1. إدارة الموارد البشرية الصحية
HHSM 303
الأستاذة : نورة عبدالله الأحمري

2. إدارة الموارد البشرية الصحية
الفصل الخامس
(إدارة القوى البشرية في المستشفى والمؤسسات الصحية)
إدارة الموارد البشرية الصحية

3. مسؤوليات ومهام مدير المستشفى:
تحديد ورسم أهداف المستشفى بصوره واضحة وواقعية ومفهومة وتحديد الأولويات لتحقيق الأهداف الصحية وغير الصحية للمستشفى.
القيام بمختلف الوظائف الادارية بمهاره وكفاءة عالية (تخطيط، تنظيم، توجيه، اشراف ، رقابه ، توظيف واتخاذ القرار).
اتخاذ القرار حسب الظروف المحيطة (ديمقراطي، بيروقراطي، استشاري أو مشاركا).
استخدام الصلاحية المفوضه له بكفاءة وفاعلية وربطها بالمسؤوليات والمهام المناطه به.
استخدام المهارات الفكرية والبحثيه والتحليلية والفنية ومهارات العلاقات والاتصال لتحقيق أهداف المستشفى.
التأثير في سلوك العاملين في المستشفى معه ايجابيا (جعلهم متعاونين).
التأكد من رضا المرضى عن الخدمات المقدمة وتطويرها باستمرا.
الاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية والمالية والأجهزة المتاحة وتحقيق أعلى انتاجية من خلال ماهو متوفر.

4. ادارة القوى البشرية The Concept of H.R Management
تعريفها :
تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة الموظفين وتطويرهم – نموهم – رواتبهم حوافزهم .. والحفاظ عليهم للوصول الى تحقيق الأهداف الفردية والجماعية ... اهداف المؤسسة الصحية.
أهدافها :
تحديد الاحتياجات من الكوادر البشرية (كميا و نوعيا) لمختلف أقسام المستشفى.
إختيار- تعيين – توظيف مختلف الكوادر الطبية والتمريضية والمهن الأخرى بكفاءة وفاعلية.
وضع برامج التوجيه والإشراف والرقابه والتدريب للموظفين.
ايجاد نماذج تقييم الأداء ومتابعة كافة شؤون العاملين من ترفيه ونقل واجازات.
انهاء خدمات العاملين بالإستقاله أو فقدان العمل أو إنهاء الخدمة.

5. تبدأ ادارة القوى البشرية من خلال:
تحديد الإحتياجات – المهارات-المعرفة ... بتحديد احتياجات المستشفى من الكوادر البشرية واحتسابها بما يحقق:
أهداف المستشفى
الخطط المستقبلية
المتغيرات البيئية - الاجتماعية – التكنولوجية
استراتيجيات المستشفى
سوق العمل (العرض والطلب)
الإختيار والتعيين
اختيار الكوادر الطبية والتمريضية والطبيه المسانده (كفاءه – خبره - مهاره)
تحديد السياسات والخطط وأنظمة الحوافز والرواتب للحفاظ على الكوادر وعدم ترك العمل وتحفيزهم.
تحليل الوظائف (وصف الوظيفة المثالي)
متابعة العاملين في كافة مراحل الوظيفة. ( من الاختيار ... الى انهاء الخدمة)
جذب الموظفين والحفاظ عليهم:
* العلاقات الانسانية * أنظمة الصحة والسلامة
*أنظمة الفوائد كالتأمين والسكن * فرص النمو الوظيفي

6. تقدير إحتياجات الكوادر البشرية في المستشفى والمراكز الصحية Determining the needs for H.R:
تعريف تقدير الاحتياجات: عملية قياس الفرق بين الواقع الفعلي وما يجب أن يكون.
تعريف المقرر الوظيفي: تحديد أنواع و أعداد ومستويات الوظائف اللازم وجودها ضمن الوحده الإدارية الواحده في المستشفى لتقوم بأعمالها وواجباتها بكفاءة وفاعلية.
أهم خطوات تحديد الإحتياجات(المقرر الوظيفي) :
دراسة الأهداف العامة للمستشفى أو المركز الصحي أو المؤسسه الصحية.
دراسة الهيكل التنظيمي.
تحديد ودراسة الاختصاصات الموجوده في كل وحده إدارية و النشاطات التي تقوم بها ، وتجميعها على شكل نشاطات متجانسة.
تقدير حجم العمل بالنسبه لكل وحده وكل مجموعة.
تحديد معايير الأداء لكل تخصص ضمن الوحده الإدارية ونوع الأعمال التي يقوم بها.
تقسيم حجم العمل لكل مجموعة تخصصية على معايير الأداء لنفس التخصص ومن ثم تحديد العدد المقرر من ذلك التخصص.
تحديد أعداد المشرفين والمستويات الإدارية اللازمة.
عمل كشف بالمقرر الوظيفي لكل وحده إدارية وللمستشفى بشكل عام.

7. طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية:
المسح الإجتماعي : ويشمل تحليل المعلومات والبيانات التي تم جميعها بالطرق الأولية (المقابلات – الاستبيانات).
خطواته:
حصر وتحديد أهداف المستشفى.
تحديد الهيكل او خطة الدراسة وتحديد الطرق العلمية والاحصائية.
التعاون مع مختلف الجهات الرسمية ذات العلاقة بالقطاع الصحي.
استخدام الأسلوب العلمي السليم في تحديد (الوقت اللازم للدراسة – التكاليف – دقة النتائج)

8. طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
معدلات نقص نقص العلاج: تعتمد هذه الطريقة على أعداد المرضى اللذين يستخدمون علاجا معين وبناء على هذا العدد يتم تحديد أعداد الكوادر البشرية.
عيوب هذه الطريقة :
عدم الدقة في تحديد جميع أنواع الكوادر الطبيه ... لماذا؟
لأن هذه الطريقة لا تغطي المرضى اللذين لا يتناولون العلاج خلال زيارتهم للمستشفى (مثال : الرعاية الصحية الأولية).
الشريحة السكانية : تعتمد هذه الوسيله على عدد السكان والشرائح السكانية المختلفة ويتم ربط الشرائح السكانية بعدد الموظفين الممكن احتياجهم.
يعيبها : غير دقيقة لإعتمادها على تقديرات شخصية من أصحاب القرار في المستشفى.

9. طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
طريقة المؤشرات الدولية لتحديد الإحتياجات WISN - World Indicators of staffing Needs تعتمد هذه الطريقة على تحديد الكوادر البشرية الطبية والتمريضية المطلوبه بالإعتماد على مجموعة عوامل :
تحديد مستوى الخدمات الطبية المقدمة.
مستوى الطلب على تلك الخدمات.
تحديد معدل النمو السكاني.
مميزاتها:
سهلة التشغيل لأستخدامها المعلومات المتوفره.
سهلة المراقبة والاستخدام.
مقبوله من الناحية الفنية.
شاملة لجميع المجالات الفنية والإدارية العاملة في المستشفى.
واقعية (يتم استخدامها في ضوء ما يتوفر من امكانيات مادية – مالية وبشرية).
تأخذ في الإعتبار خصوصية كل مستشفى وكل قسم داخل المستشفى وكل نوع وظيفة فنية وإدارية.
تستخدم عند رغبة ادارة المستشفى لإيجاد خدمات طبية مميزة.
مثال : قياس الضغط يأخد 3 دقائق ... اذا اردنا أخذ الضغط أكثر من مره وبأكثر من جهاز سنحتاج الى دقائق الحاجة للكوادر البشرية يكون أكثر.

10. مراحل احتساب الحاجة للكوادر البشرية في المؤسسات الصحية بطريقة WISN :
تحديد الأهداف التي ترغب ادارة المستشفى للوصول اليها. ( مستوى الخدمات الطبية المراد تقديمها – درجة الرضا المطلوب تحقيقها....)
جمع البيانات والمعلومات التي سيتم استخدامها في تحديد الإحتياجات حيث تحتسب أيام العمل الفعلية وساعات العمل الفعلية خلال العام (السنه).
كيف يتم احتساب أيام العمل الفعلية في المستشفى لكل مهنه على حدى ؟
جمع أيام العطل = س من العطل.
قسمة أيام العطل (س) / على أيام العمل الأسبوعي (6 أيام عمل) ==< س/6 = ص حيث ص = عدد الأسابيع التي نحتاج الى تغطيتها نتيجة العطل.
نطرح ص من عدد أسابيع السنه (52 أسبوع ) = عدد الأسابيع المغطاه فعلا. (52-ص)
تحدد أيام العمل وساعاته الفعلية ثم تحدد الحاجة الفعلية من الكوادر البشرية.
إيجازات مرضية
انتدابات – دورات
العطل الرسمية
إيجازات سنوية
لإحتياجات

11. مراحل احتساب الحاجة للكوادر البشرية في المؤسسات الصحية بطريقة WISN : تابع
مثال توضيحيي : كيف يتم تحديد الحاجة من الكوادر البشرية لمهنخ معينه في مستشفى علما بأن:
عدد أيام العمل الأسبوعي = 6 أيام عدد ساعات العمل اليومي = 6 ساعات
العطلة السنوية = 5 أسابيع فتره التدريب = أسبوعين
الإجازة المرضية = 10 أيام عطل رسميه = 12 يوم.
الحل :
تحويل كافة الأسابيع الى أيام:
العطلة السنوية = 5 سابيع x6 = 30 يوم
فتره التدريب = أسبوعين X 6 = 12 يوم
الإجازة المرضية = 10 أيام المجموع = 64 يوم مجموع الغيابات السنوية
عطل رسميه = 12 يوم.
مجموع العطل والغياب = 64 يوم + 52 يوم ( أيام عطلة نهاية الأسبوع ) = 118 يو م عطلة /السنه
يطرح عدد أيام الغياب (118)يوم - عدد أيام السنه ( 364 يوم )
عدد الشفتات في اليوم الواحد = عدد ساعات اليوم (24) / عدد ساعات العمل في اليوم (6 ساعات) =4
عدد أيام العمل السنوية المطلوبه = 364 (عدد أيام السنه) X عدد الشفتات (أفراد 4) = 1456 يوم.
.: الحاجة من الكوادر البشرية = 1456 / عدد أيام العكمل الفعلي (246) = 6 أشخاص

12. مراحل احتساب الحاجة للكوادر البشرية في المؤسسات الصحية بطريقة WISN : (تابع)
توفير الموازنه المالية الخاصة والدعم المالي اللازم لتنفيذ هذه الإحتياجات و إيجادها على أرض الواقع.

13. طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
الطريقة التحليلية للعمل : (تسمى درجة الاستعمال – تقييم الاستعمال – تحليل استعمال العمل)
تعتمد على تحليل كل مراحل العمل والنشاطات التي يحتويها العمل .
وتحليل الفتره الزمنية لكل نشاط .
مقارنتها مع متوسط وقت العمل للموظف .
أمثله : لحساب الحاجة من الأطباء العاملين = متوسط عدد المرضى والمراجعين (يوميا / عدد المرضى اللذين يمكن للطبيب الواحد رؤيتهم).
الحل :
عدد الساعات الفعلية للطبيب = 8-1:30 = 6،30 ساعة عمل يوميا
نحول دقائق العمل اليومية للطبيب = 6،30 *60 دقيقة باليوم = 390 دقيقة عمل يوميا
معدل فحص المريض الواحد = 390 / 15 = 26 مريض بالدقيقة
الاحتياج من الأطباء = 80/26 = 4 أطباء
عدد ساعات العمل للطبيب الواحد باليوم = 8 ساعات
الوقت المهدر في الكتابه أو الاستراحة = 1:30 باليوم
مده الفحص للمريض الواحد= 15 دقيقة
المعدل اليومي لأعداد المرضى= 80 مري يومياط
كم عدد الطباء اللذين تحتاج لهم المستشفى ؟
المعطيات :

14. طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
الطريقة التحليلية للعمل : (تابع)
أمثله : لحساب الحاجة من الأطباء الإختصاصيون= متوسط عدد المرضى والمراجعين (يوميا )/ عدد المرضى اللذين يمكن للطبيب الواحد رؤيتهم.
الحل :
عدد الساعات الفعلية للطبيب = 8-1:30 = 6،30 ساعة عمل يوميا
نحول دقائق العمل اليومية للطبيب = 6،30 *60 د قيقة باليوم = 390 دقيقة عمل يوميا
معدل فحص المريض الواحد= 390 / 15 = 26 مريض بالدقيقة
الاحتياج من االأطباء = 80/26 = 4 أطباء
يتم احتساب الحالات الخاصة من عمليات للمريض وظغجازات مرضية واجازات سنوية للطبيب.
عدد ساعات العمل للطبيب الواحد باليوم = 8 ساعات
الوقت المهدر في الكتابه أو الاستراحة = 1:30 باليوم
مده الفحص للمريض الواحد= 15 دقيقة
المعدل اليومي لأعداد المرضى= 80 مري يومياط
كم عدد الطباء اللذين تحتاج لهم المستشفى ؟
المعطيات :

15. طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
الطريقة التحليلية للعمل : (تابع)
أمثله : لحساب الحاجة من الكوادر التمريضية لليوم الواحد = عدد ساعات الرعاية / 7 ساعات عمل للممرضة.
الحل :
الحاجة من التمريض = 116(عدد ساعات الخدمة المطلوبه )/ 7 (ساعان العمل للممرضة الواحده)
= تقريبا 17 ممرضة باليوم (24 ساعة)
الحاجة من الممرضات القانوني = 17 ممرضة * 70% تمريض قانوني= 12 ممرضة قانونية
الحاجة من التمريض المساعد = 17 ممرضة * 30% تمريض مساعد = 5 تمريض مساعد
الحاجة من الممرضات القانونيات للشفت الصباحي = 12* 43% = 5 ممرضات
الحاجة من الممرضات القانونيات للشفت المسائي = 12* 32% = 4 ممرضات
الحاجة من الممرضات القانونيات للشفت الليلي = 12* 25% = 3 ممرضات
الحاجة من التمريض المساعد للشفت الصباحي = 5 * 43% = 2 ممرضة
الحاجة من التمريض المساعد للشفت المسائي = 5 * 32% = 2 ممرضة
الحاجة من التمريض المساعد للشفت الليلي = 5 * 25% = 1 ممرضة
عدد ساعات العمل للممرضة في الواحد باليوم = 7 ساعات
تحتاج المستشفى الى 70% ممرض قانوني
30% ممرض مساعد -25% من التمريض للشفت الليلي
و32% للشفت المسائي - و 43% للشفت الصباحي
المستشفى بحاجة الى 116 ساعة رعاية لمختلف الأقسام.
كم عدد الممرضات اللذين تحتاج لهم المستشفى ؟
المعطيات :

16. طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
الطريقة التحليلية للعمل : (تابع)
أمثله : لحساب الحاجة من أطباء التخدير والإنعاش
الحاجة من أطباء التخدير والإنعاش لكل غرفة
= (متوسط نشاطات طبيب اتخدير المختلفة + متوسط أوقات العمليات )
متوسط وقت عمل الطبيب الفعلي (وقت العمل- الأوقات الضائعة)
مجموع الأطباء اللذين تحتاجهم المستشفى بشكل عام
= عدد غرف العمليات * عدد أطباء التخدير الذين تحتاجهم الغرفة الواحده
أمثله : لحساب الحاجة من فني الأشعة
الحاجة من فني الأشعة للمستشفى
= (متوسط عدد المرضى المراجعين لقسم الأشعة يوميا * متوسط الوقت اللازم لتصوير المريض الواحد )
متوسط وقت عمل فني الأشعة الفعلي (وقت العمل- الأوقات الضائعة)

17. متوسط الوقت الفعلي للصيدلي / أو المساعد
طرق تقدير احتياجات الكوادر البشرية في المؤسسات الصحية: (تابع)
الطريقة التحليلية للعمل : (تابع)
أمثله : لحساب الحاجة من من الصيدلي / مساعد الصيدلي:
الحاجة من الصيادله أو المساعدين الذين يحتاجهم المستشفى =
يمكن الاعتماد على هذه الأمثلة لتحديد الاحتياجات من مختلف المهن الطبية والتمريضية والطبية المسانده وكذلك المهن الادارية والمحاسبية في المستشفى.
متوسط الوقت
اللازم للنشاطات
الأخرى
عدد الأقسام
متوسط الوقت
اللازم لأعداد طلبية
القسم الداخلي
متوسط الوقت اللازم
لصرف الوصفة الطبية
للمريض الواحد
متوسط أعداد
المرضى المراجعين
يوميا + X + X
متوسط الوقت الفعلي للصيدلي / أو المساعد

18. الوصف الوظيفي في المستشفى والمؤسسات الصحية Job Descriptions :
قبل وضع الوصف الوظيفي في المؤسسة الصحية لابد من مراعاة ما يلي:
أهمية وجود وصف وظيفي لتحقيق أهداف المستشفى.
لابد ان يكون المردود من وصف الوظيفة أكبر من التكاليف المدفوعة.
رغبة الادارة العليا في ايجاد وتطبيق الوصف الوظيفي.
اختيار مختصين في وضع الوصف الوظيفي.
التركيز على سمات خاصة للوصف الوظيفي تتمثل في:
شمولية جميع المسميات الوظيفية الموجوده في المستشفى.
التأكد من ان مسميات الوحدات الادارية منسجمة مع الاحتياجات.
مراعاة الوظائف المتشابهه ذات التخصصات المنسجمة والمتكاملة.
استثناء الادارة العليا من الوصف الوظيفي في المراحل الأولى.

19. الوصف الوظيفي في المؤسسات الصحية: (تابع)
الوصف الوظيفي في المؤسسات الصحية: (تابع)
أشكال الوصف الوظيفي:
الشكل المستخدم لدى منظمة الصحة العالمية (وصف الوظيفة –اسم المؤسسه – الأهداف العامة للوظيفة – المسؤوليات الرئيسية – مسؤول عن – مسؤول من – السلطات – المؤهلات- الخبرات – الرواتب – النمو الوظيفي)
الشكل العام : حيث يكتب بعبارات عامة شاملة لفئة وظيفية محدده ويستخدم عبارات تفصيلية لكل مهمه او نشاط او مسؤولية او سلطة.
أشكال مختلفة أخرى تتباين بتباين المؤسسات.
الأخطاء المرتبطة بالوصف الوظيفي:
عدم التمييز بين وصف الوظيفة ووصف مهام الوحدات الادارية.
التفصيل الدقيق جدا والمطول.
عدم اتباع الترتيب المنطقي والعملي في عرض محتويات الوصف الوظيفي.
عدم وضو المسميات الوظيفية لجميع العاملين.
عدم وجود سياسة صحية واضحة تدعم وتؤكد على ضرورة وجود وصف وظيفي في المؤسسات الصحية بشكل خاص.
في حالة وجود وصف وظيفي احيانا فإن الإلتزام به من قبل الادارة والعاملين يكون قليلا.

20. نظا الحوافز في المستشفى و المؤسسة الصحية Motivation system
أهدافها :
تحقيق أهداف المؤسسة.
تحقيق أهداف الأفراد بكفاءة وفاعلية .
الحفاظ على الكوادر البشرية العاملة في المستشفى.
زيادة الانتاجية.
استقطاب العاملين للعمل في المستشفى كونها أحد عوامل المنافسة والاستقطاب.
أنواع الحوافز:
الحوافز المادية.(مال مقابل عمل مميز)
الحوافز المعنوية.(كتاب شكر- درع – تمثال – شهاجة تقدير......)
الحوافز المشتركة ( مادية ومعنوية في نفس الوقت – ايجابية او سلبية)
حوافز أخرى (المنصب الاداري- الدورات التدريبية – المؤتمرات- ورش العمل)

21. بناء نظام الحوافز في المستشفى :
الانتاجية Productivity :
اعطاء نقاط لكمية الانتاج لكل طبيب و ممرضة حسب التخصص ثم يتم جمع النقاط ثم تترجم النقاط الى مبالغ نقدية تصرف كل مدة زمنية.
تتميز : بأنها طريقة تتميز بالدقة والاقناع وتكافئ كل موظف حسب انتاجيته. بعدل وواقعية ومصداقية.
يعيبها : الصعوبة والوقت الكبير وتباين في الآراء لتقدير النقاط الممنوحة لكل نشاط.
المؤهلات العلمية والأبحاث العلمية:
يتم اعطاء نقاط معينه لكل شهادة علمية وتكون هذه النقاط ثابته.
يضاف اليها نقاط للبحث العلمي ... بحيث يعطى نقاط اضافية لكل بحث علمي تم نشره في مجلة علمية ام ورقة عمل في مؤتمر داخلي او خارجي.
تتميز : هذه الطريقة بالسهوله .
يعيبها : تفتقر للعداله والموضوعية.

22. بناء نظام الحوافز في المستشفى : (تابع)
الخبرات العملية Experience :
تعتمد على سنوات الخبره بغض النظر عن المؤهل العلمي أو الانتاجية او الأبحاث العلمية.
الطريقة المشتركة Combined Factors :
اشتراك اكثر من قاعده مما سبق لغايات الحوافز .....
الانتاجية + الخبره
الخبره + المؤهل + الابحاث
جمع كل القواعد مع بعض.
تتميز : من أكثر الطرق عدالة وتغطية وتأأثير في الآخرين وسلوكهم
يعيبها : صعبة وتحتاج الى جهد ووقت كبيرين في المابعة والرقابه.

23. الاتصـــــال Communication :
تعريف الاتصال :
هو تبادل المعلومات بصورة مفهومة وواضحة بين المرسل والمستقبل
تهدف الى احداث تغيير او تعديل في نشاط معين من انشطة المستشفة.
عناصر الاتصال :
المصدر
الرسالة
المستلم
عوائق الاتصال :
عدم تحديد الهدف
عدم تقبل الاداره العليا لآراء العاملين
كثره دوران العمل
قنوات الاتصال :
من اعلى الى أسفل من الأسفل الى العلى -الاتصال الفقي او القطري

24. إدارة الموارد البشرية الصحية
HHSM 303
الأستاذة : نورة عبدالله الأحمري

25. إدارة الموارد البشرية الصحية
الفصل التاسع
(تقييم الأداء في المستشفيات والمؤسسات الصحية)
إدارة الموارد البشرية الصحية

26. تقييم الأداء في المستشفى والمؤسسات الصحية:
عملية تقييم الأداء في المستشفى لها جوانب كثيره من اهمها:
تقييم اداء العاملين في المستشفى.
تقييم اداء الجهزة والمعدات.
تقييم الخدمات المقدمة.
أولا : تقييم اداء الكوادر البشرية العاملة في المستشفى والمؤسسات الصحية
performance appraisal of the employees
تهدف عملية التقييم الى:
تطوير وتشجيع زيادة الانتاج والانجاز في العمل
اعطاء الفرصة للعاملين في المؤسسة لتحقيق اهدافهم.
يجب ان يطبق التقييم بشكل مستمر حتى يتسنى اجراء التعديلات والتغييرات على كافة الانحرافات المكتشفة مع وجود معلومات خاصة بانشطة المستشفى الطبية وغير الطبية.

27. مميزات تقييم الأداء الفعال:
يتميز بالمرونه العالية ووجود معايير واضحة ومفهومه ودقيقة وسهلة القياس.
مرحلية التقييم خلال الفترة الزمنية المطلوب تقييم الأداء خلالها.
شمولية التقييم وتكامله لجميع الأفراد في جميع المهن والأقسام بالمستشفى.
مفهوم الأداء وتقييم الأداء The Concept of per. APP
الأداء : هو اتمام الموظف للمهام التي تم تحديدها له .
تقييم الأداء للكوادر البشرية : هي المراحل والخطوات التي تقوم بها المؤسسة من أجل تقييم إنجازات الموظفين ضمن واجبات الوظيفة المنوطه به.
عناصر تقييم الداء:
تحديد الهداف التي يجب او من المتوقع الوصول اليها.
قياس النتائج الفعلية للأداء
تحليل النتائج ومقارنتها بالأداء المستهدف.
ايجاد تغذية راجعة للموظف بهدف تشجيع الموظف وتحفيزه للتخلص من سلبيات الداء وتطويره.

28. أهمية وأهداف تقييم أداء العاملين في المستشفى والمؤسسة الصحية The Objectives of Performance Appraisal in Hospital
رفع معنويات العاملين في المستشفى وزيادة الثقة بين الإدارة ومختلف فئات العاملين.
الكشف عن القدرات والطاقات الكامنه لدى العاملين بمختلف المهن وتحفيزهم.
الكشف عن مواطن الضعف والقصور لدى العاملين لوضع الخطط من أجل تصحيح هذه المواطن وتحديد الحاجات التدريبية لمعالجة هذا القصور.
تحسين وتطوير أداء العاملين من مختلف الجوانب الفنية والادارية والمهنية.
المساعدة في اتخاذ القرارات الادارية في المستشفى ذات الصلة بتقييم الأداء(مكافآت، تدريب، نقل وترقية.... )
تطوير المعايير والأسس المعتمده لتقييم أداء العاملين، بحيث تكون مناسبة بشكل دائم لمختلف المهن والتخصصات الطبية والتمريضية والطبية المساندة.
تحديد انتاجية العاملين، وتحسين الامكانات الانتاجية بالاضافة الى تقييم مستويات الأجور والرواتب الممكن دفعها لهؤلاء العاملين.
تشجيع الموظفين والعاملين الذين لديهم انجازات مميزة والاعتراف بهذه الانجازات ومكافأتهم.
الاستمرار في المحافظة على اعلى مستوى من الأداء.
إعطاء الفرصة للعاملين لمعرفة انجازاتهم ومناقشة نتائج التقييم، وتزويدهم بالدافعية للعمل وتقوية العلاقة بين الرئيس والمرؤوس.
زيادة الولاء للمستشفى من خلال تلبية حاجات العاملين.
تحديد معوقات العمل التي تواجه أداء وانتاجية العاملين
تزويد العاملين بالتغذية العكسية لعملية تقييم الأداء بهدف الاستفاده من هذا التقييم للتقييمات القادمة.
تنمية المهارات القيادية لدى كافة العاملين في المستشفى وتطوير قدراتهم الادارية والاشرافية والتأكد من مطابقتها للمعايير الموضوعة.

29. مميزات وخصائص نظام تقييم أداء العاملين والادارة والخدمات في المستشفى :
الملائمة : وجود توافق بين نظام التقييم المتبع أو أسلوب التقييم وطبيعة العمل او مستوى الأفراد ومؤهلاتهم العلمية و العملية. وان تشمل الملائمة طبيعة المهام والواجبات والسلطات لكل وظيفة أو مهنة او مستوى خدمة.
الوضوح : فهم العاملين لاسباب وانظمة التقييم لمفهوم واحد و عدم وجود اي سوء فهم او سوء استخدام يمكن ان يؤدي الى الفشل في تحقيق الاهداف
الكفاية : اعطاء الوقت الكافي للعاملين او الادارة المسؤولة عن التقييم للاستعداد للتقييم و التحضير لهم مسبقا
السرعة : اتخاذ القرارات التصحيحية للاخطاء التي تم اكتشافها أثناء التقييم في فترة زمنية ليست طويلة بين اكتشاف الخطأ و اتخاذ القرار
التعاون والتنسيق بين مختلف الجهات و الاقسام المعنية بعملية تقييم الاداء للوصل الى العدالة و المنطقية و الكفاءة العالية
الشمول : يشمل نظام التقييم جميع الافراد- الخدمات الطبية و التمريضية- و الخدمات الطبية المساندة...

30. مميزات وخصائص نظام تقييم أداء العاملين والادارة والخدمات في المستشفى : (تابع)
وجود معايير ثابته لنظام التقييم : ايجاد بيانات مكتوبة تبين ما يتوقع المقيم و ما سيتم انتاجه بصورة مقبولة و منطقية ( معيار). هذه المعايير يجب ان تكتب بعبارات و جمل تعكس كمية العمل المنجز- دقة الاتقان- الوقت اللازم .... من أجل تحقيق انجازات الادارة او مستوى الخدمة (المعيار)
الكفاءة : يجب ان تكون تكلفة التقييم متوازنة مع المردود منه من النواحي المادية و المعنوية و المالية
الفاعلية : هل نظم التقييم حققت الاهداف التي تم وضعها مسبقا بالشكل الصحيح ( المدى القريب و البعيد)
التأثير: درجة تأثير نظام التقييم في البيئة الخارجية أو العكس ( مدى تأثير البيئة الخارجية في نظام التقييم المتبع)
المرونه : وجود امكانية التعديل و التغيير بالمعايير و أساليب التقييم في ضوء ما يستجد من متغييرات

31. الأدوار الاضافية للمقييم (المشرف على التقييم) :
الأدوار الاضافية للمقييم (المشرف على التقييم) :
تققيم الأداء يحتاج الى خبره ومهارة ومعرفة حقيقية بالمجال المراد تقييمه، ومن أجل الحصول على تقييم أكثر دافعية و أكثر موضوعية على المقييم القيام بالأمور الآتية :
اعداد وإيجاد نماذج تقييم خاصة تتلائم مع أهداف التقييم ونوعه .
مراجعة الوصف الوظيفي ومدى ملائمته لمعايير الأداء.
إجراء مناقشات مع الأطراف المقيمة من مختلف الجوانب المرتبطة بالتقييم والتي من شأنها أن ترفع نسبة الإنجاز او مستوى الأداء وتولد الرضا لدى الأطراف المقيمة أيضا.
الاعتراف بالانجازات والاشارة اليها والتعبير عنها بمختلف الأشكال الممكنه.
الاشعار بالطمأنينه والحماية داخل المؤسسة والاحترام المتبادل.

32. طرق تقييم الأداء للعاملين في المستشفى :
نظام الدرجات أو المعدلات
نظام الترتيب
نظام سجل سلوك الموظف ( نظام المتابعة)
نظام التوزيع الاجباري
نظام قياس الانتاج ( الانتاجية)
تعتمد هذه الطريقة على قياس وحدات الانتاج او عدد تكرارات الخدمة المقدمة خلال فتره زمنية محدده.
مثال : مقارنة أداء الأطباء في العيادات الخارجية (كم مريض يتم فحصة من قبل الطبيب الواحد في هذه العيادات)
عيوبها:
طريقة ليست فعالة لمقارنة اداء الأطباء في الأقسام المختلفة لتباين تكرارات الخدمة.
ان عملية قياس الانتاج متباينه من مستشفى الى آخر باختلاف طبيعة العمل ومكونات البناء التنظيمي للمستشفى.

33. تعتمد بعض المستشفيات المؤشرات أو معايير الاداء التالية:
الاداء الوظيفي : يعكس هذا المعيار مدى معرفة الموظف بمهام وظيفته(تنظيم العمل – متابعه المهام – التأكد من الانجاز – الجوده – الدقة – السرعة بأقل جهد وتكلفة).
الاستعدادات الشحصية و المعرفة و القدرات و المهارات الأخرى: المؤهلات العلمية –الدورات – درجة الاتصال وعلاقات العمل مع الزملاء والرؤساء والمراجعين.
السلوك الوظيفي : تحمل المسؤولية – اتخاذ القرار – التعاونمع الزملاء ولأقسام المختلفة – اللتزام بالدوام وانظمة العمل – الالتزام بأخلاقيات المهنه.
القدرات العقلية و الابداع : تقديم أفكار جديده – الابتكار – الابداع – تطوير اساليب العمل- استخدام التكنولوجيا.
المهارات القيادية : الرؤيا والتخطيط الاستراتيجي والمشاركة وتحمل المسؤولية والمهارات الاشرافية والقيادية ومدى تبني سياسة التغيير والتطوير.

34. مصادر الخطأ في تقييم اداء العاملين في المستشفى
الميول نحو تقييم متوسط لكل العاملين
تحكم العوامل الشخصية في تقييم الاداء
التساهل الشديد في التقييم أو التشدد الكبير بحيث يكون التقييم عقدة للموقف
عدم معرفة المقيم للمعايير الموضوعة لغايات التقييم
العلاقة بين الرئيس و المرؤوس ( قرابة – دين – جنسية...)
ربط التقييم بصورة طردية مع الاقدمية و الخبرة
التأثر بالاداء السابق للموظف
عدم معرفة العاملين بالوقت اللازم لتقييم الاداء
أخطاء تنظيمية في ادارة التقييم (عدم اختيار نظام التقييم الملائم- الاتصال- التغذية العكسية)
عدم اعتبار عملية التقييم جزء من النظام الاداري العام للمستشفى

35. العوامل التي تزيد من كفاءة و نجاح تقييم الاداء للعاملين
التنسيق و التعاون و التكامل بين المعايير المستخدمة لقياس الاداء و بين الادوات المستخدمة و المعدلات المستخدمة و النتائج المرتبطة\
استعمال تعابير و مصطلحات واضحة و مفهومة و مكتوبة وكميّة و الابتعاد عن المعايير النوعية
تسهيل مهمة المقيّمين و توفير كافة الادوات و الوسائل و ظروف العمل المناسبة لانجاز التقييم بكفاءة و سرعة
الاعتماد على التقييم من خلال لجان متخصصة
اعطاء الفرصة الكافية و الوقت الكافي للجهة المراد تقييمها للاستعداد لعملية التقييم
اعطاء فرصة للتقييم الذاتي من خلال المقابلة و المناقشة مع الشخص او الوحدة الادارية
الاخذ بعين الاعتبار درجة الرضا عن الخدمات المقدمة و أسلوب الادارة المتبع في المستشفى
عدم شعور المقيّم بالخوف أو اشعار الطرف المراد تقييمه بالخوف قبل أو أثناء عملية التقييم
يجب أن يكون المقيّم اداريا ناجحا بكافة المقاييس ( تخطيط التقييم- تنظيم- اشراف- متابعة- قدرة على اتخاذ القرار المناسب)
ابلاغ نتيجة التقييم بطريقة غير مؤذية للشعور من خلال اطراف ذوي ثقة
مراعاة الخصوصية و السرية للمستشفى و العاملين
لإحتياجات

36. تقييم اداء ادارة المستشفى
يتم تقييم اداء ادارة المستشفى من خلال تقييم اداء الاقسام الطبية و غير الطبية و الادارية و تستخدم المؤشرات التالية لقياس اداء الادارة :
مدى وجود خطط للمستشفى على المدى الطويل و القصير و مدى تطبيق هذه الخطط و الالتزام بها.
مدى وجود سياسات واضحة و ثابتة و مطبقة في المستشفى تقييمها باستمرار.
مدى وجود معدلات احصائية مختلفة خاصة معدلات دوران العمل – درجة رضا العاملين والمرضى ...
درجة سهولة الحصول على الخدمات الطبية بمختلف مستوياتها.عدلات توفر القوى البشرية حسب الاحتياج ونوعية الخدمة المقدة ومقانة هذه المعدلات من الناحية الكمية والنوعية
مثال : (نسبة الأطباء أو معدل الأسره أو نسبة التمريض)
اعداد السكان السكان الأطباء
معدلات أخرى مثل نسبة إشغال الأسرة ، دوران السرير

37. أساليب تقييم أداء إدارة المستشفى :
يتم تقييم اداء ادارة المستشفى من خلال عدة أساليب او نظم من أهمها :
نظام تقييم الداء من خلال الدرجات والمعدلات :
طريقة سهلة لتقييم الأداء.
تعتمد على ايجاد عبارات تعكس اداء الادارة.
تعطى كل عبارة معيار من 4-5 درجات .
يتم تعبئة جدول التقييم من قبل لجنه مكلفة بهذا التقييم.
تعتد اللجنة على المعلومات الرقمية الحقيقية الموجوده بالمستشفى .
بعد الانتهاء من كافة المؤشرات تجمع الدرجات فيكون معدل الاداء لإدارة المستشفى.
النظام التكاملي لتقييم الأداء: مكوناته ..
دراسة المتغيرات البيئية المختلفة.
دراسة المؤثرات والمتطلبات التنظيمية كالهيكل التنظيمي للمستشفى والنظم المختلفة كنظام المعلومات الاداري وشؤون العاملين ...
تحديد الهداف المراد تحقيقها من عملية التقييم.
دراسة كافة عناصر تقديم الخدمة في المستشفى.
دراسة درجة التفاعل بين أقسام المستشفى في تقديم الخدمة الطبية والتمريضية.
نظام تقييم الأداء من خلال الانتاجية : تقييم الانتاجية من الناحيتين الكمية والنوعية .

38. إدارة الموارد البشرية الصحية
HHSM 303
الأستاذة : نورة عبدالله الأحمري

39. المرجع : إدارة المستشفيات والخدمات الصحية
الفصل العاشر
تدريب الموارد البشرية
المرجع : إدارة المستشفيات والخدمات الصحية

40. تدريب الموارد البشرية أهمية التدريب : أهداف التدريب:
التدريب عملية إدارية تهدف الى رفع كفاءة ومهارات العاملين في الأعمال المناطة بهم للوصول الى أداء أحسن و إنتاجية أفضل وهو عملية مستمره لا تتوقف مدى الحياه.
أهداف التدريب:
تهدف عملية التدريب الى:
تزويد العاملين بالمعرفة والمهارات الادارية المطلوبه التي يحتاجون اليها لرفع كفاءتهم ومهاراتهم العلمية.
رفع كفاءة أداءالعاملين من أجل إتقان الأعمال المسنده اليهم ورفع إنتاجيتهم العملية.
تقليل الصعوبات والمشاكل الادارية والفنية التي تعيق تقدم سير العمل.

41. مهارات إدارة التدريب:
تضع ادارة التدريب الخطط وتنسق الأعمال وتضع البرامج المناسبه لحاجات العمل وحسب تخصصات الأفراد ومن مهامها:
ادارة وتنسيق أنشطة التدريب ووضع الأهداف والسياسات والاجراءات التي تحدد موضوع التدريب والمتدربين ومتطلباته المادية والبشرية و تحديد الزمان والمكان لانعقاد التدريب.
التأكد من مطابقة برامج التدريب لمعايير الجوده الشاملة وتقييم الدورات لمعرفة تحقيق الأهداف من التدريب.
تقييم المتدربين قبل الدورة وبعدها لمعرفة مدى تحقق الفائدة من الدورة والاحتفاظ بسجلات المتدربين للرجوع اليها.
حل المشاكل وتذليل الصعوبات التي تواجه المتدربين في استكمال مطلبات الدورات التدريبية كالمكان والمواصلات ووسائل الايضاح ....
التعامل عن قرب مع ادارة شؤون الموظفين والتنسيق معها لمعرفة نعية التدريب المطلوب للعمل.
استقطاب المدربين الأكفاء من داخل المستشفى او التعاقد مع الجهات التدريبية المتخصصه من خارج المستشفى لتنفيذ الدورات المطلوبه.

42. أنواع التدريب : وسائل التدريب :
التد ريب على رأس العمل – يقوم به رؤساء الأقسام والمتخصصين من داخل الادارة او من خارجها ، وغالبا يأخذ الطابع العملي أكثر لامن النظري، وهو من الأساليب شائعة الاستخدام.
التدريب في قاعات دراسية - يتيح هذا النوع من التدريب فرصة تدريب أكبر عدد ممكن بأقل عدد من المدربين.
التدريب خارج العمل - .يتم في مراكز متخصصه مثل الجامعات أو المعاهد ويهدف الى التعريف بأسلوب جديد يختلف عن الأسلوب الموجود.
التدريب في الهيئات الدولية المتخصصه - يوجد مراكز عالمية لها شهره ويتم ارسال دورات للإستفادة من معرفة جديده او نقل تقنية حديثة.
وسائل التدريب :
المحاضرات العلمية التي يقدمها المحاضرون الزائرون والمحليون.
الندوات والمؤتمرات العلمية والادارية التي تطرح من أجل معالجة مواضيع معينه.
الدورات العلمية التي يرسل العاملين لحضورها من خلال الانتظام في فصول تدريبية .
نقاش ورش العمل.
الاجتماعات التي تعقد من أجل التعريف بموضوع جديد وادخال خدمة حديثة من أجل استيعابها وفهم ادارتها.

43. دواعي التدريب : التحضير للدورات:
تدريب العاملين الجدد على مهام عملهم قبل اسنادها لهم لكي يتمكنو من اتقان العمل وتقليل فرصة حدوث أخطاء في التنفيذ.
تدريب العاملين الذين تنقصهم المهاره وتظهر حاجتهم للدريب.
تدريب العاملين الذين سيتم نقلهم لمزاولة أعمال جديده تختلف عن أعمالهم السابقة.
تدريب العاملين من أجل تقنية جديده لم تكن موجوده من قبل .
التحضير للدورات:
المرحلة الثالثة:
(أثناء التدريب)
تحديد المسئولين عن جلسات التدريب.
التأكد من ترتيب المواضيع.
المرحلة الثانية :
(تسبق الدورة بوقت قصير)
التأكد من برامج التدريب.
ابلاغ المدربين والمتدربين رسميا بالمواعيد.
تخصيص الأماكن .
التأكد من توفر الوسائل المساعدة للتدريب.
المرحلة الأولى :
(قبل الدورة بوقت كاف)
تحديد موضوع الدورة وموعدها والفئة الموجهه لها وتخصصات المدربين .
استكمال تحضيرات الامكانيات المادية والبشرية والموافقة عليها .
تحديد مكان انعقادها ثم الاعلان عنها.
المرحلة الرابعة:
( تتم بعد انتهاء الدورة )
لتحليل نتائج تقييم الدوره.

44. التدريب على المهارات : مهام المدرب:
يتم تعلم المهارات من خلال عدة طرق منها :
التقليد : وهو أن يجيد المتدرب الشيء بعد أن رأى المدرب يؤديه.
التحكم : وهو أن يؤدي المتدرب الشيء تحت إشراف مدرب متخصص.
التلقائية : وهو أن يستطيع المتدرب بنفسه أن ئؤدي الشيء بعد أن يجتاز مرحلة التحكم وفق المعايير التي تقاس بالسرعة في إنجاز العمل وبالتأكيد من دقة المعايير ، وبكيفية الوصول الى الهدف.
مهام المدرب:
العلم والمعرفة وتوفر التأهيل العلمي الكافي والفهم التام للموضوع الذي سيتم التدريب عليه.
أن يكون قدوه حسنة ومثال يحتذى في حسن الخلق والانضباط السلوكي.
أن يكون مخلصا في ايصال رسالة التدريب الى المتدربين بكل جديه و أمانه.
أن يتوفر لديه التخصص والخبره الكافية في مجال التدريب لكي تمكنه من ايصال المعلومات للمتدربين.

45. تقييم البرامج : تقييم المتدربين :
يهدف الى تحديد فائدة البرامج التدريبية وصحة الأهداف وملائمة البرنامج لمستويات المتدربين وطبيعة عملهم.
مدى قابلية اعادة تنفيذ البرنامج والتوسع في تنفيذه مستقبلا.
ملائمة الوسائل التدريبية التي تم استخدامها.
مدى رضا المتدربين عن البرنامج واستيعاب مواضيع التدريب.
التأكد من دقة التنفيذ من القائمين على التدريب.
تقييم المتدربين :
التفاعل : مع المواد التدريبية والمشاركة مع المدربين ، والتفاعل معهم و الاستفاده من وسائل الايضاح والتجهيزات.
التعلم : من خلال معرفة المبادئ والحقائق والأساليب التي تساعد على استيعاب مادة التدريب.
السلوك: يجب ملاحظة المتدرب قبل التدريب ، اثناء التدريب، وبعد التدريب ، وبعد العوده للعمل ، وأخذ رأي المشرف ورأي المرؤوسين ورأي الزملاء عن سلوكه.
نتائج التدريب :النظر الى التكاليف المترتبه على التدريب ومدة الغياب والروح المعنوية للمتدرب ونتائج الأداء الفعلي بعد التدريب مقارنة بالأداء قبل التدريب.

46. أساليب تقييم المتدرب:
الاستبيان : (قبل التدريب – اثناء التدريب – بعد التدريب)
الامتحان الشفوى :
التقييم من خلال المناقشة الشفوية والموضوعية .
استخدامها قليل لأنها قد تربك المتدرب وتؤثر على تقييمه ، وقد لا يضمن التحيز.
قد لا يخضع جميع العاملين لنفس السؤال وبالتالي التقييم ينقصه العداله.
الامتحان الموضوعي الأكلنيكي المبرمج: في هذا النوع توضع عينات او شرائح او وسائل ايضاح ، ثم تضع الأسئلة وتسأل ماهي هذه الأشياء؟
الامتحان العملي : يقيس قدرة المتدرب من الناحية العملية مثل استخدام الأجهزة الحديثة، واعطاء الحقن بالإبر او الجراحة.