1. مدیریت استراتژیک
MANAGEMENT S T R A E G I C

2. حضرت علی (علیه السلام)
آنکس که به استقبال آینده می رود ، بیناترین است و آنکس که به آینده پشت می کند ، سرانجام سرگردان می شود.

3. آلیس در سرزمین عجایب آلیس گفت:
” لطفاً به من بگویید که از کدام مسیر می توانم از اینجا بروم؟“
گربه پاسخ داد:
” بستگی دارد که به کجا می خواهی بروی“؟
”برای من کجا اهمیت ندارد“.
گربه در پاسخ گفت:
”پس مهم نیست که از کدام مسیر بروی“.

4. سیر تاریخی استراتژی
كتاب هنر جنگ نوشته Sun – Tzu سردار چيني در 340 سال قبل از ميلاد بسياري از مفاهيم استراتژي را معرفي كرد .
در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريكا تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهاني دوم را تدوين و مباني برنامه ريزي استراتژيك را پايه گذاري كرد .
دو سال بعد Alfread Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 Keneth Andrews اين مفاهيم را در دنياي كسب و كار مطرح ساختند.
شركت لاكهيد به مديريت آقاي ايگورانسوف اولين شركتي بود كه توانست برنامه ريزي استراتژيك را بكار گرفته و با موفقيت آنرا پياده نمايد.

5. طرح عمومي و گسترده در راستاي رسيدن به اهداف سازمان .
تعريف استراتژي
طرح عمومي و گسترده در راستاي رسيدن به اهداف سازمان .
تعريف مديريت استراتژيك
هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي وظيفه اي چندگانه كه سازمان را قادر مي سازد به هدفهاي بلند مدت، میان مدت و كوتاه مدت خود دست يابد .

6. ضرورت مدیریت تصمیمات استراتژیک
1- مدیریت فعالیتها و فرآیندهای اصلی ، مدیریت و پشتیبانی
2- درک و پاسخ مناسب به تاثیرات محیطی مانند : نیازهای مشتریان تغییرات در اقتصاد ، اجتماع ، سیاست ، فرهنگ و ...
3- لزوم توجه به نیاز و انتظارات متعدد طرف های ذینفع سازمان
4- لزوم دیدگاه برنامه ریزی و آینده نگری در سازمان
5- انعطاف پذیری به هنگام بروز تغییرات عمده

7. آرمان Vision (چشم انداز)
وضعیت آینده ای که سازمان نیل به آن را آرزو دارد .
تصویری ایده آل از آنچه که ما می خواهیم و می توانیم به آن برسیم .
تخیل و الهام از اجزای بسیار مهم یک آرمانند .
یک آرمان را می توان هدف نهایی و غایی یک سازمان دانست .
هدفی که حدود 10 سال وقت برای تحقق آن مورد نیاز است .
یک آرمان باید عبارتی کوتاه، مختصر و مفید باشد .
آرمان سازمان باید به سادگی بیان شده و جذاب، دلچسب و گویا باشد .

8. چشم انداز Vision
چشم انداز عبارتست از دیدگاه ها و نتایجی که مدیران سازمان برای آینده درازمدت سازمان مدنظر دارند و قصد دارند که به آن برسند.
چشم انداز استراتژیک بیانگر آمال و آرزوهای مدیریت سازمان برای آینده است.
چشم انداز یعنی آنچه که می خواهیم باشیم.
Thompson & Strickland, Strategic Management, 13 e, 2004.

9. چشم انداز Vision
تدوین چشم انداز، لذت بخش ترین مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک است. چشم انداز به منزله جلو برنده سازمان بوده و در راستای هدف بزرگ، دشوار و بلندپروازانه 10 تا 30 ساله و توصیف زنده سازمان در پایان دوره برنامه ریزی استراتژیک می باشد.
چشم انداز قویترین عامل انگیزش در یک سازمان است و در صورتیکه واضح به حد کفایت پرمعنا باشد، می تواند کارکنان را بر انجام کارهای مبهوت کننده تهییج کند. اما اگر ناقص باشد، به هیچ قیمت و با صرف هیچ منبعی نمی توان کارکنان را تکان داد.
دردانه داوری، مدیریت استراتژیک، 1380

10. چشم انداز Vision
هانس هابر و والترپاپ از اساتید دانشکده مدیریت دانشگاه اینسبراک اتریش، چشم انداز را به منزله یک راهنما می شناسند.
آنها معتقدند: ”چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است. لذا اگر با واقع بینی، فراست و مبتنی بر احساسات، ارزشها و هوشمندی کارکنان یک سازمان تعریف شده باشد، می تواند نقش یک نیروی جهت دهنده و یک عامل یکپارچه را بازی کند. یکی از مشخصه های یک کارآفرین و یک مدیر استراتژیک آن است که بتواند چشم انداز خود و سازمانش را در چند جمله واضح بیان کند.“

11. یک بیانیه چشم انداز باید هفت ویژگی داشته باشد:
تدوین چشم انداز
یک بیانیه چشم انداز باید هفت ویژگی داشته باشد:
واضح و قابل فهم باشد.
پسندیده و مطلوب باشد.
بلندپروازانه باشد.
تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگویی کند.
برانگیزاننده و بسیج کننده باشد.
هدایت کننده و جهت دهنده باشد.

12. ماموریت Mission (رسالت)
کسب و کاری که در آن قرار داریم .
منظور یا دلیلی که بخاطر آن، سازمان موجودیت یافته است .
ماموریت سازمان در حدود یک پاراگراف و بصورت شفاف و قابل فهم بیان می شود .
فعالیتها و فرآیندهای اصلی یک سازمان را بیان می کند .
ماموریت سازمان باید به سوالات زیر پاسخ دهد :
ما که هستیم؟
ما چه کاری انجام می دهیم ؟
چگونه و به چه کسانی خدمت می کنیم ؟

13. مأموریت Mission
بیانیه مأموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.
مأموریت نشان دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است.
در بیانیه مأموریت پرسشی پیش روی همه استراتژیست ها مطرح می شود، یعنی: ”ما به چه کاری مشغول هستیم؟“
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

14. مأموریت Mission
مأموریت یک سازمان نشان دهنده فلسفه وجودی یک سازمان و علت وجودی آن سازمان می باشد. بیانیه مأموریت بیانگر حوزه و دامنه ای است که سازمان در آن حوزه فعالیت می کند.
ماموريت خوب بجاي نگاه به محصول و يا تكنولوژي توليد (نگاه از درون سازمان)، به نيازهاي اساسي در بازار توجه دارد (نگاه از بيرون سازمان) .
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004

15. تدوین بیانیه مأموریت
سبک های تدوین مأموریت:
برحسب محصول
ما تولیدکننده مبلمان هستیم
برحسب تکنولوژی
ما یک شرکت تولیدکننده فراورده های شیمیایی هستیم
برحسب نیازهای بازار
حرفه ما ارتباطات است – ما انرژِی را مهار می کنیم
مثال: رسالت ما افزایش بهره وری کشاورزی است به جای اینکه بگوئیم ما تولیدکننده کود شیمیایی هستیم.

16. چشم انداز و مأموریت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا
”نیروی محرک بودن برای حفظ تعالی در اروپا“
چشم انداز
”درخشش سازمانهای اروپایی در جهان“

17. مثال هائي ازماموريت سازمان
ماموريت سازمان مديريت صنعتي كمك به توسعه ظرفيت مديريت دركشور ازطريق مشاوره ،آموزش وتحقيق است.
صليب سرخ امريكا در جهت بهبود كيفيت زندگي مردم و توسعه و ترويج اعتماد به نفس، خود اتگائي و توجه به ديگران در مردم و همچنين كمك به مردم در پيشگيري، ايجاد آمادگي و مقابله با شرايط اضطراري فعاليت ميكند.

18. چشم انداز و مأموریت شرکت اینتل
چشم انداز ما، حضور در یک میلیارد کامپیوتری که در سراسر جهان به هم متصلند، میلیون ها سرور و تریلیون دلار تجارت الکترونیک است.
مأموریت محوری اینتل عبارت است از تأمین سنگ بنای اقتصادی اینترنتی و انجام تلاش های برانگیزنده برای سودمند ساختن اینترنت. در حال حاضر آنچه که در مرکز توجه کاربران قرار دارد، متصل بودن است. ما به بسط توانایی های پلت فرم PC و اینترنت یاری می دهیم.

19. چشم انداز و مأموریت مایکروسافت
Microsoft Corporation
توانمند سازی انسانها از طریق نرم افزارهای شگفت انگیز هر زمان، هر مکان و بر روی هر ماشین

20. ارزش ها Values آنچه که سازمان از آن دفاع می کند و به آن اعتقاد دارد .
ارزشها باید با اعمال و کردار سازمان نشان داده شوند .
ارزشها نباید باعث ایجاد جو بدبینی در سازمان گردد .
سیاستهای سازمان باید در جهت حمایت از ارزشهای آن باشد .
ارزشها باید به کلیه کارکنان سازمان انتقال و آموزش داده شوند .

21. ارزشهای سازمانی Values
ارزشهای سازمانی، اصول اعتقادی پویا و اساسی یک سازمان می باشد که موجب نمود افراد در قالب گروه می شوند. ارزشهای سازمانی به عنوان اصول راهنمای جاویدان، به هیچ توجیهی نیاز ندارند و برای افراد درون سازمان ارزش و اهمیت ذاتی دارند. یک سازمان به عنوان واکنش در برابر تغییرات محیطی، ارزشهای خود را تغییر نمی دهد، بلکه در صورت لزوم محیط خود را تغییر می دهد تا بتواند آنها را حفظ کند.
M. Porter, Harvard Business Review, May/June 1987.

22. فلسفه سازمان (ارزشها) Value
فلسفه سازمان منعكس كننده باورها ، اولويتها و ارزشهاي اساسي سازمان است. اين ارزشها راهنماي تصميم گيري مديريت و همچنين هدايت گر رفتار افراد در سازمان مي باشند.
شركت OTIS در آفريقاي جنوبي :
ما بدنبال بالا ترين استاندارد كيفيت، اخلاق، ايمني و حفظ محيط زيست مي باشيم. ما خود را متعهد به فرهنگ مشاركت، اقدام مثبت و ارتقاء و توسعه جامعه محلي مان ميدانيم .

23. اهداف بلندمدت (کلان) Objectives
اهداف بلندمدت را می توان به صورت نتایج خاصی که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد.
هدفهای بلندمدت باید چالشگر، قابل سنجش، معقول و روشن باشند.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

24. حوزه های تعیین اهداف کلان
سودآوری
رشد
سهم بازار
بهره وری
حجم فروش
نوآوری
صادرات

25. اهداف کوتاه مدت Short-term Objectives
اهداف کوتاه مدت اهدافی هستند که سازمان برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود باید به آنها دست یابد.
این اهداف که به آن اهداف سالیانه (Annual Objective) نیز می گویند، مانند اهداف بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی و سازگار با سایر اهداف و اولویت های سازمان باشد.
مانند: افزایش 5 درصدی حجم فروش طی یک سال آینده.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

26. تعيين اهداف کیفی به شيوه SMART TEST
مشخص و شفاف باشد
Specific M
قابل اندازه گيري باشد
Measurable A
مورد توافق جمع باشد
Agreed R
قابل دستیابی و واقع بینانه باشد
Realistic T
داراي محدوده زماني باشد
Time limited

27. استراتژی Strategy
استراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به اهداف بلندمدت خود دست یابد.
استراتژی های شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکت های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها و... باشد.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

28. استراتژی Strategy
استراتژی ها شکل دهنده طرح جامعی می باشند که بیانگر نحوه رسیدن سازمان به چشم انداز و اهداف می باشد. معمولاً استراتژی ها به دنبال حداکثر نمودن مزایای رقابتی و حداقل نمودن معایب رقابتی می باشند.
عموماً سازمانها سه نوع استراتژی را مدنظر قرار می دهند:
استراتژی های شرکتی
استراتژی های کسب و کار
استراتژی های وظیفه ای
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004

29. خط مشی Policy
سیاست یا خط مشی ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

30. خط مشی Policy
خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004

31. مزاياي مديريت استراتژيك
1- استفاده از شيوه هاي خلاق و نوآور
2- تسهيل درارتباطات درون سازماني و برون سازماني
3- استفاده بهینه از منابع مالي و سود آوري
4- داشتن ديدگاههاي عيني و واقع بینانه
5- ارائه چارچوب مناسب جهت تصميم گيريهاي مديريتي
6- كاهش اثرات شرايط نا مطلوب
7- كاهش منابع صرف شده جهت اصلاح خطاها و دوباره کاریها
8- کنترل اهداف و برنامه های سازمان

32. تدوين، ارزیابی و انتخاب
الگوي مديريت جامع استراتژیک
بازخور
بررسي
عوامل
خارجي
محاسبه و
ارزيابي
عملكرد
تعيين
اهداف
كوتاه مدت
تدوين، ارزیابی و انتخاب
استراتژي ها
تخصيص
منابع
تعيين
اهداف
بلند مدت
تعيين
ماموريت
بررسي عوامل
داخلي
ارزيابي
اجرا
تدوين

33. مدیران سطح شرکتی (مدیران ارشد)
سطوح استراتژی در یک شرکت با کسب و کار متنوع
استراتژی
کلان (شرکتی)
مدیران سطح شرکتی (مدیران ارشد)
تأثیر دوطرفه (متقابل)
مدیران سطح کسب و کار
استراتژی های کسب و کار
تأثیر دوطرفه (متقابل)
مدیران وظیفه ای
استراتژی های وظیفه ای
تأثیر دوطرفه (متقابل)
مدیران عملیاتی
استراتژی های عملیاتی

34. استراتژی های شرکتی Corporate-Level
استراتژی های یکپارچگی
Integration Strategies
یکپارچگی عمودی به بالا
یکپارچگی عمودی به پایین
یکپارچگی افقی
استراتژی های تمرکز (نفوذ)
Intensive Strategies
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
استراتژی های تنوع
Diversification Strategies
تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون
استراتژی های تدافعی
Defensive Strategies
مشارکت
کاهش
واگذاری
انحلال
ترکیب / ادغام

35. موقعیت رقابتی / قدرت شرکت سهم بازار (موقعیت رقابتی)
استراتژی سبد کسب و کار – ابزارهای تصمیم گیری
علامت های سوال (ابهام)
برندگان (توسعه)
بازندگان (کاهش)
میانه
سودسازان
زیاد
جذابیت
متوسط
ماتریس BCG کم
قوی
متوسط
ضعیف
علامت سوال (ابهام)
ستاره ها (توسعه)
سگ های هار (کاهش)
گاوهای شیرده (ثبات)
موقعیت رقابتی / قدرت شرکت
زیاد
نرخ رشد بازار
(دوره عمر کسب و کار)
ماتریس GM کم
زیاد کم
سهم بازار (موقعیت رقابتی)

36. استراتژی های کسب و کار = استراتژی رقابتی Business-Level
رهبری هزینه ها Cost Leadership
دستیابی به بازار از طریق ارایه محصولات با قیمت بسیار پایین تر از رقبا.
تمایز محصول Product Differentiation
استفاده از ویژگی های ممتاز و متمایز کننده محصولات و خدمات سازمان در مقابل رقبا.
تمرکز محدود Niche Focus
تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و بازار.

37. استراتژی های وظیفه ای Functional-Level
تمرکز بر بهبود کارایی و اثربخشی عملیات در یک سازمان:
استراتژی تولید و عملیات
استراتژی بازاریابی
استراتژی خرید و مدیریت مواد
استراتژی تحقیق و توسعه R&D
استراتژی منابع انسانی
استراتژی مالی و حسابداری

38. Integration Strategies
استراتژی در عمل
استراتژیهای یکپارچه ساز (ادغام)
Integration Strategies
یکپارچه سازی رو به جلو Forward
یکپارچه سازی رو به عقب Backward
یکپارچه سازی افقی Horizontal

39. تملک و یا افزیش کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان
استراتژی در عمل
یکپارچه سازی رو به جلو
مثال
شرکت جنرال موتور مالکیت 10% از واسطه های فروش خودرو را در اختیار دارد.
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان

40. در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی رو به جلو ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی رو به جلو ثمربخش است؟
توزیع کنندگان غیرقابل تکیه، پر هزینه و یا در تأمین نیازهای سازمان ناتوان باشند.
توزیع کنندگان کیفی غیرقابل دسترس باشند.
وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش بینی می شود.
وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.
کار توزیع حاشیه سود بالایی دارا باشد.

41. تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای تأمین کننده
استراتژی در عمل
یکپارچه سازی رو به عقب
مثال
Motel 8 یک تولیدکننده مبلمان را خریداری کرده است.
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای تأمین کننده

42. در چه شرایطی استراتژی رو به عقب ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی رو به عقب ثمربخش است؟
تأمین کنندگان غیرقابل تکیه، پرهزینه و یا تأمین خواسته های سازمان ناتوان باشند.
تعداد تأمین کنندگان کم و شرکتهای درخواست کننده زیاد باشد.
رشد بسیار بالا در بازار
سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره کسب و کار جدید باشد.
وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.
کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.

43. تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای رقیب
استراتژی در عمل
یکپارچه سازی افقی
مثال
شرکتهای هتل های زنجیره ای هیلتون اخیراً هتل پراموس (Promus) را خریداری کرده است.
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای رقیب

44. در چه شرایطی یکپارچه سازی افقی ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی یکپارچه سازی افقی ثمربخش است؟
شرکت بدون مواجهه با محدودیتهای قانونی به دنبال نوعی اتحصار در بازار باشد.
رقابت در یک بازار رو به رشد
جایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد نماید.
شرکت به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.

45. استراتژی در عمل استراتژیهای نفوذ (تمرکز) Intensive Strategies
رسوخ در بازار Market penetration))
یکپارچه سازی رو به عقب (Market development)
یکپارچه سازی افقی (Product development)

46. استراتژی در عمل محصول جدید محصول فعلی محصول بازار توسعه محصول
نفوذ در بازار
بازار فعلی
متنوعه سازی
توسعه بازار
بازار جدید

47. رسوخ در بازار استراتژی در عمل مثال تعریف شرکت اینترنتی
ََAmeritrade با صرف 200 میلیون دلار برای تبلیغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از طریق اینترنت سرمایه گذاری کنند.
رسوخ در بازار
تعریف
افزایش سهم بازار برای محصولات یا خدمات فعلی از طریق تلاشهای بیشتر بازاریابی

48. در چه شرایطی استراتژی رسوخ در بازار ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی رسوخ در بازار ثمربخش است؟
بازار فعلی اشباع شده نباشد.
میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.
سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.
افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده ای باشد.

49. عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید
استراتژی در عمل
مثال
توسعه بازار
تعریف
عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید

50. در چه شرایطی استراتژی توسعه بازار ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی توسعه بازار ثمربخش است؟
دستیابی به کانالهای جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب
وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می شود.
کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید
شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.
ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی
کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.

51. توسعه محصول استراتژی در عمل مثال تعریف
افزایش سرعت و مدلهای جدید CPU های شرکت Intel
توسعه محصول
تعریف
افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدید

52. در چه شرایطی استراتژی توسعه محصول ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی توسعه محصول ثمربخش است؟
محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.
تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.
شرکتهای رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.
کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.
قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.

53. Diversification Strategies
استراتژی در عمل
استراتژیهای تنوع
Diversification Strategies
تنوع گرایی همگون diversification))
یکپارچه سازی رو به عقب (Conglomerate diversification)
یکپارچه سازی افقی (Horizontal diversification)

54. ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی
استراتژی در عمل
مثال
بانک NWB در انگلستان شرکت بیمه انگلیسی L&G را خریداری کرده است.
تنوع گرایی همگون
تعریف
ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی

55. در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی همگون ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی همگون ثمربخش است؟
بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم است.
محصولات مرتبط جدید فروش محصولات فعلی را افزایش دهد.
محصول مرتبط جدید با قیمت قابل عرضه باشد.
محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.
ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.

56. ارائه محصول جدید و غیرمرتبط با محصولات قبلی
استراتژی در عمل
مثال
ورود شرکت SONY به کسب و کار کامپیوتر PC و موبایل
تنوع گرایی غیرهمگون
تعریف
ارائه محصول جدید و غیرمرتبط با محصولات قبلی

57. در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی غیرهمگون ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی غیرهمگون ثمربخش است؟
کاهش مستمر فروش و سود بر روی رنج محصولات فعلی
پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب و کار جدید
هم افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید
اشباع تقریبی بازار از محصولات فعلی

58. ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکت
استراتژی در عمل
مثال
ورود شرکت زیراکس به کسب و کار تولید کاغذ
تنوع گرایی افقی
تعریف
ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکت

59. در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی افقی ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی افقی ثمربخش است؟
درآمد کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.
کسب و کار فعلی کم سود، کم رشد و به شدت رقابتی باشد.
شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.
محصول جدید مکمل فصلی (دوره ای) محصول فعلی باشد.

60. مشارکت Joint venture))
استراتژی در عمل
استراتژیهای تدافعی
Defensive Strategies
مشارکت Joint venture))
کاهش (Retrenchment)
واگذاری (Divestiture)
انحلال (Liquidation)
ترکیب Combination)

61. تشکیل یک سازمان /محصول/فرایند جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت
استراتژی در عمل
مثال
ایجاد شرکت جدید وسایل خانگی Philips با سرمایه گذاری شرکت Lucent و شرکت الکترونیک فیلیپس
ایجاد شرکت سونی اریکسون با سرمایه گذاری دوشرکت سونی و اریکسون
استراتژی مشارکت
تعریف
تشکیل یک سازمان /محصول/فرایند جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت

62. در چه شرایطی استراتژی مشارکت ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی مشارکت ثمربخش است؟
ترکیب هم افزایی بین شرکتهای سهامی عام و سهامی خاص
ترکیب هم افزایی شرکتهای بین المللی و شرکتهای محلی
یکپارچه سازی شایستگیهای مکمل دو شرکت
روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه های بسیار بزرگ و سودآور
رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب
برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار

63. استراتژی کاهش استراتژی در عمل مثال تعریف
تعطیل کارخانه تولید جیپ در شرکت کرایسلر
استراتژی کاهش
تعریف
تجدید ساختار در فعالیتها و هزینه ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود

64. در چه شرایطی استراتژی کاهش ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی کاهش ثمربخش است؟
شرکت در عین شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.
شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.
شرکت مورد فروش دارای بهره وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.
استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.
شرکت برای ایجاد یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.

65. فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت
استراتژی در عمل
مثال
فروش بخش وسایل صوتی - تصویری توسط شرکت جنرال الکتریک
استراتژی واگذاری
تعریف
فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت

66. در چه شرایطی استراتژی واگذاری ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی واگذاری ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری موردنظر نمی رسد.
وقتی اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.
وقتی عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد طی شرکت را تحت تأثیر قرار دهد.
وقتی زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.
وقتی پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت موردنیاز باشد.

67. فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها
استراتژی در عمل
مثال
شرکت Ribol تمامی دارایی خود را فروخت و فعالیت خود را متوقف ساخت.
انحلال
تعریف
فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها

68. در چه شرایطی استراتژی انحلال ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی انحلال ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد.
وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.
وقتی با فروش دارایی شرکت زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.

69. ایجاد یک شرکت جدید از طریق ادغام دو شرکت در یکدیگر
استراتژی در عمل
مثال
شرکت دایملر و شرکت کرایسلر فعالیتهای خود را متوقف و باترکیب بایکدیگر شرکت دایملرکرایسلر را ایجاد کردند.
ترکیب/ادغام
تعریف
ایجاد یک شرکت جدید از طریق ادغام دو شرکت در یکدیگر

70. در چه شرایطی استراتژی ترکیب ثمربخش است؟
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی ترکیب ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد.
وقتی شرکتها به ورشکستگی نرسیده باشند اما تهدیداتی احساس می شود و امکان حضور در بازار جدید با تکیه بر توانمندیهای هردو امکان پذیر باشد.
وقتی حضور در بازار جدید از توانمندی انفرادی شرکتها خارج باشد.
دراین استراتژی موضوع تبادل سهام بصورت جدی دنبال می شود.

71. یک استراتژیست باید از موارد زیر اجتناب کند:
مدیریت بر مبنای وضع موجود:
”اگر امروز مشکلی نیست، کاری هم نباید کرد!“
مدیریت بحران: (مدیریت آتش نشانی)
مدیرانی که به جای کنش، واکنش نشان می دهند دائم در بحران قرار دارند.
مدیریت بر مبنای قضاوت های ذهنی:
تصمیم گیری باید بر مبنای تحلیل داده های واقعی باشد.
مدیریت بر مبنای پیش بینی زیاد:
نتایج ارزشمند هیچگاه راحت به دست نمی آید.
استراتژی موفق حاصل کار گروهی و تعامل بین مدیریت ارشد و همه کارکنان کلیدی سازمان است. در اینصورت علاوه بر اثربخشی، استراتژی از حمایت اجرایی مناسبی برخوردار خواهد بود.

72. بخش سوم
ابزارهای مرتبط با خط مشی و استراتژی

73. بررسی محیطی Environmental Scanning
نیروهای اجتماعی - فرهنگی
محیط اجتماعی
محیط صنعتی
محیط داخلی
نیروهای اقتصادی
نیروهای فناوری
نیروهای سیاسی و قانونی
دولت
سهامداران
گروه های ذینفع
مشتریان
بستانکاران
ساختار فرهنگ منابع
انجمن ها
اتحادیه های تجاری
رقبا
تأمین کنندگان
محیط
خارجی دور
محیط
خارجی نزدیک

74. تحلیل محیط داخلی شناسایی نقاط قوت شناسایی نقاط ضعف
کیفیت و کمیت منابع و امکانات در دسترس
شایستگی های مشخص و محوری
شناسایی نقاط ضعف
منابع ناکافی
کاستی ها و نواقص مدیریتی و سازمانی

75. تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
زنجيره ارزش :
زیرساخت مدیریتی
واحدهاي ستادي شامل (اداري و مالي-انبار-برنامه ريزي-كنترل كيفيت –خريد-انتظامات و ...)
فعالیت های پشتیبانی
مدیریت منابع انسانی(سرمايه انساني)
شامل:آموزش،كارگزيني،ايمني و بهداشت،خدمات،دبيرخانه،روابط عمومي،رضايت كاركنان
توسعۀ فناوری/توسعه ابزارهاي مديريت
شامل :R&D،مديريت تكنولوژي ،PM ، تضمين كيفيت ، سيستم ها
سود
تأمین
لجستیک ورودی
(زنجيره تامين)
لجستیک خروجی
(توزيع)
خدمات
پس از فروش
عمليات تولید
بازاریابی و فروش
فعالیت های اصلی

76. تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
1- زیر ساخت مدیریت
2- بازاریابی و فروش
3- تولید
4- شاخصهای مالی
5- توسعه فناوری
6- تأمین مواد و قطعات
7- مدیریت منابع انسانی

77. SWOT تحلیل و انتخاب استراتژیک
نقاط قوت و ضعف
فرصت ها و تهدیدات
(تحلیل SWOT)
انتخاب استراتژیک
سطح شرکتی
سطح کسب و کار
سطح وظیفه ای

78. ماتریس SWOT نقاط قوت : S نقاط قوت : W فرصت ها : O
نقاط قوت را فهرست کنید.
نقاط قوت : W
نقاط ضعف را فهرست کنید.
فرصت ها : O
فرصت ها را فهرست کنید.
استراتژی های SO با بهره گیری از نقاط قوت، درصدد بهره برداری از فرصت ها برآیید.
استراتژی های WO با بهره گیری از فرصت ها، نقاط ضعف را از بین ببرید.
تهدیدات : T
تهدیدات را فهرست کنید.
استراتژی های ST برای احتراز از تهدیدات، از نقاط قوت استفاده کنید.
استراتژی های WT نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدات پرهیز کنید.

79. مراحل ساخت یک ماتریس SWOT
1- فهرستی از فرصت های عمده ای که در محیط بیرونی سازمانی وجود دارد، تهیه کنید.
2- فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط بیرون سازمان تهیه کنید.
3- فهرستی از نقاط قوت اصلی (داخلی) سازمان تهیه کنید.
4- فهرستی از نقاط ضعف اصلی (داخلی) سازمان تهیه کنید.
5- نقاط قوت داخلی و فرصت های خارجی را با هم مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های SO بنویسید.
6- نقاط ضعف داخلی را با فرصت های موجود در خارج از سازمان مقایسه نموده و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های WO بنویسید.
7- نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های ST بنویسید.
8- نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های WT بنویسید.

80. نقاط قوت Strengths
مهارت یا مزیت داشتن نسبت به دیگر رقبا و تامین کامل نیازها و انتظارات مشتریان سازمان .
قوت یک شایستگی ممتار در سازمان است .
مثالهایی از نقاط قوت :
منابع مالی خوب
سطح شایستگی یا صلاحیت کارکنان
توانایی های رهبری

81. نقاط ضعف Weaknesses
محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و توانایی ها عدم تامین نیازها و انتظارات مشتریان
ضعف مانع عملکرد اثربخش سازمان می شود .
مثالهایی از نقاط ضعف :
توانایی های مدیریتی ضعیف
منابع مالی ضعیف
امکانات و تجهیزات فرسوده سازمان

82. فرصت ها Opportunities فرصت یک موقعیت عمده و مطلوب در محیط سازمان است .
روندهای کلیدی یکی از منابع فرصت محسوب می شوند .
مثالهایی از فرصت ها :
بهبود روابط با مشتریان یا تامین کنندگان سازمان
تغییر در وضعیت رقابت یا قانونی سازمان
شناخت یک بخش از خدمات که پیش از این فراموش شده بود

83. تهدیدها Threats تهدید یک موقعیت عمده و نامطلوب در محیط سازمان است .
تهدید یک مانع یا محدودیت کلیدی در موقعیت جاری یا آینده سازمان است .
مثالهایی از تهدیدها :
تغییر قوانین و مقررات
افزایش آگاهی و قدرت چانه زنی مشتریان یا تامین کنندگان سازمان
ارائه و ورود یک خدمت جدید

84. تحلیل رقابت بین رقبای بازار
تعداد رقبا
نرخ رشد صنعت
ویژگیهای محصولات رقبا
ظرفیت های رقبا
قیمت های رقبا
تبلیغات و جوایز رقبا
تنوع و نوآوری در محصولات رقبا
استراتژی رقبا در جلب مشتری
توان مالی

85. تحلیل تهدید تازه واردین
نیازهای سرمایه ای
صرفه جویی در مقیاس تولید اقتصادی
کیفیت متمایز محصولات موجود
دسترسی به کانال های توزیع
سیاست های دولت
حجم بازار
هزینه های تحقیقاتی بالا
عدم ریسک پذیری مشتریان
اهمیت برند سازی
موانع ورود

86. چانه زنی تأمین کنندگان تعداد تأمین کنندگان
وجود کالاهای جایگزین برای تأمین
هزینه های تعویض تأمین کننده
توسعه عمودی تأمین کننده
سهم هزینه تأمین کننده نسبت به کل محصول
سهم خرید ما از کل فروش تأمین کننده
امکان توسعه عمودی برای شرکت
کیفیت و قیمت و زمان تحویل تأمین کننده

87. تهدیدکالاهای جایگزین محصول ما
قیمت
کیفیت
نوع عملکرد
ارزش بالاتر
مثال:
صفحه گرامافون ← نوار کاست ← … ← DVD ← CD
پست سنتی ←
سفر هوایی ← سفر زمینی با قطار سریع

88. چانه زنی مشتریان (خریداران)
تعداد مشتری
تعداد عرضه کنندگان
سهم یک مشتری از کل فروش محصول تولیدی
استاندارد بودن محصول
هزینه تغیر فروشنده
وجود محصول جایگزین
سهم هزینه محصول ارائه شده به هزینه کل مشتری
تأثیر محصول در عملکرد مشتری
توسعه عمودی مشتری
سود مشتری

89. با آرزوی موفقیت روز افزون