1. با نام و ياد خدا

2. دورة آموزشی بهبود مستمر فرآیندها (عارضه یابی و بهره وری) شرکت QMS ایران

3. کارشناس ارشد مدیریت صنعتی
تهیه، تنظیم و مدرس دوره:
سیاوش آرمال
کارشناس مهندس صنایع
کارشناس ارشد مدیریت صنعتی

5. اهداف دوره تعریف و شناخت فرآیندها دسته بندی فرآیندها
فرآيندهاي مشتري مدار
تعریف اثربخشی و کارایی
مدل FOCUS PDCA
مدل SAMIE

6. تعاریف و مفاهیم
فرآيند
مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي مرتبط به هم يا متعامل كه ورودیها را به خروجیها تبديل مي‌كند.
مجموعه‌ ورودی هاي يك فرآيند عمومأ خروجیهای سايرفرآيندها هستند.
فرآيندها در سازمان عمومأ برنامه‌ريزي مي‌شوند و تحت شرايط كنترل شده به اجرا در‌مي‌آيند تا ارزش‌افزوده ايجاد شود.
يك فعاليـت كه با استفاده از منابـع و بصـورت هدايت شده در جهت كسب توانايي براي تبديل داده ها به ستانده‌ها عمل مي‌كند را مي‌توان به عنوان يك فرايند در نظر گرفت.

7. دروندادهاي يك فرايند عموماً بروندادهاي سايرفرايندها هستند.
تعاریف و مفاهیم
فرآيند
مجموعه‌اي از فعاليتهاي مرتبط به هم يا متعامل كه دروندادها را به بروندادها تبديل مي‌كند.
INPUT
OUTPUT
PROCESS A
FEEDBACK
PROCESS B
دروندادهاي يك فرايند عموماً بروندادهاي سايرفرايندها هستند.
فرايندها در سازمان عموماً برنامه‌ريزي مي‌شوند و تحت شرايط كنترل شده به اجرا در‌مي‌آيند تا ارزش‌افزوده ايجاد شود.

8. INPUT Customer who has a need Customer who has a need met
نگرشي ديگر در شناسائي فرآيندها
فرآيند زنجيره‌اي از فعاليتهاي با ارزش افزوده است‌ كه محصول و يا خدماتي را تحويل مشتري فرآيند(بيروني و يا دروني) مي‌دهد.
فرآيند با يك نقطة شروع و يك نقطة پايان تعريف شده است.
INPUT Customer who has a need
OUTPUT
Customer who has a need met

9. INPUT Customer who has a need Customer who has a need met
شناسائي فرايندها
فرآيند زنجيره‌اي است از فعاليتهاي بين اين دو محدودة تعريف شده.
INPUT Customer who has a need
OUTPUT
Customer who has a need met
STEP
STEP
STEP
STEP n

10. رويكرد فرآيندي
هر سازماني براي عملكرد مؤثّرتر بايد تعدادي فرآيند مرتبط باهم و مؤثّر برهم را تعيين و مديريت نمايد.
شناسايي و مديريت نمودن فرآيندهاي به كارگرفته شده در يك سازمان و به ويژه تعامل ميان اين فرآيندها به شكل سيستماتيك رويكرد فرآيندي ناميده مي شود.

11. حركت فرآيندها در يك سازمان
CEO
آموزش
اداری
فرهنگی
Order fulfillment
حركت فرآيندها در يك سازمان

12. مزاياي رويكرد فرآيندي به زباني ساده:
اولين مزيت رويكرد فرآيندي، نگاهي مجدد به سازمان از ديدگاه يك مشتري است.
شناخت فرآيندهاي سازمان از ديدگاه مشتري،
شناخت ساير فرآيندهايي كه از ديدگاه مشتري پنهان است و
بررسي ارزش فرآيندها در سازمان
1- براي كاركرد موثر يك سازمان ، شناسايي و ادارة فعاليتهاي به هم وابسته ضروري است.
2- نگرش فرآيندي، به سازمان امكان مي‌دهد تا روي ارتباط بيـن تك تك فرآيندهاي موجود در مجموعه‌اي از فرآيندها و نيـز تركيب و تعامل آنها، كنترل مستمر داشته باشد.

13. ارزش فرآيندها از ديدگاه مشتري
فرآيندهاي ارزشمند از نظر مشتري:
مشتري آنها را تشخيص مي دهد، حاضر به پرداخت هزينه هاي آن مي‌باشد. كاري براي مشتري
فرآيندهاي بي‌ارزش از نظر مشتري:
براي سازمان ضروري است، وليكن مشتري بهايي براي آن نمي‌پردازد.
كاري براي شركت
فرآيندهاي زائد:
كارهاي غير ضروري، نه ارزشي براي مشتري دارد و نه براي سازمان
كاري براي هيچكس

14. فرايندهاي مشتري مدار Customer Oriented Processes
(COP)
فرآيندهاي مشتري مدار، مدل اختاپوس يك سازمان را مي سازند.

15. مدل اختاپوس و تعيين فرآيندهاي COP
مدل اختاپوس بصورت شماتيک فرآيندهايي را نمايش مي دهد که مستقيماً ورودي از مشتري به سازمان دارند و / يا مستقيما خروجي را از سازمان تحويل مشتري مي دهند.

16. يك فرآيند مشتري مدار
فرآيندي ناشي از تعامل مستقيم بين مشتري و سازمان:
ورودي از مشتري Input
و / يا
خروجي به مشتري Output
Organization I O

17. فرآيندهاي مشتري مدار مؤثر
چگونه يك سازمان از يك فرآيند مشتري مدار مؤثر برخوردار خواهد بود؟ I O
Organization
فعاليت 1
فعاليت 2
فعاليت 3
فعاليت 4
فرآيندهاي پشتيبان
Supporting Processes

18. فرآيندهاي مشتري‌مدار مؤثر وليكن چه فرآيندهاي پشتيباني نياز است؟
همين نگرش و نيازمندي به فرآيندهاي پشتيبان را مي توان در ساير سطوح سازماني نيز دنبال کرد.
ورودي فعاليت 1
خروجي فعاليت 1
فرآيند پشتيبان 1
فرآيند پشتيبان 2
فرآيند پشتيبان 3 ….
فرآيند پشتيبان n
Department A
وليكن چه فرآيندهاي پشتيباني نياز است؟

19. INPUT Customer who has a need Customer who has a need met
4 پرسش در مورد يك فرآيند
توسط چه كسي ؟
با چه شاخصي ؟
چگونه؟
با چه وسيله‌اي؟
INPUT Customer who has a need
OUTPUT
Customer who has a need met

20. چهار پرسش در مورد يك فرآيند
WITH WHAT?
(equipment, installations)
WITH WHO?
(Training, knowledge, skills)
Requirements
Requirements
INPUT
what should we receive?
OUTPUT
what should we deliver?
Process
HOW MANY?
(performance indicators)
HOW?
(instructions, procedures, methods)
اين نمودار، نمودار لاك پشت خوانده مي‌شود.

21. نمودار لاك پشت Turtle Diagram
با استفاده از اين نمودار و تجزيه و تحليل يك فرآيند مشتري مدار(COP)، مي‌توان ريسك‌هاي مرتبط با فرآيند را شناسايي، بررسي و در حد امكان كاهش داد.
پي‌آمد تجزيه و تحليل ريسك يك فرآيند مشتري مدار (COP)، شناسايي فرآيندهاي پشتيباني هستند كه براي ايجاد و نگهداري يك فرآيند مشتري مدار مؤثر نياز است.

22. نمودار لاك پشت Turtle Diagram
Process 1
How?
( Method/ Procedure/Techniques) 2
With What? (Materials/Equipment) 3
With Who? (Competence/Skills/Training) 4
Key Criteria? (Measurement/Assessment)_ 5
Input 6
Output 7

23. طبقه بندي فرآيندهاي يك سازمان
COP Customer Oriented Processes
فرآيندهاي مشتري مدار
SOP Supporting Oriented Processes
فرآيندهاي پشتيبان
MOP Managing Oriented Processes
فرآيندهاي مديريت

24. تعاریف و مفاهیم ffectiveness fficiency اثر بخشـي كارآيـي E E
ميزان تحقق فعاليتهاي طرح ريزي شده و حصول نتايج مورد نظر
كارآيـي
رابطة ميان نتايج حاصله با منابع استفاده شده
ffectiveness E
fficiency E

25. اثر بخشـي ffectiveness E
در بررسي اثر بخشي، پاسخ به پرسش‌هاي زير حائز اهميت مي‌شود:
آيا سازمان به اهداف و مأموريت خود دست يافته است؟
آيا استفاده‌كنندگان نهايي از محصولات و خدمات رضايت خاطر دارند؟
آيا كيفيت كار قابل قبول است؟

26. اثر بخشـي فرآيند Process Effectiveness
ميزان تحقق اهداف طرح‌ريزي شده فرآيند.

27. كارايي
fficiency E
در بررسي كارايي، پاسخ به پرسش‌هاي زير حائز اهميت مي‌شود:
آيا هزينة صرف شده با بودجة اختصاصي مطابقت دارد؟
مقدار محصول و خدمات توليد شده چه ميزان است؟
منابع صرف شده اعم از مواد اوليه، نيروي انساني و ماشين آلات چقدر است؟
وظيفة مديران اجرايي و سطوح پايين‌تر، افزايش بهره‌وري و كارايي فعاليت واحدهاي تحت سرپرستي شان مي‌باشد.

28. كارايي فرآيند Process Efficiency
ميزان منابع مصرفي توسط فرآيند در راستاي اثربخشي.

29. اثر بخشي و كارايي ffectiveness fficiency E E &
- وظيفة‌ مديران بالاي سازمان افزايش اثربخشي از طريق ايجاد هماهنگي بين فعاليت‌ واحدهاي مختلف سازمان است.
- وظيفة مديران اجرايي و سطوح پايين‌تر، افزايش بهره‌وري و كارايي فعاليت واحدهاي تحت سرپرستي شان مي‌باشد.
- درسطوح بالا نيز كارايي و در سطوح پايين نيز اثربخشي مورد توجه قرار دارد. به بياني ديگر، درعين حال كه لازم است هر فرآيند، فرد يا واحد يا سيستم فرعي داراي حداكثر كارايي و بهره‌وري باشد، مي‌بايست در راستاي اهداف سازماني اثر بخش نيز باشد.

30. آيا كارايي فرآيندي در سازمان شما به زيان كارايي كل سازمان تمام مي شود؟ اگر بردارها هم راستا نباشند پرواز ميسر نيست.

31. نمودار جریان فرآیند
نمودار فرآیند جریان از ترکیب نمودار فرآیند عملیات و نمودار فرآیند حاصل می شود.
این نمودار کاملترین وسیله برای نشان دادن کلیه فعالیتهایی است که بر روی یک محصول انجام می گردند.

34. نمودارهای جریان اطلاعات
1- نمودار جریان مستندات – DFD فیزیکی
Documents Flow Diagram
2- نمودار جریان داده ها – DFD منطقی
Data Flow Diagram

35. نمودار جریان مستندات – DFD فیزیکی
در این نمودار فرمت اطلاعات باید مشخص باشد:
جریان اطلاعات
مخازن اطلاعات
اقلام دریافتی
اقلام دریافتی
فروشنده
بخش دریافت کالا
بخش بازرسی
فرم تحویل
کالا
لیست اقلام
دریافتی
لیست مغایرتها
بخش تدارکات

36. نمودار جریان مستندات – DFD فیزیکی
این نمودار به شکل زیر تفسیر می شود:
فروشنده اقلام کالا را به همراه یک فرم تحویل کالا به بخش دریافت کالا تحویل می دهد.
بخش دریافت کالا اقلام دریافتی را به همراه لیست اقلام دریافتی به بخش بازرسی می فرستد.
بخش دریافت کالا، لیست مغایرتها را به بخش تدارکات می فرستد.
در این نمودار:
- موجودیت ها: فروشنده، بخش دریافت کالا، بخش بازرسی، بخش تدارکات
مستندات: فرم تحویل کالا، لیست اقلام دریافتی، لیست مغایرتها
جریان فیزیکی نیز همان اقلام دریافتی است.

37. نمودار جریان داده ها – DFD منطقی
جزئیاتی راجع به مستندات و جریان آنها نشان می دهد.
پردازش های انجام شده توسط برخی موجودیت ها را نشان می دهد.
انبارهای (بانک ها) اطلاعاتی را که موقع پردازش اطلاعات به آنها مراجعه می شود یا از آنها اطلاعات خوانده می شود و یا این که داده های پردازش شده در آنها ذخیره می شود، نشان می دهد.

38. نمودار جریان داده ها – DFD منطقی
لیست اقلام
دریافتی
بخش بازرسی
پردازش
دریافت کالا
فروشنده
فرم تحویل
کالا
لیست مغایرتها
بخش تدارکات
سفارش ها
موجودیت ها در DFD عبارتند از ایجاد کنندگان (مبدأ) و مصرف کنندگان (مقصد) داده ها
در نمودار فوق موجودیت ها عبارتند از: فروشنده، بخش بازرسی و بخش تدارکات
جریان داده ها عبارتند از: فرم تحویل کالا، لیست اقلام دریافتی و لیست مغایرتها
دایره نشاندهنده پردازش است.

39. تعاریف و مفاهیم ontinual mprovement بهبود مداوم C I
فعاليتي كه به منظور افزايش توانائي برآورده ساختن الزامات يا خواسته به صورت پي در پي انجام گيرد. C
ontinual I
mprovement

40. عملكرد
Plan Do
Act
Check
خط بهبود سازمان
زمان

41. تفكر بهبود مداوم بنيان سيستم بر پایه چرخة PDCA استوار است:
برنامه‌ريزي: تعيين اهداف وفرآيندهاي لازم جهت ارائه نتايج بر طبق خواسته‌هاي مشتري و خط‌مشي‌هاي سازمان
اجرا: اجراي فرآيندها
بررسي: پايش و اندازه‌گيري فرآيندها و محصول بر طبق خط‌مشي‌ها، اهداف و الزامات ويا خواسته‌هاي مربوط به محصول وگزارش‌دهي نتايج
اقدام: انجام اقدامات جهت بهبود مداوم عملكرد فرآيند

42. ارزش
ارزش عبارت است از كيفيت محصول يا خدمات عرضه شده در قياس با قيمت محصول و يا خدمات ارايه شده یا رضایت مشتریان یا یا حتی ذینفعان

43. ايجاد احساس راحتي براتي مشتري نشان دادن اهميت به مشتري
ايجاد احساس راحتي براتي مشتري
نشان دادن اهميت به مشتري
تمايل به كمك
پاسخگويي به تلفن با 3 زنگ
عملكردي حاكي از :
صفات ثانويه
صفات ثالث
عوامل ارزش
ارزش در بازار
دقت
كارايي
سيستم ها
حرفه اي بودن
در دسترس بودن
صفات اوليه
قابليت اعتماد
اعتبار
كيفيت محصول
عملكرد
خدمات
قيمت
كيفيت

44. تعريف بهبود مستمر Continuous Improvement Continual Improvement
Time

45. تعريف بهبود مستمر
تعريف 1 بهبود مستمر تلاشي است دائمي و پايان ناپذير، براي تغيير در انديشه و عمل مديران و كاركنان شركت ها، كه راستاي اصلي آن، همسويي و همسازي با تحولات نوين، زنده ماندن و رقابت كردن در عرصه شگرف و پر تلاطم دوران حاضر است.
تعريف 2 بهبود مستمر يك نوع تغييري است كه بر افزايش كارايي و كفايت يك سازمان جهت رسيدن به خط كيفيت و اهداف تمركز دارد.

46. ويژگي هاي اساسي فرآيند بهبود مستمر
برنامه اي با محدوده زماني از فبل تعيين شده نيست.
فرآيندي است بي انتها، مداوم، وسيع و فراگير؛
تحولي است در نحوه انديشيدن، گوش دادن، صحبت كردن، ياد گرفتن قضاوت كردن و عمل كردن؛
تنها متمركز بر كيفيت محصول نهايي نيست و همه ابعاد حيات سازمان را شامل مي شود؛
فرآيند بهبود مستمر به شكل، محتوا، نوع فعاليت، تعداد كاركنان و ميزان سرمايه سازمان وابسته نيست و نمام شركت ها از بزرگ و كوچك، دولتي، خصوصي، نظامي، توليدي و خدماتي مي توانند اين فرآيند را استفاده نمايند.

47. مهمترين اهداف بهبود مستمر
- كسب رضايت كامل مشتريان
- كسب رضايت كامل كاركنان
- خلق خدمات و محصولات وراي انتظار مشتريان
- انطباق كامل با استانداردهاي ملي و بين المللي
- افزايش بهره وري
- ايجاد رفاه براي جامعه
- كسب سود براي سهامداران

48. توجه
در كليه مراحل بهبود مستمر در سازمان و ابزارهايي كه در ادامه اين جزوه معرفي مي‌شود ، تصميم گيريها الزاما بايد براساس چرخه زير انجام گردد.
ِDATA
Collection
ِDATA
Analysis
Decision
Making

49. Problem Solving Process

50. ابزارهاي موجود براي حل مسئله
ابزارهاي خلق ايده: (طوفان ذهني، پنج سئوال)
ابزارهاي تصميم سازي: (الگو برداري روش ها)
ابزارهاي اولويت بخشي به مشكلات: (نمودار جريان توليد، تحليل ايشيكاوا، نمودار پارتو)
ابزارهاي تحليل داده ها: (برگه ثبت داده ها، نمودار هيستوگرام، نمودار همبستگي و نمودار كنترلي)

51. فرآيند شناسايي مشكل
در هنگام برخورد با مشكل دوكار مي توان انجام داد: روش اول: مشكل را پذيرفت و با آن كنار آمد. روش دوم: مشكل را پذيرفت ولي براي رفع آن راه حل مناسب يافت.
راه نخست در نهايت، شكست و راه دوم بهبود و ارتقا را به همراه دارد.

52. در هنگام بررسي مشكل مي بايست به نكات زير توجه داشته باشيم:
چرا؟ چه هنگام؟ در چه مكان؟ توسط چه شخصي؟ چگونه؟ ?

53. ? در هنگام رفع مشكل نيز مي بايست به موارد زير توجه داشته باشيد:
چرا؟ چه هنگام؟ در چه مكان؟ چگونه؟ با استفاده از چه ابزار و امكاناتي و به وسيله چه شخصي اين مشكل بايد برطرف شود.

54. نمودار تغيير موفق در سازمانها
مباحثه
اهداف
عوامل مهم موفقيت
ارزيابي مستمر
بازاريابي هدفمند
خود ارزيابي
اهداف زنجيره اي
مشاوره
توسعه مهارتها
حمايت از گروهها

55. سه حالت اصلي كه لزوم استفاده از تكنيك حل مساله در آنها ديده مي‌شود :
مسائل متعددي وجود دارد كه به بيش از يك فرد مربوط مي گردد.
مسائلي وجود دارد كه پاسخ واحد و صريحي ندارند.
شرايطي وجود دارد كه در آن احساس تعهد افراد دخيل نسبت به راه حل ، حايز اهميت است و گاهي اين امر از خود راه حل ، مهمتر است.

56. مزاياي استفاده از روش حل مساله
بهبود مباحثات و تصميم گيري ها و استفاده از تفكر خلاقانه به جاي تفكر تحليلي و تفكر دسته جمعي به جاي تفكر انفرادي .
حل مسائلي كه نمي‌توان آنها را با منطق محض حل كرد ، بلكه روش متفاوت و خلاقانه تري مورد نيازاست.
بررسي مسائل از كليه جوانب .
ايجاد حس تعهد نسبت به راه حل .
نقش داشتن همه سطوح سازمان در حل مشكلات .

57. ضرورتهاي استفاده از روش حل مساله
عدم وجود پاسخ روشن براي مشكلات در اغلب موارد.
حل مشكلات لاينحل بر اساس اين روش به خصوص با توجه به تعهد پرسنل در رفع مشكل.

58. تعريف مساله : چيزي كه نبايد رخ دهد ولي اتفاق مي‌افتد.
چيزي كه بايد رخ دهد ولي اتفاق نمي‌افتد.

59. تعاريف و اصطلاحات
اصلاح: اقدامي كه براي از بين بردن يك عدم انطباق تشخيص داده شده انجام مي گيرد.
اقدام اصلاحي: اقدامي كه براي از بين بردن علت يك عدم انطباق يا ساير شرايط نامطلوب تشخيص داده شده انجام مي گيرد.
تمايز بين مشكلات اتفاقي و مزمن: مشكلات اتفاقي، مشخص و روشن هستند. براي مثال افزايش ضايعات. در اين حالت علت ها بايد به سرعت شناسايي شوند و براي رفع آنها، راهكار مناسب ارائه شود.

60. تمايز بين مشكلات اتفاقي و مزمن:
اما مشكلات مزمن چندان مشهود نيستند يا به عبارت ديگر پذيرفته شده اند.
براي مثال پذيرش دو درصد محصولات معيوب و اين نگرش كه براي رفع آن نمي توان كاري انجام داد.
بنابراين راه حل مشكلات اتفاقي با راه حل مشكلات مزمن متفاوت است. مشكلات اتفاقي از طريق فرايند كنترل و شناسايي علت ها و سپس يافتن راه حل ها و انجام مناسب ترين آنها، برطرف مي شوند. اما براي برطرف كردن مشكلات مزمن از آنجايي كه مشكل در سيستم نهادينه شده است بايستي از فرايند بهبود استفاده كرد.

61. تفاوت خلاقيت با نوآوري
خلاقيت پيدايش و توليد يك انديشه و فكر است. در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است.
به عبارت ديگر خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار است. نوآوري تغيير بديع و تازه است كه بر اساس انديشه اي نو بوجود آمده و از اين رو اگر چه نوآوري تغيير است اما هر تغييري نوآوري نيست.

62. گروههاي حل مساله انواع گروههاي حل مساله : هياتهاي بررسي گروههاي بخش
دواير كنترل كيفيت
گروههاي بهبود

63. هيات‌هاي بررسي: توسط مديريت ارشد تاسيس مي‌گردد. اعضا انتخاب مي‌شوند.
براي رسيدگي به موضوعات خاص مورد نظر مديريت ارشد ايجاد مي‌شوند.
پس از حل مساله منحل مي‌شوند.

64. گروه‌هاي يك بخش: توسط مديريت بخش ايجاد مي‌گردد.
اعضا انتخاب مي‌شوند و عموما از كاركنان داخل بخش هستند.
براي رسيدگي به موضوعات خاص مورد نظر مديريت بخش ايجاد مي‌شوند
پس از حل مساله منحل مي‌شوند.

65. دواير كنترل كيفيت: توسط افراد سازمان ايجاد مي‌گردد.
اعضا به صورت داوطلب هستند.
سرپرست يا مدير رده اول ، رهبر گروه محسوب مي‌شود.
موضوع موردبررسي را خود انتخاب مي‌كنند.
براي به نظم درآوردن امور داخلي بخش خود و حفظ تداوم آن تشكيل مي‌شوند.
در كار خود استمرار دارند.

66. گروه‌هاي بهبود: توسط افراد سازمان ايجاد مي‌گردد.
اعضا به صورت داوطلب هستند كه براي سرپرست مشابهي كار مي‌كند.
براي رسيدگي به يك موضوع تشكيل مي‌گردد.
موضوعات مي‌تواند هم شامل مسائل و هم شامل فرصت‌ها باشد.
پس از حل و فصل موضوع، منحل ميگردد.

67. گروه‌هاي بهره‌وري
گروه‌هاي بهره‌وري، اجتماعي كوچك از داوطلباني است كه زير نظر يك سرپرست كار مي‌كنند و هفته‌اي يكبار به مدت يك ساعت جلسه تشكيل مي‌دهند، تا به شناسايي، تجزيه و تحليل، و حل مسايلي بپردازند كه در محيط كارشان با آن‌ها دست به گريبانند.
اين گروه بوسيله سرپرستي كه داوطلبانه عضو گروه است، رهبري مي‌شود.
متشكل از يك سرپرست و بين 4 تا 10 نفر مي‌باشند كه در هر بخش اشتغال دارند.

68. گروه‌هاي بهره‌وري(ادامه)
جلسات به‌ طور منظم هفته‌اي يكبار و به مدت يك‌ ساعت تشكيل مي‌شود.
در گروه‌هاي بهره‌وري، بجاي اينكه بگويند چه چيزي غلط است، بيشتر عمل مي‌كنند.
اين گروه‌ها، مسايل و مشكلات موجود در محدوده محل كار خودشان را حل مي‌كنند و كاري به حل مسايل مديرعامل و يا ساير قسمتها و بخش‌ها ندارند و تنها به سر و سامان دادن محل كار خود مي‌پردازند.

69. گروه‌هاي بهره‌وري (ادامه)
گروه‌ها مي‌توانند از هر قسمت يا بخش سازمان تشكيل شوند، و به هيچ‌وجه به حوزه توليد محدود نمي‌شوند.
آموزش حل مسايل به گونه‌ سيستماتيك به اعضا، در طي جلسات اوليه گروه انجام مي‌شود.
افرادي به نام (هميار) به گروه‌ها كمك مي‌كنند.
گروه‌ها متعلق به اعضاست و توسط آن‌ها اداره مي‌شود.

70. گروه‌هاي بهره‌وري (ادامه)
گروه‌ها به‌علت اينكه اعضايشان مطمئن هستند كه كارهايي را به انجام مي‌رسانند، به كار خود ادامه مي‌دهند.
نكته: گروه‌ها بايد از مهارت‌هاي سازمان يافته‌اي براي حل مساله برخوردار باشند تا به نتيجه مطلوب برسند.
نكته: وظيفه مديريت است تا، پيشنهاد يك گروه را بپذيرد، يا رد كند، و اين وظيفه گروه‌هاست تا با تلاش و كوشش، پيشنهادات خود را در جهتي تنظيم كنند كه بيشترين شانس موفقيت را برايشان به ارمغان آورد.

71. فرايند حل مسأله Problem Solving Process

72. PDCA راهنمايي براي حل مسئله

73. برنامه
هدف:
به منظور ارزيابي وضعيت موجود و درك كامل از محيطي كه مشكل مي خواهد در آنجا حل شود

74. اجرا
هدف:
روشن نمودن تيم به منظور تشخيص درست مشكل واقعي با تجزيه و تحليل داده ها و تعريف و اجراي يك طرح حل مشكل

75. كنترل
هدف:
نشان دادن اثرات اجراي طرح و درك اقدامات كنترلي براي بهبود در راه حل هاي آينده

76. اقدام
Purpose:- To Review Continuously the Performance Measure & make adjustments as required. Integrate new situation into Normal Working Practice. Start PDCA Cycle again.

77. تشخيص اينكه چه چيزي با تصديق استفاده از اطلاعات به منظور
Problem Solving Steps
Technique
تعريف مسئله
Smart Objective
تشخيص علل ممكن مشكل
Brainstorming
تهيه فهرست از
10 علت مهم
Cause and Effect
Diagram
شناسايي علل ريشه اي
5 Whys
تشخيص اينكه چه چيزي با تصديق
علتها نشان داده مي شود.
Checklists and
things you can count
استفاده از اطلاعات به منظور
تشخيص 3 علت مهم
Top 3
نمايش اثر تغييرات
Checklists and
things you can count

78. Techniques to use with PDCA1 ü
SMART OBJECTIVE ü ü ü ü 2
BRAINSTORMING ü ü 3
CAUSE & EFFECT ü ü 4
IMPACT ASSESSMENT ü 5
5 WHY'S 6
CHECKLISTS AND THINGS YOU
CAN COUNT ü ü ü ü ü ü 7
TOP 3 ANALYSIS
Techniques to use with PDCA
Selection Chart

79. مراحل اصلي فرايند حل مساله
شناسايي مشكلات
گردآوري اطلاعات
تجزيه و تحليل اطلاعات
شناسايي راه حلها
توافق در مورد بهترين راه حل

80. مراحل اصلي فرايند حل مساله
برنامه براي اجراي راه حل
نظارت و ارزيابي
برنامه ريزي بهبود

81. انواع تفكر تفكر تحليلي : مبتني بر تجزيه و تحليل تفكر خلاق
تفكر مبتني بر ابتكار و نوآوري

82. موانع تفكر خلاق
1- اولين و يكي از مهمترين موانع موجود بر بر سر راه تفكر خلاق ، گرايش به اين فكر است كه روشي كه هميشه اجرا مي‌گرديده ، تنها روشي است كه مي‌توان آن كار را انجام داد و اينكه فكر خود را تنها به تجربه كنوني خود در قالب همان مسير هميشگي محدود سازيم.
2- دومين مانع بر سر راه تفكر خلاق ” ترس از احمق به نظر رسيدن“ است .

83. مرحله اول شناسايي مشكلات

84. طوفان ذهني
طوفان ذهني، تكنيكي بسيار مفيد براي كمك به گروهي از افراد است، تا با كمك آن، تعداد زيادي ايده را در زماني اندك خلق كنند. در ابتدا ، گروه‌هاي كيفيت از اين تكنيك براي خلق ايده‌هايي جهت ارائه راه‌حل‌هاي ممكنه استفاده مي‌كردند ولي امروزه، علاوه بر آن، در ساير وضعيت‌هاي مختلف مناسب نيز، از اين تكنيك استفاده مي‌شود.

85. قواعد طوفان ذهني قواعد طوفان ذهني را بنويسيد و بر روي ديواري نصب كنيد.
موضوعي را كه بايد طوفان ذهني شود، بنويسيد.
شروع كنيد به بيرون ريختن ايده‌ها.
همه پيشنهادات را ثبت كنيد هر چند كه بعضي‌ها مضحك به نظر برسند.
ايده‌‌ها را پرورش دهيد.
ايده‌ها را ارزيابي كنيد.

86. نكاتي كه براي حل مسايل بايد مورد توجه قرار گيرند:
در مورد اينكه ديگران چه فكر مي‌كنند به حدس و فرضيه متوسل نشويد.
انگشت اتهام به سوي افراد، بخش‌ها يا دپارتمان‌هاي ديگر دراز نكنيد.
بيشتر همتتان را براي سر و سامان دادن محل كار خود بكار ببريد.
به وضعيتي بيانديشيد كه در آن همه پيروز باشند.

87. توفان ذهنيBRAIN STORM
توفان ذهني در دهه 1930 توسط الكس اسبورن به عنوان راهي براي تشويق گروهها به ارائه خلاقيت بيشتر در نظرات خود مطرح شد.

88. قواعد توفان ذهني
قانون يكم : هيچ گونه انتقادي نبايد از هيچ نظري كه در خلال جلسه ارائه مي‌گردد ، صورت پذيرد. (قانون انتقاد ممنوع)
اين قانون حكم مي‌كند كه قضاوت در مورد نظرات و پيششنهادها را تا بعد از جلسه توفان ذهني به تعويق بيندازيم.
قانون دوم : جمع آوري كليه نظرات ، حتي نظرات مضحك و اجازه دادن به مغز براي پرسه آزادانه زدن. (قانون پرسه زني خيال)
قانون سوم : توفان فكري در وهله اول بيشتر يك موضوع كمي است تا كيفي. گردآوري نظرات بر اساس آنچه هم اكنون وجود دارد. (قانون ارائه حداكثر تعداد نظرات ممكن)

89. قواعد توفان ذهني
قانون چهارم : مكتوب كردن كليه نظرات ارائه شده هر چند غير عادي يا شبيه و تكراري.
نظرات مكتوب شده بايد در ديد تمامي اعضاي گروه قرار گيرد.
قانون پنجم : پرورش و حلاجي كردن نظرات قبل از ارزيابي آنها. (تكوين نظرات)

90. جلسه توفان ذهني مراحل توفان ذهني :
1- نوشتن قوانين توفان فكري و نصب آنها بر روي ديوار
2- نوشتن موضوعي كه قرار است توفان ذهني در مورد آن صورت پذيرد.
3- شروع جريان ابراز نظرات
4-ثبت كليه نظرات ، هر قدر هم كه احمقانه به نظر بيايند.
5- تكوين نظرات.
6- ارزيابي نظرات با استفاده از اصل پارتو

91. دلايل كاهش اثربخشي گروههاي حل مساله :
وجود برداشتهاي مختلف از مشكل
تعريف نامناسب مساله ( تداخل بين مساله و علت و راه حل )
گسترده بودن و كلي بودن صورت مساله

92. تعريف روشني از مشكلات مرحله 1 : تعيين حوزه مشكلات
تكنيكهاي مورد استفاده :
تحليل موضوعات
مرتب كردن فهرست غير منظم نظرات بدست آمده از جلسه توفان ذهني
چهار رهنمود : پاسخگويي به سوالات زير :
1- آيا اين مساله در حوزه كار ما قرار دارد ؟
2- آيا مي‌توانيم در زماني معقول و منطقي كاري براي آن انجام دهيم ؟
3- آيا مي‌توانيم اطلاعات مورد نياز را درباره آن جمع آوري كنيم ؟
4- آيا واقعا قصد حل مساله را داريم ؟

93. انتخاب و اولويت بندي مسائل
انتخاب و اولويت بندي مسائل
اكنون بايد از اعضاي گروه خواسته شود تا صورت مساله را به دقت بررسي كنند.
از اعضا خواسته شود كارتهاي خود را نشان دهند و پاسخهاي خود را دسته بندي كنند و نظرات مشابه را در يك دسته قرار دهند.
بحث و گفتگو درباره مساله واقعي نهفته و رسيدن به توافق نهايي.

94. اولويت بندي انتخاب مسئله

95. مرحله2 جمع آوري اطلاعات

96. جمع آوري اطلاعات مراحل جمع آوري اطلاعات : تعيين برگه كنترل مورد نياز
ثبت تاريخ و عنوان كامل هر برگه كنترل
استفاده برگه كنترل توسط همه افرادي كه در حال جمع آوري اطلاعات هستند.
حصول اطمينان از اينكه اطلاعات مورد نياز در حال جمع آوري هستند.
بررسي ساير عوامل تاثير گذار خارجي در جمع آوري اطلاعات.
حصول اطمينان از اينكه اطلاعات كافي جمع آوري مي‌شوند.

97. مرحله3 تجزيه و تحليل داده ها

98. تجزيه و تحليل مسائل الف ) نمودار استخوان ماهي :
مراحل استفاده از اين نمودار به شرح زير است:
1- تعريف دقيق مساله ( معلول ) و درج آن به طور كامل
2- تصميم گيري در مورد عناوين مساله و ترسيم دنده هاي اصلي استخوان ماهي
3- بازنگري قوانين توفان ذهني در مورد علتها و درج آنها در محل مناسب
4- اجراي توفان ذهني در مورد علتها و درج آنها در محل مناسب.
5- تكوين پيشنهادها بر روي نمودار
6- استفاده از اصل پارتو براي برآورد نمودن علل اصلي اي كه گروه بايد در خصوص آنها به جمع آوري اطلاعات بپردازد.

99. تجزيه و تحليل مسائل ب) نمودار شش كلمه اي
مراحل استفاده از اين نمودار به شرح زير است:
1- تعريف روشني از مساله
2- توافق در مورد 12 سوال و يادداشت آنها
3- بازنگري قوانين توفان ذهني
4- برگزاري يك جلسه توفان ذهني .
5- تكوين نمودار
6- تجزيه و تحليل نظرات و جدا كردن موضوعات اصلي براي جمع آوري اطلاعات درباره آنها

100. تجزيه و تحليل مسائل ب) نمودار شش كلمه اي 12 سوال :
مساله چيست و چه چيزي مساله نيست ؟
چه زماني اتفاق مي‌افتد و چه زماني اتفاق نمي‌افتد ؟
چرا اتفاق مي‌افتد و چرا اتفاق نمي‌افتد ؟
كجا اتفاق مي‌افتد و كجا اتفاق نمي‌افتد ؟
چه كسي باعث بوجود آمدن اين مساله است و چه كسي در متوقف كردن آن نقش دارد ؟
چگونه وجود مساله را تشخيص مي‌دهيد و چگونه به عدم وجود آن پي مي‌بريد؟

101. تجزيه و تحليل مسائل 2 روش عمده براي تحليل مسايل :
الف ) نمودار استخوان ماهي
ب ) نمودار شش كلمه اي

102. تفسير اطلاعات
ابزارهاي عمومي تفسير
نمودارهاي پارتو
نمودارهاي هيستوگرام

103. تفسير اطلاعات مراحل ترسيم نمودار پارتو :
اطلاعات را به ترتيب نزولي اولويت مرتب و آنها را جمع بندي كنيد.
نقطه قطع مربوط به به مقوله ” ساير ” را تعيين كنيد و ستون تجمعي را جمع ببنديد.
با اضافه كردن ستون درصد در سمت راست ، نمودار را ترسيم كنيد.
نمودار را با ترسيم ستونها و منحني تجمعي تكميل كنيد.
با استفاده از همين اطلاعات ساير نمودارهاي احتمالي پارتو را بررسي كنيد.

104. تفسير اطلاعات مراحل ترسيم نمودار هيستوگرام :
فهرست كردن اطلاعات و تعيين بالاترين و پايين ترين مقادير و دامنه، از بالا به پايين
تقسيم دامنه به چند قسمت (فاصله طبقاتي) هم اندازه
ترسيم هيستوگرام
مطرح كردن اين پرسش : ” چرا اين توزيع ؟ و معناي آن چيست ؟ ”

105. مرحله 4 شناسايي راه حل ها و انتخاب

106. يافتن راه حلها تكنيك استخوان ماهي تجزيه و تحليل ميدان فشار حل خلاق
و....

107. تحليل هزينه منفعت اين قسمت از فرآيند حل مساله شامل 4 مرحله زير است:
استفاده از گروه براي ارزيابي هزينه هايي كه اجراي راه حل پيشنهادي در بر خواهد داشت.
بررسي اين سوال كه : ”منفعت راه حل پيشنهادي چيست ؟ ”
بررسي اينكه آيا منفعت يا هزينه بررسي شده منطقي است ؟
توجه به راه حلهايي كه كمترين ميزان هزينه را براي سازمان بوجود مي‌اورند در اين مرحله مهم است .
ارائه نتايج حاصل از تحليل هزينه منفعت به شكل مناسب.

108. اولويت بندي راه حل هاي مسائل

109. مرحله 5 حل مسأله

110. حل خلاق مسئله (CPS)
هر بار كه عضوي از سازمان به روش جديدي براي كاهش هزينه ها مي انديشد يا محصول يا خدمت جديدي اختراع مي كند و يا تصميم مي گيرد  كه چگونه به سازمان كمك كند،‌ حل مسئله صورت گرفته و در صورت وجود خلاقيت به آن Creative Problem Solving يا حل خلاق مسئله مي گويند.

111. حل خلاق مسئله (CPS)
در فرآيند حل خلاق مسئله هشت مرحله اصلي وجود دارد كه عبارتند :
تحليل محيط
‌تشخيص مسئله
‌شناخت مسئله
‌فرضيه سازي
‌ارائه راهكارها
‌انتخاب از ميان راه كارها
‌اجراي راه كار انتخاب شده
كنترل

112. مرحله 6 برنامه اجراي راه حل

113. ارائه راه حلها دلايل ارائه راه حل :
در جريان قراردادن فردي كه گزارشها را بايد مطالعه كند.
دعوت افراد ذي ربط موثر در تصميم گيري در جهت افزايش حس تعهد آنها
ارائه راه حل با تمركز بر موضوع موردنظر ، اهميتي را كه شايسته آن است را به آن مي‌بخشد.
ارائه گزارش راه حل براي اعضاي گروه ، امكان قبولاندن كار و بطور كلي فرآيند بهبود را فراهم مي‌سازد.

114. ارائه راه حلها مراحل ارائه گزارش : آماده سازي براي جلسه خود جلسه
پيگيري

115. ارائه راه حلها شش جنبه آماده سازي اهداف گروه .
ديدگاه كساني كه در جلسه حضور دارند.
حصول اطمينان از اينكه فرآيند ارائه گزارش راه حل فرآيندي منطقي و داراي طول مدت صحيحي است .
نقش طرف مخالف
توضيحات و ابزارهاي كمكي ديداري
بازنگري

116. مرحله 7 نظارت و ارزيابي نتايج

117. نظارت و ارزيابي نتايج نظارت ارزيابي
نظارت بر حسن اجراي طرح معمولا بر عهده خود اعضاي تيم است.
ارزيابي
ارزيابي نتايج حاصل از اجراي طرح در دوره هاي زماني مناسب صورت مي‌پذيرد .
اين ارزيابي در جهت كنترل وقوع مجدد مساله و همچنين سنجش منافعي است كه عملا بدست آمده.

118. مرحله 8 ادامه براي بهبود

119. تلاش در جهت بهبود
عملكرد
بهبود مستمر
زمان

120. جايگاه سيستمهاي مديريت
مديريت مسئول سطح سيستمها
هيأت مديره برنامه ريزي استراتژيك
سيستم مديريت مديران ارشد مديريت كيفيت، مديريت محيط زيست، مديريت ايمني و بهداشت حرفه اي
مديران مياني سيستم هاي اطلاعاتي
بودجه بندي، انبارداري، طراحي مهندسي
مديران اجرائي سيستمهاي اجرائي حقوق دستمزد، كنترل كيفيت، توليد
فني مهندسي بازرگاني برنامه ريزي توليد …… فروش

121. برنامه ريزي استراتژيك سازمان
تعامل سيستمها
برنامه ريزي استراتژيك سازمان
سيستمهاي مديريت
سيستمهاي اطلاعاتي
سيستمهاي اجرائي

122. مجموعه فعاليتهاي هماهنگ كه يك سازمان را هدايت و كنترل مي نمايند.
مديريت
مجموعه فعاليتهاي هماهنگ كه يك سازمان را هدايت و كنترل مي نمايند.

123. سه نظرية مديريت فني - منطقي (كلاسيك) 1880-1927
تاكيد بر دقت كارها
سازماندهي كارها به مشاغل
تطبيقي (معاصر)
تاكيد بر تطبيق با محيط هاي بيروني و دروني
آگاهانه تاكنون
تاكيد بر آموختن و كاربرد دانش و چگونگي انجام كار
چگونه مديران موقعيت هاي جديد را معنا مي بخشند؟
مديريت عصر تغييرات
سه نظرية مديريت

124. مديريت آگاهانه
باور دارد كه:
سازمان با ادراك است.
سازمان مي تواند “بياموزد” و “بداند”.
سازمان بسته به ساختار آموزش و دانش موفق مي گردد.

125. ابزارهاي PDCA در هر مرحله از چرخه
يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..

126. چرخه PDCA و بهبود در سازمانها
يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..

127. تفكر بهبود مداوم در چرخه PDCA
برنامه ريزي: تعيين اهداف و فرآيندهاي لازم جهت ارائه نتايج بر طبق خواسته‌هاي مشتري و خط مشي هاي سازمان
اجرا: اجراي فرآيندها
بررسي: پايش و اندازه گيري فرآيندها و محصول بر طبق خط مشي ها، اهداف والزامات ويا خواسته هاي مربوط به محصول وگزارش دهي نتايج
اقدام: انجام اقدامات جهت بهبود مداوم عملكرد فرآيند

128. جايگاه استفاده از PDCA در سازمان
تعيين اهداف و برنامه هاي سازماني
استفاده از اين تكنيك به عنوان ابزاري در بهبود مستمر فرآيندها
راهكاري براي حل مشكلات و پيشگيري از بروز مشكلات در آينده
و بسط راهكارها به تمامي موارد مشابه

129. ماهيت و اهميت برنامه ريزي
اگر چه عمليات مديران به هم مربوط و مكمل يكديگر است، ولي برنامه ريزي نسبت به ساير عمليات مديران نوعي اولويت و تقدم دارد.
برنامه ريزي
يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..
سازماندهي
تامين نيروي انساني
ايجاد انگيزش و رهبري
كنترل

130. ماهيت و اهميت برنامه ريزي (ادامه)
برنامه ريزي با هر سطحي از آمار و اطلاعات و دانش و آگاهي ضروري است.
فراگيري برنامه ريزي در همه سطوح مديريت مطرح است.
در سطوح بالاتر وقت بيشتري صرف برنامه ريزي مي‌شود.
يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..

131. برخي نتايج حاصل از برنامه ريزي:
كاهش تصميمات انفعالي.
ايجاد هماهنگي در طول زمان.
ايجاد هماهنگي در عرض زمان.
زمينه ساز انجام ساير فعاليت‌هاي مديران.
يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..
تقويت فرآيند يادگيري و ايجاد ذهنيت مشترك.

132. فرآيند خلق استراتژي ارزيابي فرصت طراحي استراتژي تشخيص فرصت تطبيق با
چشم‌انداز
ارزيابي
شايستگي‌ها

133. برنامه‌ريزي استراتژيك
برنامه‌ريزي استراتژيك (Strategic Planning) شيوه سيستماتيك و علمي براي تدوين استراتژي سازمان ارائه مي‌كند.
بايد توجه داشت كه فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك يك فرآيند تحليلي است.
با اين وجود فرآيند تحليلي به تنهايي منجر به توليد استراتژي موثر نمي‌گردد و لازم است با ايده‎هاي سازمان توأم گردد.
براي تدوين استراتژي‌هاي موثر، بايد گزينه‌هاي پيش‌روي سازمان كه ناشي از تفكر استراتژيك است شكل‌گيرد.

134. برنامه‌ريزي استراتژيك (ادامه …)
فرآيند برنامه‌ريزي كمك مي‌كند تا ايده‌هاي استراتژيك شكل‌يافته و دقيق‌تر شده و كل افراد نيز نسبت به آن تفاهم كسب نمايند.
دست‌يابي به تفكر استراتژيك و يادگيري ناشي از فرآيند‌ برنامه‌ريزي مهم‌ترين دستاورد برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمان است.
فرآيند برنامه‌ريزي استراتژي، يك فرآيند دائمي و زنده در سازمان است كه به طور مداوم بايد تكرار شود.

135. SWOT and Strategic Choice
Weaknesses
Opportunities
Strengths
Threats 14

136. تلاقي فرصت‌/تهديدها با قوت و ضعف سازمان
SWOT ماتريس OS OW
فرصت‌ها (O) TW TS
تهديد‌ها (T)
قوت‌ها (S)
ضعف‌ها (W)

137. مواردي ديگر از برنامه ريزي
- بروز مشكلاتي در سيستم مديريت سازمان
- بروز مشكلاتي در محصول توليد شده يا ارائه شده توسط سازمان
به طور كلي بهترين طريق براي مسائلي كه درسازمان پديد مي‌آيد؛ برخورد با اين مسائل استفاده از روش سيستماتيك حل مسأله است كه چرخه دمينگ را به صورت كامل و در مراحل بيشتر تفكيك كرده است و رويكردي فرآيندگرا و سيستماتيك براي حل مسائل و مشكلات ارائه نموده است.

138. مراحل اصلي حل مسأله توفان فكري ارائه تعريف روشني از مسأله
تجزيه و تحليل مسأله
گردآوري اطلاعات
تفسير اطلاعات
ارائه راه حلهاي عملي كلي
توافق در مورد بهترين راه حل

139. مراحل اصلي حل مسأله تحليل هزينه - منفعت ارائه راه حلها اجراي راه حلها
نظارت و ارزيابي

140. اجرا ( اقدام ) DO يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..

141. اجراي برنامه ها با توجه به برنامه هاي تدوين شده شامل:
اهداف خرد و كلان سازمان (برنامه استراتژيك، اهداف كيفي و ... )
برنامه ها و راه حلهاي تدوين شده براي مسائل و مشكلات
برنامه هاي مربوط به نحوه دستيابي به بندهاي فوق (براي مثال گانت چارت اجرايي براي دست يابي به هدف).

142. اجراي برنامه ها
- اجراي موارد ياد شده و بررسي اينكه مطابق برنامه ارائه شده مراحل اجرا مي‌گردد.
- در صورت عدم انطباق با برنامه، اصلاح سيكل در جهت رسيدن به اهداف تعيين شده.
- تهيه گزارش در سراسر مراحل اجراي برنامه در دوره هاي معين و اثربخش.

143. بررسي
CHECK
يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..

144. بررسي بررسي ميزان انطباق نتايج با اهداف تعيين شده در ابعاد زير:
- دستيابي به اهداف
- منابع مورد استفاده
نيروي انساني
ماشين آلات
منابع مالي
و ...
- زمان دستيابي به اهداف

145. نظارت و ارزيابي نتايج نظارت
نظارت بر حسن اجراي طرح معمولا بر عهده كساني است كه علاوه بر داشتن مسئوليت نظارت – محول شده از طرف مديريت ارشد – نسبت به كل فرآيند برنامه ريزي شده يا موضوع هدف گذاري شده يا مسأله مطرح شده آگاهي كامل داشته باشند.
ارزيابي
ارزيابي نتايج حاصل از اجراي طرح در دوره هاي زماني مناسب صورت مي‌پذيرد. اين مورد مي‌تواند در حين اجراي مراحل قبلي نيز صورت پذيرد.

146. اقدام ( اصلاحي ) ACT يادداشت:
……………………………………………………………………………………………………………………………..

147. اقدام ( اصلاحي ) اقدام (اصلاحي) به دو دسته كلي تقسيم مي‌گردد:
- تعيين اهداف و برنامه هاي جديد
- اصلاح اهداف و برنامه هاي قبلي براساس نتايج بدست آمده در مراحل قبلي.

148. نتيجه نهايي
درنهايت هدف و نتيجه نهايي در اجراي چرخه دكتر دمينگ دستيابي به بحث بهبود مستمر در سراسر اجزا سازمان با توجه به فعاليتهاي مختلف سازمان و در چهارچوب ”برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اصلاح“ مي‌باشد.

149. مدل SAMIE (مدلی برای بهبود فرآیندها)

150. CPI is a systematic approach that you can use to make incremental and breakthrough improvements in processes that produce products and services to costumers. By utilizing CPI, one can take a detailed look at processes and discover ways to improve them.
The end result is a faster, better, more efficient, or cost-efficient way to produce a product or service.

151. One way to implement CPI is applying the SAMIE Model
One way to implement CPI is applying the SAMIE Model. SAMIE is an acronym for Select, Analyze, Measure, Improve, and Evaluate, the four phases that guide the CPI cycle.
This model was developed by Dr. Richard Chang.

152. SAMIE:
SELECT
ANALYZE
MEASURE
IMPROVE
EVALUATE

153. Select 1- Define key requirements for "core" customers
2- Determine process to improve

154. Analyze 3- Document "as is" process 4- Establish process

155. Measure 5- Gather "baseline" process performance data
6- Identify process performance "gaps"

156. Improve 7- Set process improvement goal(s)
8- Develop and implement improvements on a

157. Evaluate 9- Assess impact of process improvements
10- Standardize process and monitor ongoing improvement

158. SAMIE MODEL:

159. مدیریت دانش ، ابزاری مناسب برای بقای سازمانها ( سازمانهای دانش محور )
مدیریت دانش ، ابزاری مناسب برای بقای سازمانها ( سازمانهای دانش محور )

160. یک مدل کلی بهره وری برای فضای آموزشی

161. «با تشکر و خسته نباشيد»