اجرا و پياده سازي استراتژي

اجرا و پياده سازي استراتژي
دانشگاه صنایع و معادن ایران اجرا و پياده سازي استراتژي Implementation دوره ی A.B.D مقطع دکتری زمستان 1392 تهیه: استاد : هادي ورزشكار دکتر احمد ورزشکار انتشار : ‌ وب سايت مديريتي ايران

سورۀ مبارکه الجمعه : آيه 5
سورۀ مبارکه الجمعه : آيه 5 مَثَلُ الَّذِينَ حُمِّلُوا التَّوْرَاةَ ثُمَّ لَمْ يَحْمِلُوهَا كَمَثَلِ الْحِمَارِ يَحْمِلُ أَسْفَارًا بِئْسَ مَثَلُ الْقَوْمِ الَّذِينَ كَذَّبُوا بِآيَاتِ اللَّهِ وَاللَّهُ لَا يَهْدِي الْقَوْمَ الظَّالِمِينَ. مثل كسانى كه [عمل به] تورات بر آنان بار شد [و بدان مكلف گرديدند] آنگاه آن را به كار نبستند همچون مثل خرى است كه كتابهايى را برپشت مى‏كشد [وه] چه زشت است وصف آن قومى كه آيات خدا را به دروغ گرفتند و خدا مردم ستمگر را راه نمى‏نمايد.

وَأَن لَّيْسَ لِلْإِنسَانِ إِلَّا مَا سَعَى (39)
سورۀ مبارکه النجم : آيات 39 تا 41 وَأَن لَّيْسَ لِلْإِنسَانِ إِلَّا مَا سَعَى (39) و اينكه براى انسان جز حاصل تلاش او نيست وَأَنَّ سَعْيَهُ سَوْفَ يُرَى (40) و [نتيجه] كوشش او به زودى ديده خواهد شد ثُمَّ يُجْزَاهُ الْجَزَاء الْأَوْفَى (41) سپس هر چه تمامتر وى را پاداش دهند

امام صادق(ع) : ( اصول كافى جلد 1 ص : 55 رواية: 2 ) الْعِلْمُ مَقْرُونٌ إِلَى الْعَمَلِ فَمَنْ عَلِمَ عَمِلَ وَ مَنْ عَمِلَ عَلِمَ وَ الْعِلْمُ يَهْتِفُ بِالْعَمَلِ فَإِنْ أَجَابَهُ وَ إِلّا ارْتَحَلَ عَنْهُ. علم با عمل همدوش است. هر كه بداند ، بايد عمل كند و هر كه عمل كند بايد بداند، علم عمل را صدا زند اگر پاسخش گويد بماند و گرنه كوچ كند . حضرت علی (ع) : (شرح نهج البلاغه ابن ابی الحدید، ج 20، ص267) لا تَطْلُبْ سُرعَةَ العَمَلِ و اطْلُبْ تَجوِیدَهُ؛ فإنَّ الناسَ لا یَسألُونَ: فی کَم فَرَغَ مِنَ العَمَلِ، إنّما یَسألُونَ عَنْ جَوْدَةِ صَنعَتِهِ. در پی سرعت عمل مباش، بلکه به دنبال خوب انجام دادن آن باش، زیرا مردم نمی‌پرسند در چه مدت کار را به سرانجام رساند، بلکه از کیفیت انجام آن می پرسند. Don’t regard the action’s speed but follow the good performance of a task, for people don’t ask how long it does take but rather they ask about its quality

اجراي استراتژیک پیشرفته اجرا و پياده سازي استراتژی
ساختار فایل آموزشی ساختار فایل آموزشی اجراي استراتژیک پیشرفته بخش سوم اجرا و پياده سازي استراتژی بخش دوم مديريت استراتژيك بخش اول کلیات

بخش اول کلیات

بخش اول : کلیات شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصیلی
جایگاه درس مدیریت استراتژیک سیر تحول و تطور استراتژی تفکر استراتژیک مقایسه رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا

استنباط، نوآوری، طراحی ، نظریه پردازی و تولید
شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصیلی دکتری منابع معلم کارشناسی ارشد کارشناسی تحلیل قوای فکری Production Impliment تجزیه تحلیل آگاهی و دانش knowledge undrestanding درک و فهم محیط محیط ترکیب استنباط، نوآوری، طراحی ، نظریه پردازی و تولید بررسی و کاربرد Analisis نقد Integration ارکان آموزش متعلم

جایگاه درس مدیریت استراتژیک
جامعه شناسی سازمانی Organizational Sociology (OS) مدیریت استراتژیک Strategic Management (SM) نوع تجزیه و تحلیل (Type of Analysis) نظری Theoretical کاربردی (عملی) Applied (Practical) بهبود و بازسازی سازمان (توسعه سازمان) Organization Development (OD) رفتار سازمانی Organizational Behavior (OB) مدیریت منابع انسانی Human Resource Management (HRM) تئوری سازمان Organization Theory (OT) کلان macro میانه meso خرد micro سطح تجزیه و تحلیل (Type of Analysis) SRPs

زمان ورود مفهوم استراتژي و سير تحول آن درعرصه سازمان و مديريت دهه 1970
اندازه سازمان وضعيت محيط نقش مدير الگوي اساسي مديريت وبرنامه ريزي گذشته کوچک ايستایی بیشتر تصميم گير بودجه بندي (يکساله) متوسط نسبتا با ثبات خط مشي گذار برنامه ريزي بلند مدت دهه 1970 بزرگ پويا استراتژيست استراتژيک دهه 1980 خيلي بزرگ خيلي پويا مدير استراتژي مديريت 1990 به بعد تفاوتي ندارد خيلي پويا و پيچيده جهت‏گيري-تلفيق و هماهنگي تفکر شرح زمان

ويژگي هاي تفکر استراتژيک / سيستمي/تئوريک :
نگرش نظام مند تمرکز بر هدف وجهت دار بودن روش مندي ويژگي هاي تفکراستراتژيک فرضيه سازي خلاق فرصت جويي هوشمندانه تفکر پيوسته در زمان

رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا
کل نگري در مقابل جزء نگري توجه به موجوديت ماهوي توجه به موجوديت فيزيكي توجه به اثربخشي توجه به كارايي توجه به پويايي سازمان توجه به پايايي سازمان توجه به نتيجه كار توجه به اجزاي تشكيل دهنده كار تأكيد بر جريان كار تأكيد بر تقسيم كار ارزش‌گذاري بر نتيجه كار ارزش‌گذاري به حجم كار سازمان مسطح / سطوح سلسله مراتب كم سازمان عمودي/ سطوح سلسله مراتب زياد در پي کارهاي نهادي و نهادينه است در پي کارهاي نمادي و نمادين است بهسازي و بهبود مستمر بهسازي و بهبود دوره‌اي و موردي كاركنان حرفه‌گرا كاركنان تخصصي‌گرا و وظيفه‌گرا تصميم‌گيري توزيع شده تصميم‌گيري متمركز سطح بالاتر به منزله مربي سطح بالاتر به منزله رئيس يا سرپرست سطح بالاتر به عنوان تسهيل‌كننده سطح بالاتر به عنوان كنترل كننده ترفيعات براساس توان مورد نياز ترفيعات براساس عملكرد گذشته حقوق و دستمزد به توان افراد داده مي‌شود حقوق و دستمزد به سابقه كار افراد داده مي‌شود استفاده از فن‌آوري اطلاعات استفاده از جلسات و كميسيون‌ها و غيره سطح بالاتر، به افراد در كار الهام مي‌بخشد سطح بالاتر، افراد را وادار به كار مي‌كند سطح بالاتر، به حسن نيت تكيه دارد سطح بالاتر، وابسته به قدرت است سطح بالاتر، حسن اعتماد را اشاعه مي‌دهد سطح بالاتر، ترس را اشاعه مي دهد در اينجا «ما» يعني جمع مطرح است در اينجا «من»يعني فرد مطرح است اشتباه را نشان مي دهد خطا كار را نشان مي دهد سطح بالاتر، مي‌داند كار چگونه بايد انجام‌شود سطح بالاتر مي‌گويد كار بايد انجام شود سطح بالاتر ، احترام را بر مي‌انگيزد سطح بالاتر، توقع احترام دارد به دنبال تحليل انحرافات است به دنبال تعيين انحرافات است در پي تعيين و سنجش نيازهاي مشتري است در پي تعيين و سنجش نيازهاي سازمان است رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا

بخش دوم مديريت استراتژيك

مفهوم مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست یابد. سه بخش اصلی مدیریت استراتژیک : ارزیابی استراتژی تدوین استراتژی اجرای استراتژی مدیریت استراتژیک هر بخش دارای اجزا و مراحل خاص خود هستند . این سه بخش ارتباطی تنگاتنگ و متقابل دارند .

تدوین استراتژی در این مرحله مأموریت سازمان / شرکت تعیین شده ، عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها تهدیدها ، قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و براساس آنها اهداف و استراتژی های سازمان در سطوح مختلف تعیین شوند .

مبانی نظری والگوی جامع تدوین سند راهبردی(احمد ورزشکار)
شناخت الزمات تدوین شناخت چارچوب‌ها شناخت جهت دهنده ها شناخت عوامل شناخت جایگاه استراتژیک شناخت استراتژی‌ها شناخت الزامات تحقق مطالعات تخصصی استراتژیک: 1. تفکر استراتژیک 2. رهبری 3. مدیریت مالی بین المللی 4. کارآفرینی 5. محیط قانونی امروزی 6. استراتژی اصلی 7. مدیریت ریسک 8. مدیریت منابع انسانی 9. تجارت الکترونیک و تکنولوژیک 10. حل تعارضات تدوین راهبردها مبانی حاکم : 1. مبانی حاکمیتی 2. مبانی موضوعی ارزش های حاکم: 1. ارزش های اعتقادی / اخلاقی 2. ارزش های قانونی / حقوقی 3. ارزش های سازمانی / اخلاق حرفه ای اصول حاکم: 1. استراتژیک 2. عملیاتی 3. تاکتیکی شناخت اسناد بالادستی 1. رسالت 2. مأموریت 3. چشم انداز 4. آرمان 5. رویکرد 6. اهداف‌کلان عوامل عمده داخلی قوت های عمده ضعف های عمده عوامل عمده خارجی فرصت‌های عمده تهدیدهای عمده 1. وضع کنونی SO : شناخت اهرم های نفوذ ST : شناخت آسیب پذیرها WO: شناخت محدودیت ها WT: شناخت مشکلات 2. وضع مطلوب 1. گونه های تهاجمی 2. گونه های رقابتی 3. گونه های محافظه کارانه 4. گونه های اولویت بندی استراتژی ها : 1.تجربی (شهودی ) 2. QSPM 1. حقوقی 2. ساختار 3. فرهنگ سازی 4. مالی و اعتباری 5. منابع انسانی 6. روشی 7. اجرایی 8. مدیریتی 9. نظارتی و ارزیابی

اجرای استراتژی در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی‌ها ابتدا الزامات تحقق سند راهبردی فراهم می گردد و اهداف و سیاست‌ها در راستای مأموریت و استراتژی‌ها تعیین شده و براساس آنها منابع سازمان تخصیص داده می شوند و سپس در ساختار مناسبی و با فرهنگ سازنده هدایت می‌شوند تا استراتژی‌ها به اجرا درآیند.

ارزیابی استراتژی در این مرحله تغییرات احتمالی عوامل اثرگذار داخلی و خارجی و اثرات احتمالی آنها بر مأموریت ، اهداف و استراتژی ها و راه‌کارهای اجرایی بررسی می شود . هم‌چنین نحوه انجام هرکدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد دقت و ریزبینی قرار می گیرند و در نهایت نتایج بدست آمده و نحوه دستیابی به آنها (عملکرد) مورد ارزیابی قرار می گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آنها اقدام شود .

بخش سوم اجرای استراتژی

مقدمه

بخش دوم : اجرای استراتژی
مقدمه پیاده سازی الزامات حقوقی پیاده سازی الزامات ساختاری پیاده سازی الزامات فرهنگی پیاده سازی الزامات مالی و اعتباری پیاده سازی الزامات منابع انسانی پیاده سازی الزامات روشی پیاده سازی الزامات اجرایی پیاده سازی الزامات مدیریتی پیاده سازی الزامات نظارتی

مقدمه همیشه اجرای استراتژی از تدوین آن بسیار دشوارتر است .
همیشه اجرای استراتژی از تدوین آن بسیار دشوارتر است . تدوین استراتژي به تنهایی متضمن موفقیت شرکت نخواهد بود و تا زمانی که این استراتژي ها به اجرا در نیایند ، هیچ تأثیري در موفقیت وبقاي سازمان نخواهند داشت. اجراي استراتژي بر تمام سازمان اثر گذاشته و بر همه سطوح بخشی و وظیفه اي اثر خواهد گذاشت.

مقدمه جهت اجراي استرات‍ژي تدوين شده و پياده سازي آن در سازمان ،‌ وجود بسترهاي مناسب و منطبق با استراتژي هاي تدوين شده نياز است . لذا مي بايست الزامات تحقق سند راهبردي را محيا نمود و زمينه اجراي استراتژي ها را فراهم كرد . الزامات مورد نياز در پياده سازي استراتژي ها در 9 دسته طبقه بندي شده اند كه عبارتند از :

الزامات تحقق سند راهبردی
مقدمه الزامات تحقق سند راهبردی 1 الزامات حقوقی 2 الزامات ساختاری 3 الزامات روشی 4 الزامات مالی 5 الزامات انسانی 6 الزامات فرهنگ سازی 7 الزامات مدیریتی 8 الزامات اجرایی 9 الزامات نظارتی و ارزیابی

مقدمه مجموعه اي از حمايت ها، ضوابط، مقررات و اقدامات؛ اعم از تصويب در مراجع ذی صلاح و ساير نيازمندي هاي حمايتي که امکان تحقق سند راهبردي را فراهم و دامنة تحقق آن را تعيين مي کند. 1 الزامات حقوقی مجموعه اي از اقدامات، ضوابط، تغييرات و نيازمندي هاي تشکيلاتي در زمينة بستر سازي اجرا که تحقق سند راهبردي را در گسترة‌ مورد نظر امکان پذير مي سازد. 2 الزامات ساختاری مجموعه اقداماتي که جهت تهية فرآيندها، دستورالعمل ها، آيين نامه ها و روش هاي مورد نياز بر مبناي سند راهبردي را فراهم مي‌سازد. 3 الزامات روشی

مقدمه مجموعه اي از تکاليف و اقدامات براي تأمين منابع مالي و تعيين هزينه براي تحقق سند راهبردي بايد در نظر گرفته شود. 4 الزامات مالی مجموعه اي از تکاليف و اقدامات مورد نياز جهت تأمين منابع انساني با ويژگي هاي مورد نياز براي تحقق سند راهبردي از طريق منابع داخلي، آموزش، توانمند سازي ،رشدو ارتقا و منابع خارجي. 5 الزامات منابع انسانی مجموعه اقداماتي که در راستاي ايجاد ذهنيت، باور، درک و فهم مشترک و برانگيزانندة منابع انساني وهمچنين كارهاي نمادين،نهادي ونهادينه براي تحقق سند راهبردي نياز مي باشد. 6 الزامات فرهنگ سازی

مقدمه مجموعه حمايت ها، اقدامات و تلاش هاي مديريتي از مرحلة تدوين، تا اجرا ( سازماندهي، بسيج منابع، هدايت و رهبري ) و نظارت و ارزيابي که بايد وجود داشته باشد. 7 الزامات مدیریتی مجموعه اقدامات در سطح بندي استراتژي ها، تبديل استراتژي هاي بلند مدت به اهداف و سياست هاي سالانه، طرح ها، پروژه ها، برنامه ها، فعاليت ها، تخصيص منابع ( انساني، مالي، اطلاعاتي، تجهيزات، زمان و ) و پياده سازي که بايد صورت گيرد. 8 الزامات اجرایی مجموعه اقدامات و تصميماتي که از مرحلة تدوين سند راهبردي ، اجرا و در نهايت مقايسة و سنجش برنامه ها، اهداف و راهبرد ها با عملکرد جهت تعيين انحرافات مثبت و منفي بايد صورت گيرد را شامل مي شود. ( اعم از تعيين معيارهاي ارزيابي ( شاخص ها ) و ). 9 الزامات نظارتی و ارزیابی

الزامات تحقق سند راهبردي
پیاده سازی الزامات تحقق سند راهبردي

پیاده سازی الزامات حقوقی

پیاده سازی الزامات حقوقی
تدوین ضوابط جامع وضع مقررات لازم تصویب مصوبات مربوطه تأییدوتصویب مجمع عمومی تأیید اعضای هیئت مدیره ابلاغ توسط مقامات بالا

قوانین در هر جامعه ای یک مقام صالحه ای برای قانون گذاری وجود دارد که در ایران این امر مهم توسط قوه مقننه صورت می‌گیرد. تدوین قانون برای اجرای سند راهبردی ای نیاز است که در سطح کلان ملی ، منطقه ای و یا بین المللی تدوین می گردد و نیاز اجرایی شدن آن ، وضع قوانین مرتبط با آن می باشد.

پیاده سازی الزامات ساختاري

پیاده سازی الزامات ساختاري
تطبیق ساختار سازمانی موجود تغییر ساختار سازمانی موجود تجدید ساختار سازمانی موجود مهندسی مجدد

طراحی سازمان طراحی سازمان عبارتست از فراگرد انتخاب و استقرار ساختارهایی برای دستیابی به هدفها و انجام رسالت سازمان . هدف غایی طراحی سازمان ، استقرار ساختار هایی است که با سامان بخشیدن به منابع موجود ، بتواند به بهترین نحو امکان تحقق اهداف و اجرای راهبردهای سازمان را فراهم نماید .

ساختار سازمانی تصریح می کند :
وظایف چگونه تخصیص داده میشوند . چه شخصی به چه کسی گزارش دهد . ساز و کار هماهنگی رسمی . الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند ؟

ابعاد ساختار سازماني پيچيدگي رسميت تمركز

ابعاد محتوايي و ساختاري
استراتژي تكنولوژي فرهنگ محيط اندازه ويژگي‌هاي ساختاري و ساختاردهي ساختار سازماني ارگانيكي مكانيكي ساختار عملي رسميت تقسيم‌كار استانداردپذيري حيطه كنترل ارتباطات پراكندگي عمودي پراكندگي افقي پيچيدگي تمركز حرفه‌اي بودن سطح مهارت

جهت‌گيري‌هاي نظري ساختار
استراتژي رقابتي تهاجمي محافظه‌كارانه تدافعي جهت‌گيري‌هاي نظري ساختار مكانيك بسيار ارگانيك ارگانيك بسيار مكانيك

ويژگي‌هاي ساختاري (ساختار عملي) در ساختارهاي نظري
ساختارهای نظری ویژگی بسیار مکانیکی مکانیکی ارگانیک بسیارارگانیک رسمیت بالا متوسط پایین تقسیم کار کاملاً مشخص تاحدی مشخص تا حدی مشخص غیر مشخص استانداردپذیری پراکندگی افقی کم زیاد پیچیدگی تمرکز حرفه ای بودن نسبت پرسنلی حیطه کنترل وسیع متوسط تا زیاد کم تا متوسط ارتباطات ارتباطات مکتوب و عمودی ارتباطات مکتوب و کلامی ارتباطات افقی، کلامی ارتباطات افقی، گردهمائی سطح مهارت تجربه و آموزش کم آموزش رسمی تجربه آموزش +تجربه پراکندگی عمودی

عوامل تعيين کننده ساختار سازماني
ساختار سازمانی استراتژی اندازه سازمان تکنولوژی محیط قدرت - کنترل

عوامل محتوايي استراتژي: تمركز: عوامل ساختاري رسميت: پيچيدگي:
تهاجمي استراتژي: تدافعي رقابتي محافظه‌كارانه ارگانيك مكانيك برآيند امتياز عوامل محتوايي (مثال فرضي شركت تكنولوژي اطلاعات) برآيند امتياز عوامل محتوايي (مثال فرضي شركت ذوب‌ آهن) كم تمركز: زياد عوامل ساختاري كم رسميت: زياد زياد پيچيدگي: كم

كوچك اندازه: بزرگ متوسط نامطمئن محيط: مطمئن عدم اطمينان متوسط
انعطاف‌پذيري فرهنگ: بروكراتيك ماموريتي مشاركتي تهاجمي استراتژي: تدافعي رقابتي محافظه‌كارانه پيچيده تكنولوژي: تكراري مهندسي هنري مكانيك ارگانيك برآيند امتياز عوامل محتوايي (مثال فرضي شركت ذوب‌ آهن) (مثال فرضي شركت تكنولوژي اطلاعات) كم تمركز: زياد رسميت: پيچيدگي: عوامل محتوايي عوامل ساختاري ماتريسي گروه‌بندي: وظيفه‌اي محصول پيوندي پنج الگوي سازمان جغرافيايي

ساختار عملي بر اساس بخش‌بندي ساختار عملي بر اساس گروه‌بندي
خارج داخل كانون توجه منعطف شديد كنترل ارگانيك (نوع سوم) بسيار مكانيك (نوع اول) بسيار ارگانيك (نوع چهارم) مكانيك (نوع دوم) ساختار نظري خارج داخل كانون توجه منعطف شديد كنترل واحدهاي مستقل (نوع سوم) ديوان‌سالار مكانيك (نوع اول) متخصص سالار (نوع چهارم) ديوان‌سالار حرفه‌اي (نوع دوم) خارج داخل كانون توجه منعطف شديد كنترل پيوندي (نوع سوم) وظيفه‌اي/محصولي (نوع اول) ماتريسي (نوع چهارم) جغرافيايي (نوع دوم) ساختار عملي بر اساس بخش‌بندي ساختار عملي بر اساس گروه‌بندي

استراتژي استراتژي اهداف بلند مدت و کوتاه مدت را در بر دارد.
استراتژي به عنوان يک الگو در جريان اتخاذ تصميمات عمده ظهور مي کند.

ايرادات عمده در تعيين کننده بودن استراتژي:
آزادي عمل مديران در خصوص تغيير استراتژي خيلي کمتر از آن است که به نظر مي رسد جايي که رقابت کم است خلا زماني ممکن است تعامل بين استراتژي و ساختار را غير مرتبط سازد ساختار ممکن است استراتژي را تعيين کند ولي عکس آن صادق نيست.

اندازه سازمان اندازه سازمان: تعداد کل کارکنان
اندازه سازمان ساختار همه سازمانها را تعيين نمي کند اما در ابعاد آن موثر است مانند: اندازه و پيچيدگي: رابطه اندازه و ساختار دوراني است. اندازه سازمان تفکيک درون سازمان را موجب مي شود و افزايش تفکيک افزايش اندازه را در پي دارد. اندازه و رسميت . اندازه و تمرکز .

فناوري فناوري به فرايندها و روشهايي که نهاده ها را به ستاده ها تبديل مي کند. وودوارد: فناوري واحدي، انبوه و فرايندي را ارائه کرد . اثر بخشي شرکت ها به تناسب فناوري و ساختار ارتباط دارد. پرو: تغييرپذيري وظيفه و تجزيه وتحليل پذيري مساله را مطرح کرد. فناوري تکراري فناوري مهندسي فناوري هنري غير تکراري تامسون : کاهش عدم اطمینان محیطی نتيجه: هرچه فناوري تکراري تر بايد سازمان در سطح بالاتري ساختار بندي شود.

تجزیه و تحلیل پذیری مسئله
فناوري SRPs تغییر پذیری وظیفه تنوع زیاد تنوع کم نا مشخص و غیر قابل تحلیل مشخص و قابل تحلیل تجزیه و تحلیل پذیری مسئله فناوری غیر تکراری فناوری هنری صنعتگرانه فناوری مهندسی فناوری تکراری تکنولوژی غیر تکراری تکنولوژی تکراری

محيط تاثير محيط بر يک سازمان تابعي از وابستگي سازمان به محيط است.
يک محيط پويا نسبت به يک محيط ايستا تاثير بيشتري روي سازمان دارد. پيچيدگي و عدم اطمينان محيطي رابطه معکوس با هم دارند. رسميت و عدم اطمينان محيطي به طور معکوس با هم مرتبط اند. محيط پيچيده تر عدم تمرکز بيشتري به همراه دارد.

قدرت- کنترل 40 تا 50 درصد از تغييرپذيري حاصله در ساختار سازمان ناشي از تاثير قدرت کنترل است. انتخاب ساختار به وسيله صاحبان قدرت صورت مي پذيرد.

از دیدگاه هنری مینتزبرگ
انواع ساختار سازماني از دیدگاه هنری مینتزبرگ

انواع ساختار از دیدگاه مینتز برگ
بخش عالی ساختار ساده ادهوکراسی ستاد فنی بخش میانی ستاد پشتیبانی بوروکراسی ماشینی ساختار بخشی هسته عملیاتی بوروکراسی حرفه ای

ساختار ساده بوروكراسي ماشيني بوروكراسي حرفه اي ساختار بخشي ادهوكراسي

1. ساختار ساده متمرکز ( اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکزاست) پیچیدگی کم رسمیت کم مدیر مدیر فروش 1 مدیر فروش 2 مدیر فروش 3

نقاط قوت و ضعف 1. ساختار ساده : نقطه قوت ساختار ساده در سادگي آن نهفته است. عدم کفایت این ساختار وقتی که اندازه سازمان افزایش می‌یابد. بیشترین ریسک را دارد و حول محور خواسته های یک فرد خاص دور می زند. مدیر مدیر فروش 1 مدیر فروش 2 مدیر فروش 3

زمان بکارگیری 1. ساختار ساده : اگر سازمان کوچک و يا در حال شکل گيري باشد. اگر تعداد کارکنان کم باشد. اگر محيط ساده و پويا باشد.

2. بوروکراسی ماشینی Machine bureaucracy استاندارد سازي؛ مفهومي کليدي که همه بروکراسي هاي ماشيني بر آن تاکيد دارند. قوانین و مقررات بسیار زياد است (رسميت بالا) اختیارات متمرکز می باشد و تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کند. مدیریت اداری فروش تولید R & D

: نمو نه ای از بوروکراسی 2. بوروکراسی ماشینی سازماندهی بر مبنای وظیفه : Functional structure این نوع سازماندهی‌ ، قدیمی ترین روش و معمول ترین شیوه سازماندهی است و عموماً برای سطوح عملیاتی به کار گرفته می‌شود . مدیریت اداری فروش تولید R & D

بوروکراسی ماشینی ستاد فنی بخش عالی ستاد بخش پشتیبانی میانی
هسته عملیاتی

نقاط ضعف اداری تولید R & D مدیریت فروش
« مدیر تولید : می دانی اگر ما چیزی تولید نکنیم در اینجا هیچ چیز اتفاق نخواهد افتاد » « مدیر بخش تحقیق و توسعه : اشتباه می کنی اگر ما چیزی طراحی نکنیم اینجا خبری نخواهد بود » « مدیر بازاریابی: شما در مورد چیزی صحبت می کنید ؟ تا ما چیزی نفروشیم در اینجا خبری نخواهد بود » « رئیس حسابداری : اصلاً اینکه شما چه چیزی طراحی تولید یا بفروشید مطرح نیست اگر ما حسابها را بررسی نکنیم در اینجا چه کاری صورت میگیرد ؟» مدیریت اداری فروش تولید R & D

نقاط ضعف تخصص گرایی ، تعارض بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می کند
تخصص گرایی ، تعارض بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می کند اهداف واحد وظیفه ای ، اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار میدهند . پیش از حد به قوانین توجه می شود برای همین موقعی که مواردی پیش میآیدکه دقیقاً با قوانین تناسب ندارند هیچگونه مجالی برای تغییر و اصلاح وجود ندارد ( کارآمدی بوروکراسی ماشینی برای مسائل روتین و از قبل تجربه شده است ). به علت وابستگي متقابل واحدها ، عملکرد ضعیف یک واحد تاثیر منفی در سایر واحدها دارد . انعطاف ناپذیر است

چه موقع مي بايد ساختار بروکراسي ماشيني را به کار برد؟
اندازه سازمان بزرگ باشد محيط ساده و با ثبات باشد. فناوري مورد استفاده کارهايي تکراري را در بردارد که مي توانند استاندارد شوند.

بوروکراسی حرفه ای بخش عالی ستاد ستاد فنی پشتیبانی بخش میانی
استفاده از افراد حرفه ای و متخصص به جای افراد مبتدی و تازه کار در این ساختار ،قدرت در هسته عملیاتی متمرکز است بخش عالی ستاد پشتیبانی ستاد فنی بخش میانی هسته عملیاتی ضعف: می تواند وظایف تخصصی را با همان کارایی بالا ( شبيه بوروکراسی ماشینی ) انجام دهد .

4- ساختاربخشی ( شعبه ای ) بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسی ماشینی بر آنها کمتر است مدیریت مدیر محصول 3 تولید فروش اداری -مالی مدیرمحصول 2 اداری - مالی مدیر محصول 1

4- ساختاربخشی ( شعبه ای ) بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسی ماشینی بر آنها کمتر است.

نقاط قوت واگذاری کامل اختیارات و مسئولیت های یک پروژه و برنامه و یا تولید و فروش یک کالا به یک واحد ( مسئولیت پذیری بیشتر و تأکید روی نتایج ) عملکرد غیر اثربخش یک واحد تأثیر اندکی بر دیگر بخش ها می گذارد. ایجاد واحد های مستقل و خود گردان ، درون یک سازمان بزرگتر است.

نقاط ضعف : دوباره کاری در فعالیت ها و مصرف منابع صورت می‌گیرد (مثلاً هربخش ممکن است یک واحد تحقیقات و بازاریابی داشته باشد و هزینه ها بالاتر می رود ) ايجاد تعارض بين واحدها

چه موقع مي بايست ساختار بخشي را به کار گرفت؟
معيار اصلي تعيين کننده به کار گيري ساختار بخشي تنوع در محصول يا بازار است. عوامل اقتضايي در به کار گيري ساختار بخشي شامل: اندازه سازمان فناوري(قابل بخش بندي باشد) محيط (نه زياد پيچيده و نه زياد پويا)

تفکیک افقی زیاد ، عمودی کم
ادهوکراسی تفکیک افقی زیاد ، عمودی کم رسمیت کم حساسیت و انعطاف پذیری عدم تمرکز

ساختار ویژه (‌موقت ) ادهوکراسی
این نوع ساختار منعطف و پویا بوده و ضوابط سازمانی بطور محدود در آن به کار گرفته می‌شود و ابتکار و خلاقیت و حس مسئولیت طلبی از نتایج آن است که برای محیط‌های پویا و پیچیده مناسب است .

ادهوکراسی :

نقاط قوت و ضعف توانایی در واکنش سریع به تغییرات و ابداعات جدید
تسهیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف ( ماتریسی) زمانی که وظایف آنقدر پیچیده است که از عهده یک شخص بر نمی‌آید ، استفاده از ادهوکراسی ، ضرورت می یابد روابط مشخصي بين رييس و مرئوس وجود ندارد. ادهوکراسي فاقد مزيتهاي کار استاندارد شده است.

چه موقع مي بايست از ساختار ادهوکراسي استفاده کرد؟
عوامل تعيين کننده ساختار ادهوکراسي: ادهوکراسي استراتژِي سازمان فناوري محيط مراحل حيات سازمان

سازماندهی برمبنای برنامه و پروژه
این روش همانند سازماندهی بر مبنای محصول است ولی به جای محصول ،‌یک برنامه یا پروژه قرار می‌گیرد بدین ترتیب که فعالیت‌های سازمان را در قالب برنامه‌ها و پروژه های مختلف تقسیم می‌نمایند و هر برنامه یا پروژه را تحت مدیریت خاص در می‌آورند. این ساختار کاملاً پویا و ارگانیک است که باعث تفاوت با ساختار بخشی شده است

مزایا ضعف یک بخش از سازمان بر کل سازمان تأثیر نمی‌گذارد
مشکلات مربوط به ساختارهای بوروکراتیک (‌کندی کار و سلسله مراتب دقیق )‌ به حداقل ممکن کاهش می‌یابد ساختاری پویا و ارگانیک است توانایی در واکنش سریع به تغییرات

معایب از دست دادن نیروهای خوب کاهش انگیزه پرسنل

سازماندهی خزانه‌ای یا ماتریسی :
این روش تلفیقی از سازماندهی بر مبنای وظیفه و سازماندهی بر مبنای محصول ( مشتری یا ناحیه یا ... )‌است . که در آن افراد تحت نظارت دو مدیر قرار می‌گیرند

مزایا ساختاری پویا و ارگانیک است توانایی در واکنش سریع به تغییرات
افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزاد منشانه که باب طبع افراد حرفه ای است. استفاده از منابع به صورت مشترک در سازمانهای متوسط

كارگران علمي (Knowledge Worker)
تنها راه براي ساختن آينده ،نه تدوين استراژي و برنامه خوب ونه طراحي ساختارسازماني مناسب ، بلكه توانمند كردن انسانها مي باشد. پیتر دراکر- چالشهای مدیریت در قرن 21

الگوي جامع اثربخش (كوين و رودباخ) هدف - وسيله - ساختار
الگوي جامع اثربخش (كوين و رودباخ) هدف - وسيله - ساختار SRPs ميزان توجه خارج داخل زیاد کم ميزان كنترل سيستم مبتني بر روابط انساني هدف: رشد نيروي انساني وسيله: ايجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانيك سيستم باز هدف: جذب منابع بيروني وسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسيار ارگانيك سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: ثبات وكنترل وسيله: مديريت ارتباط و اطلاعات (ضد اطلاعات) ساختار: بسيار مكانيك سيستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: كارايي وسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار: مكانيكي

ريسك جويانه (كارآفرينانه)
رويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ) SRPs چگونگي برقراري ارتباط شهودي/الهامي حسّي متفكر/ منطقي احساسي چگونگي پردازش اطلاعات تطابقي آشكار مدون آشكار انفعالي ناپيدا ريسك جويانه (كارآفرينانه) ناپيدا

همسو هم هدف همکاری هماهنگ
پیوستگی سازمانی SRPs عوامل داخلي قوت ضعف فرصت تهديد عوامل خارجي همسو هم هدف همکاری هماهنگ

ساختار وظیفه گرا سیستم گرا نقش گرا شغل گرا عوامل داخلي SRPs قوت
ضعف فرصت تهديد عوامل خارجي وظیفه گرا سیستم گرا نقش گرا شغل گرا

هرمی شکل هرم معکوس استوانه ای شکل لوزی شکل
الگوی سازمانی SRPs عوامل داخلي قوت ضعف هرمی شکل فرصت تهديد عوامل خارجي هرم معکوس استوانه ای شکل لوزی شکل

سیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت )
SRPs توجه مدیران به خارج داخل کم زیاد میزان تمرکز مکانیک بسیار ارگانیک بسیار مکانیک ارگانیک

زیاد (پویا ) تغییر محیطی SRPs پیچیدگی محیطی
سیستم های طراحی ساختار سازمانی ( دفت – مینتزبرگ- رابینز- الوانی 236 – اعرابی طراحی ساختار) SRPs تغییر محیطی زیاد (پویا ) کم (ثبات ) زیاد کم پیچیدگی محیطی بروکراسی حرفه ای ماشینی -بروکراتیک متخصص سالاری (ادهوکراسی ) بروكراسي بخشي (ميانه) بروکراسی ماشینی (مکانیکی ) ساختار ساده (مبتنی برخلاقیت )

مراحل رشد سازمانهاي نوپا
مرحله 1 مرحله 2 مرحله 3 مرحله 4 مرحله 5 بزرگ رشد از طريق همكاري رشد از طريق هماهنگي بحران تشريفات اداري رشد از طريق تفويض اختيار اندازه سازمان بحران كنترل رشد از طريق هدايت بحران استقلال رشد از طريق خلاقيت بحران رهبري كوچك كم عمر سازمان زياد

مسئوليت رهبري استراتژيك
سير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده (دفت) SRPs مسئوليت جريان امور كاركنان (تفويض اختيار) مديران ارشد (كنترل مركزي) کارکنان (استراتژی خودجوش) مديران ارشد (استراتژي هدايت‌شده) مسئوليت رهبري استراتژيك یادگیرنده ماتریسی افقی سلسله مراتب اختیارات سنتی

عوامل موفقیت مهندسی مجدد
SRPs عوامل داخلي قوت ضعف فرصت تهديد عوامل خارجي رشد مرحله: (همكاري گروهي) اندازه: متوسط بلوغ مرحله: (رسمي شدن) اندازه: بزرگ تولد مرحله: (كارآفريني) اندازه: كوچك زوال مرحله: (تدبير انديشي) اندازه: خيلي بزرگ

مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله - اندازه
مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله - اندازه زیاد کم احساس درد از استمرار وضع موجود زیاد کم منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده زیاد کم تأثیر بر روی کل سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی برنامه تغییر فرهنگی سازمانی مهندسی مجدد سازمانها مهندسی مجدد پردازشهای سازمان تعیین مجدد استراتژی بازار مدیریت کیفیت فراگیر تجدید پردازش های فعالیتها برنامه ی تغییر اقتدار کارکنان برنامه کیفیت بهبود محتاطانه زیاد کم احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح بالا

راهبرد تحول مشارکتی رفتارجمعي رفتار فردي گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش
زیاد High کم Low دشواری SRPs زمان زیاد High کم Low رفتارجمعي رفتار فردي گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش قدرت شخصي

راهبرد تحول اجباری رفتارجمعي رفتار فردي گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش
SRPs زمان زیاد High کم Low قدرت مقاومت زیاد High کم Low دشواری رفتارجمعي رفتار فردي گرايش‏ها و نگرش‏ها معرف/ دانش

مهندسی مجدد

تاریخچه مهندسي مجدد از اواخر دهه ی 90 اقداماتی در زمینه بهبود مدیریت انجام گرفت از آن جمله طرح مطالعاتی مدیریت در دهه ی 90 در دانشگاه MITبوده است . مایکل هامر، نخستین نظریه پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرده است و او با مقاله ای تحت عنوان ”اتوماسیون کارساز نیست ، فعالیت های زائد را حذف کنید“ در مجله هاروارد بیزنس دیوید ، مهندسی مجدد را معرفی کرد . سپس کتاب مهندسی مجدد سازمان «منشور انقلاب سازمانی» را نوشت و پس از آن داونپرت در کتابی با نام «نوآوری در فرآیند ها» نقش تکنولوژی اطلاعات IT را در موفقیت RE تشریح کرد .

مفهوم مهندسي مجدد دگرگونی بنیادین ، طرح نو در انداختن ، دگرگونی در ذهن ، دگرگونی در فرهنگ و نظام ارزشی ، دگرگونی در فرآیندها و پردازش ها ، دگرگونی در ساختار و سازماندهی ، دگرگونی در روش استفاده از منابع و امکانات ، دگرگونی در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات ، شروع دوباره ، شروع تازه . مهندسی مجدد ، به معنای آغاز از صفر و از ریشه است ، در همه جا و در همه ی فعالیت های سازمان.

تعریف مهندسي مجدد تفکر دوباره و اصولی درباره فرآیندها و طراحی مجدد ریشه ای آنها به منظور دستیابی به اصلاحات چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه ، کیفیت ، خدمت و سرعت. مجموعه ی کارهایی که یک سازمان برای تغییر پردازش ها و کنترلهای درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختار افقی ، میان فعالیتی مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن ، همه ی پردازش ها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد .

مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله - اندازه
مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويين و كامرن) مرحله - اندازه زیاد کم احساس درد از استمرار وضع موجود زیاد کم منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده زیاد کم تأثیر بر روی کل سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی برنامه تغییر فرهنگی سازمانی مهندسی مجدد سازمانها مهندسی مجدد پردازشهای سازمان تعیین مجدد استراتژی بازار مدیریت کیفیت فراگیر تجدید پردازش های فعالیتها برنامه ی تغییر اقتدار کارکنان برنامه کیفیت بهبود محتاطانه زیاد کم احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح بالا

عوامل مؤثر در مهندسی مجدد
توجه به فرآیندها بلند پروازی قاعده شکنی استفاده خلاق از فن آوری اطلاعات مشتری گرایی (شروع از مشتری)

روشن کردن اهداف و روش ها SRPs روش ها اهداف گونه1 گونه3 گونه 2 گونه 4
مشخص نامشخص واضح مبهم اهداف گونه1 دستیابی به کارایی از طریق کنترل نوآوری گونه3 تعیین دگرگونی های مناسب در روش ها و پردازش ها گونه 2 از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری استفاده می شود گونه 4 مدیریت دگرگونی پالایش و تصویب

زنجيره مهندسي مجدد شناخت ماموريت و فرايندها انتخاب کلان فرآيندها
ارزيابی كلي کلان زير طراحي كلي زير طراحی جزئی اجرائی سازمان آموزش و استقرار 6 sigma استقرار طراحي خرد بسترسازي شناخت كلان

پیاده سازی الزامات فرهنگی

ایجاد بسترهای فرهنگی لازم
اقدامات پیاده سازی ایجاد بسترهای فرهنگی لازم ارتقا فرهنگ موجود شناخت فرهنگ موجود گسترش و تعمیق فرهنگ ترویج و توسعه فرهنگ فرهنگ سازی

تعریف فرهنگ (Culture) كليه كوششهايي كه اعضاء يك جامعه براي انطباق خود با هنجارهاي محيط اعم از طبيعي يا اجتماعي مي كنند. (ساموئل كنيگ) مجموعه اي از رفتارهاي آموختني ، باورها ، عادات و سنن كه مشترك ميان گروههي از افراد است و به گونه اي متوالي توسط ديگران كه به آن جامعه وارد مي شوند آموخته و به كار گرفته مي شوند.

تعریف فرهنگ سازمانی (Corporate culture) تركيبي از باورها ، ارزشها و پيش فرضهايي است كه در سازمان وجوددارد و همه اعضاء سازمان ، كم و بيش ، به طور يكسان در معرض آن قرار مي گيرند. (ادگار شاين) فرهنگ سازمانی ، درک یا پنداشت کلی است که اعضا از سازمان دارند . هويت اجتماعي هر سازمان می باشد .

تعریف فرهنگ سازمانی (Corporate culture) شيوه اي خاص يا فضايي كه سازماني را از سازمانهاي ديگر متمايز مي‌سازد و در واقع، به آن سازمان شخصيت منحصر به فردي مي‌دهد. (رابینز) الگويي از عقايد ، باورها و انتظارات مشترك در يك سازمان كه به ايجاد هنجارهايي منجر مي گردد كه به طور قدرتمندي به رفتار اشخاص و گروهها در درون سازمان شكل مي دهد.

هفت ویژگی اصلی فرهنگ سازمانی
ویژگی های فرهنگ سازمانی خلاقیت و خطرپذیری توجه به جزئیات توجه به نتیجه توجه به افراد تشکیل تیم تحول ثبات یا پایداری هر یک از این ویژگی ها بر روی طیفی قرار می گیرند که دامنه ی آن از بسیار کم تا بسیار زیاد کشیده می شود.

انواع فرهنگ در سازمان های بزرگ
فرهنگ حاکم : نمایانگر ارزشهای اصولی است که اکثریت اعضای سازمان در آن ها مشترک یا سهیم هستند . فرهنگ های فرعی : بازتابی از مسائل ، تجربیات یا شرایط مشابه و همانند که اعضای سازمان با آن ها روبرو می شوند. و معمولا در سازمان های بزرگ به وجود میآیند.

فرهنگ های قوی سازمانی اثرات فرهنگ قوی سازمانی
هرقدر اعضای سازمان ارزشهای اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت به آنها داشته باشند ، سازمان مزبور دارای فرهنگ قوی تری خواهد بود . اثرات فرهنگ قوی سازمانی وسیله پیش بینی امور برقرار کننده نظم در سازمان جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان ایجاد تشدید تداوم رویه در رفتار کاهش ترک سازمان انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد نسبت به سازمان ایجاد اتفاق نظر در اعضای سازمان کاهش جابجایی کارکنان

نقش های فرهنگ نقش فرهنگ در سازمان تعیین کننده مرز سازمانی
ایجاد احساس هویت در وجود اعضای سازمان ایجاد تعهد نسبت به چیزی بیشتر از منافع شخصی ایجاد ثبات و پایداری سیستم اجتماعی اتصال کننده اعضای سازمان یک عامل کنترل کننده شکل دادن به نگرش ها و رفتار کارکنان

شیوه ی شکل گیری فرهنگ سازمان
فلسفه بنیانگذاران سازمان شاخص های گزینش مدیریت عالی سازمان جامعه پذیری فرهنگ سازمان

شیوه های آشنایی با فرهنگ سازمان
رسمی یا غیررسمی فردی یا دسته جمعی دوره ی زمانی ثابت یا متغیر با راهنما یا بدون راهنما تأیید یا تکذیب

سطوح فرهنگ سازمانی نمادهاي قابل مشاهده ارزشهاي قراردادي:
فرضیات بنیادی: در سطح عينی تري از فرهنگ سازماني نمادهاي قابل مشاهده وجود دارند كه در واقع همان ظهور فيزيكي فرهنگ سازماني مي باشد عبارتند از : عناوين شغلي ، نوع لباس پوشيدن ، پاداشها، آداب و رسوم ، و ... مي باشد . ارزشهاي قراردادي بيانگر يك سري هنجارهاي بديهي و آشكار است كه از سوي سازمان ارائه مي شوند كه در سازمانهاي كوچك توسط بنيانگذار سازمان و در سازمانهاي بزرگ توسط تيم مديران ارشد وضع مي شوند و بر حسب اهميت نسبي طبقه بندي مي شوند . كه غير قابل رؤيت هستند و نشان دهنده كانون فرهنگ سازماني مي باشند . اين فرضيات متشكل از ارزشهاي سازماني هستند كه با گذشت زمان پذيرفته مي شوند و رفتار سازماني را هدايت مي كنند و در برابر تغيير بسيار مقاوم هستند .

سطوح فرهنگ سازمانی گرايش ها يا طرز تلقي ها رفتارها صفات
مذهب ادبيات اساطير هنر ريشه ها = فرضیات بنیادی (منابع فرهنگ) مفاهيم نهادها خط مشي ها چارچوب انگاره ها و تصورات فلسفه ساقه = ارزش های قراردادی (ساختار فرهنگ) برگ ها = نمادهای قابل مشاهده (جلوه های بیرونی فرهنگ)

لایه های فرهنگ جهان بيني باورها ارزشها رفتارها

مقوله های اصلی پدیده های آشکاری که در فرهنگ مرتبط هستند
1. مقررات رفتاری مشاهده شده در تعلات افراد با یکدیگر(آداب و رسوم و سنت) 2. فرم ها و هنجارهای گروهی 3. ارزشهای حمایت شده (مثل کیفیت تولید) 4. فلسفه رسمی (سیاست ها و اصول ایدئولوژیک) 5. قواعد بازی (مقررات و قید و بندهای موجود در گروه) 6. جو و فضا 7. مهارت های درونی شده 8. روش ها و عادات و تفکر ، الگوهای ذهنی و یا پارادایمهای زبانشناختی. 9. معانی مشترک 10. مثل ها و استعاره های ریشه ای یا سمبلهای تلفیقی

عوامل تغییر فرهنگ سازمانی
رهبـــري جستجوي فرصتها شناسايي انتظارات مشتريان همكاري محرك ومشترك باديگران توسعه توان پيشگيري از ظهور مساله ظهور در نقش مربي براي آنها شرايط مساعد براي انجام عمل تفكر چند بعدي هدايت كنندگي پاداشهاي درون زا (انگيزش دورني) متعهد نمودن كاركنان تقسيم دانش و قدرت باديگران وضع مطلوب مديريت تأكيد برمشكلات كمال طلبي رقابت فرساينده حل مسأله كنترل كردن كاركنان ساختارهاي سازماني تفكر يك بعدي بازدارندگي رقبا پاداشهاي برون زا (مالي) مطيع نمودن كاركنان قبضه كردن اطلاعات وقدرت گذر از وضع موجود به

عوامل تغییر فرهنگ سازمانی
برآوردن خواسته هاي مشتريان تأكيد بر دستيابي به نتايج افزايش توان خودباوري وخودمسئوليتي همكاران تأكيد بر بازده كاري متقاعدكردن ديگران پاسخگويي به نيازهاي مشتريان بهينه سازي مستمر سرمايه گذاري براي آينده جلب مشاركت كاركنان برنامه ريزي شخصي براي پيشرفت شغلي موفقيت جمعي ارتباطات برانگيزاننده و روح گشا رهبري مشاركتي وضع مطلوب رعايت استانداردها رفتار مديريتي برانگيزاندن نمايش قدرت سازماني كنترل كاركنان تأكيد بر برنامه هاي سازماني كنترل كيفيت آماري هزينه كردن براي حل مسائل فعلي سازمان برخورد دستوري با كاركنان برنامه ريزي شغلي سازماني خودموفقيتي ارتباطات سازنده ومبتني برهدف رهبري فردي گذر از وضع موجود به

تعریف مفاهیم باورها و ارزش هایی می باشد که توسط موسسین سازمان ها تعیین می شود . باورها و ارزش هایی را که مدیران و کارکنان با خود وارد سازمان می کنند . از ترکیب باور های سازمانی و باور های افراد به وجود می آید . چنانچه باورهای سازمانی و باورهای افراد با یکدیگر همسو ، همجهت و هماهنگ باشند ، همدیگر را تقویت کرده و سینرژی فرهنگی را در راستای تحقق اهداف سازمانی ایجاد خواهند کرد. اگرباورهای سازمانی و باورهای افراد با یکدیگرهمخوانی نداشته باشند و هرکدام ساز خودش را بزند چنین حالتی به وجود می آید . باورهای سازمانی باورهای افراد فرهنگ سازمانی سینرژی فرهنگی تعارض فرهنگی

ویژگی های قابل توجه فرهنگی
افراد برای فن و تخصص اهمیت خاصی قائل هستند و سازمان مهارت محور می شود . وفاداری به ارزشهای سازمان بسیار است و سابقه خدمت امر مهمی محسوب می شود . روحیه مخاطره جویی و نوآوری بسیار بالاست . مهمترین مسئله تولید بیشتر است . نوع فرهنگ علمی Academy باشگاهی Club تیمی Team

مهم اهداف است ، ثبات و امنیت شغلی وجود ندارد . بطور مقطعی تشکیل می شود . تأکید بسیار زیاد بر ساختار بروکراتیک و تعریف دقیق وظایف دارد. تأکید برعملکرد و لزوم دستیابی به اهداف با استفاده کامل از منابع دارد. نوع فرهنگ سنگری Fortress نقشی Role وظیفه ای Task

وفاداری بیش از حد به صاحبان قدرت در سازمان با استفاده از قانون وجود دارد . حمایت از افراد حرفه ای ، تخصصی و وجود استقلال حرفه ای وجود دارد . توجه کامل به محیط خارجی و اکنش سریع در برابر تغییرات محیطی دارد . نوع فرهنگ قدرتی Power شخصی Personal سازگار و انعطاف پذیر Adaptability

هماهنگی با تغییرات محیطی در حد نیازهای سازمان و تأمین آنها وجود دارد . افراد در تصمیم گیری ها داخل شده و برای ابتکار فرصت ایجاد می شود . بی میلی به تغییرات محیطی و حفظ رویه های سنتی در انجام کارها وجود دارد . نوع فرهنگ مأموریتی Mission مشارکتی Involvment ثبات و استحکام Consistency

عوامل بروز تضاد منفی و مدیریت تضاد
(5P استالبرگ ) P1=Perception (درک) P2=Problems (مسایل) P3=Processes (فرآیندها) P4=Principles (اصول و ضوابط) P5=Practices (تجارب) 1. رویه های اداری 2. کاردان نبودن افراد 3. فراتر رفتن از هزینه ها 4. برنامه های زمان بندی 5. مسئولیت های نا مشخص 6. نامشخص بودن فهرست خواسته ها مدیریت تضاد استالبرگ)5p( عوامل بروز تضاد فنی

عوامل مداخله گر در شکل گیری تصمیمات سازمانی
(محیط جهانی) فرهنگ سازمانی استراتژی ساختار منابع انسانی ساختار سازمانی تکنولوژی (محیط ملی)

رفتار همراه با خطاپذیری
خصوصیات فرهنگ سازمانی ساختار میزانی از قوانین و مقررات و نظارت مستقیم به منظور کنترل رفتار اعضای سازمانی حمایت میزان همکاری و حمایت مدیران استقلال فردی میزانی از مسئولیت ، استقلال و فرصت های اعضای سازمان ، به نحوی که بتوانند به دلخواه خود کاری را انجام دهند . رفتار همراه با خطاپذیری میزانی از رفتارهایی که اعضای سازمانی را به سازگار بودن ، نوآور بودن و خطر پذیری تشویق می کند . پاداش عملکرد میزانی از انواع پاداش در سازمان براساس عملکرد اعضا.

نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی
SRPs تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند زیاد کم زیاد کم تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی فرهنگ قوی فرهنگ میانه فرهنگ ضعیف

چهار شاخص تمایز از نظر گرت هافستد
عدم اطمینان قدرت مردسالاری (گرایش به خصایص مردانه) فردگرایی فرهنگ های ملی

عوامل شکل گیری فرهنگ های سازمانی
میزان و شدت تغییر و تحولات خواسته های محیطی یا ثبات و پایداری آن . میزان توجه سازمان به امور داخلی یا خارجی خود. فرهنگهای مختلف سازمانی

چهار نوع فرهنگ سازمانی (دن دنیسون)
استراتژی کاری آن توجه به خارج از سازمان است، نیازهای محیطی آن تقریباً ثابت و پایدار است . به دیدگاه های مشترک توجه زیادی می شود . استراتژی : هماهنگی با محیط ، تنوع در محصولات و خدمات ، بهبود کیفیت آنها. محیط متغیر و منعطف ، استراتژی کاری آن توجه به خارج از سازمان است، نیازهای محیط را به خوبی شناسایی می کند ، قادر است ساختار را تغییر دهد ، توانایی سازماندهی مجدد. استراتژی : ایجاد ساختار سازمانی منعطف ، تنوع محصولات و خدمات. فرهنگ سازگاری فرهنگ رسالتی فرهنگ مشارکتی فرهنگ تداوم محیطی ثابت و پایدار. استراتژی کاری آن توجه به درون سازمان است . روش یا شیوه انجام کار مورد تأکید قرار می گیرد. ارزشها و هنجارها ، منش ها و روش های ثابت گذشته را تأیید می کند . استراتژی : عدم تنوع در محصولات و خدمات ، عدم وجود ساختار منعطف ، برای سازگاری با محیط کیفیت را ابهبود می بخشد. نیازها مرتباً در حال تغییر و تحول هستند. استراتژی کاری آن توجه به درون سازمان است .به مشارکت اعضا توجهی خاص می شود . توجه زیاد عملکرد به تأمین نیازها. اهمیت به کارکنان استراتژی : سازگاری با محیط ، منعطف ساختن ساختار سازمانی.

تقسیم بندی (قدیمی) انواع شخصیت
نظریه نوع آیزنک دیونیوس (اصالت فرد) ناپایدار Unstable زنوس(باشگاهی) زود رنج بی قرار پرخاشگر تحریک پذیر متغیر تکانشی خوش بین فعال کج خلق مضطرب انعطاف پذیر متین بد بین محتاط غیر اجتماعی ساکت سوداوی مالیخولیایی (Melancholic) صفراوی عصبی مزاج (Choleric) دموی خونی (Sanguine) بلغمی آرام (Phlegmatic) درونگرا Introverted برونگرا Extroverted آرام دارای خلق ثابت قابل اعتماد خویشتن دار صلح جو متفکر دقیق منفعل اجتماعی معاشرتی پر حرف پاسخگو راحت سرحال بی پروا رهبر پایدار Stable آپولو (ایفای نقش) آتنا (وظیفه گرایی)

استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني

فرهنگ رفتاری (احمد وند)
SRPs عوامل داخلي قوت ضعف تهديد عوامل خارجي فرصت متفاوت درونی شده متعارض منضبط

استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني
(هريسون و هندي ) SRPs کانون توجه داخل خارج انعطاف پذیری وظیفه شخصی قدرت نقش نیازهای محیط ثبات و پایداری

(دنيسون و ميشرا) SRPs کانون توجه داخل خارج فرهنگ انعطاف پذیری از مجراي انعطاف پذيري و از نظر استراتژيك به محيط خارجي توجه شده و كوشش مي‌شود تا نيازهاي مشتريان تامين گردد، هنجارها و باورهايي تقويت مي‌شوند كه بتوان بدان وسيله علائم موجود در محيط را شناسايي و تفسير نمود و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داده، يا رفتاري مناسب در پيش گرفت. در برابر طرح‌هاي جديد و اصلي به سرعت از خود واكنش نشان داده،‌ توان اين را داشته باشد كه تجديد ساختار نمايد. به هر حال ، در راه ايجاد تغييرات به صورت فعال عمل كند. به نوآوري ،‌خلاقيت و خطرپذيري ارج بگذار. (نمونه شركت 3M) فرهنگ مشارکتی از اعضاي سازمان خواسته مي‌شود كه در امور مشاركت كنند تا شركت بتواند از عهده انتظارات عوامل محيطي در حال تغيير برآيد. به نيازهاي كاركنان توجه مي‌شود و همين امر موجب عملكرد عالي سازمان خواهد شد. مشاركت در امور موجب مي‌شود كه فرد احساس مسئوليت و مالكيت در شركت بنمايد و از اين رو نسبت به سازمان تعهد بيشتري پيدا كند. توجه كردن به كاركنان از اهميت بالايي برخوردار است . سازمان با اين كار مي‌تواند خود را با بازارهاي رقابتي و در حال تغيير وفق دهد. به كاركنان آزادي عمل و اختيارات بيشتري مي‌دهند تا در برابر تغيير سليقه مشتريان ابتكار عمل به خرج دهند. فرهنگ مأموریتی مي‌كوشد تا نيازهاي محيط خارجي را تامين كند، ولي الزامي در خود نمي‌بيند كه به سرعت دستخوش تغييرات قرار گيرد. به ديدگاه‌‌هاي مشترك (از نظر هدف سازمان) توجه زيادي مي‌شود. اين ديدگاه نوع فعاليت اعضاي سازمان را تعيين مي‌كند و اين فعاليت‌ها مفهومي به خود مي‌گيرد كه از حد كارهاي موظف فراتر مي‌رود. افراد كاملاً (و گاهي در حد افراط) در جريان امور و مسيري كه شركت بايد طي كند، نوع نقش و هدف سازمان، قرار مي‌گيرند . رهبران سازمان داراي ديدگاه مشترك مي شوند، آينده را ترسيم مي‌نمايند، آن را در معرض ديد همگان قرار مي‌دهند و تصوير به گونه‌اي در مي‌آيد كه براي يكايك اعضاي سازمان اهميت خاصي پيدا مي‌كند. (نمونه شركت پپسي) فرهنگ بروکراتیک به امور داخلي سازمان توجه مي‌كند و براي محيطي مناسب است كه از ثبات نسبي برخوردار باشد. براي انجام كارها از روشي مشخص و با ثبات استفاده مي‌شود . شعارها، قهرمانان و جشن‌ها در جهت همكاري،‌ سنت و رعايت رويه ها و سياست‌هاي پابرجاست و سازمان بدين گونه درصدد تامين هدف‌هاي خود بر مي‌آيد. افراد مشاركت بسيار اندكي در امور سرنوشت‌ساز سازمان دارند و كارها براساس رويه‌اي با ثبات و با ايجاد هماهنگي و اشتراك مساعي بين اعضاء انجام مي‌شود. موقعيت سازمان در گروه يكپارچگي و كارايي بالاست. انعطاف پذیری نیازهای محیط ثبات و پایداری

(جفري سوني فيلد) SRPs کانون توجه داخل خارج تیمی علمی (مکتبی) سنگری (نظامی) باشگاهی انعطاف پذیری نیازهای محیط ثبات و پایداری

(ديل و كندي) SRPs کانون توجه داخل خارج دانه پاشیدن احتیاط عقلی دل به دریا زدن صبر ایوب داشتن انعطاف پذیری نیازهای محیط ثبات و پایداری

پیاده سازی الزامات مالی

پیاده سازی الزامات منابع انسانی

اهمیت مدیریت منابع انسانی
سوالي از شما پرسيده مي شود : " اگر به طور ناگهانی نيمی از منابع خود را از دست بدهيد چه خواهيد کرد ؟“ شما چه پاسخ هايی دارید؟برای مثال می گويید از بيمه استفاده می کنم يا وام می گيرم. ولی اگر از شما پرسيده شود : " اگر به طور ناگهانی نيمی از کارکنان خود را از دست بدهيد، چه خواهيد کرد ؟ " پاسخی ندارید. زيرا استخدام ، آموزش و بكارگيري تعداد زيادی کارمند جديد سالها طول می کشد و در يک محيط رقابتی تقريباً می توان گفت کار محالی است . اکنون سازمانها دريافته اند که مهمترين سرمايه های آنان منابع انسانی است و مديريت اين منابع يکی از حساس ترين کارهای آنان است .

شکل گیری گروه ، سازمان غیر رسمی، تئوری هاو پارادایم های مدیریت
1. تغییر روش تولید در کشاورزی به صورت آیش در هلند 2. افزایش تولیدات کشاورزی 3. نیاز به بازار 4. تلاش برای دستیابی به وسیله حمل و نقل مناسب برای حمل کالا 5. اختراع ماشین بخار 6. تحولات صنعتی عظیم و انقلاب صنعتی 7. بروز نتایج حاصل از انقلاب صنعتی 8. مهاجرت زمین داران به شهرها 9. پایه گذاری صنعت توسط ایشان 10. مهاجرت کارگران از روستاها به شهرها 11. نیاز به کارگران متخصص 12. آموزش کارگران برای تولید بیشتر 13. افزایش آگاهی آنان از مسائل 14. تشکیل اتحادیه های کارگری 15. نیاز به شیوه های جدیدی از مدیریت 16. ظهور روش های جدید در تولید 17. ظهور و شروع شکل گیری مکاتب مختلف مدیریت 18. تخصصی شدن مدیریت در موضوعات 19. ظهور و شکل گیری مدیریت منابع انسانی و سرمایه انسانی 20. شکل گیری مدیریت رفتار سازمانی

سیر تحول و تطور مدیریت منابع انسانی
تاریخ (1760) (١۹40-١۹١٠) (١۹8٠-١۹۴٠) (2000-١۹8٠) (تا کنون-2000) نام دوره انقلاب صنعتی دوره رفاه مدیریت کارکنان مدیریت منابع انسانی مدیریت سرمایه انسانی واژه نیروی اسب horse force قدرت یدی/ نیروی کار Work force/Manpower کارکنان Personal HRM: Human Resource Management HAM: Human Asset Management دوره اول دوره دوم دوره سوم دوره پنجم دوره چهارم دوره اسلام (ابدی - ازلی) مدیریت اسلامی خلیفه الله

چالش های منابع انسانی نظام اداری کشور:
عدم مشارکت‌پذیری احساس بی نیازی به کارکنان فقدان روابط مشفقانه با کارکنان عدم پاسخگویی به کارکنان عدم پاسخگویی به دستگاه های اجرایی رقابت با ارباب رجوع برخورد طلبکارانه حاکمیت روابط آمرانه و تحکم آمیز عدم حساسیت به نتیجه کار حاکمیت سلیقه ها فرافکنی ناشکیبایی در برابر انتقاد عدم پویایی و خلاقیت حاکمیت روحیه محافظه کاری ضعیف بودن تعلقات سازمانی بخش نگری روزمرگی تمرکز گرایی عمل زدگی تصدی گری آرمان گریزی منتظر دستور بالا بودن بی تفاوتی به شاخص های علمی هزینه محوری

شاخص های سلامتی شاخص های سلامتی در سال 2000 حرمت انسان
استقلال مسئولیت فردی سطح سواد اشتغال امنیت پاسخگو بودن مسئولین خدمات بهداشتی و درمانی

منش‏های منابع انسانی کامیاب
آینده ساز هستند ، قبول مسئولیت کارهای خویش ، عدم سرزنش عوامل محیطی ، توانایی پاسخگویی و پذیرش مسئولیت ، پاسخگوی سرنوشت کارهای خود ، سریع پاسخ نمی دهند بلکه تأمل می کنند تا بیاندیشند و پاسخ مناسب دهند ، جستجوگر هستند ، آزادی انتخاب دارند . اثرگذار و فراتر از فعال بودن تفکر در باره‏ی قضاوت آیندگان از او ، ایجاد تصویر خیالی ازآخر زندگی ، انجام کار های صحیح . با فکر فرجام شروع کردن کارهای مهم را اول انجام دادن ، توجه به اصل پاراتو (80% نتایج حاصل 20% تلاش ها) طبقه بندی فعالیت ها بر اساس اهمیت . مهم گرا بدنبال منفعت طرفین می باشد ، توجه به تعامل انسانی ، زندگی را عرصه رقابت نمی داند ، توجه زیاد به همکاری و همدلی. دارای تفکر برنده-برنده سخت در پی درک کردن دیگران و سپس در پی درک شدن . درک کننده ارزش دادن به تفاوت ها ، جبران نقصان ها ، تجربه پذیر . هم افزایی کردن احیای جسمی ، احیای ذهنی ، احیای روحی و معنوی ، احیای اجتماعی و احساسی ، تحول و پیشرفت مداوم ، رشد مداوم . خود احیا سازی

مقایسه کارکنان در قرن بیستم با قرن بیست و یکم
مهمترین سهم و نقش مدیریت ، افزایش دادن بهره وری کارکنان علمی و کارهای علمی است . ارزشمندترین دارایی ، کارکنان علمی آن نهاد و بهره وری کارکنان علمی . یک نیروی دانشگر مالک دانش خود می باشد. مدیریت کننده (خود مدیریتی) فرض بر اینکه عمر انسان از عمر سازمان بیشتر است. تحرک و جابجایی زیاد. پیچیده،جهانی،انعطاف پذیر،افقی،شبکه ای،کانون توجه. قرن بیست و یکم مهمترین و در واقع بی نظیر ترین کمک و حسن تأثیر مدیریت ، پنجاه برابر شدن بهره وری کارگران و کارمندان یدی در تولید صنعتی یا خدماتی بوده است. ارزشمند ترین دارایی ها ، تجهیزات تولید. مدیریت شونده . فرض افراد بر اینکه عمر سازمان ها از عمر کارکنان طولانی تر است در یک جا ثابت می مانند . قرن بیستم مقایسه کارکنان در قرن بیستم با قرن بیست و یکم پیتر دراکر : تبدیل کارکنان سنتی و یدی به کارکنان علمی در قرن بیست و یکم ، ضرورت پایایی و پویا نمودن جوامع محسوب می شود .

عوامل عمده در بهره وری کارکنان علمی
عوامل بهره‌وری کارکنان علمی یادگیری مستمر و یاددهی مداوم نهادینه شدن خلاقیت و نوآوری ایجاد مسئولیت پذیری بالا ارجحیت کار برای سازمان توجه به افراد به عنوان دارایی افزایش کیفیت آموزش مداوم وظیفه قرار گرفتن نوآوری مستمر مسئولیت پذیر و استقلال شناخت دقیق کار

انعطاف پذیری ساختار منابع انسانی

انعطاف پذیری ساختار منابع انسانی
انعطاف پذیری ساختار منابع انسانی از بعد تأمین ، نگهداری و کاربرد نظام تأمین نیروی انسانی با روش : نگرش مدیریت علمی نگرش مهندسی فاکتورهای انسانی نگرش انگیزشی با تأکید بر تحرک شغلی و ویژگی های وظایف نظام نگهداری منابع انسانی با طریق : سیستم جریان خدمت قابل انعطاف بوسیله : - پرداخت براساس تعداد مهارت - پرداخت برحسب پاداش گروهی - پرداخت برحسب سطح دانش - پرداخت برحسب مزایای کیفیت فراگیر - پرداخت بر حسب مبنای ارزش مقایسه ای ایجاد محیط کار بهداشتی و حفاظت صنعتی برای کیفیت زندگی کاری نظام کاربرد منابع انسانی با روش : شناور کردن ساعات کار و روزهای کار هفته شیفت کاری قابل انعطاف شناور کردن مسیر شغلی چند مهارته کردن افراد گردش شغلی ، غنای شغلی ، توسعه شغلی حقوق و مزایای قابل انعطاف مشارکت دو یا چند نفر در یک شغل اشتغال از راه دور (دورکاری) رهبری اقتضایی و برحسب شرایط

چهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی
(مان فریدوریس) SRPs مقاومت در برابر تغییر زیاد کم زیاد کم واقعیت افرادسازنده افراد افسرده افراد کم کار افراد تدافعی

شرایط سازمان های قرن بیست و یکم
بین المللی بودن سازمان ها روش و شیوه رقابت جدید تجارت الکترونیک سازمان های مجازی اطلاعات عامل و منبع مهم سازمانی

ویژگی های مدیران و کارکنان علمی
1 علاقمند و متعهد به دانش روز و برخورد علمی با مسایل . 2 کار جمعی و سازمانی . 3 پرسشگر بودن و بهره گیری از مهارت های ارتباطی برای ارتقا دانش خود . 4 همیشه در حال تفحص و تحقیق بودن و دسترسی به دانش جدید. 5 آزادی عمل در انجام کارها. 6 چالشگر در رفتار ، عملکرد و فعالیت های خود. 7 آینده نگری

ویژگی های مدیران و کارکنان علمی
8 معتقد به وجود مسایل جدید. 9 خیلی غیرقابل پیش بینی هستند و کنترل و هدایت اینها کار سختی است. 10 سریع عمل می کنند و گام های سریع در کارهایشان برمی دارند. 11 تند آموزند. 12 ریسک پذیرند. 13 رشد و توسعه حرفه ای شان به همان اندازه رضایت مشتری برای آنها مهم است . 14 دارای تعهد سازمانی پایدار هستند .

ویژگی های انقلاب صنعتی سوم (کنونی)
اهمیت فزاینده ابداع و نوآوری و اشاعه آن در بازار تأکید بر اطلاعات اهمیت دانش

چالش کشورهای پیشرفته در قرن بیست و یکم
باید این سوال مطرح شود که کار کجاست؟ بهره وری کارکنان علمی را به گردن تک تک آنها بیندازیم ، ایشان باید خود را اداره کنند و مستقل و خودگردان باشند . نوآوری مستمر باید بخشی از کار ، وظیفه و مسئولیت کارکنان علمی باشد. کار علمی مستلزم آموزش مداوم کارکنان علمی و به همان نسبت تعلیم مستمر توسط آنهاست. بهره وری کارکنان علمی به مسئله کمیت در بازدهی بر نمی گردد یا لااقل در ابتدا این طور نیست ، کیفیت هم دست کم به همان اندازه مهم است . باید به کارکنان علمی به چشم دارایی نگریسته ، و رفتار با او ای چنین باشد نه به چشم هزینه . 1 2 3 چالش اصلی بهره ور ساختن کارکنان علمی است 4 5 6 پیتر دراکر ؛ اولین کسی که اصطلاح Knowledge Worker را برای گروهی از کارکنان به کار گرفته است.

شاخصهای شناسایی توانایی های پاسخگویی افراد
بسیار متنوع خارج از چارچوبی خاص توانایی های قابل پرورش نسبتاً قابل پیش بینی . توانایی نسبتاً ثابت آزمونهای استعداد آزمونهای شخصیت آزمونهای علاقه ی فرد آزمونهای مهارت توانایی های فرد را برای انجام دادن کار حداکثر ، اندازه گیری می کنند . رفتار انسانهایی را در یک وضعیت خاص اندازه گیری می نماید .

توانایی های فردی افراد

انواع توانایی های افراد
توانایی های جسمی و فیزیکی افراد برای پاسخگویی یاد میشود. یکی از مهمترین قسمت توانایی های جوابگویی در فرد می باشد که اغلب آن را به عملکرد فرد ارتباط می دهند . * توانایی های عددی * توانایی بیانی و شفاهی از این شیوه یا از نحوه برخورد و تعامل با دیگران ، معمولا ً به عنوان تعصب و تمایل افراد به جوابگویی یاد می شود . و حکایت از آن دارد که افراد نمی خواهند همواره جوابگو شده و از خود رفتاری را بروز دهند . توانایی های جسمی توانایی های فکری توانایی های درون شخصیتی این دو توانایی نقش مؤثرتری را در بخش اثر بخشی سازمان ها دارد .

متغیرهای ارزیابی عملکرد سازمان لیکرت
عواملی هستند که می توان در آنها تغییر و تبدیل ایجاد نمود . مانند : سبک رهبری و تصمیمات مدیریت ، ساختار. متغیرهای سببی Causal Variables عواملی هستند که نشاندهنده ی وضعیت درونی و سلامت سازمان هستند . مانند : وفاداری ، انگیزش ، ارتباط ، تعهد ، طرز تلقی و ادراک. متغیرهای میانجی Intervening Variables متغیرهای وابسته هستند که خروجی های سازمان را نشان می دهند . مانند : تولید ، فروش ، هزینه. متغیرهای نتیجه نهایی End Result Variables

متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی
نگیزش رضایت خلاقیت عضویت گروه محبوبیت آزادی عمل ذهنیت سازی تعهد اخلاقی شکیبایی تعلق به سازمان اعتماد بحران پذیری ارتباطات شوخ طبعی آینده نگری برنامه ریزی تصمیم گیری

انجام کار به اثر بخشی مطلوب خود می رسد.
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 1. انگیزش کم زیاد فرد با مشکل هماهنگی عضلانی ، موقع انجام دادن کار مواجه می شود . انجام کار به اثر بخشی مطلوب خود می رسد. فرد تمایل کمتری به تیزی و باهوش بودن در کار دارد . و حرکات بعدی را که مستلزم هماهنگی عضلانی است با اشکال انجام می دهد و در تغییر و بکارگیری منابع عاطفی نیز غیر حساس می باشد . میزان برانگیخته شدن

نیازهای اجتماعی و عشق و تعلق
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : سلسله مراتب نیازهای مازلو (پدر روانشناسی انسان گرایانه) 1. انگیزش نیازهای خودشکوفایی نیازهای احترام نیازهای اجتماعی و عشق و تعلق نیازهای ایمنی نیازهای فیزیولوژیکی انگیزه های وجود (بودن) B انگیزه های کمبود D

نیازهای اجتماعی و عشق وتعلق
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : سلسله مراتب نیازهای مازلو (پدر روانشناسی انسان گرایانه) 1. انگیزش شامل خوراک ، پوشاک ، مسکن و نیازهای جنسی اند که تا آنها برآورده نشوند نیازهای دیگر بروز نخواهند کرد . نیازهای فیزیولوژیکی فرد به این موضوع می اندیشد که ایا می تواند جان ، مال و کار خود را در آینده حفظ کند و از این طریق نیازهای فیزیولوژیکی را نیز برآورده سازد. نیازهای ایمنی انسان موجودی اجتماعی است و نیاز دارد که در گروه های متنوع عضویت و به آنها تعلق داشته باشد و از طرف آن ها پذیرفته شود و با آنها رابطه بر قرار کند . نیازهای اجتماعی و عشق وتعلق افراد دوست دارند که دیگران برای آن ها احترام و قدر و منزلت قائل باشند که این امر خود موجب احترام به خود در فرد می شود . نیازهای احترام نیل به تکامل و شکوفا کردن تمام استعدادهای بالقوه و درونی فرد است . یعنی انسان بتواند آن چیزی بشود که باید باشد . نیازهای خودشکوفایی

1. انگیزش : نظریه دو عاملی هرزبرگ
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : نظریه دو عاملی هرزبرگ 1. انگیزش نارضایتی رضایت دیدگاه سنتی دیدگاه هرزبرگ عدم نارضایتی عدم رضایت در مدل هرزبرگ ، بر طرف کردن عوامل نارضایتی الزاماً به رضایت شغلی منجر نخواهد شد .

عوامل بهداشتی و نگهدارنده ها
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : نظریه دو عاملی هرزبرگ 1. انگیزش نبود آنها موجب نارضاتی می شود ولی ، وجودشان انگیزش و رضایت شغلی ایجاد نخواهد کرد . یعنی وجود آنها موجب عدم نارضایتی می شود . مثل : حقوق ، شرایط کاری ، مدیریت و سرپرستی . عوامل بهداشتی و نگهدارنده ها نبودشان موجب عدم رضایت و وجودشان موجب رضایت می شود . مثل: احترام ، پیشرفت ، مقام و مسئولیت . عوامل انگیزانده

عدم رضایت و عدم نارضایتی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : نظریه دو عاملی هرزبرگ 1. انگیزش نگهدارنده ها حقوق امنیت شغلی شرایط کاری کیفیت سرپرستی سیاست های سازمان انگیزاننده ها احساس موفقیت شناسایی مسئولیت ماهیت کار رشد و پیشرفت نارضایتی عدم رضایت و عدم نارضایتی نبود وجود رضایت

بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : نظریه دو عاملی هرزبرگ 1. انگیزش بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی SRPs امید زیاد کم زیاد کم رضایت پیشنهاد کننده (اظهار کردن) مسامحه وفاداری ترک کار

: نظریه برابری آدامز 1. انگیزش برابری پیامدهای فرد داده های فرد پیامدهای دیگری داده های دیگری نابرابری مثبت نابرابری منفی پیامدهای فرد داده های فرد پیامدهای دیگری داده های دیگری پیامدهای فرد داده های فرد پیامدهای دیگری داده های دیگری

: نظریه برابری آدامز 1. انگیزش مقیاس برابری داده های فرد در مقابل آن چه بابت شغل و فعالیت دریافت می کند داده ها ستاده ها کار من به سازمان چه داده است : زمان ، تلاش ، توانایی ، وفاداری ، تحمل ، انعطاف پذیری ، تمامیت ، تعهد ، قابلیت اطمینان ، قلب و روح ، فداکاری شخصی و ... آنچه من بابت کارم گرفته ام : پرداخت ، جایزه ، قدرت پردازش ، مزایای ، امنیتی ، به رسمیت شناختن ، علاقه ، توسعه ، شهرت ، ستایش ، مسئوليت ، لذت و ... کارکنان داده های خود به سازمان را در مقابل آنچه بابت کار دریافت می کنند مقایسه کرده و در صورت احساس برابری و یا مازاد دریافت نسبت به داده ادامه کار می دهند و در غیر این صورت نمود های رفتاری خاصی بروز می دهند .

نمود های رفتاری نظریه برابری کاهش داده ها
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : نظریه برابری آدامز 1. انگیزش نمود های رفتاری نظریه برابری کاهش داده ها افزایش دریافتی‌ها کاهش پیامدها افزایش پیامدها تحریف ادراکات از داده ها و پیامدهای خود تحریف ادراکات از داده ها و پیامدهای مرجع مقایسه ترک محیط کاری تغییر مرجع مقایسه

آمیزه های انگیزشی توانایی های شخصیتی و نقاط ضعف 1. انگیزش
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : مدل آگاهی از روابط الیاس پورتر 1. انگیزش توانایی های شخصیتی و نقاط ضعف انگیزه جمع گرایی ، انعطاف پذیر: تمایل به شرکت در فعالیت های گروهی. احساس رضایت از انجام آنچه شرایط ایجاب می کند. انگیزه پشتیبانی محتاطانه: کمک کننده و خودکفا . عدم صراحت انگیزه رقابت عاقلانه: استراتژیک ، قدرت پشت پرده ، عدم ملاطفت . انگیزه ملاطفت-صریح: صراحت در کمک به دیگران عدم خود محوری آمیزه های انگیزشی انگیزه اتکا به نفس تحلیل گرانه: اتکا به نفس ، خودکفایی ، وابستگی به خود انگیزه رهبری صریح: دستیابی به اهداف از طریق نفوذ بر دیگران انگیزه ملاطفت فداکارانه: حصول رفاه دیگری

سبک ارزیابی و تصمیم گیری سبک تعاملات اجتماعی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : شاخص نوع مایرز – بریگز 1. انگیزش غالب ترین ابزار سنجش شخصیت در جهان است : 100 پرسش است که که از فرد می پرسند که در موقعیت های مختلف چه احساسی دارد یا عمل می کند. سبک هدایت درون و بیرون )Style of Decision Making( / قضاوتی: کنترل و نظم را دوست دارند .Judgmental (J) / ادراکی : منعطف و خود جوش اند .Perceptive (P) سبک ارزیابی و تصمیم گیری )Preference for Decision Making( / عقلایی : از دلیل و منطق استفاده می کند.Thinking (T) / احساسی : به ارزش ها واحساسات شخصی تکیه دارد. Feeling (F) سبک تعاملات اجتماعی )Type of Social Interaction( / درون گرا : ساکت و خجالتی اند . Introvert (I) /برون گرا : اجتماعی اند .Extrovert (E) سبک جمع آوری اطلاعات )Preference for Gathering Data( / شهودی: برناخودآگاه تکیه دارند.به کلیات می پردازند.Intuitive (N) / حسی : عمل گرا و منظم. به جزئیات می پردازند.Sensing (S) بر اساس پاسخ ها به چهار سبک و هشت نوع تقسیم می شوند :

: ویژگی های تیپ های مختلف مدل پیرکاس 1. انگیزش رفتار محتوی کلام با چنین فردی مؤلفه گفتار و رفتار هرکس نام تیپ رفتاری عملگرا ، صریح ، بی صبر ، تعیین کننده ، سریع از یک فکر به فکر دیگر می پرد ، پرانرژی ، رقابت با دیگران نتایج ، پیشرفت ، اهداف ، مسئولیت، عملکرد ، بازخورد ، بهره وری ، تجربه ، راندمان ، رقابت ، تغییر ، دستاورد، تصمیمات خلاصه کنید برموارد عملی تکیه کنید بر نتایج متمرکز شوید از وسایل کمکی و بصری استفاده کنید نتایج اهداف دستوردها اعمال عملکرد – چه سیستماتیک ، قدم به قدم ، منطقی ، واقع گرا ، حراف ، محتاط ، صبور واقعیت ، برنامه ریزی روش ها ، سازماندهی ، کنترل کردن ، آزمایش ، تحلیل ، مشاهده ، اثبات ، جزییات بر واقعیت تکیه کنید موضوع را با یک روند منطقی سازمان دهید دقیق باشید انتخاب ها را نیز ذکر کنید استراتژی سازماندهی وضعیتها فرآیندگرا – چگونه صمیمی ، گرم ، درونگرا ، احساساتی ، باملاحظه ، حساس افراد ، نیازها ، انگیزه ها ، کار گروهی ، ارتباطات ، عواطف ، فهمیدن ، پیشرفت شخصی ، حساسیت ، آگاهی ، همکاری ، اعتقادات ، ارزشها ، انتظارات ، روابط اجازه ندهید بحث طولانی شود / برروابط بین پیشنهاد خود و افراد تکیه کنید نشان دهید این ایده در گذشته چگونه به خوبی جواب داده است پشتیبانی دیگران را ذکر کنید غیر رسمی بنویسید روابط کارگروهی ارتباطات عواطف انسانگرا – که تخیلی ، با اشتیاق ، درک آن مشکل است ، ذهن محور ، غیر واقع بین ، خلاق ، سرشار از ایده محرک ایده ها ، ابتکار ، خلاقیت ، فرصت ها ، امکانات ، طرح های بزرگ ، موضوعات ، خبرهای تازه ، وابستگی ، راه های جدید ، مسایل ، پتانسیل ، جایگزین ها بر ایده های کلیدی که در پیشنهاد شما وجود دارد تکیه کنید از کل به جز برسید برای بحث وقت کافی در نظر بگیرید بر بی همتایی و ارزش آتی خود تأکید کنید ایده ها نظریات خلاقیت ایده گرا - چرا

عدم توازن بین شرایط احراز شغل فقدان نظام ارزشیابی و قدردانی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 2. رضایت تعریف رضایت از طریق تفاوت بین مقدار بازدهی که شخص باید بدست آورد و بازدهی که عملاً بدست می‌آورد ، مشخص می گردد . یعنی هرچقدر این تفاوت کمتر باشد ، رضایت شغلی نیز بیشتر خواهد بود . برخی از عوامل نارضایتی از شغل : عوامل نارضایتی شغل فقدان تنوع در شغل عدم توازن بین شرایط احراز شغل خصوصیات تجربی ویژگی های تحصیلی شغل فقدان نظام ارزشیابی و قدردانی شرایط اقتصادی همکاران جدید

: شیوه های رویارویی با نارضایتی شغلی 2. رضایت واکنش های نارضایتی شغلی تغییر محتوی شغل غنی سازی شغل توسعه شغل چرخش شغل رعایت تناسب شغل و شاغل ایجاد ارتباطات صحیح در سازمان

نوع شغل تعارض در نقش سردرگمی در نقش فشار کاری بیش از حد
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : عوامل مختلف تولید استرس 2. رضایت نوع شغل تعارض در نقش سردرگمی در نقش فشار کاری بیش از حد فقدان حمایت اجتماعی تغییرات سازمانی

احساس پایین بودن پیشرفت و ترقی شخصی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : فرسودگی شغلی 2. رضایت یک فرآیند روانشناختی که تحت شرایط استرس شغلی شدید حادث شده و بصورت های زیر آشکار می گردد . تعریف فرسودگی فیزیکی یا بدنی با عوارضی مانند انرژی کم ، احساس خستگی بیش از حد ، فشار بدنی نظیر سردرد، تهوع ، کم خوابی ، تغییرات در عادات غذایی . با عوارضی مانند احساس درماندگی ، احساس عدم کارایی در شغل خود ، افسردگی . اغلب کمال طلب هستند و بطور افراطی درگیر کار و شغلشان هستند و اهداف غیر واقعی را برای خود مجسم می کنند . با عوارضی مانند نگرش های منفی نسبت به خود و دیگران و شغل خود ، زندگی و بدگمانی. با عوارضی همچون خستگی از زندگی و روزمره شدن زندگی ، دلزدگی از دیگران ، افسردگی و درجا زدن همراه است. فرسودگی عاطفی فرسودگی نگرشی احساس پایین بودن پیشرفت و ترقی شخصی

استرس های شدید و طولانی مربوط به کار کاهش عملکرد و سایر اثرات منفی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : عوامل مؤثر بر فرسودگی شغلی 2. رضایت استرس های شدید و طولانی مربوط به کار فرسودگی فیزیکی (خستگی،فقدان انرژی) فرسودگی عاطفی (افسردگی ، احساس درماندگی) فرسودگی نگرشی (بدگمانی،نگرش منفی نسبت به خود ، دیگران، شغل و زندگی) احساس پایین بودن پیشرفت فردی کاهش عملکرد و سایر اثرات منفی

تلاش برای یافتن مشاغل و حرفه های جدید .
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : اثرات عمده فرسودگی شغلی 2. رضایت کاهش عملکرد فرد. تلاش برای یافتن مشاغل و حرفه های جدید . کناره گیری و گوشه نشینی تا زمان بازنشستگی . در جستجوی مشاغل و نقشهای اداری و اجرایی .

رجحان فعالیت شغلی نگرش نسبت به درآمد تمایل نسبت به پیشرفت
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : ارزشهای اساسی کار مؤثر بر گرایشهای شغلی و عملکرد افراد (ولاک) 2. رضایت رجحان فعالیت شغلی نگرش نسبت به درآمد تمایل نسبت به پیشرفت درآمیختگی با شغل

تقویت اعتبار و آبروی سازمان
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : امنیت شغلی یکی از راه های جلوگیری از فرسودگی شغلی 2. رضایت مفهوم امنیت شغلی تمرکز بر شغل جابجایی کمتر شغل مناسب رضایت در شغل رضایت اقتصادی جو عاطفی حاکم برکار احساس آرامش وابستگی سازمانی دفاع از سازمان جلوگیری از دو شغله شدن تقویت اعتبار و آبروی سازمان تعهد سازمانی رهایی از قشار شغلی روان سالم احساس برابری خلاقیت علاقه مندی تخصصی و خبرگی

حق افراد برای عدم توافق را به رسمیت بشناسید .
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : اصول رهبری در دهکده سازمانی 2. رضایت حق افراد برای عدم توافق را به رسمیت بشناسید . با برنامه ریزی کنترل کنید ، نه با بازرسی. با اعتماد متقابل مدیریت کنید. از طریق تشکلهای گروهی کوچک مدیریت کنید . خودتان باشید .(نقش بازی کردن باعث از بین رفتن شخصیت فرد می شود ) در مصرف انرژی خود دقت کنید. خستگی را تخلف تلقی نمایید . مفهوم پردازی کنید . بروظیفه ، هدف و یا محصولات /خدمات مشترک تأکید کنید ، نه بر نقشها یا وظایف جدا از یکدیگر.

خلاقیت غیر کلامی و تخیلی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 3. خلاقیت تعریف توانایی دیدن چیزها در یک نظر نو و غیر معمولی ، دیدن مشکلاتی که هیچکس دیگر امکان تشخیص موجود بودن آنها را نمی دهد و سپس ارائه راه حلهای جدید غیر معمول و اثر بخش برای آن ها . انواع خلاقیت خلاقیت غیر کلامی و تخیلی خلاقیت هنری خلاقیت ذهنی

ایده خلاقیت نوآوری 3. خلاقیت تعریف نوآوری : تفاوت خلاقیت و نوآوری
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : تفاوت خلاقیت و نوآوری 3. خلاقیت ایده خلاقیت نوآوری تعریف نوآوری عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه های نو و تازه ناشی از خلاقیت است . در واقع نوآوری فرآیند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول خدمات و روش های جدید عملیات است . نوآوری و ابداع ، تغییری بدیع و تازه است که براساساندیشه ای نو که سابقه قبلی نداشته ، بوجود می آید .

3. خلاقیت تصور ایده خلاقیت نوآوری انتشار : تفاوت خلاقیت و نوآوری جذب
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : تفاوت خلاقیت و نوآوری 3. خلاقیت جذب الهام آزمایش پالایش ارائه و فروش فرآیند خلاقیت تصور ایده خلاقیت نوآوری انتشار فرآیند نوآوری

مسایل پیچیده را به مسایل ساده ترجیح دادن توانایی دستیابی به راه حل
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : ویژگی های افراد خلاق 3. خلاقیت نگاهی غیر مرسوم به اشیا توجه دقیق به اطراف خود مسایل پیچیده را به مسایل ساده ترجیح دادن تلاش برای یافتن راه حل توانایی ایجاد ایده دارای اعتماد به نفس مقاوم و پیگیر پر تکاپو و ریسک پذیر استقلال رأی یکی کردن افکار گوناگون انعطاف پذیر توانایی دستیابی به راه حل

3. خلاقیت : تکنیک های توسعه خلاقیت های گروهی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی هدف اصلی خلق ایده در مسئله مورد نظر. هیچکس حق ارزیابی یا قضاوت ایده های پیشنهادی را ندارد . ایده ها را روی کاغذ جمع آوری و سپس از شرکت کننده ها خواسته میشود تصمیم گیری کنند . شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکل . کشف راه حل ها از طریق دیدگاه غیر مرتبط با موضوع و تبدیل راه حل ها به راه حل نهایی. فقط رهبر از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوع مطروحه دقیقاً اصل موضوع نیست. : تکنیک های توسعه خلاقیت های گروهی 3. خلاقیت یورش فکری گروه مجازی رویکرد سینکتیکس

3. خلاقیت : تکنیک های توسعه خلاقیت های گروهی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی دو گروه نسبت به یک موضوع با یکدیگر کاملاً مخالفت می کنند ، تا اینکه راه حل نهایی برای تصمیم گیرنده مشخص شود . از اعضا خواسته می شود که بین زمینه های موضوع اصلی و موضوعی دیگر که مرتبط با آن نیست ، ارتباطی را به وجود آورند . اعضای گروه را به گردش تخیلی ترغیب می کنند و به منظور استفاده از حالات ذهنی ایجاد شده ، هنگامی که افراد کاملاً از قالب های ذهنی معمول خود خارج شدند، موضوع جلسه مطرح می شود . : تکنیک های توسعه خلاقیت های گروهی 3. خلاقیت رویکرد جدلی ارتباط اجباری گردش تخیلی

تعریف (شرمرهورن و دیگران ، 1995)
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 4. عضویت در گروه تعریف (شرمرهورن و دیگران ، 1995) اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی به یک یا چند هدف مشترک فعالیت می کند ، و با همدیگر تعامل دارند. گروه گروه غیررسمی گروه مرجع گروه صنفی گروه دوستی گروه رسمی گروه کار دایره کیفیت تیم کمیته براساس سنخیت روابط بین افراد بوجود می آیند. دوستی بر اساس سنخیت منافع ، روانی یا ارزشهای مشترکی که افراد با هم دارند حاصل می گردد . (گرین برگ و بارون،2000) در جهت کسب هدف سازمانی شکل می یابد . به رسمیت گرایی توجه دارند و در سازمان به گرو های کاری نیز موسومند . جایگاه اعضا گروه رسمی و یا کاری بر اساس نمودار سازمانی مشخص می شود

5. محبوبیت فردی که در میان کارکنان از محبوبیت کافی برخوردار باشد ، مسلماً در کار گروهی موفق تر است و جلب همکاری سایرین نیز بر وی ساده تر خواهد بود. اقتداری که بر اساس محبت و دوستی متقابل کارکنان و مدیریت استوار باشد ، اقتداری سازنده تر ، مؤثرتر و دایمی تر باشد. روش اصلی ارتباط با کارکنان حالتی از خوف و رجا باشد . حالتی که در آن کارکنان به محبت مدیر امیدوارند و در عین حال از قهر او نیز بیمناک هستند.

6. آزادی عمل در یک گروه باید افرادی باشند که جرأت و شهامت شنا کردن در خلاف جهت آب را داشته باشند تا به گروه روح تازه ای بدهند و از آن نتایج سازنده ای حاصل کنند. فراهم آوردن محیطی مساعد برای پرورش کسانی که بتوانند استعدادهای خود را در سازمان و در راه تحقق اهداف آن شکوفا ساخته و بصورت محیطی پویا درآورند ضروری است . محیطی که افراد در آن کار می کنند باید به آنها احساس آزادی و تمایل به انجام بهترین کاری را که می توانند بکنند ، بدهد .

7. ذهنیت سازمانی زمانی که کارکنان ، هدف و مأموریت سازمان را بی اهمیت بپندارند و ارزش چندانی برای آن قایل نباشند ، در انجام وظایف خود دلگرمی و شوقی نشان نمی دهند، در نتیجه سازمان از نیروی عظیم بالقوه کارکنان خود محروم می ماند.

راه های ایجاد ذهنیت مطلوب
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : راهکارهای ایجاد ذهنیت مطلوب در کارکنان 7. ذهنیت سازمانی راه های ایجاد ذهنیت مطلوب بهترین بودن الگو بودن فضای سازمانی مناسب تصویر مثبت از دیگران احترام به کارکنان احترام به قوانین روحیه تشریک مساعی احساس مسئولیت پذیرفتن اشتباهات عدم خود رأیی

8. تعهد اخلاقی کارکنان با احساس تعهد اخلاقی بالا ، خود را از جهت اخلاقی موظف به تحقق اهداف سازمان می دانند و با شوق بیشتری در سازمان کار می کنند. انواع تعهدات اخلاقی تعهد کاری اخلاقیات اسلامی اخلاق عمومی اخلاق کاری

9. شکیبایی تجربه ثابت کرده که احتمال تصمیم گیری های غلط مدیران عجول و ناشکیبا بیشتر است . شکیبایی نشانه بلوغ فکری است. خواستهای عجولانه نامعقول ، نشانه ای از رفتارهای دوران کودکی است . اجرای برنامه های بلند مدت و خسته کننده نیازمند به شکیبایی است.

دیدگاه اندیشمندان به تعهد سازمانی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 10. تعلق به سازمان دیدگاه اندیشمندان به تعهد سازمانی شِلدُن نگرش یا جهت گیری که هویت فرد را به سازمان مرتبط یا وابسته می کند . کانتر آن را تمایل عاملان اجتماعی به وفاداری خویش به سیستم های اجتماعی می داند. سالانسیک حالتی که فرد با اعمال خود به فعالیت تداوم بخشیده و مشارکت مؤثر خویش را در انجام آن حفظ می کند . بوکانان آن را نوعی وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزش ها و اهداف سازمان می داند .

اعتقاد به اهداف و ارزشهای سازمان
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی اعتقاد به اهداف و ارزشهای سازمان تمایل به تلاش شدید در راه سازمان خواست عمیق عضویت در سازمان : عوامل تعلق و تعهد سازمانی 10. تعلق به سازمان

10. تعلق به سازمان : اهداف اصلی توسعه منابع انسانی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 4.ارتقای سطح اطلاعات و دانش 3.ارتقای قابلیت ها و توانایی ها 2.ارتقای سطح آگاهی اجتماعی 1.توسعه مهارت ها 8.بهبود عملکرد 7.به روز کردن اطلاعات کارکنان 6.ترفیع شغل 5.حل مسایل و مشکلات 10.آشنا کردن کارکنان با اهداف سازمان 9.رشد شخصیت ، ارزش ها و اخلاقیات : اهداف اصلی توسعه منابع انسانی 10. تعلق به سازمان

11. اعتماد تقویت روحیه افراد بالا بردن انگیزه اثربخشی سازمانی
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 11. اعتماد تقویت روحیه افراد بالا بردن انگیزه اثربخشی سازمانی تمایل به خلاقیت ایجاد اعتماد به نفس شوق و شور در کار اعتماد برونی (اعتماد به دیگران) قادر به تعالی بخشیدن فایق آمدن به نقاط ضعف خود ایجاد ارتباطات ساده تر رشد و پیشرفت در سازمان آگاهانه زیستن خویشتن پذیری خودمسئولی خودتأییدی زندگی هدفمند صداقت شخصی اعتماد درونی (اعتماد به نفس)

انواع واکنش های افراد در مواجهه با بحران
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 12. بحران پذیری انواع واکنش های افراد در مواجهه با بحران آینده نگرها: کسانی هستند که قادرند مسایل ، مشکلات و بحران های آتی را پیش بینی کرده و خود را برای مقابله با آنها آماده سازند . بحران زدگان: کسانی هستند که واکنش های حاد و شدید در مقابل بحران ها از خود بروز می دهند و بیش از آنچه لازم است از خود حساسیت نشان میدهند. بحران گریزان: کسانی هستند که در برابر بحران ها گریختن را پیشه کرده و یا مشکل را نادیده می گیرند .

: تجزیه و تحلیل مراوده ای 13. ارتباطات یک روش تجزیه و تحلیل و شناخت رفتار است . در این سبک تحلیل به مجموع هر کنش و واکنش را یک مراوده می گویند. مراوده گاهی بیرونی است و مخاطب دیگران هستند و گاهی درونی می باشد که در این حالت آدمی خود را مخاطب قرار می دهد . این خطاب های تصویری که در ذهن صورت میگیرد ، حالت های من نامیده می شود .

13. ارتباطات من بالغ Adult : اریک برن: تحلیل مراوده ای (تعاملی)
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : اریک برن: تحلیل مراوده ای (تعاملی) 13. ارتباطات CHild من کودکی بر مبنای فطرت کودکی طبیعی ، خود جوش و شاد سازگار شونده و مصالحه کننده 1. من کودکی طبیعی(ناخودآگاه) 2. من استاد کوچک(در پی یادگیری به جهان اطراف واکنش نشان می دهد . یا سازگار می شود یا ناسازگاری و شورش میکند. من بالغ Adult 1. ”خود آرمانی“ است . 2. بهترین حالت بالغ-بالغ 3. استدلال منطقی دارد. 4. عقلایی و تحلیلگر است . 5. در صدد آزمون واقعیت است . 6. تصمیم گیری بر مبنای واقعیت و اطلاعات صحیح 7. تصمیمات نسبت به من والد و کودکی ، درست، عینی ، واقعی عملی میباشد. Parent من والد ماهیتاً قضاوتی است . در صدد تحمیل استانداردهای خشک در کودکی با مشاهده رفتار بزرگسالان شکل میگیرد. مثال: ارشاد، محدودکردن،کنترل،انتقاد، پیش داوری والد انتقادی: عیب جویی کردن. تأکید به شکست. گوشزد ارزشها و مقررات جامعه. والد حمایتی : به دنبال رشد دادن و ارتقاست. 1. کودک آزاد: 2. کودک تطبیقی :

13. ارتباطات : انواع مراودات
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : انواع مراودات 13. ارتباطات مراودات مکمل (Complementary transactions) فرد پیامی از حالت من می فرستد و از همان حالت من انتظار پاسخ دارد. مراودات متقاطع (Crossed transactions ) فرد از یک حالت من پیام می فرستد ولی از همان حالت من که انتظارش را دارد پاسخ دریافت نمی کند . مراودات ضمنی (Ulterior transactions) فرد با یک حالت من پیام ا می فرستد ولی یک حالت پنهان و کنایه ای دیگر در درون پیام مستتر است. مراودات : مراوده همه واکنش های روزمره انسان را شامل می شود. (زبانی، بدنی، چشمی، چهره، فاصله)

13. ارتباطات : ویژگی های حالت های ”من“
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : ویژگی های حالت های ”من“ 13. ارتباطات من کودکی تطبیقی مضطرب بی حوصله جنجالی خودخواه شاکی آشفته وابسته دمدمی عصبی بسته و کم رو تدافعی عجول من کودکی آزاد ماجراجو مهربان هنری پر انرژی پر شور شوخ طبع طبیعی لذت جو خودجوش صریح مشتاق خیال پرداز من بالغ منطقی عقلایی روش مند سازمان یافته دقیق واقع گرا مستدل غیر احساسی منصف خوش فکر توانا من والد حمایتی دلسوز با ملاحظه دل رحم سخاوتمند رئوف کمک کننده تحسین کننده همدل صبور متواضع خون گرم من والد انتقادی مستبد رییس مآب متوقع سلطه جو عیب جو نیرومند کم تحمل یک دنده متعصب انعطاف پذیر سخت گیر خشن

: مراودات مکمل 13. ارتباطات
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی : مراودات مکمل 13. ارتباطات زیر دست مافوق من والد من والد فرد پیامی از حالت من می فرستد و از همان حالت من انتظار پاسخ دارد . من بالغ 1 من بالغ 2 من کودکی من کودکی من بالغ با من بالغ من بالغ با من والد من بالغ با من کودک من کودک با من کودک من کودک با من والد من کودک با من بالغ من والد با من والد من والد با من بالغ من والد با من کودک

:مراودات متقاطع 13. ارتباطات
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی :مراودات متقاطع 13. ارتباطات فرد از یک حالت من پیام میفرستد ولی از همان حالت من که انتظارش را دارد پاسخ دریافت نمی کند . زیر دست مافوق من والد من والد من بالغ من بالغ 1 من کودکی من کودکی 2

:مراودات ضمنی/کنایه ای 13. ارتباطات فرد با یک حالت من پیام میفرستد ولی یک حالت پنهان و کنایه ای دیگر در درون پیام مستتر است. زیر دست مافوق من والد من والد 1 من بالغ من بالغ 1 2 من کودکی من کودکی 2

شنیدن مقدمه شنود مؤثر یا گوش دادن است .
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی :شنود مؤثر 13. ارتباطات شنیدن مقدمه شنود مؤثر یا گوش دادن است . شنود مؤثر ، فعالیتی است که کمک می کند تا گوینده درک شود . در پایان مکامله ، یک شنونده مؤثر بایستی هم از آنچه که گفته شده و هم از آنچه بصورت پوشیده و ضمنی اشاره شده ، درک صحیحی داشته باشد .

14. شوخ طبعی و بد خلقی باخنده تنشهای عصبی تخفیف یافته و نوعی آرامش حاصل می گردد. بی حوصلگی و بدخلقی ، آثار منفی فراوان در کار مدیر و ارتباط وی با سایرین به جای می گذارد و عارضه ای است که ممکن است همه به آن دچار شوند و تسلط به آن و جلوگیری از انتقال عصبانیت به دیگران ضرورت دارد .

آینده ساز تجربه پذیر آینده نگر گذشته نگر
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 15. آینده نگری SRPs زمان آینده گذشته زیاد کم کاربرد (بکارگیری) آینده ساز تجربه پذیر آینده نگر گذشته نگر خوش بینی نسبت به آینده سبب می شود تا روحیه فرد در مقابله با مشکلات قوی تر شده و یأس و ناامیدی ، کمتر مانع راه پیشرفت وی گردد .

عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و پیش بینی راه رسیدن به آن است .
متغیرهای میانجی بررسی وضعیت درونی و سلامت سازمان ها از بعد نیروی انسانی 16. برنامه ریزی عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و پیش بینی راه رسیدن به آن است . تعریف برنامه ریزی )Planing( در برنامه ریزی ، انگیزه و علاقه نقش مهمی دارد و برای غلبه بر مشکلات ، باید کارها را توأم با انگیزه ، برنامه ریزی نمود .

17. تصمیم گیری جمع گرا اتکا به نظرات جمع و ایده های گروهی دارند و تمام تصمیم گیری ها را به شور می گذارند . فرد مدار در فعالیت های گروهی و تصمیم گیری ها عنایت چندانی به جمع ندارند . و نظر خود را بر تمام نظرات ترجیح می دهند . با تلفیق این رویه ها و استفاده مناسب از آنها در شرایط مختلف ، می توان میزان موفقیت را افزایش داد .

شخصیت ، شهامت و شجاعت (3ش)

شخصیت ، شهامت ، شجاعت (3ش)
تناسب بیشتر شخصیت فرد با مسئولیت و شغل ، دارا بودن ویژگی های شخصیتی متناسب با شغل . شخصیت داشتن شهامت در اعتراف به اشتباهات ، ناتوانایی ها ، عدم فرافکنی مشکلات و خرابکاری ها عقب نشینی آبرومندانه از مسئولتی که از انجام آن عاجز است ، فداکاری و گذشت از ثروت ، مقاوم و ترجیح دادن منافع جامعه به منافع فردی ، شهامت دریافت انتقادات و انتقادپذیری. شهامت شجاعت در انجام کارها به نحو احسن ، بدون ترس ، ریسک پذیری بالا ، مسئول و جوابگو بودن در مقابل کارهایی که انجام می دهد ، عدم ملاحظه و محافظه کاری در طرح مسایل و مشکلات و انتقاد کردن ، موانع و گلوگاه های ، معرفی و اصلاح یا حذف افراد خاطی و مانع موجود در مسیر تحقق اهداف. شجاعت

فضای سازمانی

پذیرش نظریه های تازه و مفید تقدم نیازهای سازمان بر فرد
الگوی تعاملی متغیرهای تأثیرگذار بر بهره وری خدمات مدیران (فضای سازمانی) یکرنگی نبود تنش گروه های غیررسمی مهربانی قدرشناسی و تشویق عدالت در پرداخت نظام ترفیع سنجش عملکرد توجه به احساسها اعتماد پیشرفت شغلی حمایت متقابل همیاری دگرگونی خلاقیت اعتماد به نقس پذیرش نظریه های تازه و مفید جسارت چالش درکار حل کردن پذیرفتن نظر مخالف تبادل نظر تقدم نیازهای سازمان بر فرد احساس مفید بودن دلبستگی فضای سازمانی دوستی پاداش پشتیبانی قبول خطر تعارض هویت

امیر المؤمنین حضرت علی (ع) می فرمایند
فهمی ژرف نگرنده دانشی پی به حقیقت برنده نیکو داوری فرمودن دربردباری استوار بودن به کار نیک وادار نمودن از کار زشت منع نمودن پایداری در پیکار با دشمنان دشمنی با فاسقان آرزومند بودن ترسیدن پارسایی چشم امید داشتن بینایی زیرکانه دریافت عادلانه پند گرفتن از گذشت زمان رفتن به روش پیشینیان یقین شکیبایی عدل جهاد ایمان بر چهار پایه استوار است

منطق دسته بندي فلسفی توانمند سازی منابع انسانی (SRP)
2.توانمند سازی ساختارگرا 4.توانمندسازی انسان گرا SPRs بنیادی باز ضعیف تغییرات سیستم کنترل 1.توانمندسازی کارکردگرا 3. توانمند سازی تفسیر گرا تدریجی بسته شدید 2. خودمدیریتی و کار گروهی ؛ واگذاری مسئولیت سرپرستی و نظارت به تیم ها. 4. تکیه برارزش های والای اساسی و توجه به انسان و شأن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش اثربخشی عینی پیش فرض فلسفی ذهنی عقلایی دیدگاه طبیعی 1. افزایش مهارت های تخصصی کارکنان و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان فریب کاری. 3. جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولوژی توانمندسازی که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ابزار انگیزش بیرونی می تواند به این منظور مورد استفاده قرار گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود. درونی توجه به بیرونی

استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني
(بامبرگر و مشولم ) SRPs بازار کار خارج داخل محصول Free. agent استراتژي پيمانكارانه مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصصي استخدام دائمي و رسمي چنين كارشناساني، هزينة بالايي را بر شركت تحميل مي‎نمايد شركت به اين نوع از مشاغل، در مقاطعي كوتاه و به‌صورت موقت نياز دارد. اين كارشناسان، معمولاً با مبالغ هنگفتي، صرفاً براي مشاوره و يا انجام قسمتي از يك پروژه، دعوت به همكاري مي‎شوند. Commitment استراتژي متعهدانه كارشناسان فعال در اين مشاغل، به‌طور دائم مورد نياز شركت مي‎باشند. اين كارشناسان، شبكة پيچيدة توليد دانش خاص شركت را شكل مي‎دهند،. لذا جايگزيني آنها به‌راحتي امكان‌پذير نمي‎باشد. لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان Secondary ‎‎استراتژي ثانويه مناسب براي مشاغلي ساده، تكراري و استانداردپذير نيروي كار مورد نياز براي آنها، به ميزان كافي در بازاركار بيرون از شركت، موجود است. ضرورتي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد. Parentalistic استراتژي پدرانه مديريت شركت، تمايل به نگهداري و ارتقاء كاركنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد. در‌صورت وجود پست‎هاي خالي با ارتقاء كاركنان موجود، به پر‌كردن اين پست‎ها اقدام مي‎شود. کنترل فرایند

استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني
(بامبرگر و مشولم ) SRPs بازار کار خارج داخل محصول فرایند کنترل 4. پیمانکارانه Free agent . الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز . هدف : جذب منابع . ابزار : انعطاف پذیری . ساختار : بسیار ارگانیک 2. متعهدانه Commitment الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی . هدف : توسعه نیروی انسانی . ابزار : حفظ وحدت / انسجام . ساختار : ارگانیک 3. ثانویه Secondary . الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن . هدف : کارایی و اثر بخشی . ابزار : برنامه ریزی . ساختار : مکانیکی 1. پدرانه Parentalistic . الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی . هدف : ثبات . ابزار : مدیریت اطلاعات . ساختار : بسیار مکانیک

چهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی
(مان فریدوریس) SRPs مقاومت در برابر تغییر زیاد کم زیاد کم واقعیت افرادسازنده افراد افسرده افراد کم کار افراد تدافعی

بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی
SRPs امید زیاد کم زیاد کم رضایت پیشنهاد کننده (اظهار کردن) مسامحه وفاداری ترک کار

آینده نگری آینده ساز تجربه پذیر آینده نگر گذشته نگر
SRPs زمان آینده گذشته زیاد کم کاربرد (بکارگیری) آینده ساز تجربه پذیر آینده نگر گذشته نگر

رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی
نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی SRPs تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند زیاد کم زیاد کم تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی فرهنگ قوی فرهنگ میانه فرهنگ ضعیف

استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني /نظري
(لپك و اسنل) SRPs بازار کار خارج داخل محصول فرایند کنترل مشورتي تعهدي مقرراتي سنتي

پیاده سازی الزامات روشی

الگوي جامع اثربخش (كوين و رودباخ) هدف - وسيله - ساختار
الگوي جامع اثربخش (كوين و رودباخ) هدف - وسيله - ساختار SRPs ميزان توجه خارج داخل زیاد کم ميزان كنترل سيستم مبتني بر روابط انساني هدف: رشد نيروي انساني وسيله: ايجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانيك سيستم باز هدف: جذب منابع بيروني وسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسيار ارگانيك سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: ثبات وكنترل وسيله: مديريت ارتباط و اطلاعات (ضد اطلاعات) ساختار: بسيار مكانيك سيستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: كارايي وسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار: مكانيكي

الگوي تحقیق عملی (کلینیکی )
الگوي تحقیق عملی (کلینیکی ) SRPs سطح درگیری (خیلی )زیاد (کمی )کم سيستم مبتني بر روابط انساني هدف: رشد نيروي انساني وسيله: ايجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانيك سيستم باز هدف: جذب منابع بيروني وسيله: انعطاف‌پذيري و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسيار ارگانيك حداکثر حداقل سطح مشارکت در موضوع دموگرافی سيستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: كارايي وسيله: تعيين هدف و برنامه‌ريزي ساختار: مكانيكي

سیستم های مدیریت لیکرت سیستم چهار (سبک مشارکتی) سیستم سوم
SRPs اعتماد و اطمینان زیاد کم زیاد کم تصمیم گیری سیستم چهار (سبک مشارکتی) سیستم سوم (سبک مشاوره ای) سیستم دو (سبک دلسوزانه) سیستم یک (سبک آمرانه)

روش شناسي سيستم‏هاي نرم
SSM

روش شناسي سيستم‏هاي نرم SSM
هدف : رويارويي با مسائل. روش: به صورت جزئي از يک سيستم و نه يک مشکل منفرد بررسي مي‏شود. فرايند: مسئله نه به عنوان يک مشکل بلکه به عنوان يک فرايند نامناسب بررسي مي‏شود. ويژگي‏هاي SSM 1. پيشبرنده هدف 2. تمرکز بر بهسازي 3. تمرکز بر ابهامات انساني 4. مشاور تسهيل کننده 5. فرايند کارآمد براي بهسازي 6. ساخت مدل مفهومي براي دنياي واقعي 7. تمرکز بر ساخت‏نيافته‏ها 8. روشی براي درک پيچيدگي‏ها 9. يادگيري محور 10. حفظ ارزش‏هاي مشترک 11. نداشتن تقدم و تأخر جدي مراحل محدوديت‏هاي SSM 1. نحوه ساختار را بيان نمي‏کند 2. به آساني درک نمي‏شود 3. تقدم فرايند به ذي‏نفعان 4. استخراج نيازمندي‏ها در چانه‏زني 5. تغيير نظر در تعريف

1 شناخت بر سيستم نقش جايگاه تعامل مرز هدف ابزار : تصوير غني‏شده 2 يافتن موقعيت غير ساخت يافته مسئله ارائه ايده‏ها و نظرات مشکلات 2. ثبت گردشي 3. توضيح 4. رأي گيري 5. انتخاب نهايي مثال: داستان مداد شوروي : مشکل چيست و تمرکز روي راه حل 4 تعاريف ريشه‏اي از سيستم‏هاي مناسب (با استفاده از ابزار جهت‏نما CATWOE) مشتري Customer نقش‏آفرين Actor فرايند تبديل Transformation جان کلام World view حامي Owner محدوديت Environmental constraints مثال : داستان تشنگي حاج آقا و شاگردش تفضّل دنياي واقعي تفکر سيستمي 3 بيان موقعيت مسئله ساخت‏يافته با توجه به اصل پارتو (80-20) (مثال: رزمندگان نقش‏آفرين)

5 مدل‏هاي مفهومي تراوشات ذهني يک طراح , مدير و کاربر در رابطه با سيستم ايده‏آل مثال: کسي که نخودچي مي‏خورد 9 کنترل و ارزيابي ترازوي مقايسه : عملکردبا برنامه رفع نواقص 8 تدوين برنامه برنامه عملياتي اجرايي کردن گام‏هاي قبلي (دردو حال) 6 مقايسه مدلهاي مفهومي با دنياي واقعي - مقايسه گام سوم با پنجم بيان موقعيت مسئله ساخت يافته مدل‏هاي مفهومي 7 تعيين تغييرات مطلوب و قابل اجرا موجود کم بهبود مقايسه فاصله مطلوب زيادمدل مفهومي مثال : عدم توانايي دايناسورها در انطباق با شرايط

پیاده سازی الزامات اجرایی

براي اجراي استراتژي ها يكياز بهترين مدل هايي كه تا كنون اجرا شده و بازخورد مثبتي از آن به دست آمده است ،‌ مدل ارزيابي متوازن است كه در اصطلاح به آن كارت امتيازي متوازن نيز گفته مي شود. پيشنهاد ما نيز در مرحله ي پياده سازي الزامات اجرايي ، ‌استفاده از همين مدل ارزيابي متوازن مي‌باشد.

كارت امتيازي متوازن BSC
Balanced ScoreCard

اهميت اجراي استراتژي در سال هاي پاياني 1980 بسياري از سازمان ها و شركت ها از پياده سازي استراتژي هاي خود نااميد شده بودند . در تحقيقي كه در سال انجام شده و نتايج آن در مجله ي Furtune منتشر گرديده بود ،‌مشخص شده بود كه كمتر از 10%‌ استراتژي هايي كه خوب تدوين شده اند ،‌ در عمل با موفقيت پياده مي شوند . در سال 1999 در همان مجله ادعا شد كه بيش از 70%‌ دليل شكست مديران ارشد اجرايي (CEO) در آمريكا ،‌نه به خاطر ضعف در تدوين استراتژي ها بلكه بدليل عدم توفيق آنها در پياده سازي استراتژي هايشان بوده است .

تاريخچه در اوائل دهه ي 1990 ، رابرت كاپلان استاد دانشكده‌ي بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي وابسته به موسسه‌ي مشاوره اي KPMG بود ،‌ طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت برتر آمريكايي و مطالعه ي روش هاي ارزيابي عملكرد در اين شركت ها آغاز كردند.

کاپلان و نورتون در تحقيقات خود دريافتند كه شركت‌هاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجه‌هاي مالي متكي نيستند، بلكه عملكرد خود را از چهار زاويه - ديد يا منظر (Perspective) مختلف مورد ارزيابي قرار مي‌دهند: تفكر دانشي و علمي منظرهاي فرايند هاي داخلي مالي يادگيري و رشد مشتريان تفكر اجرايي و پژوهشي

تمايز شاخص‌هاي تابع و هادي
سنجه هاي مالي: به اين سنجه ها ، شاخص هاي تابع يا پيامد (Lag Indicator) مي‌گويند . اين شاخص هاي تابع ،‌ نتايج اقدامات گذشته را نشان مي دهند . روش ارزيابي متوازن : اين روش ضمن حفظ شاخص هاي تابع (سنجه‌هاي مالي) ،‌شاخص هاي مربوط به محركه هاي عملكرد آينده را كه به آنها شاخص هاي هادي (Lead Indicators) مي گويند ، در نظر مي‌گيرد.

علل ناكارآمدي نظام هاي سنجش مالي
نظام هاي سنجش مالي ، به دلايل زير توانايي سنجش دارايي هاي نامشهود را نداشته و نمي توانند آن ها را به فرآيند ارزش آفريني مرتبط سازند. بهبود در دارايي هاي نامشهود ،‌نتايج مالي از طريق يك سلسله روابط علت و معلولي شامل چند مرحله مياني ،‌تحت تأثير قرار مي دهد. ارزش پديده‌اي غير مستقيم ارزش اكثر دارايي هاي نامشهود به شدت به زمينه اي كه در آن حضور دارند مانند سازمان ،‌ استراتژي و دارايي هاي مكمل بستگي دارد . ارزش موضوعي زمينه‌اي است دارايي هاي نا مشهود ارزش بالقوه دارند ولي فاقد ارزش بازار مي باشند . ارزش موضوعي بالقوه است دارايي هاي نامشهود به ندرت داراي ارزش قائم به ذات‌اند . عموماً ،‌درايي هاي نامشهود مي بايست با ساير دارايي ها در يك مجموعه عجين شوند (مشهود و نامشهود ) تا ايجاد ارزش كنند. دارايي هاي نامشهود يك مجموعه ي در هم تنيده است

در مدل ارزيابي متوازن ، ‌سنجه هاي تابع و سنجه هاي هادي، براساس چشم انداز و استراتژي سازمان تعيين مي‌شوند . چشم‌انداز و استرات‍ژي هسته مركزي مدل ارزيابي متوازن را تشكيل مي دهد .

مدل ارزيابي متوازن (BSC)
منظر مالي ابتكارات و اقدامات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف منظر يادگيري و رشد ابتكارات و اقدامات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف منظر مشتري ابتكارات و اقدامات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف چشم‌انداز و استراتژي منظر فرآيندهاي داخلي ابتكارات و اقدامات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف

مدل ارزيابي متوازن (BSC)
انتظارات و خواسته هاي سهامداران چيست؟ براي برآورده سازي انتظارات سهامداران و مشرتيان بايستي در چه فرآيندهايي برتري يابيم؟ ارزش هاي مورد انتظار مشتريان چيست؟ چشم‌انداز و استراتژي براي كسب برتري در فرآيندها به چه قابليتها ،‌ مهارت ها ،‌ شرايط كاري و زيرساخت هايي نياز داريم؟

ترجمه چشم انداز و استراتژي
در مدل ارزيابي متوازن ، جهت تحقق چشم انداز و استراتژي سازمان ،‌آنها را به اهداف كلي ،‌سنجه هاي مربوط ، ‌اهداف كمي ، برنامه ها و ابتكارات اجرايي ،‌ترجمه مي كنيم. اهداف كمي و قابل اندازه گيري هر يك از سنجه هاي تعيين شده. اجراي ابتكارات ،‌ اقدامات و برنامه هايي جهت تحقق اهداف. ابزاري براي ارزيابي توفيق در رسيدن به اهداف مشخص شده در هر منظر. تدوين اهداف مورد توجه هر سازمان يا شركت در هر منظر به طور مجزا. 1. اهداف (Objectives) 2.سنجه ها (Measure) 3.اهداف كمي (Targets) 4.ابتكارات (Initiatives)

رابطه علت و معلولي در چهار منظر ارزيابي متوازن
بين اهداف و سنجه هاي چهار منظر نوعي رابطه علت و معلولي وجود دارد: يعني براي كسب دستاوردهاي هر منظر مي بايست، منظر قبلي به اجرا در آمده و نتيجه دهد. افزايش درآمد ،‌افزايش سود و بهبود نتايج مالي ايجاد ارزش براي مشتريان با ارائه ي محصولات و خدمات مورد نظر با قيمت مناسب بهبود در فرآيندهاي عملياتي به منظور ارتقا كيفيت و ايجاد تمايز در محصولات و خدمات ايجاد فضاي مناسب براي نوآوري و خلاقيت منظر مالي منظر مشتري منظر فرآيندهاي داخلي منظر يادگيري و رشد

رابطه علت و معلولي در چهار منظر ارزيابي متوازن
چشم‌انداز و مأموريت تدوين اجـرا منظر مالي اگر موفق شويم، در نظر مشتريانمان چگونه خواهيم آمد؟ ابتكارات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف استراتژيك منظر مالي منظر مشتري براي تحقق چشم‌اندازمان، چگونه بايد به نظر مشتريان خود بياييم؟ ابتكارات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف استراتژيك منظر مشتري منظر فرآيندهاي داخلي براي جلب رضايت مشتريانمان در كداميك از فرآيندها بايد سرآمد شويم؟ ابتكارات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف استراتژيك منظر فرآيندهاي داخلي منظر يادگيري و رشد براي تحقق چشم‌انداز‌مان، سازمان ما بايد چگونه ياد بگيرد و خود را بهبود دهد؟ ابتكارات اهداف كمي سنجه‌ها اهداف استراتژيك منظر يادگيري و رشد

منظرهاي مدل ارزيابي متوازن
در مدل عمومي ارائه شده توسط كاپلان و نورتون در سال 1996 چهار منظر ذكر شده (مالي ،‌مشتريان ،‌فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد) پيشنهاد شده است. تعداد منظرها مي تواند باتوجه به مضامين و حوزه‌هاي توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژي ،‌متفاوت باشد.

سايرمنظرهاي مدل ارزيابي متوازن
نمونه هايي از منظرها فناوري نيروي انساني مسائل محيطي تأمين كنندگان مواد اوليه ساير ذي‌نفعان و ...

منظر مشتري براي انتخاب اهداف و سنجه هاي مربوط به منظر مشتري ،‌ سازمان مي بايست به دو سوال اساسي پاسخ دهد: چه كساني مشتريان هدف ما هستند ؟ (بازار هدف ما كجاست) ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن بازار هدف چيست؟ مايكل پورتر : عدم تمركز بر بخش خاصي از مشتريان و ارزشهاي مورد نظر آنها موجب مي شود تا سازمان ها نتوانند به مزيت رقابتي دست يابند.

اهداف استراتژيك در منظر مشتري
سازمان ها معمولا از ميان اهداف استراتژيك زير ،‌ استراتژي مورد نظر خود را در منظر مشتري انتخاب مي كنند: سازمان هاي كه اين استراتژي را انتخاب مي كنند ، ‌بر كاهش بهاي تمام شده ،‌ ارتقا كاربري محصول ،‌ سهولت در استفاده از محصولات و خدمات خود متمركز مي‌شوند. برتري عملياتي سازمان هاي كه اين استراتژي را انتخاب مي كنند ، بر نوآوري مستمر ،‌ عرضه ي بهترين محصول يا خدمت در بازار تأكيد مي ورزند. رهبري محصول سازمان هاي كه اين استراتژي را انتخاب مي كنند ، ارضا خواسته ها و نيازهاي مشتريان ، ارائه ي راه حل براي براي مسائل آنها و حفظ رابطه ي بلند مدت برد-برد با مشتريان را از اهداف اساسي خود مي دانند. صميميت بامشتري

سنجه هاي پر كاربرد در منظر مشتري
سنجه هايي كه در اين منظر ،‌فارغ از انتخاب هريك از مضامين استراتژيك فوق ،‌توسط شركت ها به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از : رضايت مشتري وفاداري مشتري سهم بازار جذب مشتري نگهداري مشتري

منظر فرآيندهاي داخلي در اين منظر سازمان ها مي بايست فرآيندهايي را مشخص كنند كه با برتري يافتن در آنها بتوانند به ارزش آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هر يك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي شود ،‌مستلزم انجام يك يا چند فرآيند عملياتي به صورت كارا و اثر بخش است .

منظر يادگيري و رشد اهداف و سنجه هاي اين منظر ،‌توانمندسازهاي اهداف تعيين شده در سه منظر ديگر هستند . آنها زيربنا و اساس براي برپايي نظام ارزيابي متوازن اند. اهداف منظر يادگيري و رشد مي بايست در جهت تبديل تبديل منظرهاي مشتري ،‌فرآيندهاي داخلي و مالي از وضع موجود به وضع مطلوب باشدو شكاف بين آن را پوشش دهد.

سنجه هاي پر كاربرد در منظر يادگيري و رشد
در اين منظر نيز مانند منظر هاي ديگر تركيبي از سنجه هاي تابع و هادي تعيين مي شوند : سنجه هاي تابع مهارت كاركنان مشاركت كاركنان ارائه پيشنهادها ارائه طرح هاي نو سنجه هاي هادي رضايت كاركنان فضاي مناسب كاري دسترسي به سيستم هاي اطلاعاتي لازم برنامه هاي آموزش كاركنان

منظر مالي سنجه هاي اين منظر به ما مي گويند كه اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در سه منظر ديگر تعيين شده اند نهايتاً‌به چه نتايج و دستاورد مالي منجر خواهد شد. اگر اقدامات به نتايج ملموسي در گزارش هاي مالي منجر نشود ،‌ارزش چنداني نخواهد داشت .

نمونه هايي از سنجه هاي منظر مالي
شاخص هاي تابع معمولا در منظر مالي كاربرد زيادي دارند: افزايش به ‌كارگيري دارايي‌ها رشد درآمد سودآوري به وسيله ي بازده سرمايه (ROEC) و يا ارزش افزوده اقتصادي (EAV) بدست محاسبه مي شود.

اصول سازمان استراتژي محور
5 1 سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج كنيد استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد سنجه هاي ارزيابي متوازن نقشه هاي استراتژي بسيج سازمان فرآيند حاكم سيستم مديريت استراتژيك روش استراتژي هم افزايي واحدهاي كسب و كار هم افزايي واحدهاي پشتيباني نقش شركت فراگيري استراتژي سيستم هاي اطلاعاتي تحليلي اتصال بودجه به استراتژي ها متوازن ارزيابي سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد استراتژي را يك فرآيند مستمر سازيد 4 2 پرداخت هاي مبتني بر ارزيابي متوازن معيارهاي ارزيابي متوازن فردي آگاهي استراتژيك استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد 3

1. استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد
روش متوازن ارزيابي استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد سنجه هاي ارزيابي متوازن نقشه هاي استراتژي سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد هم افزايي واحدهاي پشتيباني هم افزايي واحدهاي كسب و كار نقش شركت استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد 1 2 پرداخت هاي مبتني بر ارزيابي متوازن معيارهاي ارزيابي متوازن فردي آگاهي استراتژيك استراتژي را يك فرآيند مستمر سازيد اتصال بودجه به استراتژي ها سيستم هاي اطلاعاتي تحليلي فراگيري استراتژي سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج كنيد بسيج سازمان سيستم مديريت استراتژيك فرآيند حاكم 3 4 5 نقشه هاي استراتژي سنجه هاي ارزيابي متوازن 1. استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد

پيوند و اتصال فرآيند و وظايف مديريت با استراتژي‌ها ( برنامه ريزي ، سازماندهي ، بسيج منابع ،هدايت ، ارزيابي ) 1. ايجاد و توسعه نقشه استراتژي 2. ايجاد کارت امتيازي متوازن 3. تعيين اهداف کمي (مقاصد) 4. تعريف ابتکارات منطقي 5. تخصيص مسئوليت اصل 1 ترجمه استراتژي هدف مشكل روش مراحل (فرآيند) 1. ابهام در چگونگي توصيف استراتژي . 2. عدم وجود چارچوب پذيرفته شده ي عام جهت تشريح استراتژي. نقشه استراتژي : تبديل استراتژي به KPI و انعكاس KPI ها در صورت هاي مالي

سرمايه گذاري بر روي دارايي ها و توانمندي هايي كه در سازمان وجود دارد. آزاد كردن و به كاربردن توانايي ها و دارايي هايي كه در درون سازمان مخفي و منجمد شده اند. فراهم نمودن دستور العملي جهت تركيب منابع ،‌مواد و عناصر موجود در سازمان بايكديگر با هدف ايجاد ارزش بلند مدت. خلق يك محصول عالي و با ارزش از طريق دستور العمل اجرايي با تبديل تركيب دارايي هاي مشهود و ناشهود كه هركدام به تنهايي ارزش كمي دارند. توجه به دستور العمل به عنوان معادل يك استراتژي ، به منظور ايجاد ارزش براي مشتريان و بازار مورد نظر با تركيب منابع و توانمندي هاي داخلي. 1 2 3 4 5

ايجاد توانايي تشريح استراتژي ها و در نتيجه توانايي اجراي استراتژي. فراهم نمودن چارچوبي جهت تشريح و انتقال استراتژي به صورت مداوم و آگاهانه از طريق ارزيابي متوازن. توجه دائم به اين نكته كه هيچ چارچوب پذيرفته شده ي عامي جهت تشريح استراتژي وجود ندارد. پاسخ به سوال ” استراتژي چيست ؟“ در تمام سطوح سازمان. ايجاد يك ساختار منطقي و جامع براي تشريح استراتژي ،‌ به نام ”نقشه استراتژي“ . (ايجاد و توسعه نقشه استراتژي) 6 7 8 9 10

آشكار سازي نارسايي هاي سيستم هاي ارزيابي دارايي هاي مشهود مربوط به عصر صنعتي از طريق نقشه استراتژي. انعكاس روابط علت و معلولي در نقشه استراتژي جهت نمايش چگونگي تبديل دارايي هاي نامشهود به نتايج ملموس (مالي). (ايجاد کارت امتيازي متوازن) ثبت و انعكاس ارزش هاي منفرد دارايي هاي مشهود از طريق نظام ارزيابي مالي،تعيين اهداف کمي (مقاصد). مشخص كردن مالكيت دارايي هاي مشهود به منظور ارزش گذاري درست آنها. سنجش فرآيندهاي ارزش آفرين با استفاده از سنجه هاي كمي غيرمالي نظير زمان چرخه توليد ،‌سهم بازار ،‌نوآوري ،‌رضايت ، قابليت و (تعريف ابتکارات منطقي) 11 12 13 14 15

ايجاد يك چارچوب بر مبناي ارزش‌هاي مورد نظر مشتري به منظور دستيابي به نتايج ملموس و نهايتاً‌ سود به وسيله ي دارايي هاي نامشهود. تشريح چگونگي ايجاد ارزش از طريق به كارگيري دارايي هاي نامشهود ،‌از ديدگاه سهامداران به وسيله‌ي نقشه استراتژي. ايجاد يك نقطه رجوع مشترك و قابل فهم براي همه ي واحدها و كاركنان از طريق ترجمه استراتژي به ساختار منطقي يك نقشه ي استراتژي. (تخصيص مسئوليت) 16 17 18

ضرورت تشريح استراتژي استراتژي نمي تواند اجرا شود ،‌ اگر نتوان آنرا فهميد . و نمي تواند فهميده شود اگر نتوان آن را تشريح داد . براي تشريح استراتژي هاي عصر اطلاعات ،‌ چارچوب پذيرفته شده ي عامي وجود ندارد .

ترجمه يك ماموريت به نتايج مورد نظر
ماموريت – (چرا هستيم؟) ارزشها – (چه چيزي براي ما مهم است؟) چشم انداز – ( مي‌خواهيم چه باشيم ؟) استراتژي – (برنامه ما چيست ؟) نقشه استراتژي - (ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي) كارت امتيازي متوازن (BSC) – (سنجه‌ها و نقاط تمركز) دستاوردهاي استراتژيك سهامداران راضي مشتريان خشنود فرآيندهاي كارا و اثربخش كاركنان با انگيزه و آماده اهداف و اقدامات (ابتكارات) – ( چه بايد بكنيم ؟) اهداف شخصي – (چه بايد بكنيم ؟ )

نقشه استراتژي نقشه استراتژي
8. نقشه استراتژي ،‌ يك معماري منطقي است كه استراتژي را بوسيله ي مشخص كردن ارتباطات ميان سهامداران ،‌ مشتريان ،‌ فرآيندهاي كسب و كار ،‌ و قابليت ها تعريف مي كند . 1. نقشه استراتژي شرح مي دهد كه چگونه دارايي‌هاي نامشهود بسيج شده، و با ساير دارايي ها اعم از مشهود و نامشهود تركيب مي شوند. 7. نقشه ي استراتژي ،‌ تصريح كننده‌ي فرضيات استراتژي است . نقشه استراتژي (Strategy Map) 2. نقشه‌ي استراتژي ،‌ يك ساختار عمومي براي توصيف استراتژي است. 3. نقشه‌‌ي استراتژي ،‌ فرآيند تبديل دارايي هاي نامشهود به نتايج مشهود مالي و مشتري را تشريح مي كند. 6. نقشه استراتژي ،‌ زير بناي برپايي روش ارزيابي متوازن مرتبط با استراتژي يك سازمان را فراهم مي‌سازد. 5. نقشه استراتژي ،‌ زير بناي سيستم مديريت لازم جهت پياده سازي سريع و موثر استراتژي را فراهم مي سازد. 4. نقشه استراتژي ،‌ به سازمان ها كمك مي‌كنند تا استراتژي خود را به شكلي منسجم ،‌ يكپارچه و سيستماتيك مشاهده كنند.

نقشه استراتژي نقشه استراتژي ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان و بين فرآيندها و سيستم هايي كه به پياده سازي استراتژي كمك مي كنند ،‌ ارتباط برقرار مي كند. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن مي دهد تا بدانند چگونه مشاغل و فعاليت هاي ايشان (درنهايت) به اهداف جامع سازمان متصل شده ،‌و ايشان را در جهت انجام كارهايشان هماهنگ مي كند. طراحي و توسعه ي نقشه ي استراتژي طي يك روش از بالا به پايين صورت مي گيرد.واجراي آن يك روش ازپايين به بالا است .

مراحل تهيه نقشه استراتژي
1. تعيين مضامين استراتژيك 2 2. تعيين هدف غالب 3 3. تعيين سنجه هاي هدف غالب 4 4. تعيين اهداف استراتژيك در منظر مالي 5 5. تعيين اهداف كمي در منظر مالي 6 6. تعيين ابتكارات در منظر مالي 7 7. تعيين سنجه هاي منظر مالي 8 8. تعيين اهداف استراتژيك در منظر مشتري 9 9. تعيين اهداف كمي در منظر مشتري 10 10. تعيين ابتكارات در منظر مالي 11 11. تعيين سنجه هاي منظر مالي 12 12. تعيين اهداف استراتژيك در منظر فرآيندهاي داخلي 13 13. تعيين اهداف كمي در منظر فرآيندهاي داخلي 14 14. تعيين ابتكارات در منظر فرآيندهاي داخلي 15 15. تعيين سنجه هاي منظر فرآيندهاي داخلي 16 16. تعيين اهداف استراتژيك در منظر يادگيري و رشد 17 17. تعيين اهداف كمي در منظر يادگيري و رشد 18 18. تعيين ابتكارات در منظر يادگيري و رشد 19 19. تعيين سنجه هاي منظر يادگيري و رشد 20 20. تعيين روابط علت و معلولي

مراحل(فرآيند) تهيه نقشه استراتژي
1. مضمون استراتژيك 1. مضمون استراتژيك 1. مضمون استراتژيك 1. مضمون استراتژيك منظر مالي 2. تعيين هدف غالب 3. سنجه هاي هدف غالب 4.هدف استراتژيك 4.هدف استراتژيك 5. اهداف كمي 5. اهداف كمي 5. اهداف كمي 5. اهداف كمي 6. ابتكارات 6. ابتكارات 6. ابتكارات 6. ابتكارات 7. سنجه ها 7. سنجه ها 7. سنجه ها 7. سنجه ها منظر مشتري 8.هدف استراتژيك 8.هدف استراتژيك 9. اهداف كمي 9. اهداف كمي 9. اهداف كمي 9. اهداف كمي 10. ابتكارات 10. ابتكارات 10. ابتكارات 10. ابتكارات 11. سنجه ها 11. سنجه ها 11. سنجه ها 11. سنجه ها منظر فرآيند داخلي 12.هدف استراتژيك 12.هدف استراتژيك 12.هدف استراتژيك 12.هدف استراتژيك 13. اهداف كمي 13. اهداف كمي 13. اهداف كمي 13. اهداف كمي 14. ابتكارات 14. ابتكارات 14. ابتكارات 14. ابتكارات 15. سنجه ها 15. سنجه ها 15. سنجه ها 15. سنجه ها منظر يادگيري و رشد 16.هدف استراتژيك 16.هدف استراتژيك 16.هدف استراتژيك 16.هدف استراتژيك 17. اهداف كمي 17. اهداف كمي 17. اهداف كمي 17. اهداف كمي 18. ابتكارات 18. ابتكارات 18. ابتكارات 18. ابتكارات 19. سنجه ها 19. سنجه ها 19. سنجه ها 19. سنجه ها

1. مضامين استراتژيك سازمان ها با در نظر داشتن چشم انداز و تصويري از آينده حياتشان ،‌ و با درك صحيح از موقعيت فعلي خود نياز به راهبردها و مسيرهايي دارند كه از نقطه موجود به سمت تصوير بلند مدت حركت كنند و دستيابي به آن را نيز تضمين كنند . در ميان راهبردها و مسيرهاي موجود ،‌چند جهت گيري اصلي ،‌ كه مسير سازمان را براي رسيدن به چشم انداز شفاف مي كنند ،‌ ”مضامين استراتژيك“ نام دارند.

1. مضامين استراتژيك مضامين استراتژيك
6. مضامين استراتژيك روشي جهت بخش بندي استراتژي به چند مقوله عمومي را فراهم مي‌سازد. 1. مضامين استراتژيك درواقع دستورالعمل هاي لازم براي تركيب عناصر نامشهود را با فرآيندهاي داخلي جهت ايجاد نتايج ملموس تشريح مي كنند. 5. مضامين استراتژيك عموماً در فرآيندهاي داخلي كسب و كار جلوه نمايي زيادي مي كنند . مضامين استراتژيك (Strategic Themes) 2. مديران ارشد ،‌ استراتژي هايشان را به مضامين (موضوعات) محوري متعددي تفكيك مي كنند . 4. مضامين استراتژيك ،‌ منعكس كننده نظرات مديران ارشد است در مورد آن چه كه بايد در داخل شركت انجام شود تا نتايج استراتژيك محقق گردد. 3. اين مضامين محوري اجازه مي دهند تا سازمان ها بين اولويت هاي بلندمدت و كوتاه مدت كه در تضاد با يكديگراند ،‌مصالحه كنند.

2. افزايش ارزش هاي مورد نظر مشتري
1. مضامين استراتژيك چهار مضمون استراتژيك پر كاربرد : موج بلند ارزش آفريني ،‌ توسعه محصولات و خدمات جديد ‌،‌ و ورود به بازارها و بخش‌هاي جديد مشتري 1. ايجاد امتياز توسعه ،‌ تعميق و يا تعريف مجدد روابط با مشتريان فعلي (مثلاً‌ ارائه خدمات فروش ،‌ ارائه مشورت و مشاوره ، تبديل مشتريان غيرسودآور به سودآور) از طريق چرخه هاي فروش چندگانه. 2. افزايش ارزش هاي مورد نظر مشتري موج كوتاه ارزش آفريني از طريق مديريت بهره‌وري داخلي و مديريت زنجيره تأمين كه سازمان ها را قادر مي سازد تا توليد بهنگام ،‌ كارا را سامان دهند و محصولات و خدمات فعلي خود را به مشتريان عرضه كنند . و همچنين مديريت به كارگيري دارايي ها و ظرفيت منابع. 3. كسب برتري عملياتي مديريت روابط با ذي‌نفعان خارجچي كه به كار سازمان مشروعيت ،‌ مقبوليت و جنبه قانوني مي دهند . 4. توجه به تصورات مردم

افزايش در ارزش مورد نظر مشتري
1. مضامين استراتژيك هريك از مضامين استراتژيك ،‌يك ”ستون“ براي استراتژي مي سازد و شامل اهداف استراتژيك خود ،‌ اهداف كمي خود ،‌ ابتكارات و اقدامات مربوط به خود ،‌ سنجه ها ،‌ مجموعه روابط علت و معلولي ،‌ و گاهي اوقات معيارهاي ارزيابي مربوط به خود است. ايجاد امتياز منظر مالي منظر مشتري منظر فرآيند داخلي منظر يادگيري و رشد افزايش در ارزش مورد نظر مشتري كسب برتري عملياتي توجه به تصورات مردم ارزشهاي بلند مدت ارزشهاي ميان مدت ارزشهاي كوتاه مدت

2. هدف غالب يك شركت معمولاً هدف غالب واحدي را به عنوان شاخص بلند مدت موفقيت انتخاب مي كند. ايجاد ارزش مورد نظر سهامدار ، نتيجه اي است كه هر استراتژي به دنبال تحقق آن است . نمونه هايي از اهداف غالب مالي پر كاربرد : نسبت بازده سرمايه گذاري Return On Investment ارزش افزوده‌ي اقتصادي Ecomomic Value Added (معادل سود خالص حسابداري پس از كسر هزينه سرمايه است) ROI ROCE EVA EPS بازده سرمايه به كارگرفته شده Return On Capital Employed سود هر سهم Earning Per Share

حاشيه سود خالص در قياس با صنعت
3. سنجه هاي هدف غالب سنجه هايي كه براي ارزيابي توفيق در رسيدن به اهداف مشخص شده در هدف غالب توسط شركت ها به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از : بهبود در ROCE ROI افزايش در EPS EVA حاشيه سود خالص در قياس با صنعت

4.اهداف استراتژيك منظرمالي
اهداف استراتژيك،‌ چگونگي تحقق يك وجه استراتژيك را بيان مي كند. به عبارت ديگر ،‌ آنچه كه براي موفقيت استراتژي حياتي است را مشخص مي سازد. فارغ از اين كه شركت ها از چه هدف غالبي استفاده مي‌كنند،‌ معمولاً دو استراتژي زير به عنوان محركه هاي عملكرد مالي خود انتخاب مي كنند: استراتژي بهره وري اجراي كاراي فعاليت هاي عملياتي جهت حمايت از مشتريان فعلي را برجسته مي‌كند. اين استراتژي ها بر كاهش بهاي تمام شده و كارايي ،‌ متمركزاند. استراتژي رشد درآمد اين استراتژي به توسعه ي منابع جديد درآمد و سودآوري تأكيد مي كند.

5. اهداف كمي منظرمالي اهداف كمي ، هدف هاي كوتاه مدت هستند كه شركت براي رسيدن به اهداف استراتژيك بايد به آنها دست يابد . اين اهداف بايد قابل سنجش ، به صورت كمي ، چالشگر ، واقعي ، سازگار با ساير هدف ها باشند. اين اهداف مي تواند مبنايي براي تخصيص منابع نيز باشد . به عبارت ديگر اهداف كمي عبارتند از نتايج پاياني فعاليت برنامه ريزي شده . آنها بيان مي دارند كه چه چيزي ، چه موقع بايد انجام بشود. بنابراين اهداف كمي مي بايست براساس اهداف استراتژيك به صورت كمي و قابل اندازه گيري تبيين شوند:

افزايش ارزش در رابطه با مشتري Increase Customer Value
5. اهداف كمي منظرمالي اهداف كمي پر كاربرد مرتبط با هدف استراتژيك رشد درآمد : توسعه ي منابع جديد درآمدسازي از بازارهاي جديد ،‌ محصولات جديد ،‌ يا مشتريان جديد . اين بعد استراتژي به بيشترين مقدار تغيير دلالت دارد و طولاني ترين زمان را براي اجرا مي طلبد . ايجاد امتياز Build the Franchise كار با مشتريان فعلي جهت توسعه ي روابط آن ها با شركت ،‌ اين بخش از استراتژي از نظر طول زمان اجرا ميان مدت است و بر فرآيندهايي نظير توسعه ي توانمندي براي ارائه ي راه حل به مشتريان در حين فروش ‌،‌ جهت تعميق روابط با آن ها تأكيد دارد. افزايش ارزش در رابطه با مشتري Increase Customer Value

بهبود ساختار بهاي تمام شده بهبود بكارگيري دارايي ها
5. اهداف كمي منظرمالي اهداف كمي پر كاربرد مرتبط با هدف استراتژيك بهره وري : كاهش هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم توليد محصولات و سهيم شدن با ساير واحدهاي كسب و كار در استفاده از منابع مشترك. بهبود ساختار بهاي تمام شده كاهش سرمايه ي ثابت و در گردش مورد نياز جهت انجام سطح مشخصي از كسب و كار از طريق استفاده بهتر ،‌خريد و يا بركناري دقيق تر و محتاطانه تر دارايي هاي جاري و ثابت شركت. بهبود بكارگيري دارايي ها بايد توجه نمود كه اين ارتباط ها يك رابطه ي يك به يك نيست و يك هدف كمي ممكن است بر دو يا چند هدف استراتژيك تأثير داشته باشد.

6. ابتكارات منظرمالي برنامه هاي اجرايي كليدي يا پروژه هاي اجرايي كه براي دستيابي به اهداف مالي ضروري است ،‌ را مشخص مي‌سازند. در حقيقت اين اقدامات ،‌راهكارهايي خلاقانه ، ابداعي و خاص سازمان جهت حصول نتايج مطلوب تر در راستاي تحقق اهداف راهبردي در منظر مالي مي باشد.

بهاي تمام شده هر واحد محصول
7. سنجه هاي منظر مالي سنجه هايي كه براي ارزيابي توفيق در رسيدن به اهداف مشخص شده در منظر مالي ،‌ فارغ از انتخاب هريك از مضامين استراتژيك ،‌توسط شركت ها به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از : بهاي تمام شده هر واحد محصول بكارگيري دارايي ها منابع جديد درآمد سودآوري مشتري

برپايي نقشه استراتژي : منظر مالي بهبود ارزش مورد نظر سهامدار
استراتژي رشد درآمد استراتژي بهره وري ايجاد امتياز افزايش ارزش در رابطه با مشتري بهبود ساختار بهاي تمام شده بهبود بكارگيري دارايي ها منابع جديد درآمد بهبود سودآوري از قبل مشتريان فعلي كاهش بهاي تمام شده واحد فعاليت دارايي هاي موجود سرمايه گذاري جديد

8. اهداف استراتژيك منظرمشتري
مركز و محور هر استراتژي كسب و كاري ، ارزش پيشنهادي به مشتري است كه براساس آن استراتژي هاي مربوط به مشتري تعيين مي‌گردد. ارزش پيشنهادي يعني تركيب منحصر به فردي از محصولات ،‌ قيمت ، خدمت ،‌ رابطه و يك تصوير ذهني كه عرضه كننده به مشتريان خود منتقل مي كند. ارزش پيشنهادي بخش هاي بازاري را كه مورد هدف استراتژي است ، تعيين مي كند . منظر مشتري ،‌يعني قلب استراتژي . تعريف مي‌كندكه چگونه رشد تحقق خواهد يافت.

8. اهداف استراتژيك منظرمشتري
سه استراتژي پركاربرد كه بر اساس آن ها يك سازمان ،‌خود را در بازار متمايز مي سازد عبارتند از : شركتي كه به دنبا كسب رهبري محصول است تلاش مي كند تا محصولات خود را در قلمروي ناشناخته ،‌آزمايش نشده و يا به شدت دلخواه به جلو براند و جا بياندازد. برتري عملياتي يك شركت صميم ؛‌ با مشتريان خود اتحاد و منافع مشترك دارد ؛‌ مردماني را كه به آن ها مي فروشد و محصولات و خدماتي را كه اين مردمان نياز دارند ، ‌مي شناسد. رهبري محصول شركت هايي كه از نظر عملياتي برتر اند ،‌ تركيبي از كيفيت ،‌ قيمت و سهولت خريد را عرضه مي كنند كه هيچ شركت ديگري قادر به ارائه ي آن نيست. صميميت بامشتري شركت ها معمولا در يك بعد از اين استراتژي ها برتري دارند ، در حالي كه در دو بعد ديگر استانداردهاي قابل قبولي را حفظ مي كنند.

9. اهداف كمي منظرمشتري اهداف كمي پر كاربرد مرتبط با هدف استراتژيك برتري عملياتي: قيمت كيفيت زمان انتخاب در حد استاندارد عمومي نام تجاري ويژگي هاي محصول / خدمت رابطه تصوير ذهني كيفيت و انتخاب درگروه هاي كليدي كالا با قيمت هاي غيرقابل رقابت در استراتژي برتري عملياتي ،‌ شركت ها بيشتر بر روي اهداف كمي مانند قيمت ،‌ كيفيت ،‌ زمان دسترسي به محصول و انتخاب راحت تر محصول تمركز نموده و از تركيب آن ها به يك ارزش پيشنهادي متمايز كننده براي مشتريان دست پيدا مي كنند.

9. اهداف كمي منظرمشتري اهداف كمي پر كاربرد مرتبط با هدف استراتژيك رهبري محصول : ويژگي هاي محصول / خدمت رابطه تصوير ذهني در حد استاندارد عمومي در حد استاندارد عمومي زمان تخصصي بودن در حد استاندارد عمومي در حد استاندارد عمومي نام تجاري محصولات و خدمات منحصر به فرد بهترين محصول در استراتژي رهبري محصول‌ شركت ها بيشتر بر روي اهداف كمي مانند تخصصي بودن محصول و زمان دسترسي به محصول تمركز نموده و از تركيب آن ها به يك ارزش پيشنهادي متمايز كننده براي مشتريان دست پيدا مي كنند.

9. اهداف كمي منظرمشتري اهداف كمي پر كاربرد مرتبط با هدف استراتژيك صميميت با مشتري: ويژگي هاي محصول / خدمت رابطه تصوير ذهني در حد استاندارد عمومي در حد استاندارد عمومي در حد استاندارد عمومي در حد استاندارد عمومي خدمت روابط نام تجاري ارائه خدماتي كه براي مشتري نتيجه ببار مي‌آورد و ايجاد روابط بلند مدت با او مي كند. نام تجاري قابل اعتماد در استراتژي صميميت با مشتري شركت ها بيشتر بر روي اهداف كمي مانند روابط بامشتري و صميمت با آنها و همچنين خدمات بهتر و بيشتر به وي تمركز نموده و از تركيب آن ها به يك ارزش پيشنهادي متمايز كننده براي مشتريان دست پيدا مي كنند.

10.ابتكارات منظرمشتري برنامه هاي اجرايي كليدي يا پروژه هاي اجرايي كه براي دستيابي به اهداف مشتري ضروري است ،‌ را مشخص مي‌سازند. در حقيقت اين اقدامات ،‌راهكارهايي خلاقانه ، ابداعي و خاص سازمان جهت حصول نتايج مطلوب تر در راستاي تحقق اهداف راهبردي در منظر مشتري مي باشد.

11. سنجه هاي منظر مشتري رضايت مشتري وفاداري مشتري سهم بازار جذب مشتري
سنجه هايي كه براي ارزيابي توفيق در رسيدن به اهداف مشخص شده در منظر مشتري ،‌ فارغ از انتخاب هريك از مضامين استراتژيك ، توسط شركت ها به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: رضايت مشتري وفاداري مشتري سهم بازار جذب مشتري نگهداري مشتري

برپايي نقشه استراتژي : منظر مشتري
ارائه خدماتي كه براي مشتري نتيجه ببار مي آورد و ايجاد روابط بلند مدت با او مي كند. استراتژي صميميت با مشتري نام تجاري قابل اعتماد نام تجاري رابطه ويژگي هاي محصول / خدمت تصوير ذهني در حد استاندارد خدمت روابط محصولات و خدمات منحصر بفرد استراتژي رهبري محصول بهترين محصول زمان تخصصي بودن در حد استاندارد نام تجاري رابطه ويژگي هاي محصول / خدمت تصوير ذهني كيفيت و انتخاب در گروه هاي كليدي كالا با قيمت هاي غير قابل رقابت استراتژي برتري عملياتي قيمت خريدار زيرك كيفيت زمان انتخاب در حد استاندارد نام تجاري رابطه ويژگي هاي محصول / خدمت تصوير ذهني

12.اهداف استراتژيك منظرفرايندهاي داخلي
جوهره‌ي استراتژي ، در فعاليت ها نهفته است .(انتخاب نحوه ي انجام متفاوت فعاليت ها و يا انجام فعاليت هايي متفاوت از آن چه كه رقبا انجام مي دهند.) فعاليت ها ،‌ اجزا و عناصر اصلي مزيت رقابتي هستند. فعاليت هاي يك سازمان در فرآيندهاي داخلي كسب و كار نهفته است و زنجيره‌ي ارزش آن را تشكيل مي دهد . قراردادن مضامين استراتژيك تعيين شده به عنوان اهداف استراتژيك فرايندها و بخش بندي زنجيره ارزش به تعداد مضامين استراتژيك ،‌مي تواند مفيد ترين روش باشد.

12.اهداف استراتژيك منظرفرايندهاي داخلي افزايش ارزش مربوط به مشتري
بنابراين با توجه به مضامين استراتژيك عمومي مطرح شده ،‌ اهداف استراتژيك زير مي تواند مفيد ترين اهداف براي منظر فرآيندهاي داخلي باشد: كسب برتري عملياتي توجه به تصورات مردم ايجاد امتياز افزايش ارزش مربوط به مشتري

هنر تدوين و توسعه ي يك استراتژي موفقيت آميز ،‌ حصول اطمينان نسبت به همسويي بين فعاليت هاي داخلي يك سازمان و ارزش هاي پيشنهادي به مشتريان است . فرآيندهاي داخلي انتخابي ،‌ مي بايست با استراتژي ها ارتباط داشته باشند ،‌ در غير اين صورت شركت ها دچار يك گسيختگي كامل بين سيستم سنجش و استراتژي خود مي شوند. يك ابزار تشخيص و شناخت اين كه آيا اهداف و سنجه هايي را كه در منظر فرآيند داخلي و كسب و كار انتخاب كرده اند ،‌ با اولويت هاي استراتژي شان مطابقت دارد يا نه استفاده از ماتريسي است كه در صفحه بعد ارئه شده است :

ماتريس تطبيق فرآيندهاي داخلي با استراتژي فرآيندهاي نوآوري فرآيندهاي مديريت مشتري فرآيندهاي عملياتي اختراع توسعه محصول سرعت در بازاريابي مشاركت توسعه راه حل خدمات مشتري مديريت روابط خدمات مشورتي مديريت زنجيره تأمين كارايي عملياتي بهاي تمام شده كيفيت زمان چرخه توليد مديريت ظرفيت فرآيندهاي داخلي استراتژي رهبري محصول صميميت با مشتري برتري عملياتي برآورده كردن الزامات پايه اي اقدامات استراتژيك

ماتريس فوق يك روش كنترلي براي تشخيص تطبيق سنجه هاي روش ارزيابي متوازن با استراتژي يك سازمان را ارائه مي كند. با استفاده از الگوي فوق ميتوان تشخيص داد كه آيا سنجه ها با استراتژي ها همسو مي باشند يا نه. شركت ها بايد در يك فرآيند كه حداكثر تأثير را در ارزش هاي پيشنهادي شان دارد ،‌ برتري يابند. آن چند فرآيند ديگر ،‌ فرآيندهاي پشتيباني كننده اند نه اصلي.

13.اهداف كمي منظرفرايندهاي داخلي
با توجه به اهداف استراتژيك تعيين شده براي منظر فرآيندهاي داخلي ، اهداف كمي مي بايست مجموعه فرآيندهايي باشد كه ما را به نيل و رسيدن به آن اهداف استراتژيك كمك كند : فرآيندهاي نوآوري فرآيندهاي مربوط به قوانين و مقررات و محيط زيست فرآيندهاي مديريت مشتري فرآيندهاي عملياتي

14. ابتكارات منظرفرايندهاي داخلي
برنامه هاي اجرايي كليدي يا پروژه هاي اجرايي كه براي دستيابي به اهداف فرايندهاي داخلي ضروري است ،‌ را مشخص مي‌سازند. در حقيقت اين اقدامات ،‌راهكارهايي خلاقانه ، ابداعي و خاص سازمان جهت حصول نتايج مطلوب تر در راستاي تحقق اهداف راهبردي در منظر فرايندهاي داخلي مي باشد.

15. سنجه هاي منظر فرآيندهاي داخلي
سنجه هايي كه براي ارزيابي توفيق در رسيدن به اهداف مشخص شده در منظر فرآيندهاي داخلي ،‌ توسط شركت ها به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از : مشاركت سرعت در بازاريابي توسعه محصول اختراع خدمات مشورتي مديريت روابط خدمات مشتري توسعه راه حل بهداشت ايمني محيط زيست جامعه مديريت زنجيره تأمين كارايي عملياتي كاهش بهاي تمام شده بهبود كيفيت و زمان چرخه توليد مديريت ظرفيت

يك زنجيره ارزش عمومي براي سازمان
برپايي نقشه استراتژي : منظرفرايندهاي داخلي يك زنجيره ارزش عمومي براي سازمان ايجاد امتياز افزايش ارزش مربوط به مشتري كسب برتري عملياتي توجه به تصورات مردم فرآيندهاي نوآوري فرآيندهاي مديريت مشتري فرآيندهاي عملياتي فرآيندهاي مربوط به قوانين و مقررات و محيط زيست اختراع توسعه محصول سرعت در بازاريابي مشاركت توسعه راه حل خدمات مشتري مديريت روابط خدمات مشورتي مديريت زنجيره تأمين كارايي عملياتي كاهش بهاي تمام شده بهبود كيفيت و زمان چرخه توليد مديريت ظرفيت بهداشت ايمني محيط زيست جامعه

ياد آوري : زنجیره ارزش مایکل پورتر
حــــــاشـــــــیـــــــه فرآیندهای پشتیبانی مدیریت منابع انسانی (HRM) توسعه محصول و تکنولوژی تجهیز منابع (تدارکات) زیرساختهای سازمانی و مدیریتی فرآیندهای اصلی لجستیک درون سو عملیات (تولید) لجستیک برون سو فروش و بازاریابی خدمات و نگهداری ســــــــــــــــــــــود

16.اهداف استراتژيك منظريادگيري ورشد
زيربناي همه ي استراتژي ها و مناظر ذكر شده تا كنون ،‌ منظر يادگيري و رشد مي باشد . استراتژي يادگيري و رشد ،‌ دارايي هاي نامشهود مورد نياز به منظور امكان پذير ساختن اجراي فعاليت هاي سازمان و روابط مشتريان در يك سطح عملكرد بالاتر را تعريف مي كند. استراتژي هاي يادگيري و رشد ،‌ نقطه آغاز واقعي براي هر تحول پايدار بلند مدت است .

16.اهداف استراتژيك منظريادگيري ورشد
استراتژي هاي يادگيري و رشد ،‌ غالباً در سه گروه اصلي زير جلوه‌گر مي شوند: مهارت ها و دانش استراتژيك ضروري براي نيروي كار جهت اجراي استراتژي. 1. قابليت هاي استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي ،‌ بانك هاي اطلاعاتي ، ابزار و شبكه ي لازم براي پشتيباني از استراتژي . 2. فناوري هاي استراتژيك تغييرات فرهنگي لازم براي برانگيختن ،‌توانمند ساختن و ايجاد همسويي در نيروي كار دخيل در استراتژي. 3. فضاي كار

17. اهداف كمي منظريادگيري و رشد
اهداف كمي پر كاربرد مرتبط با سه هدف استراتژيك بيان شده در منظر يادگيري و رشد : قابليت هاي استراتژيك به مشاركت گذاشتن دانش مهارت ها فناوري هاي استراتژيك كاربردها زيرساخت فضاي كار(نيروي انساني) انگيزه آمادگي همسويي آگاهي

18.ابتكارات منظريادگيري ورشد
برنامه هاي اجرايي كليدي يا پروژه هاي اجرايي كه براي دستيابي به اهداف يادگيري ورشد ضروري است ،‌ را مشخص مي‌سازند. در حقيقت اين اقدامات ،‌راهكارهايي خلاقانه ، ابداعي و خاص سازمان جهت حصول نتايج مطلوب تر در راستاي تحقق اهداف راهبردي در منظر يادگيري ورشد مي باشد.

19. سنجه هاي منظر يادگيري و رشد
سنجه هايي كه براي ارزيابي توفيق در رسيدن به اهداف مشخص شده در منظر يادگيري و رشد ،‌ فارغ از انتخاب هريك از مضامين استراتژيك ، توسط شركت ها به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: فهميدن استراتژي اهداف همسو شده ميانگين زمان تصدي پست هاي كليدي برنامه پيشنهادات روحيه (رضايت) نرخ پوشش مهارت هاي استراتژيك به مشاركت گذاشتن بهترين تجربه عملي پوشش فناوري استراتژيك

برپايي نقشه استراتژي : يادگيري و رشد
فناوري هاي استراتژيك فناوري هاي استراتژيك فضاي كار مهارت ها به مشاركت گذاشتن دانش زيرساخت كاربردها آگاهي همسويي آمادگي انگيزه نرخ پوشش مهارتهاي استراتژيك به مشاركت گذاشتن بهترين تجربه عملي پوشش فناوري استراتژيك فهميدن استراتژي اهداف همسو شده به وسيله ارزيابي متوازن ميانگين زمان تصدي پست هاي كليدي روحيه (رضايت) برنامه پيشنهادات

20. روابط علت و معلولي بين اهداف و سنجه هاي چهار منظر نوعي رابطه علت و معلولي وجود دارد: يعني براي كسب دستاوردهاي هر منظر مي بايست، منظر قبلي به اجرا در آمده و نتيجه دهد. افزايش درآمد ،‌افزايش سود و بهبود نتايج مالي ايجاد ارزش براي مشتريان با ارائه ي محصولات و خدمات مورد نظر با قيمت مناسب بهبود در فرآيندهاي عملياتي به منظور ارتقا كيفيت و ايجاد تمايز در محصولات و خدمات ايجاد فضاي مناسب براي نوآوري و خلاقيت منظر مالي منظر مشتري منظر فرآيندهاي داخلي منظر يادگيري و رشد

20. روابط علت و معلولي ارتباطات علت و معلولي در نقشه استراتژي روش ارزيابي متوازن،‌مسيري را شرح مي دهد كه در آن ،‌ هرگونه بهبود در توانمندي هاي دارايي هاي نامشهود ،‌ به نتايج و دستاوردهاي مشهود و ملموس مشتري و مالي ترجمه مي‌شود . روابط علت و معلولي ،‌مسير هايي را نشان مي دهند كه سازمان ها بايد به طور همزمان جهت تحقق اهداف استراتژيك خود طي كنند.

الگوي عمومي نقشه استراتژي
ايجاد امتياز افزايش ارزش مورد نظر مشتري كسب برتري عملياتي شهروند خوب بودن منظر مالي بهبود در ارزش مورد نظر سهامداران استراتژي رشد درآمد ارزش مورد نظر سهامداران ROCE استراتژي بهره‌وري ايجاد امتياز افزايش ارزش پيشنهادي به مشتري بهبود ساختار بهاي تمام شده بهبود بكارگيري دارايي منابع جديد درآمد سودآوري مشتري بهاي تمام شده هر واحد محصول بكار گيري دارايي ها رهبري محصول منظر مشتري صميميت با مشتري ارزش پيشنهادي به مشتري برتري عملياتي ويژگي هاي محصول / خدمت رابطه تصوير ذهني قيمت كيفيت زمان كاركرد خدمت روابط نام تجاري رضايت مشتري منظر فرآيند داخلي ايجاد امتياز افزايش ارزش مورد نظر مشتري كسب برتري عملياتي شهروند خوب بودن فرآيندهاي نوآوري فرآيندهاي مديريت مشتري فرآيندهاي عملياتي فرآيندهاي مربوط به قوانين و مقررات و محيط زيست ميزان افزايش توسعه محصول درصد بهبود خدمات به مشتري ميزان كاهش بهاي تمام شده رعايت تميزي محيط زيست منظر يادگيري و رشد قابليت هاي استراتژيك فناوري هاي استراتژيك فضاي كار مهارتها به مشاركت گذاشتن دانش آكاهي همسويي آكاهي همسويي آمادگي انگيزه ميزان فهميدن استراتژي ميانگين زمان تصدي پست هاي كليدي ميانگين زمان تصدي پست هاي كليدي درصد افزايش روحيه ميزان نرخ پوشش مهارتهاي استراتژيك ميزان به مشاركت گذاشتن بهترين تجربه عملي درصد پوشش فناوري استراتژيك

الگوي عمومي طراحي نقشه استراتژي
الگو براي فرآيند طراحي ،‌ يك نقطه ي آغاز است كه مي بايست براي يك سازمان خاص جرح و تعديل داده شود . الگو ها به تيم مديريت كمك مي كنند تا استراتژي هايشان را تعريف كنند و سپس به صورت تصاعدي كيفيت بصيرت و بينش خود را بهبود بخشند. الگوها يك انديشه علت و معلولي را پرورش مي دهند كه به كارگيري رويكردهاي بديع تري را براي پياده سازي استراتژي تشويق مي كنند. اگر نقشه ي استراتژي به نحو احسن ساخته شود ،‌ توصيفي منطقي و يكپارچه از چگونگي تحقق استراتژي تصوير خواهد كرد .

BSC نقشه شركت سرمايه گذاري براساس مدل
ارزش های محوری نظم ارتقا مسئووليت پذير قوانين موضوعه قانون اساسي ارزشهاي قرآني تفكر برنامه‌اي عرف جامعه اخلا ق حرفه‌اي اساسنامه آرمانها كلام معصوم تدابير رهبري ارزشهاي حقوقي و قانوني ارزش هاي اخلاق حرفه اي ارزشهاي اعتقادي و اخلاقي رسالت مدیریت و ما لکیت برای کلیه امکا نا تی که در اختیار شركت قراردارد چشم انداز ” شركتي مترقی با جایگاه برتر صحنه اقتصادی و کسب و کار در کشور، با تمرکز در صنعت : ملک وساختمان،همراه با قابلیت های رقابتی در تراز جهانی با تعامل سازنده و موثر در اقتصاد ملی خواهد بود. کسب سودو حاشیه سود از محل سرما یه های بکارگرفته شده برای ایجاددرآمداز طریق بهره برداری بهینه و نوسازی و توسعه امکانات موجود درچارچوب نظام ارزشی مأموریت منابع فناوری زمان اطلاعات انسا نی ا ملاک ودارایی ما لی مشتری مشتریان خارجی ( مصرف کنندگان محصولات وخدمات ) و مشتریان داخلی( کارکنان ) فرآیندهای داخلی پژوهشی و پشتیبانی نطامات ، سازمان و آیین ها مدیریتی ، سرما یه گذاری و اقتصادی یادگیری و رشد تفکر راهبردی مدیریت دانش توانمندسازی و بصیرت افزایی سازمان یادگیرنده

2. سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد
روش متوازن ارزيابي استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد نقشه هاي استراتژي سنجه هاي ارزيابي متوازن سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد هم افزايي واحدهاي كسب و كار هم افزايي واحدهاي پشتيباني نقش شركت استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد 1 2 پرداخت هاي مبتني بر ارزيابي متوازن معيارهاي ارزيابي متوازن فردي آگاهي استراتژيك استراتژي را يك فرآيند مستمر سازيد فراگيري استراتژي سيستم هاي اطلاعاتي تحليلي اتصال بودجه به استراتژي ها سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج كنيد بسيج سازمان فرآيند حاكم سيستم مديريت استراتژيك 3 4 5 2. سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد نقش شركت هم افزايي واحدهاي كسب و كار هم افزايي واحدهاي پشتيباني

1.ايجاد يكپارچگي 2. برقراري ارتباط ، پيوستگي و انسجام 3. دست يابي به هم افزايي 1. تعريف نقش شركت 2. همسو نمودن شركت با واحدهاي کسب و کار (SBU) 3. همسو نمودن واحدهاي کسب و كار با واحدهاي پشتيباني 4. همسو نمودن واحدهاي کسب و کار با شرکاي برون سازماني 5. همسو نمودن اعضاي هيئت مديره اصل 2 همسو سازي (هم‌افزايي) هدف مشكل روش فرآيند 1. ستون ها و ديوارهاي وظيفه اي. 2. وجود تضاد منافع بين واحدهاي مختلف 3. ساختار گزارشگري رسمي و سلسله مراتبي سازمان ها استفاده از مدل كارت امتيازي متوازن

تعريف ،تعيين ، تدوين ومشخص كردن نقش سازمان . متصل كردن و يكپارچگي استراتژي هاي واحدها به يكديگر. (. يكپارچگي) (همسو نمودن شركت با واحدهاي کسب و کار) (SBU) ادغام و انسجام استراتژي هاي واحدها با يكديگر. (انسجام) (همسو نمودن واحدهاي کسب و كار با واحدهاي پشتيباني) اطمينان از اين كه پيوستگي ها در عمل به وقوع بپيوندند. اطمينان از اين كه يكپارچگي ها و انسجام هاي انجام شده منجر به هم افزايي مي گردد. 1 2 3 4 5

برقراري يك سيستم ارتباطي و هماهنگي قوي بين واحدهاي وظيفه اي و تخصصي . جايگزيني ساختارهاي گزارشگري با مضامين و اولويت هاي استراتژي توسط مديران كه پيام ها و اولويت هاي هماهنگ را در سرتاسر واحدهاي سازماني منتشر سازد . تشكيل نوعي سازمان هاي مجازي و غيررسمي در درون سازمان جهت تأكيد بر اجراي مضامين استراتژيك. ايجاد هماهنگي در سطح سازمان به منظور حصول اطمينان از اين كه كل از حاصل جمع اجزا بيتشر است،‌توسط روش ارزيابي متوازن. همسو نمودن واحدهاي کسب و کار با شرکاي برون سازماني 6 7 8 9 10

برنامه‌ريزي يکپارچه همسويي سازماني همسويي سرمايه‌هاي انساني بهبود مستمر گزارش‌دهي و تحليل بازنگري و يادگيري استراتژي رهبري

3. استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد
روش متوازن ارزيابي استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد نقشه هاي استراتژي سنجه هاي ارزيابي متوازن سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد هم افزايي واحدهاي كسب و كار نقش شركت هم افزايي واحدهاي پشتيباني استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد 1 2 پرداخت هاي مبتني بر ارزيابي متوازن معيارهاي ارزيابي متوازن فردي آگاهي استراتژيك استراتژي را يك فرآيند مستمر سازيد فراگيري استراتژي سيستم هاي اطلاعاتي تحليلي اتصال بودجه به استراتژي ها سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج كنيد سيستم مديريت استراتژيك فرآيند حاكم بسيج سازمان 3 4 5 آگاهي استراتژيك معيارهاي ارزيابي متوازن فردي پرداخت هاي مبتني بر ارزيابي متوازن 3. استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد

نهادينه سازي ونهادي كردن استرات‍‍ژي : تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان 1. ايجاد آگاهي‌هاي استراتژيک 2. همسو نمودن اهداف فردي كاركنان 3. همسو نمودن سيستم انگيزشي كاركنان 4. همسو نمودن توسعه شايستگي‌ها اصل 3 نهادينه و نهادي سازي هدف روش مشكل فرآيند مديريت سطح عالي فرآيند ارتباطي بالا به پايين، جهت به اشتراک گذاردن استراتژي و همسو نمودن کارکنان فرآيند پايين به بالا، براي نهادينه كردن و اجراي استراتژي مدیریت سطح مياني آموزش همسوسازي اهداف كاركنان همسونمودن پرداخت‌ها سطح عملياتي/اجرايي 1. با خبر شدن رقبا از استراتژي هاي سازمان. 2. هزينه بر بودن آموزش استراتژي به تمام سطوح سازمان. 3. عدم وجود انگيزه براي اجراي استراتژي

اعلام عدم توانايي مديران عامل و تيم رهبري ارشد سازمان ها در پياده سازي استراتژي ها بدون مشاركت همگاني سازمان. ايجاد بستر هاي لازم براي مشاركت فعالانه ي يكايك كاركنان سازمان . (همسو نمودن توسعه شايستگي‌ها) حركت استراتژي از 10(تيم مديريت ارشد اجرايي) به (همه ي كاركنان سازمان) ايجاد فهم همگاني در كليه كاركنان سازمان از استراتژي ها. ( ايجاد آگاهي‌هاي استراتژيک ) انجام امور روزمره توسط كاركنان به نحوي كه به موفقيت استراتژي ها كمك كند. 1 2 3 4 5

ايجاد يك مراوده از بالا به پايين، جهت به اشتراک گذاردن استراتژي و همسو نمودن کارکنان استفاده از روش ارزيابي متوازن جهت كمك به مراوده و آموزش سازمان در زمينه استراتژي جديد. نترسيدن از افشاي استراتژي هاي سازمان براي رقبا. حذف اين تفكر كه كاركنان قادر به فهميدن ايده ها ،‌مفاهيم و استراتژي ها نيستند. آموزش كاركنان در مورد مفاهيم بسيار پيچيده كسب و كار در تمام سطوح سازماني. 6 7 8 9 10

جاري و ساري شدن اهداف و معيارهاي ارزيابي سطح بالاي شركت و واحدهاي كسب و كار تا سطوح پايين سازمان. انتقال استراتژي و معيارهاي سنجش ،‌توام با يكديگر و به عنوان يك مجموعه ي كلي در سطح سازمان . انتقال كل مجموعه ي استراتژي به صورت يكجا از بالا به پايين ، به جاي جاري ساختن اهداف از طريق سلسله مراتب دستوري . گره خوردن اهداف فردي كاركنان به اهداف سازمان.(همسونمودن اهداف فردي وسازماني كاركنان) ايجاد توانايي تدوين اهداف شخصي كاركنان در سطوح پايين در پرتو اصول وسيع تر توسط ايشان. 11 12 13 14 15

ايجاد بستري به منظور توانايي افراد جهت مشاركت درحوزه هايي خارج از وظايف و مسئوليت هاي خود. اتصال سيستم پاداش و جبران خدمت به روش ارزيابي متوازن . (همسو نمودن سيستم انگيزشي كاركنان) ايجاد يك سيستم پاداش عملكرد مبتني بر كار گروهي به جاي سيستم مبتني بر كار فردي. مبنا قراردادن معيارهاي ارزيابي واحدهاي كسب و كار و بخش هاي مختلف سازمان جهت پرداخت پاداش. كه اين امر منجر به تأكيد بر كارگروهي در اجراي استراتژي مي گردد. ارتقاء علاقه و انگيزه كاركنان در همه ابعاد و عناصر استراتژي و ايجاد آگاهي و اطلاع كاركنان از سنجه هاي مورد عمل و توجه در روش ارزيابي متوازن. 16 17 18 19 20

ايجاد آگاهي استراتژيك در كاركنان
© 2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com ايجاد آگاهي استراتژيك در كاركنان BSC Communications Plan Timing Q1 06 Q2 06 Q3 06 Q4 06 Audience Message Channel Messenger 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Executives C Workshop CEO D TBD Leadership A Meeting B Executive Team Managers Employees A Introduction B What is our strategy? C How are we performing? D What is my role? BSCol Mueller

4. استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد
روش متوازن ارزيابي استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد سنجه هاي ارزيابي متوازن نقشه هاي استراتژي سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد نقش شركت هم افزايي واحدهاي كسب و كار هم افزايي واحدهاي پشتيباني استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد 1 2 معيارهاي ارزيابي متوازن فردي آگاهي استراتژيك پرداخت هاي مبتني بر ارزيابي متوازن استراتژي را يك فرآيند مستمر سازيد سيستم هاي اطلاعاتي تحليلي اتصال بودجه به استراتژي ها فراگيري استراتژي سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج كنيد سيستم مديريت استراتژيك فرآيند حاكم بسيج سازمان 3 4 5 اتصال بودجه به استراتژي ها سيستم هاي اطلاعاتي تحليلي فراگيري استراتژي 4. استراتژي را يك فرآيند مستمر سازيد

تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر و پايدار در سراسر سازمان 1. برقراري سيستم گزارش دهي BSC 2. برگزاري جلسات بازنگري استراتژي 3. يکپارچه‌سازي برنامه‌ريزي، بودجه‌بندي و استراتژي 4. برقراري ارتباط ميان برنامه‌ريزي منابع انساني و فناوري اطلاعات با استراتژي 5. برقراري ارتباط ميان مديريت فرآيند با استراتژي 6. برقراري ارتباط ميان به اشتراک گذاري دانش و استراتژي 7. ايجاد دفتر مديريت استراتژيك اصل 4 تبديل استراتژي به فرايند مستمر هدف مشكل روش مراحل (فرآيند) 1. جلسه اي وجود ندارد كه در آن ،‌ مديرا درباره ي استراتژي بحث كنند. 2. عدم توجه كافي مديران ارشد به ضرورت پياده سازي استراتژي ها. 1. مرتبط كردن استراتژي به فرآيند بودجه بندي. 2. ايجاد كميته راهبري وتشكيل جلسات منظم آن و همچنين برگزاري جلسات مديريت به منظور بررسي استراتژي ها.

برگزاري جلساتي در سطح مديران به جهت بحث درباره ي استراتژي ( برگزاري جلسات بازنگري استراتژي) قراردادن جلسات مباحثه در مورد استراتژي در برنامه و تقويم كاري مديران( ايجاد دفتر مديريت استراتژيك) ايجاد فرآيندي به منظور مديريت بر استراتژي( برقراري ارتباط ميان مديريت فرآيند با استراتژي) ايجاد فرآيندي دو حلقه اي كه مديريت تاكتيك ها ( بودجه هاي مالي و جلسات ماهانه ي بررسي آن) و مديريت استراتژي را به يكديگر پيوند مي زند تا فرآيندي يكپارچه و مستمر به وجود آورد. مرتبط كردن استراتژي به فرآيندبودجه بندي(يکپارچه‌سازي برنامه‌ريزي، بودجه‌بندي و استراتژي) 1 2 3 4 5

فراهم كردن يك مبناي استراتژيك جهت غربال كردن و گزينش انتخاب ها . حذف موارد غير استراتژيك از بين انتخاب ها . حذف مواردي كه محمل اجرايي مشخصي ندارند. طراحي فرآيندي به منظور مديريت بر برنامه هاي استراتژيك. تقسيم بودجه شركت به دو نوع بودجه استراتژي و بودجه عملياتي . 6 7 8 9 10

حمايت از اقدامات و برنامه هاي بلند مدت. حمايت بودجه بندي از اقدامات بلند مدت در مقابل فشار براي ارائه عملكرد كوتاه مدت. برگزاري جلسه به منظور بررسي استراتژي . دريافت نظرات تمامي مديران شركت در مورد استراتژي ها . طراحي سيستم هاي بازخورد اطلاعاتي جديد به منظور حمايت از فرآيند جديد. 11 12 13 14 15

ايجاد سيستم گزارشگري باز به منظور ارائه نتايج عملكرد به تمامي كاركنان (برقراري سيستم گزارش دهي BSC.) ايجاد فرآيندي به منظور يادگيري و سازگاري استراتژي( برقراري ارتباط ميان به اشتراک گذاري دانش و استراتژي) برقراري ارتباط ميان برنامه‌ريزي منابع انساني و فناوري اطلاعات با استراتژي 16 17 18

اتصال بودجه به استراتژي ها
اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال ... عملكرد واقعي سال ... مالي

اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال ... عملكرد واقعي سال ... مشتري

اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال ... عملكرد واقعي سال ... فرآيندهاي داخلي

اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال ... عملكرد واقعي سال ... يادگيري و رشد

اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر ها بودجه سال ... عملكرد واقعي سال ... مالي مشتري فرآيندهاي داخلي يادگيري و رشد

نمونه اتصال بودجه به استراتژي ها (منظر مالي)
اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال 1394 بودجه سال 1393 عملكرد سال 1392 عملكرد سال 1391 28 22 410350 25 20.5 288220 18.6 155621 20 16.8 32814 نرخ بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) (درصد) نرخ باده دارايي ها (ROA) (درصد) ارزش افزوده اقتصادي (EVA) (ميليون ريال) افزايش بازدهي عملكرد مالي حجم فروش كالا و خدمات (ميليون ريال) رشد فروش كالا و خدمات 30 23 110 نرخ رشد سود حاصل از سهام (درصد) رشد سود حاصل از سهام شركت ها 27.9 27.5 27 26.8 25.5 25.6 بهره وري سرمايه (سود خالص به جمع دارايي مولد) (درصد) بهره‌وري عمليات(سود عملياتي به جمع دارايي مولد) (درصد) افزايش بهره وري 4 4.3 4.5 نسبت هزينه مالي به فروش كاهش هزينه هاي تأمين مالي 9.4 9 9.2 9.3 نسبت هزينه هاي عملياتي به فروش (درصد) منطقي كردن هزينه هاي جاري و عملياتي 42 40 38.8 38.9 حاشيه سود ناخالص رشته فعاليت ها (درصد) افزايش سود آوري فعاليت ها حداقل مبلغ سود خالص مورد انتظار (ميليون ريال) رشد سود خاالص

نمونه اتصال بودجه به استراتژي ها (منظر مشتري)
اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال 1394 بودجه سال 1393 عملكرد سال 1392 80% 75% 68% نمره شاخص سطح رضايت مشتريان و مصرف كنندگان كالا و خدمات (نمره شاخص) افزايش رضايت مشتريان و مصرف‌كنندگان مشتريان و ذي نفعان 10% 7.6% 5% 6.2% 3% حجم فروش در بازارهاي جديد به كل فروش (درصد) نسبت صادرات به كل فروش –ريالي (درصد) توسعه بازارهاي داخلي و خارجي 95% 3 90% 2 85% درصد پوشش سهم بازار هدف در رشته فعاليت ها (درصد) تعداد برندهاي ايجاد شده ( (تعداد) ارتقاي جايگاه رقابتي در رشته فعاليت هاي هدف 83% 78% نمره شاخص رضايت مندي از ديدگاه سهام دار و جامعه هدف (شاخص درصد) بهبود تصوير ذهني سازمان از ديدگاه سهام دار و جامعه هدف

نمونه اتصال بودجه به استراتژي ها (فرآيندهاي داخلي)
اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال 1394 بودجه سال 1393 عملكرد سال 1392 15% 13% 12% رشد ارزش افزوده ناشي از طرح هاي زنجيره ارزش (درصد) بهبود و توسعه زنجيره ارزش فرآيندهاي داخلي 30% 25% 22% نسبت سرمايه گذاري مشاركتي به كل سرمايه گذاري ها در طرح هاي سرمايه پذير جديد (درصد) توسعه شراكت ها و ائتلاف ها با هدف بهبود كمي و كيفي خدمات و محصولات 5 4 3 تعداد الگوهاي جديد كسب و كار (تعداد) طراحي و بومي سازي مدل هاي جديد كسب و كار 32% 26% 18% سهم تامين مالي به روش هاي نوين به كل تأمين مالي بكارگيري روش هاي نوين تأمين مالي 95% 90% ميزان تحقق بودجه تحقيق و توسعه ارتقا جايگاه تحقيق و توسعه در فعاليت ها 20% 100% 10% 70% درصد كاهش دارايي هاي غير مولد درصد تكميل و اصلاح فرآيند فروش املاك و مستغلات كاهش دارايي هاي غير مولد و كم بازده تحقق سرمايه گذاري برمبناي حداقل بازدهي مورد انتظار افزايش سرمايه متناسب بازدهي شركت ها 99% درصد تحقق پرتفوي هدف مديريت بهينه پرتفوي سازمان 78% 40% درصد تحقق برنامه اصلاح و بازنگري فرآيندهاي سازماني بهينه سازي فرآيندهاي عملياتي 65% درصد تحقق برنامه اصلاح ساختار و برون سپاري فعاليت هاي غير ضروري چابك سازي و اصلاح ساختار مديريتي – مالكيتي مطلوب 85% نوع اظهار نظر حسابرس و بازرس قانوني (وضعيت) تكميل فرآيند رسيدگي به پرونده هاي حقوقي اعمال شفافيت در عملكردها و سياست هاي پيشگيري از فساد 12 15 20 تحقق تكاليف انجام شده مجامع فاصله زماني بروز رساني دستورالعمل ها و روش ها (ماه) نظارت بر اجراي كامل مصوبات ،‌سياست ها و تصميم گيري هاي مديريتي 8% افزايش كارآفريني فرصت شغلي ايجاد شده براي جامعه هدف نسبت سرمايه گذاري خطر پذير به كل سرمايه گذاري ها افزايش اشتغال و توسعه كارآفريني در جامعه هدف 2 - تعداد مشاركت در طرح هاي ملي (تعداد) پاسخگويي به نيازهاي اقتصادي كشور و مشاركت در طرح هاي ملي

نمونه اتصال بودجه به استراتژي ها (يادگيري و رشد)
اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر بودجه سال 1394 بودجه سال 1393 عملكرد سال 1392 98% 80% 40% درصد تكميل پروژه توسعه و پياده سازي سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه (درصد پيشرفت) بهبود سطح آمادگي سرمايه اطلاعاتي يادگيري و رشد 95% 75% 90% 500 45% 65% 400 58% 25% 35% 300 درصد استقرار نظام جامع برنامه ريزي استراتژيك (درصد پيشرفت) درصد استفرار نظام مديريت دانش در سازمان (درصد پيشرفت) درصد استقرار مديريت چرخه بهره وري (درصد پيشرفت) حداقل نمره تعالي سازماني (ميزان استفرار نظام تعالي سزماني) (امتياز) ارتقاء سطح آمادگي منابع مديريتي 96% 99% 70% 85% 43% 60% استقرار نظام جامعه سرمايه انساني در سازمان (درصد پيشرفت) تحقق برنامه تخصيص بهينه منابع انساني (درصد پيشرفت) تحقق برنامه متناسب سازي نيروي انساني (درصد پيشرفت) توانمندسازي سرمايه هاي انساني

نمونه اتصال بودجه به استراتژي ها افزايش ارزش مورد نظر مشتري
اهداف كمي ابتكارات سنجه ها اهداف استراتژيك منظر ها بودجه سال 95 بودجه سال 94 بودجه سال 93 عملكرد واقعي سال 92 عملكرد واقعي سال 91 40% 30% 25% 23% 20% بكار گيري دارايي ها بهره‌وري مالي 19% 15% 10.2% 7.3% بهاي تمام شده هر واحد محصول رشد درآمد 88% 70% 55% 45% 40% رضايت مشتري برتري عملياتي مشتري 35% 30% 21% 14% 8% ميزان افزايش توسعه محصول ايجاد امتياز فرآيندهاي داخلي 60% 45% 18% 10% درصد بهبود خدمات به مشتري افزايش ارزش مورد نظر مشتري 2% 3/5% 4% 3% ميزان كاهش بهاي تمام شده كسب برتري عملياتي 48% 33% 20% 25% رعايت تميزي محيط زيست شهروند خوب بودن 50% 35% 25% 15% 12% درصد افزايش روحيه ميانگين زمان تصدي پست هاي كليدي ميزان فهميدن استراتژي قابليت هاي استراتژيك يادگيري و رشد 30% 23% 18% 8% درصد پوشش فناوري استراتژيك فناوري هاي استراتژيك 60% 53% 40% 32% ميزان به مشاركت گذاشتن بهترين تجربه عملي ميزان نرخ پوشش مهارتهاي استراتژيك فضاي كار

Q1 Q2 Q3 Q4 فرآيند مديريت استراتژيك بازنگري استراتژي مديريت اقدامات و ابتكارات به اشتراك گذاري دانش سال آينده به روز كردن استراتژي شفاف نمودن چشم‌انداز به روز نمودن استراتژي‌ها همسوسازي منابع مالي بودجه‌بندي اقدامات و ابتكارات طراحي و به روز نمودن نقشه استراتژي و كارت امتيازي همسوسازي سازمان به روز نمودن نقش شركت همسوكردن واحدهاي كسب و كار با شركت همسوكردن واحدهاي پشتيباني با واحدهاي كسب وكار همسو كردن با هئيت مديره همسوسازي منابع انساني اهداف فردي سيستم‌هاي انگيزشي توسعه كاركنان سال جاري انتقال و تفهيم استراتژي برنامه‌ريزي استراتژيك شركتي C.S برنامه‌ريزي استراتژيك واحد كسب و كار B.S برنامه‌ريزي مالي F.S برنامه‌ريزي سرمايه‌هاي انساني كنترل مديريت و يادگيري Q

5. تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد به حركت در آوريد
استراتژي روش متوازن ارزيابي استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد سنجه هاي ارزيابي متوازن نقشه هاي استراتژي سازمان را در جهت تحقق استراتژي همسو كنيد هم افزايي واحدهاي پشتيباني هم افزايي واحدهاي كسب و كار نقش شركت استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد 1 2 آگاهي استراتژيك معيارهاي ارزيابي متوازن فردي پرداخت هاي مبتني بر ارزيابي متوازن استراتژي را يك فرآيند مستمر سازيد اتصال بودجه به استراتژي ها سيستم هاي اطلاعاتي تحليلي فراگيري استراتژي سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج كنيد سيستم مديريت استراتژيك بسيج سازمان فرآيند حاكم 3 4 5 بسيج سازمان فرآيند حاكم سيستم مديريت استراتژيك 5. سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج كنيد

شكل گيري يك سيستم جديد مديريت و ايجاد تحول در سازمان و رسيدن به وضع مطلوب 1.تعهد و پايبندي رهبران ارشد 2. بيان کاملاً شفاف موضوعات تحول 3. دخالت کامل تيم رهبري 4. شفاف نمودن چشم انداز و استراتژي‌ها 5. درک روشهاي نوين مديريت 6. تعيين مدير پروژه اصل 5 تحول آفريني هدف مشكل روش مراحل (فرآيند) 1. مقاومت در برابر تغيير و تحول در سازمان 2. توانايي پايين افراد در انجام كار گروهي و تيمي. 3. وجود رهبراني غير فعال در راس سازمان 1. ايجاد احساس تعلق و مشاركت فعال تيم مديريت ارشد ايجاد يك احساس ضرورت و نياز شديد به تحول. 3. پايه ريزي يك فرآيند حاكميت به منظور هدايت انتقال سازمان به وضع مطلوب. (اتصال فرآيندهاي سنتي ،نظير سيستم جبران خدمات و تخصيص منابع به استراتژي ها)

ايجاد احساس تعلق و مشاركت فعال تيم مديريت ارشد(هيئت مديره)(تعهد و پايبندي رهبران ارشد) تغييرات اساسي در هر بخش از سازمان مطابق نياز پياده سازي استراتژي . انجام كارها به صورت گروهي در جهت ايجاد تحول و رسيدن به استراتژي (بيان کاملاً شفاف موضوعات تحول ) توجه مداوم و تمركز بر برنامه ها و اقدامات تحولي و عملكرد سازمان در قياس با نتايج برنامه ريزي شده. توجه به مدل ارزيابي متوازن به عنوان يك پروژه تحول . 1 2 3 4 5

تأكيد و تمركز بر بسيج و به حركت درآوردن ( شفاف نمودن چشم انداز و استراتژي‌ها ) ايجاد يك جهش آني به منظور راه اندازي فرآيند و تعيين مدير پروژه. انتقال توجه و تمركز به حاكميت ( دخالت کامل تيم رهبري ) تأكيد بر رويكردهايي سيال و مبتني بر كار گروهي به منظور برخورد با طبيعت غير ساخت يافته‌ي انتقال به يك مدل جديد عملكردي. شكل گيري يك سيستم جديد مديريت به طورتدريجي ودر طول زمان(درک روشهاي نوين مديريت) 6 7 8 9 10

ايجاد احساس نياز شديد و ضرورت تحول توسط تيم مديريت ارشد با سيستم مديريت جديد. پايه ريزي فرآيند حاكميتي به منظور هدايت انتقال سازمان به وضع مطلوب. تعريف ارزش هاي فرهنگي جديد در سازمان و به نمايش گذاشتن و تقويت آن. شكستن ساختارهاي سنتي مبتني بر قدرت . ايجاد تيم هاي استراتژي . 11 12 13 14 15

برگزاري جلسات عمومي و ارتباطات باز. تعديل سيستم مديريت جهت استقرار و مستحكم كردن تحول . اتصال هر يك از اجزا سازمان به معيارهاي تعيين شده در استراتژي. ايجاد و برقراري يك موازنه ي ظريف و تغيير توسط رهبري. بين ثبات تبديل شدن استراتژي به يك فرآيند مستمر. 16 17 18 19 20

موارد اساسي در پياده سازي استراتژي
رضايت كاركنان (Employee Satisfaction) گردش مالي كارمندان (Employee Turnover) مهارت هاي كارمندان (Employee skills) آموزش كاركنان (Employee Education) موجودي (inventory) سفارش (Order) تخصيص منابع (Resource Allocation) مدت چرخه (Cycle Time) كنترل كيفيت (Quality Control) رضايت مشتري (Customer Satisfaction) حفظ مشتري (Customer Rerention) سهم بازار (Market Share) قدرت نام تجاري (Brand Strength) بازده (Revenue) مصارف (مخارج) (Expenses) خالص درآمد (Net Income) جريان وجوه نقد (Cash Flow) ارزش دارايي (Asset Value) منظر مالي Financial Perspective منظر مشتري Customer Perspective منظر يادگيري و رشد Learning Growth Perspective منظر فرآيندهاي داخلي Internal Process Perspective

موانع اساسي در پياده سازي استراتژي
فقط 25%‌ مديران ،‌ منافع خود را در پيوند با اجراي استراتژي مي‌يابند. فقط 5% كاركنان استراتژي را مي فهمند. فقط 40% سازمان ها بودجه ي خود را به استراتژي اتصال مي‌دهند. 85% مديران ارشد كمتر از يك ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پيرامون استراتژي اختصاص مي دهند. موانع مربوط به عدم تعهد مديريت موانع مربوط به عدم تخصيص منابع موانع مربوط به عدم همسويي كاركنان موانع مربوط به عدم انتقال استراتژي

پیاده سازی الزامات مديريتي

پياده سازي الزامات در بسيج منابع
مدل ارزيابي متوازن با همان محصولات ،‌ همان تجهيزات ، همان كاركنان ،و همان مشتريان استراتژي ها را پياده مي‌كند. منابع سازماني با استفاده از اين روش در پياده سازي استراتژي به كار گرفته مي شوند.

نظام نوين مديريت جهت پياده سازي استراتژي
مدل ارزيابي متوازن ، نظام نويني از مديريت را برپا مي دارد كه براي اداره كردن استراتژي طراحي شده است . اين نظام مديريت سه بعد دارد: استراتژي را مركز و كانون برنامه ي سازماني خود سازيد. سازمان ها بايد استراتژي هاي خود را تشريح كرده و در سطح سازمان انتقال دهند ،‌ به نحوي كه فهميده شوند و براساس آن عمل شود. استراتژي Strategy تأكيد فوق العاده بر استراتژي بگذاريد . يعني سازماني استراتژي محور بوجود آوريد . همه‌ي منابع و فعاليت هاي سازمان را با استراتژي همسو كنيد . كانون تمركز focus همه ي كاركنان را براي عملكردي كه اساساً متفاوت است ،‌ بسيج كنيد . فرهنگ و ساختار جديدي جهت ارتباطات سازماني بين واحدهاي كسب و كار (صف) و واحدهاي پشتيباني (ستاد) ايجاد كنيد. سازماندهي Organization

همسو كردن و تمركز منابع در جهت استراتژي
مدل ارزيابي متوازن ،‌شركت ها را قادر مي سازد تا تيم مديريت ،‌واحدهاي كسب و كار ،‌منابع انساني ،‌فناوري اطلاعات و منابع مالي خود ررا در جهت استراتژي سازمان خود ،‌متمركز و همسو كنند .

همسو كردن و تمركز منابع در جهت استراتژي
تيم مديريت فناوري اطلاعات بودجه‌بندي و سرمايه‌گذاري منابع انساني واحدهاي كسب و كار روش استراتژي متوازن ارزيابي

شبکه مدیریت(Management Grid) مدیریت انسانی و سازمانی
رابرت بلیک و جین موتان زیاد کم توجه به کارکنان 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1/9 9/9 5/5 1/1 9/1 مدیریت باشگاهی توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد : تا روابط حسنه شود و جو با شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد . مدیریت تیمی کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود . در سازمان ، افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد. مدیریت انسانی و سازمانی همزمان ، به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود . هم تولید و هم میزان رضایت شغلی اعضای سازمان بالاست . مدیریت نا محسوس کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت ، کارها انجام می شود . استبدادی صدور دستور و بخشنامه.کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می ایند . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 توجه به تولید کم زیاد این شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد .

ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو
زیاد کم توجه به کارکنان SRPs توجه به تولید زیاد کم 9-1 (باشگاهی) 9-9 (تیمی) 5-5 (میانه روی) (بی خاصیت) 1-1 (وظیفه مدار) 1-9

نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد
SRPs رفتار کاری زیاد کم زیاد 2. رهبر تصمیم را تشریح کرده و به کارکنان اجازه پرسش جهت رفع ابهام می دهد . تشویقی سبک رهبری دو مشارکتی-حمایتی سبک رهبری سه 3. رهبر موضوع را با کارکنان مطرح و اخذ تصمیم و حل مسئله را تسهیل می کند . دستوری سبک رهبری یک 1. رهبر ضمن ارائه دستورالعمل های مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند . 4. رهبر اختیار اجرا و اخذ تصمیم را به کارکنان تفویض می کند. تفویضی سبک رهبری چهار رفتار رابطه ای کم کم زیاد متوسط آمادگی زیاد آمادگی بالای متوسط آمادگی زیر متوسط آمادگی کم تونا، علاقمند و مطمئن توانا ، ولی بی علاقه و نامطمئن ناتوان ، ولی علاقه مند و مطمئن ناتوان ، بی علاقه و نامطمئن زیاد کم متوسط پاداش قدرت صلاحیت و مرجعیت قدرت خبرگی و مهارت قدرت سرکوب و تنبیه ارتباط قانون و مشروعیت اطلاعات

دستوردادن عرضه کردن مشارکت دادن سبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی
(هرسي و بلانچارد) SRPs اعتماد و اطمینان زیاد کم زیاد کم تصمیم گیری / اختیار واگذاری اختيار (delegating) بي توجه به کار و بي توجه به کارمند عرضه کردن (Selling) به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند مشارکت دادن (participating) به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کار دستوردادن (telling) به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند

رهبری سازنده رهبری ظالمانه رهبری منحرف
بررسی مدل رهبری با نقاط مرجع استراتژیک SRPs میزان توجه به سازمان زیاد کم زیاد رهبری سازنده رهبری حمایتی-بی وفایی رهبری ظالمانه رهبری منحرف میزان توجه به زیر دست کم

الگوی مراحل مختلف تدوین ، اجرا و کنترل استراتژیک
الگوی مراحل مختلف تدوین ، اجرا و کنترل استراتژیک مهارت فني سطوح مهارت انساني مهارت ادراکي 1 مهارت Skill فنون دانش سطح گروهي سطح سازمان‏ها توجه به رفتار حال جهت دهي، کنترل و تغيير رفتار ابزار روش‏ها سطح فردي سازماني شناخت رفتار گذشته پيش بيني رفتار آينده سه بعدي اثربخشي رهبر سبک تجويزي رهبري سبک‏هاي مديريتي ليکرت سبک‏هاي مديريتي بليک و موتن 2 سبک رهبري (مديريت) Style رابطه مدار: قوي وظيفه‏مدار؛ضعيف وظيفه مدار: قوي آمرانه فردي گروهي S2 استبدادي خيرخواهانه S4 مشارکتي 9-1 باشگاهي 9-9 تيمي وظيفه‏مدار:ضعيف رابطه‏مدار:ضعيف کاملاً آمرانه فردي آمرانه S1 استبدادي استثماري S3 مشورتي بي‏خاصيت 1-1 وظيفه‏مدار 1-9 تحقيق و توسعه (پورتر) تكنولوژي‌اطلاعات (بارل و مورگن) تكنولوژي توليد (مرديت) تكنولوژي خدمات (دفت و مكينتاش) 3 سيستم System نياز مشتري با استفاده ازتجربه رهبر نوآوري و پيشگامي تفسيرگرا انسان‌گرا تك‌محصولي انبوه سفارشي خدمات طراحي و هنري خدمات پيچيده /غيرتكراري تقليد از رهبر طراحي روش‌هاي هزينه عمل‌گرا ساختارگرا انبوه مستمر خدمات ساده (تكراري) خدمات مهندسي سبك‌هاي رهبري (هرسي و بلانچارد) استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنل) استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (آسترمن) استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم) 4 کارکنان Staff حمايتي تفويض اختيار تعهدي مبتني بر حقوق مبتني بر مهارت متعهدانه پيمانكارانه تشويقي دستوري سنتي مقرراتي مبتني بر استخدام صنعتي ثانويه پدرانه سازمان ها : سيستم‏ها (اسکات) سير تكامل سازمان‌هاي يادگيرنده (دفت) سيستم‌هاي طراحي ساختار (مينتز برگ) 5 ساختار Structure طبيعي باز ماتريسي يادگيرنده بوروكراتيك حرفه‌اي متخصص سالاري (ادهوكراسي) مكانيكي بسيار ارگانيك سيستم عقلايي سيستم تلفيقي سلسله‌مراتبي (اختيارات سنتي) افقي بوروكراتيك ماشيني (مكانيكي) ساختار ساده (مبتني بر خلاقيت) بسيار مكانيكي ارگانيك استراتژي‌هاي فرهنگ‌هاي صنعتي (ديل و كندي) استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد) استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا) استراتژي‌هاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي) 6 ارزش مشترک (فرهنگ سازماني) Shared Values احتياط عقلي دانه‌پاشيدن (فروختن) علمي/ مكتبي مشاركتي/ قبيله‌اي انعطاف‌پذير/ كارآفريني وظيفه‌اي/ حمايت‌مدار شخصي/ توفيق‌مدار صبر ايوب داشتن دل به دريا زدن سنگري/ نظامي بوروكراتيك ماموريتي/ بازار نقش/ وظيفه‌مدار قدرت/ قدرت‌مدار گونه‌هاي استراتژيك تجاري (مدل پورتر) ماتريس BCG (گروه مشاورين بوستن) ماتريس SPACE (رو، ماسون و ديكل) گونه‌هاي استراتژيك تجاري ديويد (SWOT) 7 استراتژي Strategy تمايز محور تمايز گاو شيرده ستاره محافظه كارانه تهاجمي ST SO هزينه محور رهبري هزينه‌ها سگ علامت سؤال تدافعي رقابتي WT WO فني انساني ادراکي

هماهنگي تدوين و اجراي استراتژيك
1 2.1 2.2 3 4 5 6 7 8 9

وجوه تمایز تدوین و اجرای استراتژی

مقایسه تدوین استراتژی و ا جرای استراتژی
تدوین استراتژی در مقابل اجرای استراتژی در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل در تدوین استراتژی بر اثر بخشی تاکید می شود بر کارایی تاکید می شود اصولأ فرایند ذهنی است اصولأ یک فرایند عملیاتی است مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب است مستلزم داشتن انگیزه ویژه است مستلزم داشتن مهارت های تحلیلی و ادراکی است مستلزم داشتن مهارت های رهبری،ارتباطی و فنی است مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی است همیشه تدوین آسانتر است همیشه اجرا مشکل تر است تدوین فکری،نرم افزاری،برنامه ریزی،نظری،توصیفی، تجویزی،انتزاعی اجرا عملیاتی،پیاده سازی،سخت افزاری،بودجه ای،یدی، عمل،رفتار باید هااست است ها است شناخت الزامات تدوین(مطالعات تخصصی استراتژِیک2 تدوین راهبردها) تعیین هدف های سالانه شناخت چارچوبها(مبانی،ارزشها،اصول) سیاست ها(تعیین سیاستها) شناخت اسناد بالادستی تخصیص منابع شناخت جهت دهنده ها مدیریت تعارض شناخت عوامل عمده(داخلی و خارجی) تطبیق دادن ساختار با استراتژی شناخت جایگاه استراتژیک در وضع کنونی جدید ساختار و مهندسی مجدد شناخت جایگاه استراتژیک در وضع مطلوب مرتبط ساختن حقوق و عملکرد با استراتژی شناخت استراتژی های مختلف مدیریت مقاومت در مقابل تغییر اولویت بندی استراتژیها مدیریت محیط طبیعی شناخت KPI ها و نحوه اتصال به صورتهای مالی ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی شناخت معیارهای ارزیابی استراتژیها توجه به تولید،عملیات به هنگام اجرای استراتژی شناخت الزامات تحقق استراتژیها توجه به منابع انسانی به هنگام اجرای استراتژی مسئولیت به عهده استراتژیست ها می باشد مسئولیت به عهده مدیران بخشی و وظیفه ای مقایسه تدوین استراتژی و ا جرای استراتژی

مــنابــع Refrence اعرابی ، سید محمد (1391) . دستنامه برنامه ریزی استراتژیک. - تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی. پيرس‌ و رابينسون (1377) ‌، برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌ ، ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌.- تهران‌: انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌ فرد آر . دیو.ید (1385). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان).-تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی جي ديويد هانگر و ال . ويلن، توماس (1381) مباني مديريت استراتژيک ، ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي ، تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. مينتزبرگ ، هنري ، آلستراند ، بروس و لمپل ، ژوزف (1384) جنگل استراتژي ، ترجمه محمود احمدپور دارياني، تهران: شرکت پرديس 57. ورزشکار ، احمد (1390) . جزوه مدیریت استراتژیک پیشرفته (تدوین ، اجرا ، ارزیابی) . - تهران : دانشگاه علامه طباطبایی ورزشکار ، احمد (1390) . جزوه مدیریت استراتژیک پیشرفته (فرآیندها و مدل ها) . - تهران : دانشگاه علامه طباطبایی

مــنابــع Refrence ورزشکار ، احمد (1390) . جزوه مدیریت استراتژیک پیشرفته (نقاط مرجع استراتژیک) . - تهران : دانشگاه علامه طباطبایی ورزشکار ، احمد (1390) . جزوه مدیریت استراتژیک پیشرفته (مکاتب استراتژی) . - تهران : دانشگاه علامه طباطبایی. ورزشکار ، احمد (1389) . جزوه رفتار سازمانی پیشرفته. - تهران : دانشگاه علامه طباطبایی. ورزشکار ، احمد (1384) جزوه آموزشي مديريت استراتژيک .- تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت. ورزشکار ، احمد (1388) . مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی . - تهران : مرکز مطالعات مدیریت. ورزشکار ، احمد (1382) . برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی. - تهران : دانشگاه امام حسین (ع). ورزشکار ، احمد (1389) . استراتژی های منابع انسانی - تهران : دانشگاه آزاد اسلامی . وب سایت مدیریتی ایران :

مــنابــع Refrence خدادادي ، عباس (1392) . جزوه اجرا و كنترل استراتژيك ( دوره DBA) . - تهران : دانشگاه صنايع و معادن. ورزشکار ، احمد (1390) . مجموعه کامل ، جلد دوم ، در یک نگاه های مدیریتی . - تهران : وب سايت مديريتي ايران MANAGERIAL.IR.

اللهم صل علی محمد و آل محمد
و صل الله علی محمد و آل محمد اللهم صل علی محمد و آل محمد پايان

اجرا و پياده سازي استراتژي

Similar presentations

Presentation on theme: "اجرا و پياده سازي استراتژي"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

اجرا و پياده سازي استراتژي

Similar presentations

Presentation on theme: "اجرا و پياده سازي استراتژي"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback