Analiza możliwości sprzedażowych firmy

Analiza możliwości sprzedażowych firmy
Monika Skorek Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

Agenda Diagnoza sytuacji wyjściowej firmy
Metody portfelowe Cykl życia produktu Determinanty sprzedażowe (nabywcy, popytu, konkurencji, pozycji konkurencyjnej) Analiza SWOT Wybór strategii zwiększającej sprzedaż firmy Strategia penetracji rynku Strategia rozwoju rynku Strategia rozwoju produktu Strategia dywersyfikacji

Bibliografia Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007 R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 2001 Pozycje z tzw. marketingu ogólnego

Warunki zaliczenia Test zaliczeniowy – dwa terminy (sesja letnia i poprawkowa we wrześniu) Termin

Jak zwiększyć sprzedaż?

Planowanie Prognoza i planowanie to wspólne zadanie wielu jednostek organizacyjnych firmy

Struktura organizacyjna firmy

Rodzaje planów Plan strategiczny Plan operacyjny Plan instrumentalny

POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE - 1
Strategiczne plany rynkowej działalności firmy - kształtują zakres działalności rynkowej całej firmy poprzez to, że są odpowiedzią na pytania: które rynki produktowo-geograficzne firmy należy zachować, z których należy zrezygnować, na które nowe wejść oraz dotyczące celów firmy na poszczególnych rynkach i alokacji zasobów. Jednoroczne (operacyjne) plany marketingowe - są to plany dotyczące przyjęcia określonej strategii i taktyk marketingowych firmy na pojedynczym rynku produktowo-geograficznym. W firmie posiadającej kilka użytkowo i marketingowo odmiennych grup produktowych oraz diametralnie różnych rynków geograficznych może być tworzonych wiele takich odrębnych planów.

POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE - 2
Plany (harmonogramy) instrumentalne - odnoszą się do szczegółów użycia poszczególnych instrumentów marketingowych (produktu, dystrybucji, promocji i cen) na danym rynku produktowo-geograficznym.

Struktura planów w firmie
Plan strategiczny Strategiczna jednostka biznesu Badania i rozwój Produkcja Marketing Sprzedaż Finanse

SJB w firmie Biotech Varsovia

Prezentacja firmy Producent dań gotowych posiada następujący asortyment: Dania gotowe Mrożone dania gotowe Zupy gotowe Konserwy mięsne Pasztety Spichlerz Rusiecki

Scenariusze działania
Asortyment pozostaje niezmieniony, modyfikujemy promocję, dystrybucję, cenę Zgłębiamy asortyment Poszerzamy asortyment Ograniczamy asortyment

Diagnoza sytuacji wyjściowej
Gdzie jesteśmy? Narzędzia oceny sytuacji: Metody portfelowe Cykl życia produktu

Metody portfelowe Stanowią podstawę do określenia wzrostu/rozwoju firmy Można wyróżnić modele: Produkcji Rynków Technologii Projektów badawczych

Procedura analizy portfelowej
17 Procedura analizy portfelowej identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny atrakcyjności rynku SJB identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB określenie skali: wag oraz ocen wyznaczenie wartości granicznej wyznaczenie wag poszczególnych czynników zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przypisanie ocenianych SJB do pól macierzy

Ocena atrakcyjności rynku
18 Ocena atrakcyjności rynku Wielkość rynku Tempo wzrostu rynku Stopień penetracji rynku Sezonowość popytu Prestiżowość rynku Powiązanie z innymi rynkami produktowymi/ geograficznymi Czynniki popytowe Przeciętna rentowność Liczba konkurentów Rywalizacja cenowa Stopień zróżnicowania produktów Poziom wydatków marketingowych (reklamowych/ promocyjnych) Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów Czynniki konkurencyjne Poziom wymagań nabywców Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do zaopatrzenia / surowców Ograniczenia prawne / administracyjne Czynniki dostępu do rynku

Popyt potencjalny na mięso
ROZMIAR POPYTU POTENCJALNEGO: (NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MISNEJ) METODĄ ILOCZYNOWĄ liczba potencjalnych nabywców: ludność polski - niemowlęta - jarosze = tys. przeciętne miesięczne spożycie mięsa i przetworów mięsnych na osobę: 5.36 kg przeciętna cena mięsa i przetworów mięsnych: 10,9 zł ROCZNY POTENCJALNY POPYT NA POZIOMIE UJĘCIA: ILOŚCIOWEGO: TYS. X 5,36 KG X 12 = 2289,5 TYS. TON WARTOŚCIOWEGO: TYS X 5,36 KG X 12 X 10,9 ZŁ = 24,9 MLD ZŁ NA PODSTAWIE DANYCH STATYSTYCZNYCH PODAŻ WSZYSTKICH DOSTAWCÓW MIĘSA I PRZETWORÓW NA RYNKU POLSKIM: = PRODUKCJA SPRZEDANA + IMPORT – EKSPORT + NIELEGALNA PRODUKCJA = ....TYS. TON

Ocena pozycji konkurencyjnej
20 Ocena pozycji konkurencyjnej Udział w rynku Jakość produktu Jakość usług Relatywna cena Dostępność do produktu (dystrybucja, służby sprzedażowe) Świadomość marki Wizerunek marki Stopień przywiązania nabywców (lojalność) Przewaga zróżnicowania Jednostkowy koszt wytworzenia Koszty transakcyjne Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe Przewaga kosztowa

Udział w rynku 21 ilościowy wartościowy całościowy Udział w rynku
docelowy absolutny relatywny Największy konkurent Trzech największych konkurentów

Udział marki w rynku wg wskaźnika Parfitta i Collinsa
udział penetracja lojalność selektywność selektywność w = x x x rynku nabywców nabywców nabywców ceny penetracja nabywców to procent wszystkich nabywców kupujących produkty danego przedsiębiorstwa, lojalność nabywców są to zakupy w tej firmie dokonywane przez nabywców, wyrażone jako procent ich całkowitych zakupów u wszystkich dostawców tych samych produktów; selektywność nabywców to wielkość przeciętnego zakupu produktów danej firmy wyrażana jako procent przeciętnego zakupu na danym rynku produktowym; selektywność ceny to przeciętna cena produktu danej firmy przedstawiona jako procent przeciętnej ceny produktu na danym RPG.

Wnioski W takim przypadku spadek udziału w rynku może być wytłumaczony: niższą penetracją nabywców (firma straciła część swoich nabywców), np. kupuję mniej wędlin – jedzą nabiał niższą lojalnością nabywców (klienci dokonują mniejszą część swoich łącznych zakupów w naszej firmie), kupują wędliny, ale innych marek niższą selektywnością nabywców (zmniejszyła się wielkość zakupów dokonywanych przez nabywców), np. kupują mniej wędlin niższą selektywnością ceny (ceny produktu oferowanego przez firmę obniżyły się w relacji do cen przeciętnych).

Wykonane badania marketingowe - Znajomość marki głównej:
(źródło: materiały firmy Sokołów S.A.)

Analiza portfelowa – sposób przeprowadzenia
25 Analiza portfelowa – sposób przeprowadzenia Sesje kadry kierowniczej Spotkanie kadry kierowniczej w celu wyznaczenia kryteriów oceny atrakcyjności rynku i pozycji rynkowej Spotkanie kadry kierowniczej w celu określenie wag poszczególnych kryteriów Spotkanie kadry kierowniczej w celu oceny SJB Wyznaczenie pozycji SJB na macierzy

Analiza portfelowa – waga, ocena, wartość graniczna
26 Analiza portfelowa – waga, ocena, wartość graniczna Waga – łączna suma kryteriów oceny 100% Ocena atrakcyjności rynku skala Bardzo nieatrakcyjne = 0 Nieatrakcyjne = 20 Nieznacznie nieatrakcyjne = 40 Nieznacznie atrakcyjne = 60 Atrakcyjne = 80 Bardzo atrakcyjne = 100 Ocena pozycji konkurencyjnej Znaczna słabość = 0 Słabość = 20 Nieznaczna słabość = 40 Nieznaczna siła (przewaga) = 60 Siła (przewaga) = 80 Znaczna siła (przewaga) = 100 Wartość graniczna – łączna ocena ważona 50%

Analiza portfelowa – wyniki
27 Analiza portfelowa – wyniki Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Niska 100 50 100 50

Metoda Boston Consulting Group BCG
100% 10% 10x x 0,1x Dynamika wzrostu rynku Relatywny udział w rynku

STRATEGIE ALOKACYJNE Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady
Pozycja w macierzy BCG lub GE Szybki rozwój zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży Znak zapytania Rozwój zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) Gwiazda, znak zapytania Selektywny rozwój zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R Gwiazda, dojna krowa, znak zapytania Alianse wyszukanie partnera do aliansu zwiększenie udziału w rynku ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu Znak zapytania, Gwiazda Obrona pozycji rynkowej zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R Dojna krowa Restrukturalizacja zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów Dojna krowa, Pies Stopniowe wycofywanie się z rynku zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży) ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R Pies Wycofywanie z rynku osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaży biznesu nakłady na marketing minimalne, gdy nadarzy się okazja należy sprzedać

Macierz BCG Analizę portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe) stopnia zrównoważenia portfela (portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne pozwolą na inwestowanie w produkty młode) Portfel prawidłowy – portfel równocześnie rozwojowy i zrównoważony. Portfele nieprawidłowe : schyłkowy – zrównoważony, ale nierozwojowy młodzieńczy – rozwojowy, ale niezrównoważony

Macierz BCG - podsumowanie
Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG: zużyć nadwyżkę gotówki zarobioną na dojnych krowach jako podstawę rozwoju i selekcji dylematów oraz doinwestowanie gwiazd, wyeliminować dylematy ze słabymi / niepewnymi perspektywami wycofać z rynku kule u nogi, nie inwestować w nie, dbać o dojne krowy (jak najdłuższe ich zachowanie), Zalety macierzy BCG: skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycie tego w optymalizacji portfela produkcji dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział w rynku Wada macierzy BCG: ograniczenie analizy do dwóch wskaźników (wysoka pozycja nie musi koniecznie być efektem dużego udziału w rynku, wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny, wysoki udział w rynku nie zawsze gwarantuje korzyści kosztowe)

Producent dań gotowych
Asortyment Udział w sprzedaży firmy Ogółem (w %) Dynamika wzrostu sprzedaży (w %) Udział w rynku (w %) „DG” Rynku Największego konkurenta 2008 2009 Dania gotowe 40 12 2 3 41 Tradycja (40) Mrożone dania gotowe 20 7 10 27.5 Przysmak (7) Zupy gotowe 15 1 12.7 Mięspol (25) Konserwy mięsne 5 Pychota (25) Pasztety 8 4 Dziczyzna (24) Spichlerz Rusiecki 11 Zaścianek (11)

Macierz McKinseya (GE)
Założenia: firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. Metoda polega na utworzeniu macierzy analizy portfela produkcji w oparciu o: Atrakcyjność przemysłu (niska / przeciętna / wysoka), Pozycję konkurencyjną (mocna / przeciętna / słaba). Określenie atrakcyjności przemysłu: identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przem. (wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna, itd), ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów, Określenie pozycji konkurencyjnej: określenie kryteriów dla danego przemysłu (relatywny udział w rynku, posiadanie konkurencyjnej technologii, zdolność do konkurowania cenami, jakość produktu),

Macierz General Electric

Macierz McKinseya – zalecenia strat.
Atrakcyjność sektora Wysoka Średnia Niska Utrzymanie pozycji lidera Utrzymanie pozycji, nadążanie za rozwojem sektora Poprawianie rentowności Wysoka Poprawienie pozycji Rozważne poprawianie rentowności Selektywne wycofywanie się Średnia Podwojenie nakładów lub porzucenie Stopniowe i selektywne wycofywanie się Porzucenie działalności Niska Pozycja konkurencyjna firmy

Macierz General Electric

Macierz McKinseya - podsumowanie
Zastosowanie metody: wyodrębnienie silnych stron portfela produktów, wytyczne dla strategii firmy (np. co robić z daną grupą produktów – strategia wzrostu, podtrzymywania, wycofania), Zalety: elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu, większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji p-stwa (niż BCG). Wady: subiektywne kryteria oceny, metoda statyczna (lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną).

Macierz ADL Opiera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z: pozycji konkurencyjnej p-stwa, stopnia dojrzałości sektora. Zmienne w konstrukcji macierzy ADL: stopień konkurencyjności produktu lub pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa stopień dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (rozruch / wzrost / dojrzałość / schyłek)

Macierz ADL Pozycja konkurencyjna firmy SFERA ROZWOJU
Dominująca Silna Korzystna SFERA UMIARKOWANEGO ROZWOJU I SELEKCJI Niekorzystna Marginalna SFERA STAGNACJI I LIKWIDOWANIA DZIAŁALNOŚCI Rozruch Wzrost Dojrzałość Schyłek Faza życia sektora

Macierz ADL - podsumowanie
Zalety: podobne jak w metodzie McKinseya, wskazówka co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych (pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność do generowania nadwyżki i wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych). Wady: ograniczona praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów określających wymiary macierzy,

Zalety i wady analizy portfelowej
45 Zalety i wady analizy portfelowej Wady analizy portfelowej: wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny w przypadku niektórych kryteriów ocena może być przeprowadzona tylko w sposób subiektywny trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy problemy ze zdefiniowaniem rynku nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) Zalety analizy portfelowej: możliwość sformułowania strategii alokacyjnych wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych)

Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów !!!
Metody portfelowe Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów !!!

Controling w sprzedaży
Analityka sprzedaży Analiza konkurencji Analiza nabywców Analiza sprzedaży Analiza kosztów Analiza rentowności Ocena sprzedawców

Analiza nabywców 56

Analiza nabywców

58 Analiza nabywców W ramach danego rynku możemy mieć (i zazwyczaj mamy) do czynienia ze zróżnicowanymi dużymi grupami nabywców (użytkowników) z punktu widzenia struktury preferencji i zachowania na rynku. Grupy te są określane mianem segmentów rynku. Procedura segmentacji składa się z trzech zasadniczych etapów: identyfikacja kryteriów segmentacji wyznaczenie segmentów rynku profilowanie segmentów rynku

Analiza nabywców (klientów)
Klienci Segment rynku A Aktualni klienci Wielkość Czas trwania relacji Wskaźnik zatrzymania klientów Wartość klienta w czasie Potencjalni klienci (nowi i byli) Prawdopodobieństwo nawiązania współpracy Układ sił przetargowych „Byli” klienci Czas kiedy przestali korzystać z naszych produktów Przyczyna odejścia Segment rynku B Segment rynku C 59

Kryteria segmentacyjne Konsumenci – rynek detaliczny
60 Kryteria segmentacyjne Konsumenci – rynek detaliczny płeć, wiek, wielkość rodziny, cykl życia rodziny Cechy demograficzne wielkość jednostek osiedleńczych, jednostki administracyjne, klimat Cechy geograficzne poziom wykształcenia, zawód, grupa (klasa) społeczna, wyznanie (religia), rasa, narodowość, poziom dochodów, poziom wydatków Cechy ekonomiczno-społeczne typ osobowości, styl życia, innowacyjność, skłonność do ryzyka Cechy psychograficzne status kupującego, poziom konsumpcji, stopień lojalności wobec marki, postawa wobec produktu, stopień gotowości do zakupu Cechy behawioralne rodzaj preferowanych korzyści, preferowane miejsce zakupu, przyczyna zakupu Cechy preferencyjne

61 Kryteria segmentacyjne Rynek biznesowy, hodowców, gastronomiczny, cateringowy wielkość organizacyjna nabywców, zakres działalności geograficznej podmiotu, sfera działalności, forma własności, typ przedsiębiorstwa, status użytkownika, lokalizacja Cechy podstawowe technologia, skala średniego zużycia określonego produktu, wielkość przeciętnego zamówienia, zastosowanie produktu, wydolność nabywcza lub płatnicza Cechy operacyjne struktura władzy w przedsiębiorstwie, organizacja funkcji zaopatrzenia, sposób przeprowadzenia transakcji Cechy związane z podejściem do zakupów rodzaj preferowanych korzyści, preferowany sposób pozyskania produktu, preferowana przez klienta długość kontraktu Cechy preferencyjne podobieństwo sprzedawcy i nabywcy, stopień lojalności do dostawców, postawa wobec ryzyka Cechy związane z osobowością

Metody przeprowadzenia segmentacji 1
62 Metody przeprowadzenia segmentacji 1 Metody przeprowadzenia segmentacji można uporządkować z punktu widzenia trzech zmiennych: ilość wykorzystanych kryteriów jednokryterialne, wielokryterialne sposób wykorzystania kryteriów wielofazowa (gniazdowa), macierzowa (równoległa) jakość wykorzystanych danych podejście subiektywne, dane syndykatowe, badania pierwotne

Metody przeprowadzenia segmentacji 2
63 Metody przeprowadzenia segmentacji 2 Jednokryterialne Wielokryterialne Wielofazowa Macierzowa Podejście subiektywne 1 2 3 Dane syndykatowe 4 Badania empiryczne 5

Segmentacja jednokryterialna – podejście subiektywne – przykład
64 Segmentacja jednokryterialna – podejście subiektywne – przykład Segment ZM – tylko masarnie Segment ZM – rozbiór i masarnie Segment ZM – ubój, rozbiór i masarnie Rynek biznesowy – mięso wieprzowe

65 Segmentacja wielokryterialna –wielofazowa – podejście subiektywne – przykład Marketing i Rynek ZM – masarnie Duże firmy MŚP ZM – rozbiór + masarnie ZM – ubój+ rozbiór + masarnie Rynek biznesowy – mięso wieprzowe 1 Faza 2 Faza

Konsumenci – rynek detaliczny – wędliny
66 Segmentacja wielokryterialna –macierzowa – podejście subiektywne – przykład Konsumenci – rynek detaliczny – wędliny Typ gospodarstwa domowego Konsumenci preferujący wędliny wysokojakościowe Konsumenci preferujący tanie wędliny Jednoosobowe – młodzi Segment A Segment B Dwuosobowe – młodzi Segment C Segment D Rodzina z dziećmi (3-4 osobowa) Segment E Segment F Rodzina z dziećmi (5+) Pusty segment Segment G Dwuosobowe – starsi Segment H Segment I Jednoosobowe – starsi Segment J Segment K 66

Segmentacja wielokryterialna – dane syndykatowe
67 Segmentacja wielokryterialna – dane syndykatowe Badania stylu życia TGI PRIZM

Segmentacja wielokryterialna – badania – przykład
68 Segmentacja wielokryterialna – badania – przykład konsumenci kupujący wysokojakościowe wędliny, poszukujący rarytasów zagranicznych (szynka parmeńska), duża konsumpcja w gastronomii, bardzo wysokie dochody Segment prestiżowy konsumenci przywiązani do tradycyjnych polskich wędlin, szukający produktów wytwarzanych w sposób rzemieślniczy (niewielka skala produkcji) , dominuje konsumpcja w domu, zróżnicowane dochody Segment tradycjonalistów konsumenci kupujący znane marki (Sokołów, Morliny) , powyżej średniej konsumpcja w gastronomii, dochody na poziomie średnim i nieznacznie wyższe Segment średniaków Konsumenci kupujący lokalne marki (produkty lokalnych producentów), dominuje konsumpcja w domu, dochody średnie i nieznacznie poniżej średniej Segment „moja mała ojczyzna” Konsumenci poszukujący najtańszych wędlin na rynku, dominuje konsumpcja w domu, dochody niskie Segment poszukujących okazji cenowych 68

Podział nabywców na segmenty
osoby mające kłopoty zdrowotne związane z nadwagą osoby nie narzekające na zdrowie wiek i miejsce konsumpcji diabetycy tylko nadwaga odchudzający się innowatorzy pozostali dorośli - dom segment „Diabetycy” segment „Mających problemy z nadwagą” segment „Odchudzających się” segment „Innowatorów” pusty segment dzieci - dom dorośli i dzieci - Horeca segment „Horeca”

Profilowanie segmentów rynku
70 Profilowanie segmentów rynku Profil segmentu A deskryptory Segment A Kryteria (bazy) Wielkość segmentu Marketing-mix Profil segmentu B deskryptory Segment B Kryteria (bazy)

Analiza nabywców – sposób przygotowania
71 Wybór metody segmentacji Spotkanie kadry menedżerskiej – subiektywne metody segmentacji – w celu określenia kryteriów segmentacyjnych Pozyskanie potrzebnych danych Badania marketingowe: segmentacja wielokryterialne – badania Zakup danych syndykatowych: segmentacja wielokryterialna – dane syndykatowe Zebranie danych wtórnych – pozostałe metody segmentacyjne Przeprowadzenie segmentacji rynku Profilowanie segmentów rynku – zebranie dodatkowych danych wtórnych

Profilowanie segmentów
Sposoby podejmowania decyzji Ośrodek zakupowy Proces zakupowy Analiza preferencji nabywców

Sposoby podejmowania przez nabywców decyzji zakupowych
Klient angażuje się w zakup Klient nie angażuje się w zakup Klient widzi różnice między markami Zakup kompleksowy Poszukiwanie różnorodności Klient nie widzi różnic między markami Zachowanie zmniejszające dysonans Zakup nawykowy (rutynowy)

RODZAJ DECYZJI ZAKUPOWEJ – nabywca indywidualny
Impulsywna (bez namysłu) Rutynowa (wybór marki produktu został już dokonany, następne zakupy mają charakter powtarzania tamtej decyzji) Modyfikacyjna (nabywca ma preferencje co do marki, ale przy każdym zakupie wybiera najbardziej atrakcyjną aktualnie ofertę Rozważna - za każdym razem na nowo (wybór jest zawsze efektem długotrwałej i racjonalnej oceny dostępnych ofert)

Decyzje zmodyfikowane
Charakterystyka Decyzje impulsywne Decyzje rutynowe Decyzje zmodyfikowane Decyzje rozważne czas poszukiwania informacji o produkcie bardzo krótki krótki średni długi cena produktu w relacji do dochodów niska średnia wysoka cechy produktu produkt standardowy możliwość wyboru pewnych cech produkt na zamówienie częstotliwość zakupu produkty kupowane sporadycznie poziom dostrzeganego ryzyka niski wysoki produkty konsumpcyjne guma do żucia, czasopisma, batony chleb, mleko, cukier, gazeta ubrania, elektronika użytkowa, meble samochód, dom, mieszkanie produkty inwestycyjno-zaopatrzeniowe - materiały biurowe, woda, przekaźniki miniaturowe komputery, usługi konsultingowe, samochody ciężarowe linie technologiczne, mosty i inne budowle

Ustalenie struktury ośrodków zakupowych u klientów
KTO W TENDENCJI PEŁNI ROLE: incjatora (osoba, która sygnalizuje potrzebę zakupu) decydenta (dyrektor, zastępca ds. technicznych) doradcy (mają najsilniejszy wpływ na wybór dokonywany przez decydenta) użytkownika Kontrahenta/kupca (ten, kto w imieniu firmy gromadzi oferty i wykonuje techniczne czynności zakupowe) bramkarza (ten, kto zakulisowo wpływa na pozostałych oraz filtruje oceny i informacje)

Proces decyzyjny – nabywcy indywidualni
Rozpoznanie potrzeby Poszukiwanie informacji Ocena alternatyw Wybór i zakup oferty Zachowanie pozakupowe

Proces decyzyjny nabywców – rynek leków etycznych
Wystąpienie objawów Wizyta u lekarza Wybór terapii Zamiar zakupu Sugestie farmaceuty lub odstąpienie od zakupu Realizacja recepty Nieprzewidziane czynniki sytuacyjne

RODZAJ DECYZJI ZAKUPOWEJ – nabywca instytucjonalny
Nowa decyzja zakupowa Zakup zmodyfikowany Zakup rutynowy

Badanie struktury preferencji klientów
pytania o preferencje w wywiadzie osobistym (rozmowie) z klientem pytania o preferencje w wywiadzie grupowym (FGI) pytanie o preferencje przy użyciu ankiety specyficzne techniki badania preferencji nabywców (technika porównywania parami i technika analizy połączonej) Badania etnograficzne

Profile segmentów Segment „Diabetyków”
wiek: zróżnicowany, ale przeważają osoby starsze płeć: równowaga miejsce zamieszkania: miasta i wieś dochody: zróżnicowane wykształcenie: zróżnicowane miejsce pracy: duży udział rencistów i emerytów poziom spożycia słodzika: wysoki rodzaj decyzji zakupowej: rutynowy preferowany produkt: duże opakowania, marka produktowa nie jest istotna poziom wrażliwość cenowej: niski, ze względu na konieczność stosowania tego produktu typowe miejsce zakupu: apteki poziom świadomości istnienia produktu: bardzo wysoki w porównaniu z innymi segmentami wielkość segmentu rynku: 42,8 % całości rynku potencjalnego

Profile segmentów Segment „Inowatorów” wiek: młodzi płeć: zróżnicowany
miejsce zamieszkania: przede wszystkim duże miasta dochody: bardzo wysokie (znacznie powyżej 501 zł na osobę) wykształcenie: wyższe miejsce pracy: pracownicy umysłowi (tzw. specjaliści) i prywatna przedsiębiorczość poziom spożycia słodzika: niski rodzaj decyzji zakupowej: nowy zakup (później przeradza się w zakup impulsywny) preferowany produkt: spore znaczenia marki produktowej, niewielkie opakowania poziom wrażliwość cenowej: niski typowe miejsce zakupu: sklepy spożywcze poziom świadomości istnienia produktu: średni (ale niższy niż w przypadku segmentu „odchudzających się”) wielkość segmentu rynku: 3,1 % całości rynku potencjalnego

Kryteria ocena atrakcyjności segmentów rynku:
opłacalność zgodność intensywność konkurencji koszty obsługi

Kryteria oceny atrakcyjności segmentów rynku
Ocena atrakcyjności segmentów rynku Kryteria popytowe Aktualny rozmiar segmentu Tempo wzrostu segmentu Potencjalny rozmiar segmentu Kryteria konkurencyjne Liczba konkurentów Bariery wejścia Stopień zróżnicowania oferty Zagrożenie ze strony substytutów Kryteria obsługowe Pozycja rynkowa Koszty obsługi Zgodność Opracowanie własne na podstawie: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s 84

Przykładowa ocena atrakcyjności segmentów rynku
Symbol porządkowy segmentu Ranking opłacalności Ranking zgodności Ranking intensywności konkurencji Ranking kosztów obsługi Suma rankingowa Kolejność dogodności obsługi A 5 4 7 8 24 VIII B 2 6 17 III C 19 V D 3 16 II E 23 VII F 1 I G 18 IV H 20 VI Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Podstawka, 1997: s.77

Analiza nabywców (klientów)
Klienci Segment rynku A Aktualni klienci Wielkość Czas trwania relacji Wskaźnik zatrzymania klientów Wartość klienta w czasie Potencjalni klienci (nowi i byli) Prawdopodobieństwo nawiązania współpracy Układ sił przetargowych „Byli” klienci Czas kiedy przestali korzystać z naszych produktów Przyczyna odejścia Segment rynku B Segment rynku C 86

Poziom analizy 2: aktualni, potencjalni i byli klienci w ramach wyróżnionych segmentów
87

Baza danych o klientach (Karta klienta)
Karta klienta są to uporządkowane według określonych wymiarów informacje o klientach danego przedsiębiorstwa, zarówno aktualnych, potencjalnych jak i „byłych”. Ze względu na łatwość w korzystaniu, wprowadzania nowych informacji karty klientów powinny być prowadzone przy pomocy komputera, CRM, wówczas każda karta klienta stanowi oddzielny rekord w bazie danych o klientach Źródło: J. Otto 1994: s 88

Podstawowe zasady prowadzenia kart klientów -1
Zachowuj aktywną uwagę na płynące z różnych źródeł informacje o klientach Źródeł wtórnych zewnętrznych (np. prasa fachowa, katalogi branżowe, katalogi targowe) Źródeł wtórnych wewnętrznych (np. faktury, dane z systemy skarg i zażaleń) Dane pochodzące ze wszelkiego typu kontaktów handlowych W trakcie osobistych rozmów z klientami zapamiętuj dokładnie istotne informacje, a jeśli jest to możliwe, dyskretnie notuj Od razu po zakończeniu rozmowy (zwłaszcza gdy nie możliwe było notowanie informacji w jej trakcie) zapisz istotne informacje W rozmowach telefonicznych koniecznie rób „szybkie” notatki istotnych informacji - potem bez zwłoki je zapisz 89

Podstawowe zasady prowadzenia kart klientów - 2
Zawsze zanotuj każdy kontakt z klientem, także wtedy gdy nie zdobyłeś żadnych nowych informacji o kliencie. Chodzi głównie o: datę kontaktu z klientem formę kontaktu (spotkanie osobiste, rozmowa telefoniczna) cel kontaktu oraz przez kogo kontakt został nawiązany Na koniec dnia pracy (lub w trakcie dłuższych przerw), wpisz zanotowane informacje do odpowiednich KART KLIENTÓW Nie odkładaj tej sprawy „na jutro” - „jutro” będą następne rozmowy, a te „wczorajsze” zginą Jeżeli w rozmowie z klientem zobowiązałeś się do wykonania jakiegokolwiek zadania - zapisz to przy kliencie (np. wysłanie faxu, wykonanie telefonu i inne) 90

Struktura karty klienta
Dane identyfikacyjne, zawiera podstawowe informacje imienno-adresowe o kliencie pozwalające utrzymywać z nim kontakt Dane operacyjne, zawiera informacje o działalności klienta, i ta część musi być zróżnicowana w zależności od typu klienta. Dane osobowe, zawiera informacje o tym kto jaki ma wpływ na dokonanie decyzji zakupu Dane dotyczące aktywności, zawiera rejestrację wszelkich kontaktów firmy z klientem, a ponadto zobowiązania jakie są powzięte wobec klienta w przyszłości 91

Przykładowa karta klienta -1
DANE IDENTYFIKACYJNE Nazwisko i imię (Nazwa instytucji + forma własności) Kod cyfrowy klienta ……………………………. Adres: ……… Misto Miasto Dzielnica Kod pocztowy Ulica Nr posesji Nr lokalu Dodatek adres. Telefon Nr REGON Fax Nr NIP Płatnik VAT: TAK NIE 92

Przykładowa karta klienta - 2
DANE OPERACYJNE Działalność klienta (główne przeznaczenie samochodów) Liczba placówek operacyjnych Użytkowane samochody dostawcze: L.p. Marka Typ/ Liczba Data Forma Dostawca/ Data zabudowa zakupu zakupu miejsce zak. Sprzedaży Kryteria wyboru samochodu (główne preferencje klienta): sprzętowe (dotyczące samochodu): pozasprzętowe (dotyczące np. ceny, wyposażenia, ubezpieczenia, koloru): 93

DANE OSOBOWE Ośrodek zakupowy: Decydent: Nazwisko i imię Stanowisko (Pokrewieństwo) Doradca: Kupiec: Użytkownik: Uwagi ogólne: 94

DANE DOTYCZĄCE AKTYWNOŚCI Kontakty z klientem: Typ kontaktu Data Kwestia Wynik (zobowiązanie wobec klienta) 95

Poziom analizy 3: podział aktualnych klientów ze względu na ich wielkość i długość trwania relacji (współpracy) 96

Wielkość klientów Procedura analizy ABC polega na:
Obliczeniu procentowych wskaźników udziału analizowanych elementów (np. klientów) w wielkości przyjętej jako kryterium oceny ich znaczenia (np. przychody ze sprzedaży, ilość montowanych lub zamontowanych urządzeń). Uporządkowanie elementów (klientów) według malejących wskaźników udziału (to znaczy od największego do najmniejszego). Obliczeniu skumulowanych wskaźników udziału. Wydzieleniu podzbiorów A, B i C, przyjmując jako granicę zamykającą przedział A – element (klienta) x odpowiadający lub położony najbliżej 40% skumulowanemu wskaźnikowi udziałów oraz granice zamykającą przedział B - 80% skumulowanego wskaźnika udziałów. (R. Niestrój, 1996: s ) 97

Wielkość klientów- przykładowa analiza ABC
Klienci Sprzedaż w 2014 r. w tys. zł Udział w sprzedaży w % Skumulowany udział w sprzedaży w % Grupa 1 1200 22,86 A 2 1000 19,05 41,90 3 800 15,24 57,14 B 4 600 11,43 68,57 5 500 9,52 78,10 6 400 7,62 85,71 C 7 300 5,71 91,43 8 200 3,81 95,24 9 150 2,86 98,10 10 100 1,90 100,00 Suma 5250 98

Wskaźnik utrzymania klientów
Liczba klientów powtarzających zakup w danym okresie Wskaźnik utrzymania klientów X 100% = Liczba klientów dokonujących zakupów w poprzednim okresie

Długość trwania relacji
gdzie: CR – wskaźnik utrzymania klientów N – czas współpracy klienta z firmą. 101

Proszę wyznaczyć dla firmy działającej na rynku FMCG dla poszczególnych segmentów rynku wskaźniki utrzymania klientów oraz czas współpracy klienta z firmą Segmenty – formaty sklepów Ilość klientów Ilość stracony klientów Hipermarkety 70 5 Supermarkety 150 15 Sklepy dyskontowe 330 25 Sklepy spożywcze 3500 250 Sklepy wielobranżowe 890 120 Stacje paliw 1500 100 Horeca (gastronomia) 1200 102

Analiza wskaźnika RFM RFM (Recency - świeżość, Frequency - częstość, Monetary - wartość W każdym zapisie o klientach muszą być trzy informacje: a) Daty zakupu - wszystkie zakupy dowolnego towaru. b) Licznik częstotliwości - ile razy dokonano zakupu lub korzystano z usług. Dla firm handlu detalicznego może to być liczba wszystkich wizyt w placówce handlowej. c) Licznik kwoty - całkowita kwota zapłacona przez klienta od początku jego zakupów w firmie.

RFM RFM = (okres od dokonania ostatniego zakupu x waga) + (liczba zakupów x waga) + (wartość zakupów x waga)

Przykładowa reakcja klientów według kodów Recency

Przykładowa reakcja klientów według kodów Frequency

Przykładowa reakcja klientów według kodów Monetary

Warunki stosowania Wykorzystywanie technik marketingu bezpośredniego
Stosowanie strategii masowej indywidualizacji Posiadanie imiennych baz danych Posiadanie baz danych kluczowych klientów w oparciu o programy lojalnościowe Posiadane doświadczenie i wiedza na temat zachowań klientów w danej organizacji do oszacowania wag

Zadanie Firma X to hurtownia przemysłowa specjalizująca się w sprzedaży farb i lakierów na rynku USA. Propozycja pomiaru 3 elementów RFM: Ocena okresu od dokonania ostatniej transakcji 20 pkt – sprzedaż w ciągu ostatnich 3 m-cy 10 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 6 m-cy 5 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 9 m-cy 3 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 12 m-cy 1 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 24 m-c Ocena częstotliwości transakcji – liczba dokonanych zakupów w ostatnich 24 m-cach x 4 pkt za każdy zakup (nie więcej niż 20 pkt) Ocena wartości transakcji – wartość dokonanych zakupów w ostatnich 24 m-cach x 0,1 pkt za każdy zakup (nie więcej niż 20 pkt) Wagi dla poszczególnych elementów RFM R=5 F=3 M=2

Dane dotyczące 3 głównych klientów
Kolejna transakcja Okres od ostatniej transakcji (w miesiącach) Liczba transakcji Wartość transakcji (w tys. USD) A 1 3 30 2 9 100 24 50 B 12 500 C 6 60 70 4 20

Definicja wartości klienta
Wartość klienta (Customer Lifetime Value, LTV, CLV) jest to wartość bieżąca wyrażonych w wartościach pieniężnych korzyści netto wynikających z relacji z klientem. gdzie: NCF – przepływy pieniężne netto i – stopa dyskontowa Wyrażone w wartościach pieniężnych korzyści netto (NCF) związane z klientem składają się z wpływów oraz korzyści niepieniężnych generowanych przez tego klienta pomniejszonych o koszty klienta takie jak np. wydatki na pozyskanie, utrzymanie etc.

Wartość klienta w czasie - 1
Przykład: Firma zajmując się utylizacją odpadów medycznych określa wartość klienta w czasie w dwóch segmentach rynku: Koszt pozyskania klienta = $ 3500 segment szpitali, $375 segment gabinetów Koszt utrzymania klientów = $ 700 segment szpitali, $80 segment gabinetów Marża brutto per capita = $2350 segment szpitali, $230 segment gabinetów N – czas współpracy klienta z firmą = 20 lat CR – wskaźnik utrzymania klientów = 95% DR – stopa procentowa = 15% N - ilość okresów = 20 lat PV - wartość obecna = $ 6797,7 segment szpitali, $ 564 segment gabinetów 112

Wartość klienta w czasie – segment szpitali Lata Przepływ gotówki Wartość obecna 1$ Wartość obecna przepływu gotówki -3500 1,000 1 1645 0,870 1431,15 2 0,756 1243,62 3 0,658 1082,41 4 0,572 940,94 5 0,497 817,565 6 0,432 710,64 7 0,376 618,52 8 0,327 537,915 9 0,284 467,18 10 0,247 406,315 113

11 1645 0,215 353,675 12 0,187 307,615 13 0,163 268,135 14 0,141 231,945 15 0,123 202,335 16 0,107 176,015 17 0,093 152,985 18 0,081 133,245 19 0,070 115,15 20 0,061 100,345 6797,7 114

Wartość klienta w czasie – segment gabinetów Lata Przepływ gotówki Wartość obecna 1$ Wartość obecna przepływu gotówki -375 1,000 1 150 0,870 130,5 2 0,756 113,4 3 0,658 98,7 4 0,572 85,8 5 0,497 74,55 6 0,432 64,8 7 0,376 56,4 8 0,327 49,05 9 0,284 42,6 10 0,247 37,05 115

11 150 0,215 32,25 12 0,187 28,05 13 0,163 24,45 14 0,141 21,15 15 0,123 18,45 16 0,107 16,05 17 0,093 13,95 18 0,081 12,15 19 0,070 10,5 20 0,061 9,15 564 116

Przykład: Ocena otoczenia punktów sprzedaży produktów OTC
Badania przeprowadzone na rynku niemieckim wskazują, że do najważniejszych czynników wyboru apteki przez konsumentów jest odległość (53%) oraz życzliwość personelu i kompetentne doradztwo (po 16%). Dzięki selekcji punktów sprzedaży o największym potencjale, producenci mogą lepiej zarządzać dystrybucją produktu i optymalizować wydatki na jego promocję poprzez kierowanie ich do najbardziej perspektywicznych obszarów.

Cel: identyfikacja najatrakcyjniejszych punktów sprzedaży pod kątem produktu Klienta; Produkt: preparat witaminowy sprzedawany wyłącznie w aptekach; Grupy docelowe: na podstawie badań marketingowych Klienta został stworzony profil odbiorcy definiujący min. wiek, pozycje zawodową, potencjał zakupowy. Źródła wykorzystanych danych: dane o konsumentach (baza Acxiom), baza miejscowości i kodów pocztowych, dane statystyczne dotyczące obszarów;

Realizacja: w pierwszej fazie projektu na mapy cyfrowe zostały naniesione wszystkie punkty apteczne, a następnie ich zasięgi oddziaływania. Poszczególne obszary zostały przeanalizowane pod kątem penetracji wybranej grupy docelowej oraz potencjału nabywczego mieszkańców. W efekcie tych działań powstał ranking atrakcyjności aptek, który pozwolił na wyodrębnienie kilkuset punktów pod kątem działań promocyjnych. Przedstawiciele handlowi mogli być więc kierowani do aptek o największym potencjale na produkt, a działania sprzedażowe wsparto zintegrowaną komunikacją w mediach (outdoor, gazety lokalne) na wybranych obszarach. Do wyselekcjonowanych gospodarstw domowych skierowano także personalizowany mailing.

Rezultaty akcji: znaczne skrócenie fazy wprowadzania produktu na rynek potencjał obrotu produktem został szybciej i efektywniej wykorzystany szybka budowa kanałów sprzedaży uzyskanie znaczącego udziału w ramach grup docelowych.

Poziom analizy 4: podział potencjalnych klientów ze względu na prawdopodobieństwo dokonania zakupu
122

Potencjalni klienci – źródła informacji
Dotychczasowi nasi klienci. Odwiedzanie nowego potencjalnego klienta w trakcie (przy okazji) podróży akwizycyjnej. Spotkania w trakcie targów handlowych. Sygnały od innych akwizytorów pracujących w pokrewnych branżach. Studiowanie książek telefonicznych oraz spisów teleadresowych. Analizowanie katalogów branżowych Studiowanie prasy specjalistycznej (artykuły, ogłoszenia reklamowe). Pozyskiwanie danych z organizacji branżowych. Dane z promocji sprzedaży. Potencjalni nabywcy przychodzący lub telefonujący do biura handlowego naszej firmy. Strony internetowe 123

Potencjalni klienci – prawdopodobieństwo dokonania zakupu
hot lead warm lead long term potential No-potential 124

Potencjalni klienci – układ sił przetargowych
Wielkość potencjalnego klienta Planowana ilość urządzeń do zakupu (lub wartość zakupu) Udział dostaw (wartości zakupu urządzeń) w kosztach Wcześniejsze doświadczenie we współpracy z poszczególnymi dostawcami Stopień prestiżowości (ważności) klienta Ilość konkurentów Stopień zróżnicowania produktów (oferty) poszczególnych konkurentów Możliwość zastosowania substytutów Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych dostawcy Źródło: M. Porter 1992: s ; K. Obłój 1998: s 125

Poziom analizy 5: klasyfikacja byłych klientów ze względu na czas kiedy przestali korzystać z naszych produktów oraz przyczynę odejścia 126

Przyczyny utraty klienta
Zbyt wysoka cena urządzeń oraz usług serwisowych Długie terminy realizacji kontraktów Długie terminy obsługi technicznej kontraktów Nieatrakcyjne warunki płatności Niski stopień elastyczność (np. zmiany konstrukcyjne) Nieczytelna oferta Niska jakość usług posprzedażowych Niska jakość produktu Błędy popełnione przez przedstawiciela handlowego w trakcie rozmowy handlowej 127

Diagram Ishikawy (ryby)
Diagram przyczynowo-skutkowy jest graficzną analizą wpływu różnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących określony problem jakościowy oraz analizą rezultatów (skutków) spowodowanych działaniem tych powiązań.

Diagram Ishikawy (ryby)

130 Analiza popytu

131 Analiza popytu Analiza popytu (ilościowa) pozwala określić jaki poziom sprzedaży produktów (ilościowy i wartościowy) był i będzie osiągany przez wszystkich dostawców (łącznie z importerami) na danym rynku

Rodzaje popytu rynkowego
Popyt negatywny – jest to taki stan, kiedy wszystkie albo większość segmentów rynku nie lubi jakiegoś produktu i nawet skłonna byłaby narazić się na pewne dolegliwości by uniknąć tego produktu  popyt negatywny nie mający uzasadnienia ekonomicznego i społecznego oznacza stan, kiedy na dużej części rynku dany produkt nie jest akceptowany np. z przyczyn religijnych względów, zwyczajowych (pożywienie), emocjonalnych (strach) bądź istnienie na rynku atrakcyjnych substytutów itp. np. środki antykoncepcyjne  popyt negatywny uzasadniony ekonomicznie i społecznie oznacza stan kiedy nabywcy nie akceptują produktu np. z powodu niskiej jakości – usługi szpitalne,

Brak popytu – to taki stan, przy którym wszystkie albo ważne (docelowe) segmenty rynku nie są zainteresowane albo są obojętne w stosunku do określonej oferty. Mogą to być:  Produkty, które w powszechnym uznaniu nie przedstawiają żadnej wartości (np. Alveo)  Produkty, które nie są użyteczne tu i teraz (np. środki rehabilitacyjne w okresie grypowym). Popyt ukryty (potencjalny lub wyczekujący) – to taki stan, kiedy duża liczba ludzi przejawia zapotrzebowanie na coś, co nie istnieje w postaci produktu (usługi). Np. papierosy bez nikotyny, marki niedostępnych na danym rynku leków, leki przeciw AIDS,

Popyt nowy - występuje, gdy na rynku pojawia się nowy produkt dotychczas nie znany i konsument nabywa go po raz pierwszy, często jest to środek trwały, np. nowy glukometr Popyt niepewny (obniżenie się popytu) – oznacza taki stan, kiedy zapotrzebowanie na produkt jest mniejsze niż zwykle i jeśli nie podjęte zostaną odpowiednie działania, może nastąpić dalszy jego spadek. Spadek popytu może wystąpić na skutek nasycenia rynku danym produktem o jednostronnym zastosowaniu, zmniejszenia się popularności produktu oraz zmniejszeniem jego społecznej akceptacji np. preparaty na gardło - chlorochinaldin

Popyt nieregularny – to taki stan, kiedy przeciętne zapotrzebowanie na produkt w dłuższym okresie jest zadawalające, natomiast podlega wahaniom w okresach krótszych (np. sezonowość). Np. preparatry przeziębieniowe Popyt pełny – występuje wówczas, gdy faktycznie zapotrzebowanie jest równe zapotrzebowaniu pożądanemu. Działania powinny zmierzać do utrwalenia takiej sytuacji – np. na rynku instytucjonalnym Nadmierny popyt – może wynikać z czasowego braku produktu, spowodowanego np. nieprzewidzianym uprzednio skokiem popytu, brakami podażowymi wynikającymi z niedorozwoju produkcji określonych towarów, złą polityką promocji, istniejącą strukturą gospodarczą czy sytuacją społeczną np. miejsca w szpitalach, szczepionki

Nieracjonalny popyt (szkodliwy) – to taki stan, w którym konsumpcja jakiegoś produktu jest niewskazana ze względu na dobro konsumenta (papierosy, środki odurzające, alkohol) lub z powodów społecznych (sekty, dostępność pism pornograficznych i sex-shop’ów dla dzieci, sporty ekstremalne). Stosuje się wtedy marketing przeciwdziałający w celu zahamowania popytu - demarketing. Występuje on w postaci informacji o szkodliwości danego produktu. Często marketing ten wspiera ustawodawstwo danego państwa zachęcające lub ograniczające sprzedaż. Dużą rolę w jego realizacji odgrywają organizacje ochrony konsumentów, ruchy społeczne bądź religijne.

Popyt rynkowy Popyt rynkowy (ilościowy)
137 Popyt rynkowy Popyt rynkowy (ilościowy) = Liczba nabywców x przeciętne zakupy dokonywane przez nabywców Popyt rynkowy (wartościowy) = Liczba nabywców x przeciętne zakupy dokonywane przez nabywców x przeciętna cena

Relacja między popytem potencjalnym, sprzedażą całej branży i przedsiębiorstwem

Popyt rynkowy – estymacja „od góry”
139 Popyt rynkowy – estymacja „od góry” Określenie sprzedaży produktów wartościowej Produkcja sprzedana – eksport – import +/- zapasy Wyznaczenie przeciętnej ceny rynkowej Kalkulacja sprzedaży produktów ilościowej (sprzedaż wartościowa : przeciętną cenę rynkową) Określenie liczebności nabywców Obliczenie przeciętnego zakupu (sprzedaż ilościowa : liczebność nabywców)

Popyt rynkowy – estymacja „od dołu”
140 Popyt rynkowy – estymacja „od dołu” Określenie liczebności nabywców (w segmentach rynku) Szacowanie zakupów dokonywanych przez poszczególnych nabywców (następnie w segmentach rynku i na całym rynku produktowo-geograficznym) Wyznaczenie sprzedaży produktów ilościowej poprzez zsumowanie zakupów dokonywanych przez klientów Kalkulacja przeciętnych zakupów dokonywanych przez nabywców Sprzedaż produktów ilościowa : liczba nabywców Wyznaczenie przeciętnej ceny rynkowej Obliczenie sprzedaży produktów wartościowej sprzedaż produktów ilościowa x przeciętna cena

Sprzedaż produktów wartościowa
141 Sprzedaż produktów wartościowa Przeszła (aktualna) – na podstawie równania: Produkcja sprzedana - eksport + import +/- zapasy Dane z GUS Informacje ze stowarzyszeń branżowych Własne dane sprzedażowe Przyszła Generalne Tempo wzrostu PKB Przychody i wydatki konsumentów Struktura konsumpcji Prognozy demograficzne Branżowe Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych Zmniejszanie (zwiększanie) zdolności produkcyjnych Tempo wzrostu produkcji Tempo wzrostu importu produktów oferowanych przez klientów Tempo wzrostu eksportu produktów oferowanych przez klientów Stan zapasów Programy marketingowe dostawców Jakość oferty Przeciętne ceny – koszty, popyt, konkurencja Intensywność działań promocyjno-sprzedażowych

Liczba nabywców Przeszła (aktualna) Przyszła Prognozy demograficzne
142 Liczba nabywców Przeszła (aktualna) Liczba mieszkańców na danym rynku Stopień penetracji rynku Świadomość Dostępność Zdolność do użytkowania Postrzegane korzyści Możliwości finansowe Przyszła Prognozy demograficzne Wzrost stopnia penetracji rynku

Zakupy dokonywane przez nabywców
143 Zakupy dokonywane przez nabywców Przeszłe (aktualne) Zakupy dokonywane przez nabywców (przeszłe i aktualne) Dane z GUS Informacje ze stowarzyszeń branżowych Własne dane sprzedażowe Własne doświadczenie Przyszłe Zakupy w przyszłości Dochody konsumentów Zmiany w strukturze konsumpcji

Przeciętne ceny Przyszłe Przeszłe (aktualne) Ceny Ceny Zmiany kosztów
144 Przeciętne ceny Przyszłe Ceny Zmiany kosztów ceny surowców Zmiany popytowe Malejący / rosnący popyt na produkty Zmiany konkurencyjne Import Nowe technologie Zmiany prawne Przeszłe (aktualne) Ceny Dane z GUS (o cenach) Informacje ze stowarzyszeń branżowych Własne dane sprzedażowe Własne doświadczenie 144

Analiza popytu – sposób przygotowania
145 Analiza popytu – sposób przygotowania Zdefiniowanie danych wtórnych GUS Inne źródła (stowarzyszenie) Zakup potrzebnych danych wtórnych Spotkanie kadry menedżerskiej Wybór sposobu kalkulacji popytu rynkowego Od góry Od dołu Kalkulacja popytu rynkowego dla SJB (rynku produktowego) Kalkulacja popytu rynkowego dla segmentów rynku

TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU POTENCJALNEGO
Technika iloczynowa – przykład: witaminy dla mężczyzn n = 13,7 (mężczyzn powyżej 16 lat) Miasto (61%) dochody roczne powyżej (34%) dochody roczne poniżej (66%) Wieś (39%) dochody roczne powyżej (21%) dochody roczne poniżej (79%) p = 20 PLN za 30 tabletek P = 0,67 PLN za 1 tabletkę

Q = 60 tabletek miasto dochody roczne powyżej 30 tabletek miasto dochody roczne poniżej 12 tabletek wieś dochody roczne powyżej 5 tabletek wieś dochody roczne poniżej Ile zatem wynosi popyt potencjalny w ujęciu wartościowym a ile w ujęciu ilościowym?

Q = 13,7 x 0,61 x o,34 x 0,67 x 60 = 114,223 (miasto > ) 13,7 x 0,61 x 0,66 x 0,67 x 30 = 110,860 (miasto < ) 13,7 x 0,39 x 0,21 x 0,67 x 12 = 9,021 (wieś > ) 13,7 x 0,39 x 0,79 x 0,67 x 5 = 14,140 (wieś < ) Q = PLN, ilościowo /0,67 = sztuki

Przykład: szacowanie popytu na aparaturę do użytku szpitalnego (technika iloczynowa, nabywca instytucjonalny) n = 76 (szpitali na polskim rynku wykorzystujących ten sprzęt) q = 0,1 (czyli średnio wymiana następuje raz na 10 lat) p = 3 mln zl Q = 76 x 0,1 x 3 = 22,8 mln zl

Technika iloczynowa przy braku kompletnych danych
Zwykle problemem jest określenie liczby potencjalnych nabywców. Gdy jej nie znamy możemy posłużyć się metodą eliminacji. Przykład: nabywcy potencjalni, rynek środków antykoncepcyjnych populacja generalna = 38 mln Polaków – dzieci do lat 13 i dorośli powyżej 65 lat, czyli 38 mln – 9 mln liczba potencjalnych nabywców = 29 mln – nie stosujący z powodów religijnych, czyli 29 mln – 800 tys. liczba prawdopodobnych nabywców = 28,2 mln osób

Techniki prognozowania całkowitej sprzedaży
co ludzie mówią - wywiad z nabywcami, opinia sprzedawców, rozmowa z pośrednikami handlowymi firmy, opinia ekspertów i opinia kierownictwa co ludzie robią - test marketingowy i symulacja rynkowa co ludzie robili - analiza funkcji trendu i jego ekstrapolacja, technika wykładniczego wyrównywania i funkcja statystyczna popytu

152 Analiza konkurencji

Analiza konkurencji – etapy
153 Analiza konkurencji – etapy Identyfikacja konkurentów Struktura przedmiotowa podaży Analiza intensywności konkurencji Analiza porównawcza konkurentów

Identyfikacja konkurentów
154 Identyfikacja konkurentów Identyfikacja konkurentów na danym rynku produktowym Wyznaczenie udziałów w rynku Określenie typu konkurentów

Udział w rynku 155 ilościowy wartościowy całościowy Udział w rynku
docelowy absolutny relatywny Największy konkurent Trzech największych konkurentów

Typ konkurentów – pozycja na rynku
156 Typ konkurentów – pozycja na rynku lider rynkowy pretendent naśladowca specjalista Nowi dostawcy Fuzje i przejęcia

Ubój żywca wieprzowego – Polska 2009 – przykład
157 Ubój żywca wieprzowego – Polska 2009 – przykład Firma Udział w rynku (ilościowy) Tendencja Pozycja na rynku Animex Sokołów Duda Około 1300 podmiotów Ubój gospodarczy Rosnący import Nowy podmiot – Pini

Identyfikacja konkurentów – sposób przygotowania
158 Identyfikacja konkurentów – sposób przygotowania Poszukiwanie informacji o konkurentach dane statystyczne (GUS) katalogi branżowe lub produktowe katalogi wystawienniczo-targowe książki telefoniczne i teleadresowe dane (często w postaci biuletynów) ze stowarzyszeń lub instytucji branżowych dane z gazet i czasopism materiały informacyjno-promocyjne konkurentów Spotkanie kadry menedżerskiej Identyfikacja konkurentów Określenie udziału w rynku Wyznaczenie pozycji rynkowej

Producent dań gotowych - przykład

Struktura podmiotowa podaży

Analiza struktury przedmiotowej podaży
173 Analiza struktury przedmiotowej podaży Analiza obszarów rywalizacji

Analiza obszarów rywalizacji
174 Analiza obszarów rywalizacji Dwa wymiary: Typ produktu Typ nabywców Specyfika branżowa / rynkowa

Analiza obszarów rywalizacji – wędliny
175 Analiza obszarów rywalizacji – wędliny Typ nabywcy Typ produktu Konsumenci – sklepy specjalistyczne Konsumenci – nowoczesny handel Konsumenci - gastronomia Tradycyjna produkcja Firma A Firma B Masowe – markowe Firma C Firma D Firma E Firma F Firma H Firma I Masowe – popularne (rodzajowe) Firma J Firma K Firma L Firma M Firma N Firma O Firma P

Analiza obszarów rywalizacji – ubój trzody chlewnej
176 Analiza obszarów rywalizacji – ubój trzody chlewnej Typ nabywcy Typ produktu ZM Mięsne Na własne potrzeby Skala produkcji – masowa Firma A Firma B Firma C Skala produkcji – średnia Kilkanaście podmiotów Kilkadziesiąt podmiotów Skala produkcji – ubój gospodarczy Pusty obszar rywalizacji Wiele małych podmiotów

Analiza obszarów rywalizacji – sposób przygotowania
177 Analiza obszarów rywalizacji – sposób przygotowania Analiza oferty rynkowej konkurentów Materiały promocyjne konkurentów Informacje z katalogów targowych Informacje z katalogów branżowych Obserwacja punktów sprzedaży detalicznej. Spotkanie kadry menedżerskiej Wyznaczenie wymiarów obszarów rywalizacji Przypisanie konkurentów do poszczególnych obszarów rywalizacji Określenie bliskich i dalszych konkurentów

Analiza obszarów rywalizacji
178 Analiza obszarów rywalizacji Typ produktu Typ nabywcy

Analiza obszarów rywalizacji - 1
179 Analiza obszarów rywalizacji - 1 Bliscy konkurenci Dalsi konkurenci

Obszary rywalizacji - słodzik

Analiza intensywności konkurowania
181 Analiza intensywności konkurowania Ocena aktualnej intensywności konkurowania Ocena potencjalnej intensywności konkurowania

Ocena aktualnej intensywności konkurowania
182 Ocena aktualnej intensywności konkurowania Liczebność dostawców Różnorodność celów dostawców Charakter produktu Bariery wyjścia Tempo wzrostu popytu Koszty stałe Sposób powiększania zdolności produkcyjnych Stopień zaangażowania dostawców Bezpośrednia konkurencja ofert Przywiązania nabywców do dostawców

Ocena potencjalnej intensywności konkurowania
183 Ocena potencjalnej intensywności konkurowania Przewaga kosztowa Zróżnicowanie oferty rynkowej Wymagania kapitałowe Koszt zmiany dostawcy Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do źródeł zaopatrzenia Polityka rządu (państwa) Wysoka opłacalność Działania wobec nowo wchodzących Zagrożenie ze strony substytutów

Analiza intensywności konkurowania – sposób przygotowania
184 Analiza intensywności konkurowania – sposób przygotowania Zebranie informacji potrzebnych do przeprowadzenia analizy intensywności konkurowania Dane wtórne Spotkanie kadry menedżerskiej Ocena intensywności konkurowania w obszarach rywalizacji

Podział nabywców na segmenty
osoby mające kłopoty zdrowotne związane z nadwagą osoby nie narzekające na zdrowie wiek i miejsce konsumpcji diabetycy tylko nadwaga odchudzający się innowatorzy pozostali dorośli - dom segment „Diabetycy” segment „Mających problemy z nadwagą” segment „Odchudzających się” segment „Innowatorów” pusty segment dzieci - dom dorośli i dzieci - Horeca segment „Horeca”

Obszary rywalizacji - słodzik

Analiza intensywności konkurowania - 1
187 Analiza intensywności konkurowania - 1 Kryteria Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 ….. Liczebność dostawców Różnorodność celów dostawców Charakter produktu Bariery wyjścia Tempo wzrostu popytu Koszty stałe Sposób powiększania zdolności produkcyjnych Stopień zaangażowania dostawców Bezpośrednia konkurencja ofert Przywiązanie nabywców do dostawców Skala: 3 -1

188 Analiza intensywności konkurowania - 2 Kryteria Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 ….. Przewaga kosztowa Zróżnicowanie oferty rynkowej Wymagania kapitałowe Koszty zmiany dostawcy Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do źródeł zaopatrzenia Polityka rządu (państwa) Wysoka opłacalność Działania wobec nowo wchodzących Zagrożenia ze strony substytutów Skala: 3 -1

Macierz intensywności konkurowania
189 Macierz intensywności konkurowania Aktualna intensywność konkurowania Niska Wysoka Obszar spokoju Obszar stabilizacji Potencjalna intensywność konkurowania Niska Obszar ciszy przed burzą Obszar walki Wysoka

190 Analiza intensywności konkurowania - 3 Aktualna intensywność konkurowania Niska Wysoka Potencjalna intensywność konkurowania Niska Wysoka

Analiza porównawcza konkurentów
191 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa Koszty wytworzenia produktu Koszty marketingowe / sprzedażowe Koszty ogólnozakładowe Przewaga jakościowa Jakość produktu Szerokość oferty produktowej Jakość obsługi w PSD Obsługa logistyczna partnerów handlowych Reputacja Przewaga marketingowa Dostępność produktu (dystrybucja) Intensywność działań promocyjnych Niska cena

Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa
192 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Koszt wytworzenia produktu 50% 4 2,0 5 2,5 2 1.0 3 1,5 Koszty marketingowe / sprzedażowe 20% 0,6 0,8 Koszty ogólnozakładowe 30% 0,9 1,2 Łącznie 100% 3,5 4,8 2,8 3,1

Analiza porównawcza konkurentów Przewaga jakościowa
193 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga jakościowa Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Jakość produktu 40% 2 0,8 1 0,4 5 2,0 3 1,2 Szerokość oferty produktowej 10% 0,3 0,5 0,2 Jakość obsługi w PSD 4 Obsługa logistyczna partnerów handlowych Reputacja 30% 0,6 0,9 1,5 Łącznie 100% 2,2 2,6 4,5 3,4

Analiza porównawcza konkurentów Przewaga marketingowa
194 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga marketingowa Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Dostępność produktu (dystrybucja) 40% 4 1,6 5 2,0 2 0,8 Intensywność działań promocyjnych 20% 1,0 0,4 Niska cena 3 1,2 Łącznie 100% 4,0 4,6 3,6

Analiza porównawcza konkurentów Łącznie
195 Analiza porównawcza konkurentów Łącznie Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Przewaga kosztowa 40% 3,5 1,40 4,8 1,92 2,8 1,12 3,1 1,24 Przewaga jakościowa 2,2 0,88 2,6 1,04 4,5 1,80 3,4 1,36 Przewaga marketingowa 20% 4,0 0,80 4.6 0,92 2,0 0,40 3,6 0,72 Łącznie 100% 3,08 3,88 3,55 3,32

Analiza porównawcza konkurentów – sposób przygotowania
196 Analiza porównawcza konkurentów – sposób przygotowania Spotkanie kadry menedżerskiej Identyfikacja konkurentów bezpośrednich Określenie kryteriów analizy porównawczej Zebranie informacji potrzebnych do przeprowadzenia analizy porównawczej konkurentów Informacje ze wcześniejszych wymiarów analizy konkurentów Dane wtórne Badania sprzedawców / nabywców finalnych Przeprowadzenie analizy porównawczej konkurentów

Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa 1
197 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa 1 Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Łącznie 100%

Analiza porównawcza konkurentów Przewaga jakościowa 2
198 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga jakościowa 2 Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Łącznie 100%

Analiza porównawcza konkurentów Przewaga marketingowa 3
199 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga marketingowa 3 Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Łącznie 100%

Analiza porównawcza konkurentów Łącznie - 4
200 Analiza porównawcza konkurentów Łącznie - 4 Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważona Przewaga kosztowa Przewaga jakościowa Przewaga marketingowa Łącznie

Ocena porównawcza dostawców na rynku słodzików

202 Analiza pozycji firmy

Dotychczasowe działania
203 Analiza pozycji firmy Pozycja rynkowa Pozycja finansowa Dotychczasowe działania marketingowe

Pozycja rynkowa Drzewo udziału w rynku – 1
204 Pozycja rynkowa Drzewo udziału w rynku – 1 Świadomość marki Preferencja marki Intencja zakupu Dostępność produktu Zakup produktu

Pozycja rynkowa Drzewo udziału w rynku- 2
205 Pozycja rynkowa Drzewo udziału w rynku- 2 Udział w rynku Świadomość marki Komunikacja marketingowa Stopień znajomości ze wspomaganiem Stopień znajomości bez wspomagania TOM Preferencja Produkt Cena Relatywna jakość Wartość dla klienta Relatywna cena zakupu Intencja Promocja sprzedaży Dostępność produktu Dystrybucja Produktywność handlowców Relatywna ilość handlowców Dystrybucja numeryczna Dystrybucja ważona Zakup produktu Merchendising Udział w miejscu na półce Rekomendacja sprzedawcy Braki towarowe

ANALIZA SWOT-1 Analizie "wyszukiwawczej" poddawane są tutaj cztery rodzaje czynników: Szanse rynkowe - są to pola i zjawiska atrakcyjne dla działalności marketingowej przedsiębiorstwa w ramach danego rynku, na których można uzyskać przewagę konkurencyjną Zagrożenia rynkowe - są to wyzwania, wywołane przez niesprzyjające zjawiska (trendy) w otoczeniu, które mogą doprowadzić do podważania pozycji przedsiębiorstwa na rynku produktowym Siły (mocne strony) - to czynniki operacyjne (funkcje) przedsiębiorstwa przyczyniające się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania a przez to - do zdobycia przewag konkurencyjnych na rynku Słabości (słabe strony) - to z kolei te czynniki operacyjne (funkcje) przedsiębiorstwa, które zmniejszają sprawność jego funkcjonowania i uniemożliwiają zdobycie przewag konkurencyjnych na danym rynku produktowym. Od pierwszych liter angielskich określeń tych czterech czynników: Strengts/Weaknesses - Opportunities/Threats, omawiany etap nazywany jest (również w Polsce) analizą SWOT.

ANALIZA SWOT-2 W praktyce poszukuje się najpierw szans/zagrożeń w otoczeniu przedsiębiorstwa, żeby w drugiej kolejności ustalić, które elementy operacyjne przedsiębiorstwa są jego siłami i słabościami. Kolejność jest więc inna, niż wynikałoby ze skrótu: SWOT. Obie części analizy najdogodniej przeprowadza się na grupowych sesjach, w trakcie których "wychwytywaniem" SWOT zajmują się pracownicy przedsiębiorstwa, pracujący pod opieką kierunkiem metodyków i konsultantów.

Analiza szans/zagrożeń-1
Zalecany przebieg analizy O/T obejmuje następującą sekwencję czynności: 1) Ustalenie warstw otoczenia przedsiębiorstwa, w których ujawniają się znaczące trendy i zjawiska dla aktualnej i przyszłej działalności firmy na określonym rynku produktowym. Uważa się, iż "przeczesywaniu" powinny podlegać warstwy otoczenia, takie, jak: techniczno-technologiczne; koniunkturalno-popytowe; polityczno-prawne; kosztowo-cenowe, logistyczne (zaopatrzenie i sprzedaż), informacyjne i konkurencyjne. W odniesieniu do rynków produktów konsumpcyjnych niekiedy dodatkowo wyodrębnia się jeszcze podotoczenia: społeczno-kulturowe i demograficzne. 2) Formułowanie trendów i zjawisk w każdym podotoczeniu (warstwie), mogących mieć wpływ na działalność firmy - jeszcze bez wartościowania charakteru tego wpływu.

Analiza szans/zagrożeń-2
3) Ocena wpływu każdego ze sformułowanych trendów (np. w przyjętej dwustronnej skali od -10 do + 10) tak, by ustalić szanse (tendencje wybitnie pozytywne) oraz zagrożenia (trendy silnie negatywne) dla przedsiębiorstwa. 4) Niekiedy tak wyłonione szanse i zagrożenia poddaje się jeszcze ocenom stopnia prawdopodobieństwa ich zadziałania, co skutkuje wymnożeniem tych ocen prawdopodobieństwa przez wartości szans/zagrożeń otrzymanych w poprzednim kroku i otrzymaniu w ten sposób szans/zagrożeń ważonych prawdopodobieństwem ich zaistnienia. 5) Formułowanie (poprzez dyskusje nad otrzymanymi wynikami) charakterystyk i uwarunkowań "wychwyconych" szans i zagrożeń.

Szanse i zagrożenia - Soraya
OTOCZENIE ZJAWISKA (TRENDY) KIERUNEK I SIŁA WPŁYWU TRENDU Ekonomiczne wzrost gospodarczy, zmniejszenie inflacji, podniesienie się poziomu życia ludności 3 Ekologiczne wzrost świadomości ekologicznej, “powrót” do natury 1 Demograficzne struktura wiekowa Technologiczne zmiany technologiczne Polityczno-prawne dążenie do otwarcia granic, zniesienie ceł, podatków importowych Socjologiczne wzrost świadomości społeczeństwa w zakresie stosowania kosmetyków tendencja do zakupu polskich produktów 4

Analiza sił/słabości-1
Sił i słabości naszej firmy poszukujemy w elementach operacyjnych istotnych dla danego typu działalności rynkowej. Metodycznie można wydzielić tu następującą kolejność czynności: Ustalenie rodzajów (grup) elementów operacyjnych, branych pod uwagę w analizie. Zazwyczaj, niezależnie od branży, uważa się (wykorzystując tzw. koncepcję łańcucha wartości Michaela Portera), że najważniejsze rodzaje (grupy) elementów operacyjnych firmy to: logistyka wewnętrzna (kontraktacja i dostawy zaopatrzenia, ruch międzyoperacyjny itp.) operacje podstawowe (produkcja, technologie, osprzęt technologiczny, konfekcjonowanie, itd.) logistyka zewnętrzna (przyjmowanie i przetwarzanie zamówień, gospodarka transportowo-magazynowa, optymalne trasy dostaw, etc.) marketing i sprzedaż dodatkowe korzyści dla klientów infrastruktura zarządcza firmy (zarządzanie, obiegi informacyjne, procedury decyzyjne i wykonawcze, zarządzanie personelem firmy, kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, etc.) wyposażenie w środki trwałe i kapitały oraz fundusze i budżety

Analiza sił/słabości-2
Sformułowanie szczegółowej listy konkretnie określonych elementów operacyjnych (nieraz liczącej kilkadziesiąt elementów), które będą stanowiły kryteria oceny naszej firmy. Nadanie im wag odzwierciedlających względną ważność każdego z nich z punktu widzenia istotności dla klientów (np. w skali 1-3). Oceny naszej firmy w stosunku do konkurentów pod kątem każdego z elementów operacyjnych (kryteriów) - najczęściej w dwustronnej skali (np. od -5 do + 5) i ich wymnożenie przez wagi kryteriów, co pozwala otrzymać wartości sił i słabości ważone znaczeniem elementów operacyjnych. Omówienie i ostateczna kwalifikacja sił i słabości naszego przedsiębiorstwa na danym rynku produktowym.

Przykładowa tabela sił i słabości-1
KRYTERIA OCENY (ELEMENTY OPERACYJNE) WAGI KRYTERIÓW OCENA OCENA WAŻONA LOGISTYCZNE: - sprawność obsługi zamówień 3 2 6 - optymalizacja tras transportowych 1 - magazyny własne - magazyny dystrybutorów 4 - lokalizacja firmy 5 10 TECHNOLOGICZNE - częstotliwość opracowywania nowych produktów - trafność nowych produktów 12 - współpraca z klientami co do nowości ZAOPATRZENIOWE: - sprawność zaopatrzenia surowcowego -2 -6 - stabilność jakości surowców -3 - elastyczność zaopatrzenia -1 PRODUKCYJNE - organizacja procesów produkcyjnych - stabilność jakości końcowej - elastyczność produkcji

Przykładowa tabela sił i słabości-2
MARKETINGOWE: - badania rynku 3 1 - strategie i plany 2 6 - rozpoznanie segmentów 4 - dopasowanie: produktów do preferencji - zachęty i ułatwienia dla nabywców - trafność asortymentowa - trafność polityki cenowej - poziom sieci dystrybucji -2 -6 ZASOBOWO-FINANSOWE: - jakość sprzętu 12 - dostepność kapitału inwestycyjnego 5 15 - dostępność kapitału obrotowego - poziom kosztów 9 - rentowność - płynność finansowa - stopień wykorzystania zasobów ORGANIZACYJNE: - poziom kierownictwa - poziom pracowników wykonawczych - zarządzanie personelem firmy

Wyniki analizy SWOT dla Polfy Kutno
Szanse: starzenie się społeczeństwa (im starsze społeczeństwo tym większe wydatki na ochronę zdrowia) pogarszający się stan zdrowia sprzyjający cukrzycy i nadwadze rosnąca liczba kobiet zawodowo - czynnych w niewielkim stopniu rosnąca liczba osób mieszkających w miastach rosnąca liczba osób uczących się (duże zainteresowanie słodzikiem) moda na szczupłą sylwetkę moda na zdrowe jedzenie i tryb życia moda na zachodni styl życia rosnąca świadomość szkodliwości cukru rafinowanego rosnące spożycie słodyczy (stąd też, unikanie cukru w naturalnej postaci) większa świadomość istnienia substytutów cukru rosnące ceny cukru rosnąca siła nabywcza (wyniku wzrostu poziomu płac realnych) cło (20%) na słodzik duża luka popytowa (około 66% bez uwzględnienia importu nielegalnego) silnie rosnący popyt potencjalny w trzech segmentach rynku (odchudzający się, mający problemy z nadwagą i innowatorzy) wzrost liczby punktów sprzedaży detalicznej (np. aptek aż 20%) możliwość wykorzystania nowych kanałów dystrybucji poprawa umiejętności i infrastruktury logistycznej

Zagrożenia: w niewielkim stopniu rosnąca liczba osób mieszkających w miastach cukier ciągle dominuje w świadomości społecznej jako środek do słodzenia wysoka stopa bezrobocia (bezrobotni wykazują niskie zainteresowanie słodzikiem) niestabilne przepisy prawne (przede wszystkim finansowe) nielegalny (przede wszystkim walizkowy) import słodzików z RFN łatwa technologia produkcji słodzika (stąd też, wynikają niskie koszty wejścia na ten rynek produktowy) dostęp do atrakcyjnych opakowań jest problemem dla większości dostawców produkt z punktu widzenia technologicznego (parametrów funkcjonalno-użytkowych) jest jednorodny Wysoka intensywność konkurowania (lider rynkowy Alvita z swoją marką produktową Sweetex narzuca trudne warunki gry) duża rola substytutów np. słodzików produkowanych na bazie sacharyny możliwość zmniejszania udziału w całkowitej sprzedaży segmentu diabetyków wzrost siły przetargowej hurtowników i detalistów wzrost wymagań pośredników co jakości obsługi (np. terminowość dostaw, ciągłość dostaw) przechodzenie środków parafarmaceutycznych do sprzedaży pozaaptecznej dominacja niewielkich placówek handlowych na szczeblu detalu zwiększa koszty dystrybucyjne

Mocne strony: renoma na rynku aptecznym większe możliwości finansowe mocniejsza pozycja w segmencie diabetyków szersza oferta produktowa większa liczba grup asortymentowych (wykorzystanie efektu komplementarności na rynku aptecznym) lepiej zorganizowana dystrybucja na rynku aptecznym

Słabe strony: spadający udział w rynku mniej znana marka produktowa słabsza pozycja w segmentach (odchudzających się, mających nadwagę i innowatorów) mniej atrakcyjne opakowanie wyższe ceny słaba dystrybucja na rynku sklepów spożywczych mniejsza aktywność promocyjna

Powiązanie elementów sukcesu marketingu

Wybór strategii marketingowych
Strategie alokacyjne (najczęściej ustalane w ramach planu strategicznego), Strategie intensyfikowania popytu pierwotnego, Strategie intensyfikowania popytu selektywnego, Strategie kierunkowych działań konkurencyjnych

STRATEGIE ALOKACYJNE Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady
Pozycja w macierzy BCG lub GE Szybki rozwój zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży Znak zapytania Rozwój zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) Gwiazda, znak zapytania Selektywny rozwój zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R Gwiazda, dojna krowa, znak zapytania Alianse wyszukanie partnera do aliansu zwiększenie udziału w rynku ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu Znak zapytania, Gwiazda Obrona pozycji rynkowej zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R Dojna krowa Restrukturalizacja zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów Dojna krowa, Pies Stopniowe wycofywanie się z rynku zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży) ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R Pies Wycofywanie z rynku osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaży biznesu nakłady na marketing minimalne, gdy nadarzy się okazja należy sprzedać

STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU PIERWOTNEGO
Dwa rodzaje: STRATEGIE ZWIĘKSZANIA LICZBY NABYWCÓW Zwiększanie chęci do zakupu (zmiana struktury przekazu promocyjnego, zmiana pozycjonowania, nowe środki promocji, nowe wersje produktów, nowe kanały dystrybucji) Zwiększania zdolności do zakupu (obniżki ceny, kredyty, leasing) Rozszerzenie rynku geograficznego (szersza dystrybucja, produkty dopasowane do specyfiki regionalnej)

STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU PIERWOTNEGO
STRATEGIE ZWIĘKSZANIA ZUŻYCIA PRODUKTU Popularyzowanie nowych zastosowań produktu Zwiększenie przeciętnego zużycia Zwiększenie liczby okazji korzystania z produktu Zwiększenie wartości (i ceny) produktu Zachęcanie do szybszej wymiany produktów

STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU SELEKTYWNEGO
Ponownie dwie strategie: STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO Co oznacza: Szeroki rynek docelowy, marketing masowy, unikanie małych nabywców, standaryzację, intensywną dystrybucję, ograniczanie nakładów na promocję Wymaga zaś: Dużej skali produkcji, złożonego asortymentu, kontroli kosztów, tanich źródeł zaopatrzenia, ograniczania nakładów na B&R

STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU SELEKTYWNEGO
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA W ZAKRESIE RÓŻNICOWANIA Wymaga: Unikalnej technologii, wyjątkowych cech użytkowych, unikalnego wyglądu produktów, powszechnej znajomości marki, oryginalnej dystrybucji, wyjątkowego serwisu

Kierunkowe działania konkurencyjne
Ofensywne Defensywne Neutralne

Analiza możliwości sprzedażowych firmy

Similar presentations

Presentation on theme: "Analiza możliwości sprzedażowych firmy"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

Analiza możliwości sprzedażowych firmy

Similar presentations

Presentation on theme: "Analiza możliwości sprzedażowych firmy"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback