1. LOGO 指導老師：胡凱傑 老師 學生：丘志文 Service strategies in product manufacturing companies

2. Introduction Jack Welch 說過「 ( 服務業 ) 市場比我們所想像的還要大」 (Slater, 1999, p.183) IBM 的成功來自於改變它們自己，從單純的製造商轉變成 傑出的服務提供者。 – 製造產業已經歷類似一種「 service infusion 」 管理者以及學者們正嚐試回答以下問題 – 產品公司在「有形產品 - 服務」連續譜上應該怎麼定位？

3. Introduction

4. 為了對不同服務策略有一個更好的了解，本研究重點放在以 下幾個策略問題： What typical service strategies exist that enable firms to move along the transition line? What is the appropriate alignment of the service strategies with the external environment and organizational design? What performance level can be achieved through the service strategies?

5. Introduction 本研究透過面談方式來收集質化資料， 對象為西歐製造業。 由於資料保密，調查結果不包括參與公司的真實姓名。 本研究包括一些國際知名公司， 如 ABB, Bosch, Comau, Ericsson, Hilti, Roche Diagnostics, Schindler, Siemens, or Tetra Pak. 。 另外，「 hidden champions 」，如 Agie Charmilles, Bertrams, Bystronic, Crypto, Elcoteq, Festo, Fraisa, Ko¨rber, Nexans, Rieter, Saurer, Trumpf, Unaxis or Zumtobel 也都包含 在本研究。

6. Results 以下各節說明了製造公司的經理如何形成三個服務策略。 – 售後服務提供者（ ASPs ） – 顧客支援提供者（ CSPs ） – 與發展夥伴（ DPs ） 要落實各項服務策略，管理者修改幾個組織要素來支持策 略。 – 人力資源管理、資織結構、衡量與獎勵以及組織文化。 本研究的調查結果 – 製造業公司的成功服務策略需要環境、策略與組織要素適當的配 合。

7. After-sales service providers 售後服務提供者所面對的是一個高競爭力與顧客投入在低 價格產品。 – 產品可靠度低，導致不定時的故障 。 –ASP 的顧客越來越要求支持確保產品的正常運作。 一位執行長總結出： – 技術優勢是越來越難維持長久的競爭優勢 。 – 維持低價格也同樣具有挑戰性 。 – 探索售後服務的財務機會以彌補產品利潤的侵蝕 。

8. After-sales service providers 售後服務供應者專注在確保顧客使用產品期間內的功能特 性。而售後服務包括標準化、預訂的服務，如備用零件， 維修，檢查，電話諮詢服務和基本訓練。 這些服務的價格並沒有納入產品價格。相反的，價格是分 別依照分類計價方式。 – 由於分類計價方式，顧客可以選擇真正有需要的售後服務。 – 顧客可以比較服務的價格並得到價格折扣。 經由提供有吸引力的價格產品以及透過售後服務保證產品 的正常運作，售後服務供應者形成一個價值主張。

9. After-sales service providers 企業文化 – 服務人員了解服務不只是附加產品 。 – 分開收費服務，象徵一種創造整體價值不可或缺的部分。 人力資源管理 – 服務技術人員具備了堅強基礎的專業技術以及有動力的不斷進行 培訓。 組織結構 – 售後服務的制定與執行是企業內各單位之間合作努力 。 – 售後服務和產品功能之間資源共享 。

10. After-sales service providers 為了實行售後服務策略，與第三方的物流供應商相當程度 的合作是一個重要因素。 1. 區別與競爭對手的售後服務 2. 快速回應顧客

11. Customer support providers 顧客支持提供者的市場包括正在尋找優良的產品品質的顧 客。 – 產品性能和可靠度是主要的購買屬性。 與 ASPs 相比， CSPs 在價格競爭方面並沒有面對如此高強 度的競爭力以及價格折扣的強度。 – 顧客支持提供商仍然能夠透過技術優勢來實現區別的要素。 – 高度產品品質和可靠度方面仍有可能保持一定的技術優勢，且作 為一個持久的策略。

12. Customer support providers 這一策略集中在優化顧客經營流程，透過服務來達成最大 的正常運行時間和產量，如全面的預防檢修，進階的培訓 以及流程優化。相對於 ASPs ，目標不會立即反應產品故障， 而是為了把產品的防止故障擺在第一位。 服務被捆綁到客製化方案和顧客支付固定的價格。與 ASPs 相比，顧客支持服務策略是基於服務的內容，可以根據顧 客的需求進行客製化和捆綁。 經由提供高度可靠的產品和提高了客戶的效率和效益，透 過一系列全面的維修服務，提供客製化服務以滿足個別顧 客的獨特需要和渴望，並保證顧客個別服務方案的固定價 格，客戶支持提供者形成的價值主張

13. Customer support providers 企業文化 – 使服務人員明白，客製化服務方案是價值創造不可少的一部分。。 人力資源管理 – 客戶支持提供者聘請在技術知識和行為能力上擁有堅強基礎的人， 以及適當的以客戶為中心的態度。 – 透過正式或非正式的指導計劃來訓練行為能力和客戶為中心的態 度，由經驗豐富，長期員工，以及服務經理來執導新的服務人員。 – 減少員工異動和建立長期員工的關係來保持這些獨特的能力 組織結構 – 為服務創立一個有具體和明確職責的新服務部門 – 產品和服務部門之間沒有不斷進行共享資源。

14. Development partners 發展合作夥伴的客戶期望經營過程的具體解決方案。 產品和售後服務的領域競爭逐漸平等，持續的競爭優勢來 自主要是依據從為顧客流程設計個性化解決方案。 發展合作夥伴的價值主張是基於設計和建造服務，以支持 客戶在流程的發展，進而達成出色的流程績效。

15. Development partners 企業文化 – 研發人員是一個 「顧客的服務供應商」 的共同生產與創新為解決 顧客流程。 – 創新對於自行開發的產品是主要的價值驅動因素。 – 共同編寫，甚至共同創新的解決方案是主要的新創造價值的來源。 人力資源管理 – 發展夥伴主要投資於技術開發和招聘。工程師們正在招聘這兩個 層次－從技術大學畢業的工程師和專業工程顧問公司的管理工程 師或其他製造業公司。 – 密集的培訓計劃確保研究生工程師初始技能能適應在公司方面的 技術能力。

16. Development partners 組織結構 – 由獨立的研發團隊負責設計和建造服務來達到卓越的技術能力。 – 新的獨立研發團隊最初是通過內部資源的滿足。之後，獨立研發 的團隊和內部研究、開發項目的研發人員之間定期進行資源共享。

17. Managerial implications 服務策略為產品為導向的企業提供有吸引力的機會以改變 連續譜上的位置。然而，成功利用服務的機會，製造業企 業必須確定外部環境，服務策略，組織設計要素之間的適 當的組合。 在轉換線上沒有唯一的位置，成功達成了三個服務策略， 需要適應不同類型的組織設計要素。 依市場特徵找出服務策略和組織因素的配合，似乎對管理 者提出重大挑戰和主要影響。

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