1. 運籌管理 ── 企業 程序再造 中央大學. 資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2003.03 2

2. 中央大學。范錚強 2 企業程序通常都跨越組織單位 供應商 顧客、 市場需求 給顧客 提供價值 經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區

3. 中央大學。范錚強 3 現行的企業程序大多不合時宜 程序的設計，必然和環境需求、科技條 件相關 組織結構通常設計來配合程序 科技環境改變，程序之改變一般皆為片 面之改進，缺乏整體檢討 必須善加利用環境需求、科技條件改變 所帶來的機會，檢討營運模式、流程和 組織

4. 中央大學。范錚強 4 資料來源： EC and the Challenge for Australia Companies Dr. Paul Tusmey, CEO, National Office for the Information Economy, 1999 年 6 月 銀行之交易成本比較 銀行櫃臺： $2.50-$3.50 ATM ： $1.00-$1.50 電子轉帳： $0.08-$0.40 電話銀行：大約 $0.50 網路銀行：大約 $0.12

5. 中央大學。范錚強 5 組織中的資訊流 企業中的基本運作受限於設計程序當時的需求 和科技條件 科技條件、競爭條件皆已改變 資訊流 實物流

6. 中央大學。范錚強 6 受限於科技條件：減省資訊流 資訊不予流通 資訊流 實物流

7. 中央大學。范錚強 7 受限於科技條件：利用實物載具 表單的目的在承載資訊 資訊流 實物流

8. 中央大學。范錚強 8 降低溝通須要：分工分權 

9. 中央大學。范錚強 9 過分分工：對程序、結構的影響 零碎化 複雜化 子系統最佳化

10. 中央大學。范錚強 10 保守的「電腦化」  顧客為何需要知 道你們如何分工， 才有資格做你們 的顧客？

11. 中央大學。范錚強 11 資訊科技下的可行方案  顧客面對單一服務窗口

12. 中央大學。范錚強 12 企業程序 程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客 或市場產生特定的產出，來達成特定目的 程序的特性 一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟 有清楚的開始和結束點 有明確定義的輸入和產出 顧客導向的 有清楚的工作描述 有明確的「主管」 具有有意義而可衡量的績效指標

13. 中央大學。范錚強 13 程序觀念的演進 組織功能之中的程序 連續性的程序改進 組織功能之間的程序 企業程序再造 跨組織程序 供應鍊管理（企業間電子商務） 知識工作程序 知識管理

14. 中央大學。范錚強 14 企業再工程的定義 針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈 的重新設計，來達成包含品質、成本和週期 等方面突破性的改進 The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time. Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993

15. 中央大學。范錚強 15 簡單的再工程例子 哪一條隊比 較短？

16. 中央大學。范錚強 16 新的程序 主要觀念： 多服務點、單一隊伍 每一服務點，多種服務

17. 福特汽車公司的應付帳款處理（舊） Accounts Payable Accounts Payable Vendor Goods Receiving Payment Invoice Receiving document Purchasing Purchase order Copy of purchase order *Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993

18. 福特汽車公司的採購作業（新） Accounts Payable Accounts Payable Vendor Goods Receiving Payment Goods received Purchasing Purchase order Purchase order Data base

19. 中央大學。范錚強 19 資訊科技和 BPR 的思考 資訊科技的特徵：突破時空侷限 實物和資訊分流 平行作業 檢討先後順序和先後限制 如何利用科技帶來的新條件？？？

20. 中央大學。范錚強 20 傳統循序送貨作業作業 倉庫 交付載運清單 去程 檢附清單

21. 中央大學。范錚強 21 傳統循序送貨作業作業 倉庫 揀貨、上貨 回程

22. 中央大學。范錚強 22 電傳載運清單 去程 揀貨 平行作業 倉庫 Dock A Dock B Dock C Dock D 上貨 回程

23. 中央大學。范錚強 23 循序作業循序作業 平行作業平行作業 去程和揀貨同時進行 揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高 績效比較 去程揀貨上貨回程 時間 去程 揀貨 上貨回程 傳遞

24. 中央大學。范錚強 24 績效比較 2 循序作業時間 去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間 平行作業時間 去程時間＋上貨時間＋回程時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 資訊傳遞＋作業流程變革 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大 幅影響績效

25. 中央大學。范錚強 25 潛在需求 一些例子 你需不需要２４小時提款？ 你需不需要當天抵達洛杉機？ 過去不做的事是否沒有需要？ 過去的環境和條件限制 限制是否不復存在？ 現代企業成功要件之一：開發潛在需求

26. 中央大學。范錚強 26 因應營運挑戰 （甲公司實例） 縮短採購時程 12 週 生產 10 週 原物料採購 12~13 週 過去 現在 6週6週 4週4週

27. 中央大學。范錚強 27 因應營運挑戰 ( 續 ) 增加採購下單頻率 ( 分批出貨 ) 月訂單 → 雙週訂單 → 週訂單 ( 分批出貨 ) 顧客提供準確度約為 95% 的預測資訊，乙公司配合物 料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單 預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度 預告訂單採購週期原物料採購 過去無月訂單 12 週 現在有週訂單 6週6週

28. 流程設計以一單到底為原則流程設計以一單到底為原則 客戶需求資材需求 客戶 經營現況 新經營模式 非常備、非計畫 性需求 ( 需求請購開單 ) 供應商 常備計畫性需求 — 不隨料號變化 ( 採購點開單 ) 常備計畫性需求 — 隨料號變化 (MRP 開單 ) 本公司 補貨倉 Model 2  Push 寄存倉 Model 3 Pull  現行模式 e 化 Model 1  Collaborate 乙公司採購作業的現況與未來

29. Ａ廠商 ● Ｂ廠商 ● Ｃ廠商 ● D 廠商 ● Ｅ廠商 ● Ｆ廠商 ● Ｇ廠商 ● 1 、單據多 2 、處理次數多 3 、管理成本高 廠商乙廠商乙 Ａ廠商 ● Ｂ廠商 ● Ｃ廠商 ● Ｄ廠商 ● Ｅ廠商 ● Ｆ廠商 ● Ｇ廠商 ● 改善前改善前 1 、減少單據 2 、減少協力廠管理 3 、整合後成本降 低 廠商甲廠商甲 改善後改善後 丙公司 品保品保 入庫入庫 現場現場 組裝組裝 成品成品 入現場入現場 組裝組裝 成品成品 丙公司發包合理化 - 台份化案例

30. 派工 搬運 品檢 請款 派工 搬運 品檢 請款 派工 搬運 品檢 請款 派工 搬運 品檢 請款 中心廠 （丙公司） A 廠商 -- 鑄造 B 廠商 -- 車加 C 廠商 -- 銑加 D 廠商 — 研磨 F 廠商 — 噴漆 派工 搬運 品檢 請款 派工 搬運 品檢 請款 E 廠商 — 鈑金 製 程 管 理 整 合 培養主力衛星廠，提高其製程能力、 附加價值，並注重製程經驗傳承。 管理流程縮短，提高交期準確率。 配合流程檢討及資訊電子化推動， 將可縮短交期 30% 。 甲 廠 商 下單類型由派 工令 (M 單 ) 轉為 訂單 (P 單 ) 。 丙公司 直接入現場組裝 改善前改善前 改善後改善後 丙公司製程合理化 - 單體化案例

31. 中央大學。范錚強 31 BPR 主要原則 以結果為思考中心，而不是以單一任務為主 讓結果的使用者來參與設計程序 將資訊處理 ( 含蒐集 ) 的工作，涵括到工作活動中 將散在各處的資源，想像成集中的資源 將可平行處理的活動加以連接，而非整合其結果 將決策點納入工作活動，並在程序中納入控制 資訊就源擷取，只收集一次 考慮潛在需求

32. 如何進行 BPR 聚焦在核心的程序上 利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將 現有程序自動化 打破框框，從零開始想起 考慮程序的各個層面 採用一個 BPR 方法 使用成熟的工具來進行分析 從頭開始列管

33. 企業再工程週期 定義企業 遠景和目標 選擇待改變 的核心程序 分析和衡量 現有程序 尋找可用的科技 進行各種設計方案 評估和選擇 最佳方案 導入新的 程序 持續加以 改善 擬定大方向 選定核心程序 進行分析 重新設計 評估設計方案 建置、導入 改善程序 管理變革過程、追求相關者的利益 BPR-LC  

34. 中央大學。范錚強 34 BPR 的目標，範例 改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力 維持領先地位

35. 中央大學。范錚強 35 KPI: Key Performance Indicators 重要績效指標 在計畫中都有各種有形、無形效益 但這些效益是否有落實？如何能落實？ 需要一些衡量的方式

36. 中央大學。范錚強 36 KPI 重點 開燈後，燈亮了沒？ 運貨的週期是否縮短？ 不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！ 傳遞送貨清單的時間是否改善？ 也不是房間是否明亮 可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大 太陽！！

37. 中央大學。范錚強 37 選擇適當的關鍵績效指標 KPI 每個企業不同，例如 Time to market 、工程設變的時間 Time to volume 庫存周轉 缺貨頻率 品質 訂單錯誤、修正頻率 和提供給顧客的價值掛勾 考慮 end-to-end 的效益 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）

38. 中央大學。范錚強 38 KPI 的重要性 所有測量皆必然影響行為 例：考試影響教學 訂定了正確的 KPI ，計畫就成功了一半 PI 和 KPI 的差別？ 學生各學期成績： PI 大學入學考試成績： KPI KPI 是對管理階層最重要的資訊。高層管理者 到底希望看到計畫產生什麼改變，和 KPI 的定 義有極高的關係

39. 中央大學。范錚強 39 KPI 的特性和衡量 可量化、可客觀衡量 要求由系統中的資料統計、彙整而得到 並非「感受」或「感覺」 KPI 應該和該計畫目標有直接和強烈的相關 例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短 訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨 率降低。則 KPI 該包含： 存貨周轉 缺貨率 「營業額」受到其他周邊條件的影響太大， 和計畫的直接關連不大，不適合當作 KPI

40. 中央大學。范錚強 40 end-to-end 的效益 很多人將一些很細微的過程，如訂貨受 理時間等當成 KPI 只是流程中的一小段 只是 PI 而非 KPI 受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流 程在工程 (BPR) ，是否可能造成整體 end- to-end 的改善？如庫存降低、缺貨率降低 這些 end-to-end 的效益，往往比處理時間 和人力成本大得多，也和競爭力比較相關

41. 中央大學。范錚強 41 KPI 的選擇和進行 選定少數可量化的 KPI （可測量、可計算） 指標必須和 BPR 目標相配合 開始時進行評估 並設定未來目標（避免陳義過高） 計畫進行期間、結束後，定期衡量 針對達成狀況加以檢討

42. 中央大學。范錚強 42 KPI 的定義 KPI 需定義清楚 計算基準 計算方式 資料來源 例如：訂單週期 客戶下訂單  客戶取得全部供貨 客戶下訂單  客戶取得第一批供貨 客戶下訂單  成品倉出貨 客戶下訂單  工廠出貨 下製令到工廠  工廠出貨

43. -47- 供應鏈電子化計劃導入 KPI 值 案例：供應鏈電子化計劃導入 KPI 值

44. 中央大學。范錚強 44 追蹤列管 設計 KPI 的評估方式和計算準則 定期衡量指標 檢討 KPI 的達成 依照檢討的結果來修訂程序