1. 組織理論與管理個案報告  主題 : 從超分工整合探討宏碁集團  如何走出經營管理的困難   指導老師 : 黃賀教授  第八組  報告人 : 林純正  成員 : 王誠敏、錢世勳、楊錦文、柯莉莉、邱燈助  Dec.11.2000

2. 超分工整合定義  所謂超分工整合就是在 IO 聯網組織內, 所有參與 的成員, 在共同的協定下 (Protocol), 各自發揮專 長, 貢獻自己所專精的部分, 以符合在知識經濟的 產業裡, 對企業多元專精的需求, 來完成共同的目 標, 使彼此都獲利  並且 IO 聯網組織內, 在知識管理的系統下, 利用資 訊技術, 讓所有參與的成員, 都能共享彼此經驗, 以 增進 IO 聯網組織成員的向心力, 以及避免組織內 之資源浪費

3. 超分工整合推行的先決條件  各自有專精的技術  鬆緊適當的組織結構  良好的溝通管道與相互的  資源共享的體制

4. 超分工整合所包含的內容  IO 聯網組織  制訂共同的協定 (Protocol)  知識管理體制

5. 超分工整合構想形成的背景  大環境因素 資訊技術的成熟 台灣中小企業主的特性 科技產業的特性 美國矽谷公司的特質 速度快 產品壽命週期短 專精分工 彈性大

6. 超分工整合構想形成的背景  宏碁集團環境因素 集團產業資源整合的需求 集團組織發展與企業文化生根的需求 集團管理建立的需求

7. 宏碁集團目前經營管理的困境  集團產業資源整合的問題 企業資源無法有效運用 次集團間之經驗與技術無法流通與共用 次集團的最優策略可能是整個集團的次優策 略 未有完整企業轉型規劃 轉投資太多也太雜

8.  集團組織發展與企業文化生根的問題 地方分權, 各自為政 跨國文化無法整合 各事業體無母公司觀念 組織龐大缺乏整體經營理念 領導者的理想與與各事業體的實際狀況, 永遠 存在很大的落差 宏碁集團目前經營管理的困境

9.  集團管理方面問題 管理鬆散賞罰不明 制度老舊與僵化 組織龐大缺乏科技所需之速度、彈性與效率 缺乏整體人才培育規劃

10. 宏碁集團目前經營管理的困境  大環境問題 專業電子器材代工 (EMS 或 CEM) 廠商的興起 委託代工廠商質疑宏碁代工與自有品牌角色 扮演有所衝突

11. 建議  針對集團產業資源整合的問題 盤點集團企業資源存量 重新評估各次集團公司之生存價值 依各次集團公司之生存價值擬定發展方向 依各次集團公司之發展方向重新分配公司資 源 運用 IO 聯網組織建立全球技術網, 讓次集團企 業之公司知識得以分享, 以達到知識管理之目 的

12. 建議  針對集團產業資源整合的問題 運用 IO 聯網組織讓次集團企業之公司, 充分了 解各次集團公司之資源分配, 而能夠相互支援, 使其真正達到超分工整合之狀況, 消弭資源重 複問題

13. 建議  針對集團組織發展與企業文化生根的問題 建立次集團企業之公司間之遊戲規則 (Protocol), 其實就是廣義的核決權限 運用 IO 聯網組織串連次集團企業之公司, 使其 息息相關 計劃性並定期將公司各級幹部送入標竿學院 重新教育 ( 含海外企業 ) 讓公司各級幹部之經營 理念與集團企業一致性

14. 建議  針對集團組織發展與企業文化生根的問題 建立次集團企業之公司間之人才輪調制度, 以 去除本位主義

15. 建議  針對集團管理方面問題 依 IO 聯網組織之概念, 重新擬定具速度、彈性 與效率之制度, 其實每各公司內部也是一個小 的聯網組織 考慮整體經濟效益, 應將一些組織功能, 併入中 央處理 ( 例如 : 採購、庫存管理、資金調度等 ) 建立整體各級人才培育規劃, 以應公司所需, 畢 竟外來的和尚會有企業文化衝突之事情 建立清楚明白之獎勵制度, 以激勵士氣

16. 建議  針對大環境問題 綜合上述之建議改善, 落實執行超分工整合之 精神, 讓各專精廠商, 能夠有所貢獻, 以速度、彈 性與效率, 來增加公司之競爭力 將宏碁代工與自有品牌分割成兩部分, 以解決 角色扮演衝突問題

17. 結論  超分工整合是一個很好的體制, 也是趨勢, 只有如此的運作, 才能符合現代高科技產業 快速與多變的需求