Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateški menadžment Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Prof.dr.sc. Darko Tipurić
Redoviti profesor EKONOMSKI FAKULTET - ZAGREB Katedra za organizaciju i management Dekanat ili Kabinet A6 (prizemlje) Kontakt:

Poduzeća nisu vječna…. Prosječna starost poduzeća u Europi i Japanu je 12,5 godina. Očekivana dužina života multinacionalne korporacije iznosi između 40 i 50 godina. Trećina poduzeća s Fortune 500 ljestvice iz godine nestala je do godine. Od 100 najboljih poduzeća s Forbesove liste iz godine, nakon 70 godina - njih 61 je bilo mrtvo. Od 39 preživjelih poduzeća, njih je 18 bilo unutar ljestvice 100 najboljih, a samo su dva bila bolja od prosjeka svojih industrija (GE i Kodak). Ljestvica Standard & Poors 500 najboljih poduzeća objavljena je prvi put godine. Nakon 40. godina, poduzeća bilo je još uvijek živo (15%), a samo njih 12 u tom skupu (2,5%) bilo je bolje od industrijskog prosjeka.

«Ekonomisti počinju s pretpostavkom o perfektnoj konkurenciji
«Ekonomisti počinju s pretpostavkom o perfektnoj konkurenciji. Zarada iznad normalnih profita za njih je anomalija. Industrijski revolucionari polaze od pretpostavke da glavni cilj strategije stvoriti nesavršenu konkurenciju. Za njih je strategija sve što je vezano za izgradnju kvazimonopola. Za ekonomista, iznadprosječan profit je tržišna pogreška; za stratega, on predstavlja vrhunski poslovni koncept» Gary Hamel (2000.)

Strategija – omnis definitio pericolsa
Strategija je određenje dugoročnih ciljeva poduzeća, kao i izbor akcija te alokacija resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi. (Chandler, 1962) Strategija nije detaljan plan ili program naputaka; ona je objedinjavajući okvir koji daje koherenciju i usmjerenje akcijama i odlukama pojedinca ili organizacije. Strategija je obrazac ciljeva, svrha ili ciljeva kao glavnih politika te planova za postizanje ovih ciljeva, dizajnirana na način da odredi ono što je, ili što treba biti, biznis poduzeća i kakve je vrste, ili kakve vrste poduzeće treba biti (Andrews, 1971) Strategija je sve ono što je vezi s konkurentskom prednosti. (Ohmae, 1983.)

Pojam poslovne strategije po mišljenju hrvatskih menadžera
2004. 2005. Strategija je kreiranje usklađenosti između pojedinih aktivnosti organizacije s ciljem ostvarenja i održavanja konkurentske prednosti 31% 25% Strategija je detaljno razrađen plan za ostvarivanje ciljeva poduzeća 29% 34% Strategija je pogled u budućnost, odnosno prikaz mogućnosti za uspješno poslovanje u budućnosti 27% 24% Strategija je opće prihvaćena filozofija poslovanja, model ponašanja organizacije 7% 9% Strategija je misija poduzeća 3% 5% Strategija je nešto drugo / ne zna UKUPNO 100% Broj ispitanika - 209 Broj ispitanika - 206 Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 3,440(a) 6 ,752 N of Valid Cases 415 a 2 cells (14,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,99. Istraživanja provedena sredinom i sredinom godine

McKinseyev 7-S model Tvrdi elementi Meki elementi

Hrvatska poduzeća i formalno usvojen
pisani dokument o poslovnoj strategiji 2004. 2005. Imaju 47% 36% Imaju, u okviru drugog organizacijskog dokumenta 20% 23% Nemaju 33% 41% UKUPNO 100% Broj ispitanika - 209 Broj ispitanika - 206 Istraživanja provedena sredinom i godine

Zaposlenici bez menadžerskih ovlasti
Tko osmišljava i provodi strategiju poduzeća? Glavna skupština Nadzorni odbor Uprava Viši sloj menadžmenta Srednji sloj menadžmenta Menadžeri prve razine Zaposlenici bez menadžerskih ovlasti

Dobra strategija razlikuje uspješne od neuspješnih
Usklađivanje poduzeća s okolinom Potraga za konkurentskom prednosti Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Dobra strategija razlikuje uspješne od neuspješnih

Problem određenja strategije

Osmišljena nasuprot ostvarene strategije
strategija Hotimična strategija Ostvarena strategija Strategija koju poduzeće kani provesti Osmišljena strategija koju poduzeće u potpunosti uspješno implementira Strategija koju poduzeće zaista slijedi Neostvarena strategija Neplanirana strategija Strategija koja je, sama po sebi, slijedom nepovezanih aktivnosti iskrsnula vremenom ili strategija koja se radikalno preoblikovala nakon što je osmišljena Osmišljena strategija koju poduzeće ne implementira

Uloga strateškog planiranja u razvoju strategije poduzeća (McKinsey, 2006)
Postoje tri vrste poduzeća: ona što stvaranju i pokreću, ona što promatraju sa strane i ona što se čude onomu što se dogodilo. Nepoznati autor Uzorak: 796 menadžera iz korporacija s prihodima najmanje 500 milijuna dolara (istraživano ) Izvor: The McKinsey Quaterly 2006

Dimenzije strategije Usklađivanje poduzeća s okolinom
Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija poduzeća Potraga za konkurentskom prednosti

Poduzeće u interakciji s okolinom
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Poduzeće u interakciji s okolinom Tehnološka okolina Gospodarstvena okolina Industrijska okolina Dobavljači Društvena okolina Globalna okolina Financijske institucije Supstitutski suparnici Makro okolina Potencijalni suparnici Industrijski suparnici Poduzeće Regionalna okolina Politička okolina Posrednici i drugi Strateški partneri Kupci Zakonodavna okolina Demografska okolina

Konkurentska prednost je cilj strategije poduzeća
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Konkurentska prednost je cilj strategije poduzeća Strategija je teorija poduzeća kako uspješno konkurirati Uspjeh poduzeća može se objasniti postojanjem nadmoćne strategije koja osigurava ostvarivanje ekonomskih renti Konkurentsku prednost ima poduzeće koje na bolji način od svojih suparnika stvara vrijednost za svoje kupce “Bez konkurencije nema potrebe za strategijom” (K. Ohmae) “Najbolja strategija ne poznaje konkurenciju”

Konkurentska prednost je cilj strategije poduzeća
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Konkurentska prednost je cilj strategije poduzeća Poduzeće ima konkurentsku prednost kad je sposobno stvoriti više ekonomske vrijednosti od svojih suparnika Ekonomska vrijednost je razlika između percipirane koristi koje dobivaju kupci koji kupuju proizvode (usluge) poduzeća i svih ekonomskih troškova tih proizvoda (usluga) Veličina konkurentske prednosti je razlika između ekonomske vrijednosti koju je poduzeće sposobno stvoriti i ekonomskih vrijednosti koje su sposobni stvoriti suparnici poduzeća. Stvorena ekonomska vrijednost Stvorena ekonomska vrijednost Stvorena ekonomska vrijednost Stvorena ekonomska vrijednost Ukupna percipirana kupčeva korist Ukupna percipirana kupčeva korist Ukupna percipirana kupčeva korist Ukupna percipirana kupčeva korist Ukupni troškovi Ukupni troškovi Ukupni troškovi Ukupni troškovi

Strategija je poduzetnička djelatnost
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Poduzetništvo je stvaranje novih kombinacija, uključivši: stvaranje novih proizvoda, uvođenje novih metoda proizvodnje, razvoj i otvaranje novih tržišta, otkriće novih izvora dobave, oblikovanje nove organizacije. (J. Schumpeter)

Strategija je poduzetnička djelatnost
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Strategije koje ne anticipiraju i izazivaju promjene u okolini predodređene su za neuspjeh Poduzeće treba otkrivati i iskorištavati mogućnosti koje drugi nisu primijetili ili nisu uspjeli iskoristiti. Strategija je potraga za privremenim monopolima “Strategija je lak posao samo ako poduzeće ima strategiju koja je derivirana iz strategije nekog drugog. No, strategija je sve drugo a ne laka zadaća ako vam je cilj biti tvorac industrijske transformacije” (G.Hamel)

Uobičajena i transformacijska strategija
1. Strategija u funkciji promjene položaja (npr. tržišnog) u okviru postojećeg poslovnog modela npr. tržišni udjel od 15% npr. tržišni udjel od 10% uobičajena strategija Postojeći položaj Novi položaj 2. Strategija u funkciji promjene poslovnog modela Novi poslovni model Postojeći poslovni model Transformacijska strategija Postojeće okružje Novo okružje

Stabilnost i konzistentnost strategije
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Stabilnost i konzistentnost strategije Obilježje strategije je stabilnost. Promjena strategije je razmjerno rijetka. Strategija je interno konzistentan skup ciljeva, politika i akcija koji spajaju jakosti i slabosti poduzeća s prijetnjama i izazovima okoline. Strategija je stvaranje sklada između aktivnosti poduzeća Funkcija strategije je osiguranje koherencije i koordinacije u ponašanju poduzeća

Strategija i djelovanje poduzeća
Implementacija nove strategije Misija i vizija Procjena postojeće strategije Unapređenje Oblikovanje i odlučivanje o novoj strategiji Ostaju iste Mijenjaju se Rezultati strateškog djelovanja Promjene iz okoline Strategija zadovoljava ne zadovoljava

Ima li poduzeće dobru strategiju?
Implementacija nove strategije Misija i vizija strategije postojeće Procjena Unapređenje novoj strategiji odlučivanje o Oblikovanje i Ostaju iste Mijenjaju se Rezultati strateškog djelovanja Promjene iz okoline Strategija zadovoljava ne zadovoljava Ima li poduzeće dobru strategiju? Ima li poduzeće iznadprosječne industrijske profite i isporučuje li veću vrijednost kupcima od svojih suparnika? (imperativ: biti drukčiji i biti bolji!)

Konzistentnost strategije
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Konzistentnost strategije Strategija je plan ili obrazac koji integrira glavne organizacijske ciljeve, politike i aktivnosti u kohezijsku cjelinu. Dobro oblikovana strategija pomaže svrstavanju i alociranju organizacijskih resursa u jedinstven i dosežan položaj temeljen na unutarnjim sposobnostima i nedostacima, predviđenim promjenama u okolini i očekivanim potezima inteligentnih oponenata.

Poduzetničko oblikovanje strategije
Usklađivanje poduzeća s okolinom Poduzetnički proces Konzistencija u ponašanju poduzeća Strategija Potraga za konkurentskom prednosti Poduzetničko oblikovanje strategije Adaptibilno oblikovanje strategije Plansko oblikovanje strategije

Najčešći problemi s postojećom strategijom
po mišljenju hrvatskih menadžera 2004. 2005. Ostaje «u glavama» menadžera 36% 42% Nije motivirajuća za zaposlenike 21% 20% Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeća 24% Nema nikakvih problema 17% 12% Strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi 14% 23% Strategija je apstraktna i generalizirana 10% Realizacija strategije se ne može kontrolirati 8% Strategija je nerealna i preambiciozna, vrlo teško se može implementirati 7% Nešto drugo 15% Broj ispitanika - 149 Broj ispitanika - 133 Istraživanja provedena sredinom i godine

Razine strategije Sadržaj strategije razlikuje se ovisno o razini na kojoj se pojavljuje. Četiri su strateške razine: (1) Razina mreže i/ili strateškog saveza (2) Razina korporacije (složenog poduzeća) (3) Razina poslovne jedinice/cjeline, i (4) Razina poslovne funkcije

Organizacijska razina Alijansa/partnerstvo
Razina agregacije Organizacijska razina Poduzeće Y Poduzeće Z Poduzeće X Poslovna cjelina “A” cjelina “B” cjelina “C” cjelina “D” Ljudski potencijali Financije i računovodstvo MIS Marketing i prodaja I&R Operacije i logistika Branding Razvoj proizvoda Distribucijski kanali Marketinška komunikacija Prodaja i postprodaja Razina mreže Alijansa/partnerstvo Korporativna razina Korporacija/grupa Poslovna jedinica Poslovna razina Funkcijska organizacijska jedinica Funkcijska razina

Razine strategije Mrežna strategija Korporativna strategija Poslovne
Poduzeće Y Poduzeće Z Poduzeće X Kooperativna dimenzija strategije Izbor: kojoj mreži, savezu ili konstalaciji pristupiti? Izgradnja konkurentskih prednosti na razini mreže ili saveza Strukturiranje i upravljanje portfeljom strateških cjelina; jačanje sinergija između cjelina Izbor: kojim ćemo se poslovima baviti? Izgradnja konkurentskih prednosti na korporacijskoj razini Okomita integracija diverzifikacija Korporativna strategija ekspanzija M&A Vodstvo troškovima Izbor: kako se tržišno nadmetati i koju vrstu konkurentske prednosti graditi u industriji? Odgovor na promjene konkurentskih uvjeta Poslovne strategije Diferencijacija Fokusiranje Funkcijske strategije Predlaganje strateških poteza koji se tiču funkcijskog područja

Poslovne, korporativne i mrežne strategije
Mrežna strategija Portfolio strateških saveza Ponuđači komplementarnih proizvoda Konkurenti Poduzeće Kupci Dobavljači Poduzeće Y Poduzeće Z Poduzeće X Resursna osnovica (zaliha imovine) Sustav aktivnosti (lanac vrijednosti) Ponuda proizvoda (propozicija vrijednosti) SPJ A Tržišta SPJ B Korporacijsko središte Polužje resursa Integracija aktivnosti Povezivanje pozicija Okomita integracija Korporativna strategija Diverzifikacija Koncentracija i ekspanzija M&A Troškovno vodstvo Poslovne strategije Diferencijacija Industrijski suparnici Jačina suparništva Kupci Supstituti Dobavljači Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata zamjenskih proizvoda Pregovaračka moć dobavljača moć kupaca Fokusiranje Infrastruktura poduzeća Upravljanje ljudskim potencijalima Tehnološki razvoj Dobava Logistika inputa Operacije outputa Marketing i prodaja Usluge Marža Funkcijske strategije

Strateški menadžment Proces strateškog menadžmenta je sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu povećati vjerojatnost da će poduzeće izabrati dobru strategiju. (Barney i Hesterly, 2006) Nikad ne donosite važnu odluku ako niste razmotrili barem dvije mogućnosti izbora. Lee Iacocca

Strateški menadžment po Wheelenu i Hungeru
Skeniranje okoline Oblikovanje strategije Implementacija strategije Izvedba Aktualni rezultati Procjena i kontrola Eksterna okolina (makro okolina I industrijska okolina) Misija Ciljevi Razlog postojanja Strategije Koje rezultate treba postići i kada Politike Plan postizanja misije i ciljeva Programi Široke smjernice za donošenje odluka Budžeti Aktivnosti potrebne za ostvarenje plana Interna okolina (struktura, kultura i resursi) Troškovi programa Procedure Koraci potrebni za izvršenje zadataka

Proces strateškog menadžmenta (2)
Analiza okoline Prilike Prijetnje Analiza poduzeća Snage Slabosti Misija i vizija Strateški ciljevi Razvoj strateških opcija Procjena Izbor opcija i politika Izbor načina provedbe strategije Planovi, budžeti i alokacija resursa Sustavi menadžmenta Organizacijska struktura i procesi Programi, akcije, taktike i procedure Vodstvo, ljudski potencijali i kultura Procjena i revizija Nadzor nad strategijom Oblikovanje strategije Strateško odlučivanje Implementacija strategije

Proces strateškog menadžmenta (3)

Važnost faza u procesu strateškog menadžmenta
(mišljenje hrvatskih menadžera – istraživanja iz i godine) Godina istraživanja N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Misija i ciljevi 2004 148 4,62 ,643 ,053 2005 132 4,60 ,652 ,057 Analiza eksterne okoline 4,20 ,737 ,061 133 4,35 ,686 ,059 Analiza interne okoline 3,97 ,865 ,071 4,22 ,680 Oblikovanje strateških inačica 3,84 ,822 ,068 3,88 ,772 ,067 Izbor strategije 4,43 ,710 ,058 4,47 ,702 Definiranje organizacijske strukture 4,05 ,777 ,064 4,11 ,725 ,063 Izrada operativnih planova 4,30 ,786 ,065 ,663 Implementacija strategije 149 4,46 ,749 4,55 ,622 ,054 (nevažno=1, malo važno=2, osrednje=3, važno=4, vrlo važno=5).

Veza između formalno uspostavljene strategije i uspješnosti poslovanja (Hrvatska)
2004. 2005. Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 3,627(a) 4 ,459 N of Valid Cases 415 a 4 cells (40,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,49. Istraživanja provedena sredinom i sredinom godine

Strateški menadžment prema održivoj konkurentskoj prednosti
Amortizacija ili gubitak prednosti Konkurentska prednost Postojeća misija i vizija Nije polučena održiva konkurentska prednosti Osmišljavanje strategije Nova misija i vizija Implementacija strategije

Upravljanje strateškim promjenama
Strateška osviještenost Upravljanje strateškim promjenama Gdje su naše buduće prilike i prijetnje? Kako možemo poboljšati naše konkurentske strategije? (ne) smijemo Što (ne) moramo učiniti? Kamo idemo? Gdje želimo ići? Koji ciljevi su realistični? Kako možemo upravljati promjenama? Kako djelujemo? Kako možemo iskoristiti naše snage i smanjiti naše slabosti? Kakve korporativne strateške promjene trebamo napraviti? Koji su kriteriji za učinkovitu promjenu? U kojim područjima smo dobri? Loši? – i zašto? Koliko su dobre informacije koje posjedujemo?

Misija i vizija poduzeća
Misija predstavlja svrhu poduzeća i ono što poduzeće pokušava postići (načela djelovanja) Vizija nudi pogled na ono što bi poduzeće moglo postati (poželjna budućnost)

Misija poduzeća Strateška vizija Buduće stanje Buduće stanje Postojeće
Dugoročni ciljevi Strateška vizija Buduće stanje Srednjoročni ciljevi Postojeće stanje Buduće stanje Kratkoročni ciljevi VRIJEME Sadašnjost Budućnost

Jedna od definicija misije…
Misijom se određuje asortiman proizvoda, tržišta i tehnologije od osobite važnosti za poduzeća i to na način se njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzeća. “Posao poduzeća ne određuje se imenom, statutom ili registracijom. On je definiran misijom poduzeća. Samo jasno određenje misije i svrhe organizacije čini mogućim postavljanje jasnih i realističnih poslovnih ciljeva.” Peter E. Drucker

Dimenzije misije MISIJA Zašto poduzeće postoji?
Čime se poduzeće bavi? Koje su osnovne vrijednosti poduzeća? MISIJA poduzeća Čije interese i zahtjeve poduzeće ispunjava?

Vizija poduzeća Vizija mora biti konzistentna s misijom
Vizija je poželjna slika budućnosti poduzeća koja se može ostvariti uspješnom strategijom. Vizija mora biti konzistentna s misijom Mora biti jasna, prepoznatljiva i ostvariva Mora biti inspirativna svima u poduzeću “U nelinearnom svijetu, samo nelinearne ideje stvaraju bogatstvo” (G.Hamel)

Vizija Analiza okoline Analiza resursa i sposobnosti Vrijednosti
(identifikacija prilika i prijetnji) Analiza resursa i sposobnosti (identifikacija jakosti i slabosti) Vrijednosti menadžmenta i glavnih interesno-utjecajnih skupina (aspiracije, preferencije, odluke i sklonost riziku) Koje su se izazovi uočili? Što je poduzeću dopušteno i na što ga se prisiljava? Što poduzeće realno može biti? Što poduzeće želi biti? Vizija Glavni ciljevi i strategija Misija Zašto poduzeće postoji? Čije interese i zahtjeve ispunjava? Čime se bavi? Do kojih vrijednosti drži?

Strateški ciljevi poduzeća
Analiza okoline Prilike Prijetnje Analiza poduzeća Snage Slabosti Misija i vizija Strateški ciljevi Razvoj strateških opcija

Područja uspostave glavnih ciljeva poduzeća (Drucker)
Društvena odgovornost Marketing Produktivnost Profit kao ograničenje Ljudski potencijali Financijski resursi Fizički resursi Inovacije

Hijerarhija ciljeva Usklađivanje interesa i zahtjeva
između glavnih stakeholdera Misija i vizija Strateški i dugoročni ciljevi Taktički ciljevi i ciljevi dijela poduzeća Operativni ciljevi i ciljevi jedinica i odjela Ciljevi pojedinaca (radna uspješnost i osobni razvitak)

Balanced Scorecard Sustav uravnoteženih ciljeva
Balanced Scorecard tehniku (BSC) razvili su godine Robert S. Kaplan i David P. Norton Danas se BSC implementira u tisućama poduzeća, organizacija i državnih institucija Procjenjuje se da 50% od 1000 najvećih poduzeća (Fortune 1000 lista) implementira BSC tehniku. Balanced Scorecard Vizija Strategija Izvedba

Balanced Scorecard Sustav uravnoteženih ciljeva
BSC je sustav povezanih i uravnoteženih ciljeva, mjera, pokazatelja i strateških projekata na svim razinama poduzeća, od vrha do pojedinaca u organizaciji, koji pomaže u realizaciji vizije i strategije poduzeća.

Strateška analiza SWOT ANALIZA

Strategija i SWOT analiza
WT strategija minimalizirati slabosti i izbjeći prijetnje Prilike (O) Prijetnje (T) SO strategija iskoristiti snage kako bi se iskoristile prilike ST strategija izbjegle prijetnje WO strategija iskoristiti prilike nadilazeći slabosti ili ih učiniti nebitnima Snage (S) Slabosti (W)

Analiza vanjske okoline
PESTLE analiza Analiza konkurentskog konteksta (model dijamanta i klasteri) Analiza industrije Analiza strateških skupina Analiza konkurenata Strateška analiza makro okoline Strateška analiza u industriji

Strateška analiza u industriji
Industrija “X” Analiza industrije Strateška skupina “3” Poduzeće “E” Poduzeće “D” Poduzeće “G” Poduzeće “F” Poduzeće “A” Poduzeće “B” Analiza strateških skupina Poduzeće “C” Strateška skupina “2” Poduzeće “H” Strateška skupina “1” Poduzeće “I” Poduzeće “J” Analiza konkurenata

Porterov model pet konkurentskih sila
Industrijski suparnici Jačina suparništva Kupci Supstituti Dobavljači Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata zamjenskih proizvoda Pregovaračka moć dobavljača moć kupaca

Prijetnje od pridošlica
Aktivnosti države Industrijska zaštita Industrijska regulacija Konzistentnost politika Tokovi kapital između zemalja Carinska politika Tečajevi Ino-vlasništva Potpora za poduzeća Ulazne zapreke Ekonomija veličine Proizvodna diferencijacija Identifikacija s markom Troškovi prebacivanja Pristup distribucijskim kanalima Zahtjevi za kapitalom Dostupnost nove tehnologije Efekt učenja i iskustva Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata Industrijski suparnici Jačina suparništva Pregovaračka moć dobavljača Pregovaračka moć kupaca Dobavljači Kupci Prijetnje zamjenskih proizvoda Prijetnje od pridošlica Supstituti

Jačina industrijskog suparništva
Izlazne zapreke Specijalizacija imovine Jednokratni troškovi izlaska iz industrije Strateške povezanosti s drugim strateškim poslovnim jedinicama korporacije Emocionalne zapreke Državna i društvena ograničenja Suparništvo Koncentracija i ravnoteža Između suparnika Industrijski rast Fiksni troškovi Proizvodna diferencijacija Načini povećavanja industrijskih kapaciteta Korporacijski strateški interesi Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata Industrijski suparnici Jačina suparništva Pregovaračka moć dobavljača Pregovaračka moć kupaca Dobavljači Kupci Jačina industrijskog suparništva Prijetnje zamjenskih proizvoda Supstituti

Raspoloživost supstituta za proizvode/usluge industrije
Snaga kupaca Broj važnih kupaca Raspoloživost supstituta za proizvode/usluge industrije Troškovi prebacivanja za kupce Prijetnja kupaca za uzlaznu integraciju Prijetnja naše industrije za silaznu integraciju Doprinos proizvoda industrije kvaliteti proizvoda/usluga kupaca Doprinos industrije ukupnim troškovima kupcima Važnost industrije za profite kupaca Snaga dobavljača Broj važnih dobavljača Raspoloživost supstituta za proizvode/usluge dobavljača Diferencijacija ili troškovi prebacivanja za proizvode/usluge dobavljača Prijetnja dobavljača za silaznu integraciju Prijetnja naše industrije za uzlaznu integraciju Doprinos dobavljača kvaliteti i uporabnosti proizvoda industrije Doprinos dobavljača ukupnim industrijskim troškovima Važnost industrije za profite dobavljača Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata Industrijski suparnici Jačina suparništva Pregovaračka moć dobavljača Pregovaračka moć kupaca Dobavljači Kupci Prijetnje zamjenskih proizvoda Supstituti

Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata Industrijski suparnici Jačina suparništva Pregovaračka moć dobavljača Pregovaračka moć kupaca Dobavljači Kupci Prijetnje zamjenskih proizvoda Raspoloživost zamjenskih proizvoda Raspoloživost bliskih supstituta Troškovi prebacivanja za korisnike Profitnost i agresivnost proizvođača supstituta Odnos “cijena-vrijednost” zamjenskih proizvoda Supstituti

Učinkovita konkurentska strategija sastoji se od ofenzivnih ili defenzivnih akcija kako bi se stvorio obranjiv položaj nasuprot konkurentskih sila Tri su opcije: Pozicionirati poduzeće tako da njegove sposobnosti omoguće najbolju obranu nasuprot konkurentskih sila. Utjecati na ravnotežu konkurentskih sila putem strateških pomaka kako bi se popravio relativni položaj poduzeća. Predvidjeti promjene činitelja konkurentskih sila i odgovoriti na njih; iskoristiti tu promjenu izborom strategije odgovarajuće novoj konkurentskoj ravnoteži, i to prije negoli je konkurenti postanu svjesni.

Analiza strateških skupina
Industrijski suparnici Jačina suparništva Kupci Supstituti Dobavljači Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata zamjenskih proizvoda Pregovaračka moć dobavljača moć kupaca Analiza strateških skupina Stratešku skupinu čine poduzeća u industriji koja slijede istu ili sličnu strategiju po ključnim strateškim dimenzijama Profitni potencijal u različitim strateškim skupinama obično je različit zato što konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na strateške skupine u industriji Ciljni potrošački segmenti Ključna strateška dimenzija Preklapanje tržišnih segmenata Proizvodna diferencijacija Broj i veličina strateških skupina Strateška distanca između skupina Poduzeće “B” “C” “A” “G” “F” “E” “D” “H” “I” “J” Strateške skupine Suparništvo strateških skupina Zapreke mobilnosti sprječavaju pomake strateških pozicija iz jedne skupine u drugu. Poduzeća u strateškim skupinama s većim zaprekama mobilnosti imaju bolji profitni potencijal od drugih u industriji

Strateške skupine u auto-industriji
Industrijski suparnici Jačina suparništva Kupci Supstituti Dobavljači Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata zamjenskih proizvoda Pregovaračka moć dobavljača moć kupaca Strateške skupine u auto-industriji Regionalno fokusirani Proizvođači (Fiat, PSA, Renault) General Motors, Ford, DymlerChrysler, Nissan, Toyota, Honda, VW Veliki Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai, Daihatsu Kia, Proton, Maruti, Tofas i dr. Raspon asortimana Rolls-Royce, BMW i dr. Mali nacionalni specijalisti (npr. Zastava, Morgan) Porsche, Maserati, Lotus i dr. Mali Nacionalna Zemljopisna odrednica Globalna

Brodograđevna industrija
C B D

Temeljne odrednice profitabilnosti poduzeća
Industrijski suparnici Jačina suparništva Kupci Supstituti Dobavljači Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata zamjenskih proizvoda Pregovaračka moć dobavljača moć kupaca Zajednička obilježja industrije Stopa rasta potražnje Ukupan potencijal proizvodne diferencijacije Tehnološki aspekti Obilježja strateških skupina Jačina zapreka mobilnosti Pregovaračka moć Osjetljivost na supstitute Izloženost suparništvu drugih skupina Položaj poduzeća unutar strateške skupine Razina konkurencije u skupini Relativna veličina operacija Troškovi ulaska u stratešku skupinu Sposobnost poduzeća za implementaciju svoje strategije Poduzeće “B” “C” “A” “G” “F” “E” “D” “H” “I” “J” Strateške skupine

Mreža vrijednosti Ponuđači komplementarnih proizvoda Konkurenti
Poduzeće Kupci Dobavljači Branderburger & Nalebuff

Pet sila, ili šest? Ponuđači komplementarnih proizvoda
Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata Pregovaračka moć dobavljača Industrijski Suparnici Jačina suparništva Komplementari Dobavljači Kupci Pregovaračka moć kupaca Prijetnje zamjenskih proizvoda Ponuđači komplementarnih proizvoda Konkurenti Poduzeće Kupci Dobavljači Supstituti Ponuđači komplementarnih proizvoda stvaraju vrijednost za industriju, ali mogu iskazati i pregovaračku snagu prema poduzećima u industriji.

Infrastruktura poduzeća Upravljanje ljudskim potencijalima
Uspjeh poduzeća Atraktivna industrijska struktura Atraktivni relativni položaj Održiva konkurentska prednost Aktivnosti/ Sustav vrijednosti Pokretači Inicijalne kondicije Menadžerski izbori Strukturalne determinante razlika u troškovima (ili vrijednosti za kupce) aktivnosti ili grupa aktivnosti Industrijski suparnici Jačina suparništva Kupci Supstituti Dobavljači Pridošlice Prijetnje industrijskih aspiranata zamjenskih proizvoda Pregovaračka moć dobavljača moć kupaca Poduzeće “B” “C” “A” “G” “F” “E” “D” “H” “I” “J” Strateške skupine Ponuđači komplementarnih proizvoda Konkurenti Poduzeće Kupci Dobavljači Niski troškovi ili diferencijacija Infrastruktura poduzeća Upravljanje ljudskim potencijalima Tehnološki razvoj Dobava Logistika inputa Operacije outputa Marketing i prodaja Usluge Marža

Strateška analiza konkurenata
Poduzeće “B” “C” “A” “G” “F” “E” “D” “H” “I” “J” Strateške skupine Strateška analiza konkurenata Strateški potezi konkurenata Ciljevi te prošle i sadašnje strategije Veličina, rast i profitnost konkurenata Jakosti i slabosti Održivost i imitativnost konkurentske prednosti (ako je imaju) Struktura troškova i cijena Troškovne prednosti i nedostaci konkurenata Pozicioniranje u industriji Zadovoljstvo trenutačnom industrijskom ulogom Reputacija, image organizacija i korporacijska kultura Imaju li potencijal za iskorištavanje neke od naših slabosti na našu štetu? Protiv koga se nadmećemo u industriji? Tko su naši najjači i najozbiljniji suparnici? Čije nas strateške akcije najviše pogađaju (o čijim potezima posebno vodimo računa)?

Strateška analiza konkurenata
Što konkurent čini i što može činiti Što usmjerava konkurenta SADAŠNJA STRATEGIJA Kako se konkurent trenutno natječe CILJEVI Na svim razinama menadžmenta i u višestrukim dimenzijama Profil strateškog djelovanja konkurenta Je li konkurent zadovoljan svojim položajem? Koje će strateške poteze konkurent vjerojatno učiniti? U kojim je područjima konkurent ranjiv? Što bi provociralo konkurenta na najveću i najučinkovitiju akciju? SPOSOBNOSTI Jakosti i slabosti konkurenata PRETPOSTAVKE Stajališta o sebi i o industriji

Usporedba s konkurentima
Relativni tržišni udjel (tržišni udjel poduzeća u odnosu na najvećeg konkurenta; lideri imaju RTU veći od 1x) Relativna profitabilnost (profitabilnost mjerena kao ROS, ROCE i dr. u odnosu na najvećeg konkurenta ili industrijski prosjek; superiroran položaj – RP veći od 1) Relativni rast (rast poduzeća u odnosu na rast najvećeg konkurenta ili prosječni industrijski rast – cilj RR veći od 1) Relativni tržišni udjel Konkurentski položaj 4,0x i više Dominantan 1,5x – 3,99x Jako vodstvo 1,0x-1,49x Vodstvo pod pritiskom 0,7x-0,99x Sljedbenik/izazivač 0,3x-0,69x Sljedbenik/tamponer Manje od 0,3x Marginalni igrač Poduzeće “B” “C” “A” “G” “F” “E” “D” “H” “I” “J” Strateške skupine

Matrica rast/rast – hrvatska industrija osiguranja -

Matrica rasta i profitabilnosti konkurenata u poslovnom segmentu
15% Naše poduzeće A D Profitabilnost (npr. return of sales) prosjek B C 0% 15% prosjek 0% Stopa rasta Veličina kruga razmjerna je ostvarenoj prodaji

Matrica rasta i profitabilnosti (hrvatska industrija osiguranja)

Matrica rasta i profitabilnosti konkurenata u poslovnom segmentu “X”
Problem rasta Superiorni položaj rast/profitabilnost Portolio svih djelatnosti poduzeća (u odnosu na industriju) profitabilnost Relativna 1x Matrica rasta i profitabilnosti konkurenata u poslovnom segmentu “X” Problem profitabilnosti Inferiorni položaj rast/profitabilnost 0,1x 4x 1x 15% 0,1x Relativni rast (u odnosu na industriju) Naše poduzeće Matrica rasta i profitabilnosti poduzeća (poslovni segmenti u kojima se poduzeće natječe) Profitabilnost (npr. return of sales) A D B C 0% Jedna od djelatnosti poduzeća (poslovni segment) Stopa rasta 15% 0%

Analiza konkurenata po ključnim tržišnim kriterijima
Ključni kriteriji uspjeha na tržištu – perspektiva kupca Poduzeće “B” “C” “A” “G” “F” “E” “D” “H” “I” “J” Strateške skupine Kriterij x Dostupnost proizvoda Reputacija poduzeća Postprodajne usluge Kvaliteta proizvoda Konkurent A Konkurent B Konkurent C Cijena Velika Relativna važnost kriterija i sposobnost poduzeća mala

Mapa vrijednosti konkurenata
--- cijena Krivulja Indiferencije (kombinacije cijena/kvaliteta s istom vrijednošću za kupce) manja vrijednost za kupce D Naše poduzeće veća vrijednost za kupce A B C +++ kvaliteta

Matrica odnosa cijena/kvaliteta i troškovnog položaja u poslovnom segmentu
dobar C Naše poduzeće A Odnos cijena/kvaliteta prosjek D B loš dobar prosjek loš Relativni troškovni položaj Veličina kruga razmjerna je ostvarenoj prodaji

Analiza konkurentskog položaja poduzeća u jednom poslovnom segmentu
Naše poduzeće Konkurent (A) Konkurent “B” Konkurent “C” Konkurent “D” Industrija /segment Prodaja (kn) ukupno Rast prodaje (%) prosjek Apsolutni tržišni udjel 100% Relativni tržišni udjel Profit (kn) Rast profita (%) Profitabilnost (ROS, ROCE, ROA i dr.) Politika cijena Troškovna struktura Stopa inovacija Trošak I/R kao % od prodaje Kapitalna ulaganja/prodaja Drugi pokazatelji (npr. prodaja po zaposlenom; prodaja/ukupna sredstva; prodaja/zalihe. Pokazatelji likvidnosti 0 i dr.) Ciljevi i strategija Jakosti/slabosti

Analiza ukupnog konkurentskog položaja poduzeća (u svim djelatnostima)
Poslovni segment (proizvodno-tržišna kategorija) Naša prodaja (kn) Najveći konkurent (ime) Prodaja najvećeg konkurenta (kn) Relativni tržišni udjel (u odnosu na konkurenta) Relativna profitabilnost (u odnosu na konkurenta ili industriju) Relativni rast (u odnosu na industriju) “X” u Poljskoj “X” u Italiji “X” u Hrvatskoj “Y” u Češkoj “Y” u Hrvatskoj “Y” u Sloveniji “Y” u Madžarskoj “Z” u Sloveniji “Z” u Hrvatskoj

Strukturalistička teorija strategije
S-C-P model strateškog menadžmenta STRUKTURA IZVEDBA DJELOTVORNOST Strukturalni parametri industrije I analiza konkurenata (model 5 konkurentskih sila) Analiza lanca vrijednosti Strategija poduzeća (izbor - natjecanje na uskom ili širokom konkurentskom području) Konkurentska prednost i djelotvornost poduzeća Okolina poduzeća Troškovno vodstvo Diferen-cijacija Obilježja konkurentskog konteksta i nacionalne ekonomije (model dijamanta) Pokretači troškova Pokretači jedinstvenosti

Infrastruktura poduzeća Upravljanje ljudskim potencijalima
Uspjeh poduzeća Atraktivna industrijska struktura Atraktivni relativni položaj Održiva konkurentska prednost Aktivnosti/ Vrijednosni sistem Pokretači Inicijalne kondicije Menadžerski izbori Strukturalne determinante razlika u troškovima (ili vrijednosti za kupce) aktivnosti ili grupa aktivnosti Infrastruktura poduzeća Upravljanje ljudskim potencijalima Tehnološki razvoj Dobava Logistika inputa Operacije outputa Marketing i prodaja Usluge Marža

Generičke konkurentske strategije

Određivanje konkurentskog područja
Tržišni segmenti Segment “A” Segment “B” Segment “C” Segment “D” Segment “E” Segment “F” Segment “G” Proizvod “1” Fokusiranje na proizvod Proizvod “2” Asortimanska ponuda Proizvod “3” Široko konkurentsko područje Fokusiranje na segment Proizvod “4” Proizvod “5” Fokusiranje na nišu

LANAC VRIJEDNOSTI PODUZEĆA
Infrastruktura poduzeća Upravljanje ljudskim potencijalima Tehnološki razvoj Dobava Logistika inputa Operacije outputa Marketing i prodaja Usluge Marža

Strategija troškovnog vodstva
Stvaranje i iskorištavanje jedinstvenog položaja poduzeća u industriji Pokušaj stvaranja kvazimonopola u kojem se politika cijena neće isključivo temeljiti na troškovima Cilj: stvoriti odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na moguće cjenovne razlike između konkurentske ponude Uspješna diferencijacija pruža poduzeću nekoliko mogućnosti: (1) postavljanje premijske cijene, (2) povećanje prodaje i/ili (3) izgradnju dodatne odanosti kupaca Q1 Q Output Prosječni troškovi P LAC Q2 Q3 Q4 Strategija diferencijacije Q Output Prosječni troškovi P LAC Qd Qcl PP Troškovi su ključni akcent strategije Cilj: najniži prosječni troškovi u industriji Strategija je pogodna u industrijama s relativno elastičnom potražnjom Iskorištavanje ekonomija veličine i ekonomija iskustva “Kultura niskih troškova” Često je potrebna agresivna politika niskih cijena

Prednost niskih troškova Diferencijacijska prednost
ASORTIMAN standardizirani proizvodi (usluge) puno različitih modela, opcija, usluga oblikovanje proizvoda prema zahtjevima proizvodnje masovnih serija oblikovanje proizvoda prema potrebama kupaca CIJENE cijene obično niže od konkurencije premijske cijene uska profitna marža široka profitna marža MARKETING I I/R mali ili osrednji marketinški napori dobre marketinške sposobnosti inženjering, istraživanja i inovacije usmjerene prema poslovnim procesima s ciljem smanjivanja troškova naglasak na razvoju proizvoda, imageu putem brandinga, propagande i proizvodne promocije orijentacija na temeljna istraživanja i inovacije posebno usmjerena razvoju proizvoda i kreativnim invencijama

Prednost niskih troškova Diferencijacijska prednost
PROIZVODNJA visoka produktivnost po zaposlenom reputacija vrhunske kvalitete ili tehnološkog vodstva iskorištavanje ekonomije veličine i ekonomije iskustva putem masovne proizvodnje kustomizacija i fleksibilnost u prilagodbi posebnim zahtjevima kupaca ORGANIZACIJA I MENADŽMENT strukturirana organizacija i odgovornost; administrativni sustavi koji naglašavaju čvrsti nadzor na troškovima adaptibilni sustavi oslonjeni na kreativne i obrazovane ljude učestalo i detaljno izvješćivanje jaka koordinacija između istraživačkih, razvojnih i marketinških funkcija tradicionalni menadžerski stil; formalizirana procedura i jaka hijerarhija manje formalni menadžerski stil, s manje formalnih procedura, manje je rigidna hijerarhija (promovira inovacije i poduzetništvo) intenzivni nadzor radnika veće plaće od prosječnih kako bi se privukli obrazovani kadrovi temelj uspjeha su organizacija i veličina tržišnog udjela temelj uspjeha su ljudski potencijali, tehnologija i marketing

Određivanje konkurentskog područja
Strategija fokusiranja Ostvarivanje iznadprosječnih profita u zaštićenim industrijskim segmentima. Cilj: iskoristiti razliku između segmenta i cijele industrije. Dvije inačice strategije: (1) troškovno vodstvo u segmentu i (2) diferencijacija u segmentu Uspješni fokuseri imaju prednost suboptimizacije jer se usredotočuju na posebne interese segmenta. Proizvod “1” “2” “3” “4” “5” Segment “A” “B” “C” “D” “E” “F” “G” Asortimanska ponuda Tržišni segmenti Fokusiranje na segment Fokusiranje na proizvod Fokusiranje na nišu Široko konkurentsko područje Strategija fokusiranja ima najviše izgleda za uspjeh u industrijama u kojima ima mnogo različitih segmenata te u kojima je velikim konkurentima teško ili skupo usluživanje posebnih potreba ciljnih segmenata. Određivanje konkurentskog područja

Problem “stuck-in-the-middle” pozicije
Povrat od ulaganja Tržišni udjel

Operacijska djelotvornost nasuprot strateškom pozicioniranju
Granice produktivnosti (najbolja postojeća poslovna izvedba) Relativni troškovni položaj Necjenovna vrijednost isporučena kupcu Mala Slab Velika Dobar

Bowmanov strateški sat
diferencijacija visoka hibridna strategija fokusirana diferencijacija percipirana vrijednost “standardna” niski troškovi Strategija predodređene za neuspjeh “No frills” niska niska “standardna” visoka Relativna cijena Bowman (1988)

Mintzbergov pristup strateškoj prednosti
Diferencijacijska strategija Opis Cijena (niski troškovi) Niža cijena od suparnika Image Brand ili reputacija Potpora Osiguranje postprodajnih usluga i potpore u uporabi proizvoda Kvaliteta Trajniji i pouzdaniji proizvodi Proizvodi s boljim performansama Design Različite proizvodne funkcije Nediferenciranost Isti kao i drugi Uspjeh u ostvarivanju održive konkurentske prednosti ovisi o tomu: (1) koliko vrijednosti kupci atribuiraju izabranoj strategiji i (2) koliko je poduzeće bolje od suparnika u provedbi izabrane strategije. Mintzberg (1998)

Strateška usmjerenja hrvatskih poduzeća
Istraživanje provedeno 1998. godine N = 140 Strateška usmjerenja hrvatskih poduzeća Istraživanje provedeno 2004. godine N = 209

Resursna teorija strategije
Kritika eksterne orijentacije strategije i strukturalističkog (Porterovog) pristupa Industrijska privlačnost i pozicioniranje u industriji nisu ključne odrednice uspjeha poduzeća Resursna teorija pretpostavlja da su neki resursi koje poduzeće koristi neelastični u ponudi te su tako mogući izvor ekonomskih renti Rumelt (1991) McGahan & Porter (1997) Mauri & Michaels (1998) Aničić i Tipurić (1999) Efekt Industrije 8,32% 7,2% 6,2% 16,04% Efekt poslovne jedinice 46,37% 33,79% Efekt poduzeća (jedna djelatnost) 36,9% 40,09% Superiorna djelotvornost poduzeća temelji se na razvitku kompetitivnoga i distinktivnoga skupa resursa i njihovoj uporabi u dobro osmišljenoj i provedenoj strategiji. % varijance

Resursi kao izvor konkurentske prednosti moraju biti:
Barney 1991.

Konkurentska prednost uvijek je vezana za posjedovanje posebno vrijednih resursa koji omogućuju poduzeću bolje ili jeftinije obavljanje poslovnih aktivnosti od konkurenata. Resursna teorija strategije resursi kao izvor održive konkurentske prednosti Vrijednost Rijetkost Otežano imitiranje -povijesni put -nejasnoća -socijalna -kompleksnost Supstitutivnost Heterogenost resursa poduzeća Imobilnost Održiva konkurentska prednost Barney 1991.

VRIO okvir Je li resurs (ili sposobnost) vrijedan?
Je li resurs (ili sposobnost) rijedak? Je li resurs (ili sposobnost) skupo imitirati? Je li resurs (ili sposobnost) iskorišten od organizacije? Konkurentske implikacije Ekonomska djelotvornost NE - Konkurentski zaostatak Ispodprosječna DA Konkurentski paritet Prosječna Privremena konkurentska prednost Iznadprosječna Održiva konkurentska prednost

Vrste resursa poduzeća
Resursna baza Opipljivi resursi zemlja zgrade i postrojenja materijali novac Neopipljivi resursi Relacijski resursi odnosi i veze reputacija Kompetencije Znanje Sposobnosti Stav

Imitativnost resursa Ne može se imitirati Patenti Jedinstvene lokacije
Jedinstvena imovina (prava i dr.) Teško se imitira Odanost marki Zadovoljstvo zaposlenika Reputacija korektnosti Može se imitirati (ali ne uvijek) Prednost prvoga Ekonomija veličine Lako se imitira Novac Nediferencirani proizvodi

Resursni pristup strategiji
Izaberi strategiju koja najbolje iskorištava resurse i sposobnosti poduzeća u odnosu na vanjske pogodnosti. Strategija Utvrdi “prazan prostor” s obzirom na resurse, a koji treba popuniti Uloži u nadopunjavanje, nadograđivanje i uvećavanje resursne osnove poduzeća. Procijeni profitne potencijale resursa i sposobnosti s obzirom na: njihov potencijal za održivu konkurentsku prednost I mogućnost povrata na ulaganja Konkurentska prednost Utvrdi sposobnosti poduzeća. U čemu je poduzeće bolje u odnosu na konkurente? Prepoznaj skupove resursa za svaku sposobnost i složenost svake sposobnosti. Sposobnosti Utvrdi i klasificiraj resurse poduzeća. Procijeni snage i slabosti u odnosu na konkurente. Utvrdi pogodnosti za bolje iskorištenje resursa. Resursi Grant, 1991.

Ključne (nosive) kompetencije poduzeća
Nosiva kompetencija je prije splet umijeća i tehnologija nego neko posebno umijeće ili tehnologija. Nosive kompetencije moraju stvarati nerazmjerni doprinos vrijednosti koju percipiraju kupci i/ili pridonositi važnim troškovnim prednostima u stvaranju vrijednosti za kupce. Nosive kompetencije moraju biti konkurentno jedinstvene, dakle moraju biti osnova za razlikovanje od suparnika. Kompetencija je nosiva tek ukoliko nije usko vezana za određeni proizvod na nekom postojećem tržištu. Nosive kompetencije su “ulaznice” na sutrašnja tržišta Hamel i Prahalad, 1994.

Integracija aktivnosti
Korporacijsko središte Resursna osnovica (zaliha imovine) Sustav aktivnosti (lanac vrijednosti) Ponuda proizvoda (propozicija vrijednosti) SPJ A Tržišta Resursna osnovica (zaliha imovine) Sustav aktivnosti (lanac vrijednosti) Ponuda proizvoda (propozicija vrijednosti) SPJ B Tržišta Polužje resursa Integracija aktivnosti Povezivanje pozicija

Odnos između SWOT analize, strukturalističkog i resursnog pristupa strategiji poduzeća
Interna analiza Eksterna analiza Snage Prilike Slabosti Prijetnje Resursni pristup strategiji Strukturalistički pristup strategiji Barney (1991)

Korporativne strategije
Mrežna strategija Poduzeće Y Poduzeće Z Poduzeće X Strukturiranje i upravljanje portfeljom strateških cjelina; jačanje sinergija između cjelina Izbor: kojim ćemo se poslovima baviti? Izgradnja konkurentskih prednosti na korporacijskoj razini Okomita integracija diverzifikacija Korporativna strategija ekspanzija M&A Vodstvo troškovima Poslovne strategije Diferencijacija Fokusiranje Funkcijske strategije

Kombinirane strategije
Razvojne strategije Strateški savezi M &A Interni razvoj Kombinirane strategije Načini razvoja Strateške opcije Koncentracija Diverzifikacija Okomita integracija

Industrije dobavljača
Lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti Lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti Industrije dobavljača Koncentracija Industrija Okomita integracija Diverzifikacija Industrije kupaca

Razvojna usmjerenja Horizontalni razvoj Vertikalni razvoj
(ista faza u lancu stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti) Vertikalni razvoj (različita faza u lancu stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti) Dijagonalni razvoj (Prema lancima stvaranja vrijednosti drugih djelatnosti) Koncentracija bez ekspanzije Koncentracija ekspanzijom Uzlazna integracija Silazna integracija Povezana diverzifikacija Nepovezana diverzifikacija

Koncentracija i ekspanzija
Postojeći asortiman Popuna asortimana Nova tržišta Postojeća Koncentracija tržišnom ekspanzijom Koncentracija kombinacijom proizvodne i tržišne ekspanzije Koncentracija bez ekspanzije Koncentracija proizvodnom Postojeća tehnološka osnovica Nova tehnološka osnovica

Okomita (vertikalna) integracija
Lanac stvaranja vrijednosti Dobavljači Kupci Naše poduzeće Uzlazna integracija Silazna

razvojni cilj strateški savezi Spajanja i akvizicije Interni rast
Stvori! (izgradi!) prodaja Vrijeme Postojeća razina prodaje poduzeća razvojni cilj strateški savezi Spajanja i akvizicije Interni rast Kupi! posudi! poveži se!

Koju inačicu razvojne strategije koristiti?
AKO ONDA Interni rast Akvizicije i merdžeri Strateški savezi Rizik Brzina ekspan-zije Raspo-loživost resursa Sličnost sa današnjim uvjetima Promje-ne u okolini Mali Mala Visoka Istovje-tnost Male Napravi! Mali do osrednji Osrednja Osrednja do visoka Visoka sličnost Osrednje Kupi! Osrednji do veliki Velika Slaba do osrednja Različi-tost Velike Poveži se!

BCG portfolio matrica Relativni tržišni udjel Industrijski rast Mali
Veliki Zvijezde Upitnici Psi Muzare BCG portfolio matrica

GE/ McKinsey portfolio matrica
Poslovna snaga Velika Osrednja Slaba GE/ McKinsey portfolio matrica Velika Industrijska privlačnost Osrednja Mala

Strateški izbori Poslovna snaga Industrijska privlačnost Razvoj
Velika Osrednja Slaba Razvoj i zaštita položaja Fokusiranje ili napuštanje Velika Selektivni razvoj Selektivni razvoj i zaštita položaja Probir poslovanja i tržišta Fokusiranje ili napuštanje Industrijska privlačnost Osrednja Probir ili napuštanje Zaštita položaja Napuštanje Mala

Strateško pozicioniranje na GE matrici
Poslovna snaga Velika Osrednja Slaba Velika Napuštanje Industrijska privlačnost Osrednja Mala Napuštanje

Konkurentska sposobnost
Velika Osrednja Slaba Udvostručiti ili odstupiti Odlične Pokušati upornije Vodstvo Postupno povlačenje Oprezno nastaviti Oprezno nastaviti Rast Perspektive poslovnog sektora Rast Vodstvo Osrednje Shellova (DPM) portfolio matrica Stvaranje novca Postupno povlačenje Slabe Povlačenje

ADL portfolio matrica Konkurentski položaj
Dominantan Jak Povoljan Održiv Slab Neodrživ ADL portfolio matrica Mladost Rast Faza u životnom ciklusu industrije Zrelost Starost

ADL – primjer FedEx

Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Similar presentations

Presentation on theme: "Prof. dr. sc. Darko Tipurić"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Similar presentations

Presentation on theme: "Prof. dr. sc. Darko Tipurić"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback