1. Đánh giá hiệu quả chiến lược – Phương pháp bảng điểm cân bằng
Bài 6
Đánh giá hiệu quả chiến lược – Phương pháp bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) 1

2. Nội dung 1 Phương pháp truyền thống trong đánh giá hiệu quả hoạt động2
Các giác độ trong đánh giá hiệu quả chiến lược 3
Cách thức xây dựng bảng điểm cân bằng

3. Phương pháp truyền thống trong đánh giá hiệu quả hoạt động
BCKQKD
Thuyết minh
Các thông tin khác +
Sử dụng nguồn dữ liệu từ hệ thống kế toán tài chính.
Sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả. (ROI, ROA, ROE, …)

4. The Balanced Scorecard: A Good Idea in 1992
Balanced Scorecard in 1992
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”
Harvard Business Review, 1992

5. The Balanced Scorecard: A Great Idea by 2002
50% usage in Fortune 500
Harvard Business Review “Hall of Fame”
50,000+ BSC on-line members
Balanced Scorecard by 2002
21 translations 17
translations

6. Kết quả áp dụng Balanced Scorecard
Mobil
ATT Canada
Saatchi & Saatchi
Last to first
Cash flow +$1.2b
ROI 6% --> 16%
3 years
3 years
+ $2b
+ $7b
2-5 years
Cigna
Brown & Root
2-5 years
3 years
+ $3b
#1 in growth & profitability
City of Charlotte
Duke Children’s
3 years
3 years
Customer Satisfaction = 70%
Public Official Award
Customer Satisfaction #1
Cost/Case %
Wells Fargo
Southern Garden
3-5 years
3 years
# Customers 450%
Best Online Bank
Least Cost Producer
2 years
UPS
Chemical Bank
3 years
Hilton Hotels
2 years
99% Merged Target Asset Retention
Revenues 9%
Net Income 33%
Customer Satisfaction
Market Revenue Index

7. BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (balanced scorecard)
BĐCB không hẳn là thước đo như tên gọi của nó
Nó là công cụ dùng để đo lường hiệu quả
Là cách thức các nhà quản trị sử dụng để quản lý doanh nghiệp

8. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ CÁCH THỨC TRUYỀN THỐNG
Các DN quá lệ thuộc vào nguồn dữ liệu từ hệ thống kế toán tài chính và các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả.
THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH
THƯỚC ĐO PHI TÀI CHÍNH
Là kết quả của các hành động trong quá khứ.
Thường là trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao.
Ảnh hưởng tới các kết quả tài chính trong tương lai.
Dễ hiểu và được kiểm soát bởi các nhà quản lý cấp thấp.

9. THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản của mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh
CHIẾN LƯỢC
DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG
CHI PHÍ THẤP NHẤT
ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT
Tăng khối
lượng sản
xuất sản phẩm
Cắt giảm
chi phí lương
Giảm giá thành
đầu vào thực tế
Hiệu suất chi phí
Chi phí nhân sự
Kế hoạch CP đầu vào
THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 9

10. THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản của mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh
CHIẾN LƯỢC
DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG
CHI PHÍ THẤP NHẤT
ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT
Sử dụng LĐ
ngắn hạn
Chọn nhà cung
cấp chất lượng thấp
Dư thừa
tồn kho
Hiệu suất chi phí
Chi phí nhân sự
Kế hoạch CP đầu vào
THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 10

11. BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG BĐCB là 1 hệ thống đo lường hiệu quả cân bằng giữa:
Các mục tiêu tài chính và phi tài chính
Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Mục tiêu nội tại và bên ngoài
BĐCB hướng tổ chức vào thực hiện chiến lược kinh doanh

12. DIỄN GIẢI CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO “BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC” (STRATEGY MAP)
Các tổ chức biến chiến lược thành hành động cụ thể bằng việc xây dựng một mô hình “bản đồ chiến lược” thể hiện mối quan hệ nhân, quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Các mục tiêu đó, cùng với các thước đo của nó tạo nên bảng điểm cân bằng.
Nếu chúng ta
giao hàng đúng
hạn . . .
Khách hàng
sẽ quay lại với
chúng ta.
Thì 12

13. Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên
Tại sao chúng ta tồn tại
GÍA TRỊ
Điều gì là quan trọng đối với chúng ta
TẦM NHÌN
Chúng ta muốn là ai
CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch hàng động của chúng ta
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ
Chúng ta phải hoàn thiện cái gì
TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN
Chúng ta cần làm gì

14. Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên
Tại sao chúng ta tồn tại
GIÁ TRỊ
Điều gì là quan trọng đối với chúng ta
TẦM NHÌN
Chúng ta muốn là ai
CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch hành động của chúng ta
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Chuyển dịch, tập trung và sắp xếp
SÁNG KIẾN CHIẾN LƯỢC
Các ưu tiên là gì
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ
Chúng ta phải hoàn thiện cái gì
TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN
Chúng ta cần làm gì
KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC
CỔ ĐÔNG
Hài lòng
KHÁCH HÀNG
Vui vẻ
CÁC QUÁ TRÌNH
Hiệu quả và hiệu năng
LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG
Tận tụy và sẵn sàng

15. Xây dựng Balanced Scorecard
Vai trò của BSC là cụ thể hóa câu tuyên bố về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược sao cho có ý nghĩa và thực thi đối với nhân viên

16. Tầm nhìn & Sứ mệnh Vision & Mission
Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo, DN nên có câu tuyên bố về tầm nhìn & sứ mệnh.
Tầm nhìn - Vision:
Sứ mệnh - Mission:
Một câu tuyên bố nhằm xác định các mục đích trung -dài hạn (3-10 năm) của DN
Nên hướng về bên ngoài và thị trường, thường mô tả DN muốn được thế giới nhìn nhận như thế nào
Một câu ngắn gọn tập trung vào nội bộ DN, mô tả DN sẽ làm gì để cạnh tranh và cung cấp giá trị cho khách hàng.
Thường trình bày lí do cho sự tồn tại của DN, các mục đích cơ bản của các họat động của nó, các giá trị mang tính “kim chỉ nam” cho các hoạt động của nhân viên.

19. Biến Tầm nhìn thành hành động
Tầm nhìn và sứ mệnh xác định hướng đi tổng quát cho DN
Chúng giúp cổ đông, khách hàng, nhân viên hiểu DN là gì và DN định đạt được điều gì
DN bắt đầu biến tuyên bố thành hành động bằng việc xây dựng chiến lược để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh đó

20. Chiến lược là gì?
Chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động để DN tạo ra sự khác biệt đáng kể trên thị trường
“sự khác biệt sẽ có được từ việc chọn các hành động và thực hiện các hành động đó” (Porter)

23. Các khía cạnh Bốn khía cạnh phát sinh từ chiến lược của doanh nghiệp:
Tài chính
Khách hàng
Qui trình nội bộ
Nhận thức và phát triển

24. Tài chính Khách hàng Qui trình nội bộ Nhận thức và phát triển
Tầm nhìn/chiến lược
BĐCB chuyển đổi chiến
lược thành một hệ thống hợp nhất được xác định xuyên suốt 4 giác độ của doanh nghiệp
Giác độ tài chính
Mục tiêu
Thước đo
Chỉ tiêu
Biện pháp
Lợi nhuận
Tăng trưởng
Giá trị tài sản
của cổ đông
“để thỏa mãn
cổ đông, chúng
ta cần phải đạt
được các mục
tiêu tài chính
nào?”
Tài chính
Khách hàng
Giác độ khách hàng
Mục tiêu
Thước đo
Chỉ tiêu
Biện pháp
Hình ảnh
Dịch vụ
Giá bán/
chi phí
“để đạt được
các mục tiêu tài
chính, chung ta
phải đáp ứng
nhu cầu nào của
khách hàng?”
Giác độ nội tại
Mục tiêu
Thước đo
Chỉ tiêu
Biện pháp
Thời gian
Thực hiện
Chất lượng
Hiệu suất
“để thỏa mãn
khách hàng và cổ
đông, chúng ta
cần phải làm tốt
ở các quy trình
kinh doanh nội
bộ nào?”
Qui trình nội bộ
Giác độ nhận thức
Mục tiêu
Thước đo
Chỉ tiêu
Biện pháp
Đổi mới
thị trường
Nhận thức
không ngừng
Tài sản
trí tuệ
“Để đạt được
các mục tiêu, tổ
chức của ta
phải nhận thức
và đổi mới như
thế nào?”
Nhận thức
và phát triển

25. Bảng điểm cân bằng công ty Jaguar
Lợi nhuận
Tài chính
Lãi góp / 1 xe
Số xe được bán
Khách hàng
Hài lòng của khách hàng với các thiết bị
Assume that Jaguar pursues a strategy as shown on this slide. Examples of measures that Jaguar might select with their corresponding cause-and-effect linkages include those shown on the next four slides.
Vấn đề nội tại
Số thiết bị có sẵn
Thời gian lắp
đặt thiết bị
Nhận thức và phát triển
Kỹ năng lắp đặt
thiết bị

26. Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu
When interpreting its performance, Jaguar will be looking for a trend of continual improvement. These trends are better identified with graphic feedback. For example:
Assume that Jaguar’s “time to install an option” performance over ten weeks is as shown.
It is much easier to spot trends or unusual performance if these data are presented graphically as shown.

27. Một số thước đo qui trình nội bộ
Tiếp nhận đơn đặt hàng
Bắt đầu sản xuất
Giao hàng
Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển
Thời gian
chờ đơi
Thời gian sản xuất
Delivery cycle time is the elapsed time from when a customer order is received to when the completed order is shipped.
Throughput (manufacturing cycle) time is the amount of time required to turn raw materials into completed products. This includes process time, inspection time, move time, and queue time. Process time is the only value-added activity of the four times mentioned.
Thời gian chu kỳ phân phối
Chỉ có thời gian chế biến là thời gian gia tăng giá trị.

28. Một số thước đo qui trình nội bộ
Tiếp nhận đơn đặt hàng
Bắt đầu sản xuất
Giao hàng
Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển
Thời gian
chờ đơi
Thời gian sản xuất
Manufacturing cycle efficiency (MCE) is computed by dividing value-added time by manufacturing cycle (throughput) time. An MCE less than one indicates that non-value-added time is present in the production process.
Next, we will look at a series of questions dealing with delivery performance measures.
Thời gian chu kỳ phân phối
Hiệu suất
chu kỳ
sản xuất
Thời gian gia tăng giá trị Thời gian sản xuất =

29. Kết thúc Bài 6