1. MBA de RH Prof Fabio Uchôas

3. 3  É uma ferramenta que permite avaliar e mensurar, de modo objetivo e sistematizado, como cada funcionário está desempenhando o seu papel dentro da universidade, o quanto se está, ou não, correspondendo ao que ela espera que seja realizado na função que ocupa.

4. 4  Mapear resultados (Ptos Fortes + Ptos a Melhorar  Plano de Ação);  Fatores Críticos (Funcionário + Empresa);  Grau de Contribuição;  Orientar Ações e Programas de Desenvolvimento;

5. 5  Cultura do Feedback;  Levantamento de Ações e Recursos;  Identificação de Obstáculos;  Registro e Acompanhamento de Informações;  Tomar Decisões.

6. Para o gestor  Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação, e principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade;  Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados;  Comunicar com os seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como esta o seu desempenho através desse sistema.

7. De quem é a responsabilidade pela avaliação do desempenho

8. Para o subordinado  Conhece as regras do jogo;  Conhece quais as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe;  Conhece as providencias que o chefe esta a tomar quanto a melhoria do seu desempenho;  Faz auto-avaliação e auto-critica ao seu autodesenvolvimento e autocontrole.

9. Para a organização  Avalia o seu potencial a curto, médio e longo prazo e define a contribuição de cada empregado;  Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em certas áreas e seleciona empregados em condições de promoção ou transferencia;  Dinamiza a sua política de recursos humanos oferecendo oportunidades aos empregados.

11.  Avaliar é base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objeto ou resultado.  É a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolva uma escolha!!!

12. A avaliação é tão antiga quanto o próprio homem. Digamos que é tão natural quanto comermos, pois desde o início dos tempos fazemos julgamentos. Julgamos:  O que é bom ou não...  O que é azedo ou doce...  Se é um dia bom para fazer um churrasco... ..........................e assim por diante!!

13. 1. Por que mexe com nossa auto estima.... 2. Por mexe com o nosso bolso... 3. Diz respeito ao nosso Futuro Profissional.... Se todos fazemos avaliações... Por que é tão problemática a Avaliação Formal??

14. Avaliar um desempenho significa julgar o resultado alcançado por um indivíduo no exercício do seu cargo. “Processa-se toda vez que julgamos os resultados alcançados por um indivíduo no exercício de sua atividade ocupacional”. O que deve ser avaliado é o comportamento do empregado e não da pessoa.

15.  Comportamento Periférico deve ser administrado!!! Um indivíduo pode ser egoísta, arrogante e autossuficiente, e ainda, revelar-se ótimo vendedor.

16.  A Avaliação de Desempenho deve fazer parte das Políticas de Pessoal de uma empresa. Se é uma política, não deve ser efetuada ao sabor do acaso.  Sistemática: é o conjunto sistemático, periódico e, tanto quanto humanamente possível, imparcial de avaliação do colaborador.  Deve fazer parte das políticas de Gestão de Pessoas da organização.

17.  Problemática:  Gera desconfiança, em épocas de crise o colaborador se pergunta: “por que avaliar agora?”  Torna mais difícil justificar as decisões quando o acerto das decisões for contestado pelos empregados. Nos EUA os registros sistemáticos tem valor de evidência, enquanto os testemunhos “de memória” são considerados apenas opinião.  O empregada sente-se negligenciado pelo superior.  Falta de tratamento estatístico de dados.  Os gerentes relaxam no acompanhamento periódico dos colaboradores.

18.  Existe uma confusão muito grande ao se definir o que é Avaliar o Desempenho.  São diversas terminologias na área de Gestão de Pessoas.  É fundamental saber do que se fala. Uma definição não serve para todos os processos de gestão de pessoas.

19.  É o processo de hierarquização de cargos.  Não leva em conta o desempenho do ocupante.  Trata do cargo em si, não da pessoa. Cargo A Cargo B Cargo C

20.  Verifica o comportamento do homem frente às obrigações impostas pelo cargo. Cargo A

21. Enfoque mais acentuado no colaborador em comportamentos voltados à atender a Cultura Organizacional e seus meandros. São critérios baseados naquilo que a empresa considera importante, mas que não está relacionado ao desempenho em si. Critérios de pontuação: Tempo de Casa Efetuar cursos internamente “Usar terno rosa e sapato branco”.

22.  Trata-se de efetuar uma avaliação de algo que ainda não está palpável e sim latente.  Pode ser desenvolvido.  Envolve muito a questão do Querer.  Predizer a adequação futura profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se prever o desempenho futuro de uma pessoa.

23.  Meio de melhorar o desempenho dos colaboradores, contribuindo assim para a Missão da Organização.  É um componente importante do Processo de Gestão de Desempenho Empresarial, envolve as dimensões Estratégia, Pessoas e Processos.  Integrar a AD ao dimensionamento das expectativas do negócio.  Targe t

24.  Processo que permite o acompanhamento sistemático da atuação dos colaboradores, focado na apreciação de resultados, na definição de objetivos e metas, e na qualidade de trabalho, e ainda, voltado para o desenvolvimento pessoal e profissional através do exercício do feedback sistemático e das múltiplas percepções dos integrantes das equipes de trabalho.

25.  Dar visibilidade ao desempenho humano;  Comunicar o desempenho ao colaborador visando aperfeiçoá-lo e desenvolvê-lo;  Exercitar o Feedback;  Estabelecer objetivos para os funcionários;  Maior produtividade;  Adequar o indivíduo ao Cargo;  Fornecer incentivos pelo bom desempenho;  Melhoria dos relacionamentos interpessoais;  Melhoria da Comunicação;  Subsidiar:  Treinamento,  Planejamento de Carreira,  Recrutamento e Seleção (retroinformação para a área),  “(Promoções)”

26.  Para evitarmos ficar só na percepção;  Porque contribui com o feedback;  Porque as pessoas necessitam do reconhecimento do seu trabalho;  Porque ajudará a decidir muitas coisas;  Para evitarmos ficar na subjetividade decidindo cada um por sua própria “cabeça” ou “gosto”.

27.  Além do desempenho no cargo, o alcance de metas e objetivos.  O indivíduo em relação a uma proposição (cargo, papel, projeto), sem tornar-se uma avaliação ou julgamento de valor sobre um indivíduo.  Auto-avaliação  Gerente  O colaborador e o gerente  A equipe de trabalho  Avaliação para cima  Comissão de Avaliação  Avaliação 360º Que desempenho deve ser avaliado? Quem deve avaliar o desempenho?

28.  Na atualidade as avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer Organização;  Não existem soluções únicas quando o assunto é:  Gente  Avaliação  Produzir ferramentas comuns aos diversos gestores e colaboradores, vinculando-as aos objetivos e estratégias da organização.  É importante porque subsidia a decisão gerencial, com base em critérios definidos como legítimos pela Organização e por seus colaboradores.

29. 1. Escalas gráficas 2. Escolha forçada 3. Pesquisa de campo 4. Método dos incidentes críticos 5. Lista de verificação 6. Avaliação por Objetivos 7. Avaliação 360

30. Método da escala gráfica

31. P Prós: 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.

32. C Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.

33. Método da escolha forçada

34. P Prós: 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada.

35. C Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participação ativa do avaliado. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada.

36. Método da pesquisa de campo 3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário? 6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais? Nome: ____________________Cargo: ________________ Departamento: ___________ AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como? 11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis? 12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário? 13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário. 14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior? 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário? 2. O desempenho foi: ¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório?¤ Insatisfatório? Avaliação Inicial 15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo dopadrão? 16. Este desempenho é característico do funcionário? 17. O funcionário foi avisado de suas deficiências? 18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar? Análise Complementar Planejamento Acompanha- mento

37. P Prós: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho. 2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo

38. C Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliação lento e demorado. 3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo

39. Método dos incidentes críticos

40. P Prós: 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Método de fácil montagem e fácil utilização. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos.

41. C Contras: 4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos.

42. Método das listas de verificação

43. 8.10. Método da APO

44. 8.11. O processo de APO

45. - A avaliação é feita de forma circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. È a avaliação mais rica por produzir informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e ajustamento dos funcionários as variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho e ajudar a melhorar os resultados.

47.  Qualquer que seja o método para avaliar o desempenho, o sistema escolhido solicita de um banco de dados, certa periodicidade e uma base de responsabilidade.  Essas são as bases de estruturação da Avaliação de Desempenho.

48.  1. Banco de dados  Os métodos de avaliação de desempenho podem se basear em sistemas de informações variados como:

49.  A. Fichas formais de resultados da avaliação: são fichas pessoais que se anotam os resultados da avaliação de desempenho para a entrevista e arquivadas em uma pasta individual. Banco de dados que acompanha a vida funcional de cada funcionário, por isso não permite comparação extensa com o grupo, alem disso carecem de dinâmica e transformam-se em um esquema burocratizador de avaliar, no qual o processo torna-se um fim e não um meio

50.  B. Mapas de resultados: são mapas os quais se inscreve o resultado da avaliação do grupo. Não permitem um análise vertical profunda de cada avaliado, mas um desempenho horizontal de cada pessoa do grupo. Estes também carecem de dinâmica e transformam-se em esquemas burocráticos de avaliar, fazendo do processo um fim e não um meio

51.  C. Listagem de metas e objetivos: são check-list de metas e objetivos de desempenho a serem cumpridos pela pessoa e definidos em comum acordo com o gerente. Ela visualiza o futuro, o que de ser feito, alvos desejados, enquanto as duas anteriores visualizam o passado.  Permite uma definição do comportamento do passado. Com ela obtem-se a participação, motivação, responsabilidade, autonomia, significado, retroação e auto-avaliação

52.  D. Entrevista de retroação: o sistema é estruturado para manter a transmissão de dados e informações. Está voltada para assessorar o funcionário e informá-lo como está indo e de como seus resultados estão sendo avaliados pelo gerente. Na entrevista, deve-se explicar claramente a pessoa seus pontos fortes que merecem ser melhor aproveitados e aplicados e os fracos que precisam ser corrigidos e melhorados. A comunicação é bidirecional e a pessoa é convidada a participar ativamente. É importante que cada pessoa saiba o que pensam dela e de seu desempenho, o que ela sabe sobre si, o que deve ser feito para melhorar o desempenho.

53.  2. Responsabilidade pela avaliação do desempenho:  a responsabilidade da avaliação varia de uma empresa para outra, depende da cultura e do nível do pessoal a ser avaliado. Nesse sentido são oferecidas quatro alternativas:

54.  A. Do executivo imediato:  nessa perspectiva, o executivo tem responsabilidade de linha pelo subordinado, deve avaliar seu desempenho e tomar medidas cabíveis. O Executivo assume a responsabilidade do subordinado. Corre-se o risco de tornar-se um “juiz onipotente que julga e avalia o comportamento dos pobres mortais”. A avaliação de desempenho não busca isso.

55.  B. Auto-Avaliação:  O funcionário é o responsável pelo próprio desempenho, avaliando os resultados. Para um bom desempenho é necessário o envolvimento pessoal, íntimo e motivação. O risco é que cada cabeça tem uma sentença. Deixar inteiramente para a pessoa é ter vários pesos para uma mesma balança. Também não é isso o que se pretende com a avaliação de desempenho

56. C. Responsabilidade compartilhada entre executivo e subordinado: AD é uma responsabilidade gerencial e ao mesmo tempo individual de cada pessoa. Assim, o executivo deve avaliar o desempenho do subordinado e oferecer-lhe informações de retroação do que foi avaliado. Assim, a auto- avaliação é fundamental para a melhoria gradativa do desempenho. A responsabilidade deve ser compartilhada: executivo como guia e a própria pessoa como dona do seu desempenho

57.  D. Comissão de avaliação do desempenho:  em algumas empresas, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão que se incumbe de coletar as informações do desempenho e processar suas aferições. Pode ser constituída por membros permanentes e transitórios

58.  Periodicidade da Avaliação do desempenho:  Há uma periodicidade do sistema de avaliação que varia conforme a empresa. Em geral é anual (gratificação), mas pode ser semestral (mérito).  Independente da papelada, deve ser feita constantemente para reforços de acertos e correções de erros

59.  O sistema deve apoiar em referenciais que fortaleçam a consonância em seus aspectos para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios.  Assim, a AD deve seguir seis etapas:

60.  1. Formulação de objetivos consensuais:  As pessoas necessitam saber claramente o que se espera delas e conhecer os objetivos a serem alcançados. Administração participativa: formulação consensual dos objetivos. Pessoas devem ter amplo acesso às informações a respeito do trabalho  Os objetivos não são estáticos, devem sofrer mudanças. Deve-se ter uma visão sistêmica e integral e não parcial (objetivos a curto, médio e longo prazo)

61.  2. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos  Se não houver comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Portanto, tem-se que haver comprometimento pessoal de todos com relação ao alcance dos objetivos.

62.  3. Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos  Definição dos meios e recursos para poder trabalhar para alcançar os objetivos da maneira mais eficaz possível.

63.  4. Desempenho  O Executivo deve deixar as pessoas livres, pois assim produzem melhor do que quando são estreitamente supervisionadas e controladas. Ele deve estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de cada subordinado, incentivar espírito de grupo, liderar e motivar seu pessoal, confiar nas pessoas, permitir que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia, abandonar os controles intermediário e apertar no controle dos resultados.

64.  5. Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados  A medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não são apenas os resultados finais, mas os intermediários do desempenho das pessoas e dos grupos ao longo do tempo e em comparação com os objetivos, para verificar possíveis desvios e corrigi-los adequadamente em tempo real.

65.  6. Retroação e avaliação conjunta  Retroação é a informação de feedback sobre o desempenho da pessoa ou grupo.  O executivo deve retroalimentar seu pessoal sobre seu desempenho para guiá-los nas ações presentes e futuras, numa troca de informações avaliando conjuntamente os resultados e o grau de alcance dos objetivos formulados. Ela deve oferecer ao indivíduo ou grupo a possibilidade contínua de auto-avaliação de seu desempenho

66.  Empresas bem sucedidas estão voltadas mais para sistemas de avaliação de desempenho centrados em resultados previamente negociados e estabelecidos entre avaliador e avaliado do que as características pessoais dos avaliados. O sistema de avaliação está voltado para a melhoria, servindo como importante ferramenta para melhorar o desempenho das pessoas, sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e melhores resultados em eficiência e eficácia

67.  A avaliação de desempenho é uma ferramenta e não um destino, um meio e não um fim em si mesmo. Mas se não utilizada adequadamente pode se transformar em um mecanismo burocrático de manutenção do status quo em vez de proporcionar inovação na empresa  No fundo, trata-se de conciliar objetivos organizacionais e individuais de maneira sadia e construtiva, alem um de ser meio de retroação (feedback) da produtividade, qualidade e excelência

68.  Inconsistência no Política de Recursos Humanos  Não conferir ao gerente Poder que ele necessita para avaliar  Não propiciar meios para o aperfeiçoamento dos subordinados  Não contar com um Plano de Carreiras Sólido, definido tecnicamente  Sem objetivo definido, RH monta, faz a avaliação e depois cai no famoso “buraco negro”

69.  Avaliações de Desempenho Enlatadas (sem legitimidade)  Emprego de instrumentos inadequados, técnicas sofisticadas, mas não efetivas  Dificuldade em se estabelecer Padrões de Desempenho  Erros de percepção  Ausência de Feedback  Problemas Legais, isonomia  Desgaste do Sistema de avaliação de desempenho