Modèle HEC LINEN - INPI  HEC LINEN – INPI

Modèle HEC LINEN - INPI  HEC LINEN – INPI
A Model to Extract, Capture and Protect Value coming from Innovations of Small &/or New Innovative Companies (SNIC)  HEC LINEN – INPI  M. Santi (HEC) in partnership with H. Gasiglia, S. Reboud, A. Sabouret and with the support of A. Bachani March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Introduction: objectives, founding concepts, methodology & mode of operation of the model
March, 2004 © LINEN

Objectives and Subjects dealt with
Modèle HEC LINEN - INPI Objectives and Subjects dealt with This model was developed to: allow Small or/and New Innovative Companies (SNIC) to extract maximum value/profit from the innovations that they engender by adopting a development mode (internal or external) which is most appropriate for them and to anticipate and define the best Intellectual Protection (IP) strategy However, this model can easily be extended and applied to other situations: innovations of large companies, valuation of a patents/innovations portfolio… A priori ce modèle a été développé pour traiter la valorisation des innovations dans un cas particulier, celles en provenance des PEI. Il peut cependant avoir d’autres utilisations sous réserve de l’adapter: valorisation d’innovation au sein de Grandes Entreprises évaluation et audit d’un portefeuille de technologies, d’innovations évaluation et audit d’un portefeuille de brevets Dans ces cas, les parties 1 à 3 ne changeront pas, seules les parties 4 devront subir de profondes modifications dès lors que la population d’entreprises concernée n’est plus les PEI mais des grands groupes. Noter immédiatement que nous utilisons dans ce document et cette recherche le terme « valorisation » dans son sens le plus large: la valorisation peut se faire de manière externe (cession, licence), le sens habituel pour les conseillers en PI, mais aussi de manière interne: exploitation en direct ou partenariale (avec des partenaires). Enfin dans certains cas, hélas nombreux, la meilleure valorisation consiste à « arrêter les frais ». March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Directions for use of this Model
Acronym, Action buttons, Help….or how to use the model and navigate within it : Use the “Note“ function to find detailed explanations and comments of each slide this button enables the user to access a detailed content of the slide in action Glossary provides the user, through an internet link, the definition - and sometimes the illustration - of the underlined word this button should be clicked to follow a pre-defined path either related to the configuration of the innovation or in case of junction this action button allows, after the use of one of the 3 previous buttons, to return to the original slide signals the existence of a mini case which illustrates the concept or approach used in the slide March, 2004 © LINEN

At the heart of the model: The Concept of Rent
Modèle HEC LINEN - INPI At the heart of the model: The Concept of Rent Rent: a super-profit linked to an abnormal competitive situation (market or asset monopoly) that a company enjoys in a sustainable way Rent and innovation The innovation allows the creation of a competitive advantage which generates a rate of potential profit > the industry norm Only the innovation can benefit from a strong and lasting legal protection, creating a sustainable monopoly Depending on the nature and type of innovation, the magnitude and the value of the rent will differ L'innovation, pour les économistes, est perçue comme la source potentielle de constitution d'un avantage "compétitif". Elle ne peut d'ailleurs réussir à s'implanter si elle ne présente ce caractère, et de manière suffisamment significative. Car ce qui caractérise un "véritable" avantage compétitif c'est qu'il permet à celui qui le crée et le développe, d'une part, de générer un taux de profit supérieur à la moyenne de son métier et, d'autre part, de maintenir ce taux de profit sur une durée suffisamment longue. Or, dans le cas d'une innovation, cette durabilité est d'autant plus défendable que, par rapport aux autres sources d'avantage concurrentiel, il existe une spécificité complémentaire considérable: l'innovation peut être protégée, brevetée; l'innovateur devenant alors le seul juridiquement à pouvoir exploiter, et ceci de manière durable (20 ans pour un brevet), l'avantage que lui procure son innovation. Il se trouve "de droit" - reste à savoir s'il l'est vraiment "de fait" - dans une situation de "monopole légal". Le passage au concept de "rente" économique (au sens Ricardien ou monopolistique du terme) s'imposait donc. Car qu'est ce qu'une rente si ce n'est la génération d'un taux de profit supérieur à la normale (moyenne) et ceci sur une longue période: les caractéristiques d'un avantage concurrentiel (profit supérieur) stratégique (durable et défendable). C'est donc ce concept de rente, si pertinent pour une innovation, qui constitue l'ossature de notre démarche analytique de recherche. Rent Innovation March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

- - - + ++ The 3 Components of Rent Magnitude of the rent
Modèle HEC LINEN - INPI The 3 Components of Rent Volume of the rent Profit Rate of the rent Duration of the rent Il a donc fallu définir et opérationnaliser, pour notre recherche, ce concept de rente. Nous avons retenu la définition suivante: Rente économique d'une innovation = Volume x Taux x Durée Où le volume représente l'activité générable par l'innovation (C.A annuel par exemple) et où le taux de profit et la durée sont liés à la nature et la force de l'avantage créé par l'innovation. Chaque innovation peut ainsi être caractérisée: d'une part par l'importance de la rente qu'elle est susceptible de générer et, d'autre part, en fonction de son positionnement sur les 3 dimensions constitutives de cette rente, par une configuration qui lui est propre. Magnitude of the rent = Vol x Rate x Duration Rent Configuration on Vol / Rate / Duration March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Typology: Rent configurations of an innovation
Modèle HEC LINEN - INPI Typology: Rent configurations of an innovation duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – 2. King of petrol 1. Dwarf – – ++ volume rate duration duration rate volume ++ – – 3. Gadget 4. Joker Ces configurations de rente constituent des "variables intermédiaires", produits de sortie élaborés à l'occasion des analyses que nous menons sur nos variables explicatives de base, et ce sont elles qui fondent les conclusions et les recommandations que l'on peut tirer du modèle en terme de stratégie de valorisation et de protection intellectuelle (variables dépendantes). Nous avons identifié 6 configurations types de rente qui se caractérisent par des préconisations nettement différenciées. Exemples et illustrations des 6 configurations: Avorton: Avantime, Bibop, fil à couper l’huitre Roi du pétrole: Carte à puce, Prozac, stylos Bic Gadget: Trottinettes (au départ taux de profit fort), Hulla Hop, Espace Renault Joker: Pax (nouveau pneu increvable) Michelin, Poêle Téfal Oasis: photo instantanée Polaroid, Machine à fabriquer du sucre en morceau Miroir aux alouettes: Jeux pour consoles vidéo duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – 6. Optical Trap 5. Oasis March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Gradual Erosion of the rent
Modèle HEC LINEN - INPI Gradual Erosion of the rent Type of innovation Potential Rent of the innovation Insertion of the innovation in its environment, which generates friction effects due to the competitive context Residual Rent of the innovation La démarche que nous proposons de suivre permet de mesurer de plus en plus finement, en prenant en compte les effets de frottement et de captation, l’importance de la rente liée à l'innovation Elle est structurée en 3 phases: 1. L'innovation et ses caractéristiques normatives L'innovation peut être caractérisée par des éléments distinctifs et spécifiques (cf partie 1) qui, agissant sur une des 3 dimensions de la rente, permettent de déterminer la rente que l'innovation peut potentiellement générer (rente potentielle) . 2. L'insertion de l'innovation dans son environnement Par environnement (ou système économique) nous entendons tout ce qui constitue les forces concurrentielles "externes" (approche à la Porter revisitée par nous) au "business" ou domaine d'activité d'application de l'innovation (dans le sens "industry" américain). Pour être exploitée, l'innovation doit en effet s'intégrer dans un business, et ce que nous étudions dans cette partie ce sont les effets de frottement ou d'érosion sur la rente potentielle (et ses éléments constitutifs) générés par ces différentes forces concurrentielles "externes" au pur business. Cette analyse permet d'évaluer la rente résiduelle, celle que l'innovateur et ses concurrents sont susceptibles de s'approprier. 3. L'insertion de l'innovation/innovateur au sein d'un business et de son jeu compétitif Dans cette phase nous analysons la capacité de l'innovateur à s'approprier la rente résiduelle dans le cadre de la concurrence directe (la concurrence au sens classique du terme et le "rond" central dans le schéma de Porter) à laquelle il est ou sera confronté au sein du business d'application de l'innovation. De la même façon que dans la phase précédente, cette analyse nous permet d'évaluer la rente appropriable par l'innovateur Appropriable Rent for the innovator Insertion of the innovation within the business and of the innovator characteristics March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Approach and a Generic Model
Modèle HEC LINEN - INPI Approach and a Generic Model 1 – The innovation & its characteristics Type, magnitude & characteristics of the innovation & their effects on the rent: its volume its profit rate its duration 3 – Insertion of the innovation within a business Risk analysis, friction & capturing effects on the rent of: attractiveness of the business 3.2 competitors reaction 3.3 competitive situation of the innovator 3.4 2 – Insertion of the innovation within its environment Risk analysis and friction effects on the rent of: demand-client (volume effect) 2.1 business chain (profitability effect) 2.2 substitutes (duration effect) 2.3 complementors (global effect) 2.4 regulations and lobbying forces 2.5 Variables of the model Magnitude & configuration of the rent - + 3 – appropriable rent that may be captured by the innovator 3 1 2 2 – residual rent, after the friction effects due to the economic context 1 – potential rent that the innovation is able to generate Development (valorization) & protection strategies(4) The analysis should be “dynamic” Autonomous development Abandon License-out Co-operative development Protect ion Sell-out La démarche analytique sur les variables explicatives de la problématique permet à la fois: - de mesurer de plus en plus finement, en prenant en compte les effets de frottement et de captation, la rente liée à l'innovation - de typer, de plus en plus réalistement, la configuration de cette rente - et d'accumuler des éléments clés particuliers à l'innovation et son contexte permettant de mieux spécifier le mode de valorisation et de protection. Elle est structurée en 3 phases: Chacune de ces phases suit le même cheminement méthodologique: analyse des variables explicatives spécifiques, effet sur la rente et sa configuration, recommandations en terme de stratégie de valorisation et de protection. En fait ces 3 phases, comme leur explicitation qui suit le démontre, s'enchaînent et c'est leur analyse successive qui permet de "préciser, spécifier et raffiner" tant les variables intermédiaires que les variables dépendantes. 1.L'innovation et ses caractéristiques normatives L'innovation, en première instance et hors de toute analyse de son contexte économique et concurrentiel spécifique, peut être caractérisée sur 6 dimensions normatives (cf partie 1) qui, agissant sur une des 3 dimensions de la rente, permettent de déterminer la rente que l'innovation peut potentiellement générer (rente potentielle) et d'identifier la configuration de rente de départ. 2.L'insertion de l'innovation dans son environnement Par environnement (ou système économique) nous entendons tout ce qui constitue les forces concurrentielles "externes" (approche à la Porter revisitée par nous) au "business" ou domaine d'activité d'application de l'innovation (dans le sens "industry" américain). Pour être exploitée, l'innovation doit en effet s'intégrer dans un business, et ce que nous étudions dans cette partie ce sont les effets de frottement ou d'érosion sur la rente potentielle (et ses éléments constitutifs) générés par ces différentes forces concurrentielles "externes" au pur business. Ces forces et éléments externes sont au nombre de 5: - La demande / les marchés client: avec un effet possible sur le volume de la rente - La filière (les rapports de force au sein de la filière) : avec un effet possible sur le taux de profit de la rente - Les substituts: avec un effet possible principalement sur la durée de la rente - Les complémenteurs: avec un effet possible sur la rente en général - La réglementation et les forces institutionnelles (lobbying) avec un effet possible sur le volume et/ou le taux de marge Cette analyse nous permet: - d'évaluer la rente résiduelle, celle que l'innovateur et ses concurrents sont susceptibles de s'approprier, - éventuellement de reconsidérer la configuration de rente, - et, avec les éléments analytiques clés complémentaires que cette phase a permis de faire ressortir, de mieux spécifier la stratégie de valorisation et de protection de l'innovation. 3.L'insertion de l'innovation/innovateur au sein d'un business et de son jeu compétitif Dans cette phase nous analysons la capacité de l'innovateur à s'approprier la rente résiduelle dans le cadre de la concurrence directe (la concurrence au sens classique du terme et le "rond" central dans le schéma de Porter) à laquelle il est ou sera confronté au sein du business d'application de l'innovation. 3 parties sont successivement analysées, de la plus générique à la plus spécifique par rapport à l'acteur porteur de l'innovation: - L'état concurrentiel actuel ou futur du business (prenant en compte à la fois le type d'univers concurrentiel dont il ressort et l'intensité concurrentielle qui le caractérise) et ses effets de frottement sur le taux de la rente - La réaction concurrentielle probable et possible (type blocage ou captation de la rente) et ses effets en terme de frottement sur la rente captable par la PEI - La situation compétitive de l'innovateur et sa capacité (et sa volonté) - en terme de ressources, compétences et moyens - à s'approprier tout ou partie de la rente non captée par les acteurs et les forces précédemment analysés. De la même façon que dans la phase précédente, cette analyse nous permet: - d'évaluer la rente appropriable par l'innovateur Précisons enfin afin d'éclaircir le débat que, comme dans toute modélisation économique, notre démarche repose constamment sur 2 postulats évidents mais qu'il convient de faire ressortir : les marchés ont un caractère parfait et les acteurs un fonctionnement rationnel. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Part One: Assess the potential rent
Modèle HEC LINEN - INPI Potential Rent Part One: Assess the potential rent Analysis of the components of the potential rent in order to assess its magnitude and to spot its configuration Pour illustrer cette partie, utilisez les cas: PAC : c’est son objectif premier, et de plus il y a plusieurs applications à analyser Binem : un exemple de double type IRSE300 OpenVox Binem, IRSE300, OpenVox et PAC, March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Assessment and Classification of the potential rent
This first step of the model must be carried out whatever the innovation: first estimate the potential rent of the innovation thanks to the assessment - volume / rate / duration - tables that follow then take care to clearly identify 2 characteristics of the innovation that will have an impact on the whole analysis: the standalone or system nature of the innovation (effects on recommendations) the existence of one or multiple business application domains for the innovation and finally come up with the configuration of the innovation potential rent that will structure the future path to be followed within the generic model March, 2004 © LINEN

What is the nature of the innovation?
Modèle HEC LINEN - INPI What is the nature of the innovation? Potential Rent Innovation Type Isolated or solo STANDALONE Component within a system, SYSTEM Substitution in an existing market It improves without significantly changing… and integrates in… ….a system & a network the dominant standard the existing system: substitution of the existing component without changing the others (the architecture may possibly be modified) 1 – Harder & Better 2 – Meccano  It creates a new standard… and rebuilds that eliminates the dominant standard that disqualifies the existing system and replaces it with a new one 3 – New Player 4 – New Deal Creation of a market It creates a new market / business… …or constructs by introducing a new standard by offering a new system 5 – New Frontier 6 – Full Monty The IP claims about the innovation may facilitate the identification of its type Exemples et illustrations: Harder & better: l’APS dans la photographie conventionnelle (nouvelles fonctionnalités sans remise en cause du standard film argentique) Meccano: PAX (pneu increvable Michelin), une innovation modulo-architecturale qui, évitant la roue de secours dans la voiture, recrée un champ de nouveaux possibles (que faire du gain de l’emplacement de cette roue de secours) pour les constructeurs automobiles. Mais le Pax Michelin suppose une jante spéciale, alors que l’innovation concurrente de Continental-Pirelli s’adapte elle aux jantes existantes New Player: Stylos BIC versus stylos à encre et stylo plumes il y a 45 ans, montres électroniques versus montres mécaniques il y a 30 ans, la Swatch dernièrement New Deal: la photographie numérique (besoin d’équipement informatique et imprimante pour en bénéficier réellement), les CD (CD + lecteurs) en place des cassettes audio (+ magnétophones), elles mêmes ayant remplacé le disque vinyl (+ tourne disques), la couette en France en substitut du système de couchage classique (protège couette vs draps) New Frontier: Post-it, PDA dans sa première version (utilisation en solo), boissons énergisantes, compléments alimentaires,.. Full Monty: PDA ensuite (liaison micro, téléphones,…), téléphones portables, SAP (les liaisons avec les Bases de Données, systèmes comptables, …. de l’entreprise) Attention, dans certains cas, heureusement assez rares, une innovation peut avoir un positionnement double dans ce tableau. C’est qu’elle a 2 grands types de secteur d’application qui diffèrent quant au caractéristique de ce tableau (en général sur l’axe des ordonnées: substitution vs création; voir le cas Nemoptic). Dans ce cas il conviendra soit de poursuivre une double analyse, soit de retenir le type du secteur d’application dominant. Back to: Profit rate assessment Sacrifices CPUV substitution Complementors unavoidability March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Estimate the volume of the potential rent
Modèle HEC LINEN - INPI Reboud: Éviter les valeurs moyenne en synthèse Estimate the volume of the potential rent Potential Rent A solid IP policy can help extend the spectrum of application domains Potential Turnover (Volume) Very weak Weak Medium Strong Very High Business diffusion potential : the spectrum of potential applications is… Very limited (1 niche) Limited (2 or 3 niches) (more than 1 large application) Large (several applications) Very large (multiple applications) Geographic diffusion potential: the natural market of the innovation is… Purely national European or regional Developed countries Developed countries + some developing ones Worldwide Potential size of the client-markets: the size of the addressable market of the innovation, once in a mature phase, annually amounts to… < 50 million € 50–200 millions € 0.5 billion € 1–2 billion d'€ > 3 billion € Exploitation Limitation: The claims of the existing patents prohibit… All zones & application domains The key zones & application domains Certain application domains or zones Very few elements IP not existing / maintained. Freedom to operate Summary Value - - ++ Sur les 4 indicateurs ou critères de mesure utilisés pour « estimer » le volume potentiel de la rente liée à l’innovation, il y en a: 3 qui relèvent d’une approche économique et stratégique Et un, le dernier, lié à la protection de l’innovation Au besoin vous trouverez des explications et des précisions sur chacune de ces dimensions dans le document général joint. Notez que les formulations qui apparaissent dans chaque case ne sont qu’indicatives afin de vous aidez à positionner l’innovation. Un certain degré de liberté est autorisé. En synthèse il sera important, et ceci parfois malgré des positionnements très contrastés de l’innovation sur les dimensions du tableau, d’aboutir à un positionnement clair et surtout d’éviter la position «moyen», même si elle existe sur ce tableau car En terme de décision les positions moyennes sont problématiques et donc il faut absolument éviter de se retrouver « le cul entre 2 chaises » D’autant que par la suite les configurations de rente ne présenteront pas de position moyenne et qu’il vous faudra donc « trancher ». Tranchez donc, en faisant jouer votre bon sens et en rediscutant avec le porteur de l’innovation pour à la fois raffiner et typer le résultat. Sur cette partie volume, l’indicateur de taille de marché est, malgré tout, une référence de base. Notez cependant que le dernier critère, générant des limitations possibles à la rente en fonction des brevets déjà déposés, peut éventuellement annuler toute rente, et même toute possibilité d’exploitation. Il peut donc se comporter comme un critère éliminatoire. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Estimate the profit rate of the potential rent
Modèle HEC LINEN - INPI Estimate the profit rate of the potential rent Potential Rent Profit Rate Very weak weak Medium Strong Very strong Mode of generation of the innovation: innovation was developed… In isolation from the market (except nuggets) With suppliers With Research Centers With clients With a large & diverse network Type of innovation: the innovation type is … Harder& Better Meccano  New Player New Frontier New Deal Full Monty Nature of previous protections possibly limiting the profit rate potential … Disclosed, the innovation is public Negotiation with the patent holder is possible An improved patent is possible to be filed The innovation is free from any existing (or pending) form of protection. Freedom to operate Summary Value - - ++ Upstream protection of innovation is a sine qua non condition For more details on the type, click Sur les 3 indicateurs ou critères de mesure utilisés pour « estimer » le taux de profit potentiel de la rente liée à l’innovation, il y en a: 2 qui relèvent d’une approche économique et stratégique Et un, le dernier, lié à la protection de l’innovation Au besoin vous trouverez des explications et des précisions sur chacune de ces dimensions dans le document général joint. Notez que les formulations qui apparaissent dans chaque case ne sont qu’indicatives afin de vous aidez à positionner l’innovation. Un certain degré de liberté est autorisé. Par ailleurs, et pour montrer qu’il existe comme tojours des exceptions qui confirment la règle, on peut trouver des exemples emblématiques d’innovation à très grans succès et malgré tout développée en solo: le Macintosh (le fameux garage de Steve Job; le Nespresso de Nestlé, la carte à puce de Moreno,… En synthèse il sera important, et ceci parfois malgré des positionnements très contrastés de l’innovation sur les dimensions du tableau, d’aboutir à un positionnement clair et surtout d’éviter la position «moyen», même si elle existe sur ce tableau car En terme de décision les positions moyennes sont problématiques et donc il faut absolument éviter de se retrouver « le cul entre 2 chaises » D’autant que par la suite les configurations de rente ne présenteront pas de position moyenne et qu’il vous faudra donc « trancher ». Tranchez donc, en faisant jouer votre bon sens et en rediscutant avec le porteur de l’innovation pour à la fois raffiner et typer le résultat. Sur cette partie taux de profit, l’indicateur du type d’innovation est, malgré tout, une référence de base. Notez cependant que le dernier critère, générant des limitations possibles à la rente en fonction des brevets déjà déposés ou de l’état de la science, peut éventuellement réduire très fortement, voire rendre inintéressant, le taux de la rente. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Estimate the duration of the potential rent
Modèle HEC LINEN - INPI Estimate the duration of the potential rent Potential Rent Potential duration of exploitation Very weak Weak Medium Strong Very strong Technological foundation of the innovation: the technological bases of the innovation are… Applied research & sciences Fundamental research & sciences Simple Process Original combination of techniques New dominant design New technological platform New scientific paradigm Innovation intensity of the application domain: the frequency of innovations & patents in the industry is… Very high High Low Very Low Technical imitability of the innovation: the natural base of the innovation makes copying… Very easy Easy Not very easy Difficult Very difficult Legal imitability: the value of the protection makes copying… Summary Value - - ++ Sur les 4 indicateurs ou critères de mesure utilisés pour « estimer » la durée potentielle de la rente liée à l’innovation, il y en a: 3 qui relèvent d’une approche économique et stratégique Et un, le dernier, lié à la protection de l’innovation Au besoin vous trouverez des explications et des précisions sur chacune de ces dimensions dans le document général joint. Notez que les formulations qui apparaissent dans chaque case ne sont qu’indicatives afin de vous aidez à positionner l’innovation. Un certain degré de liberté est autorisé. En synthèse il sera important, et ceci parfois malgré des positionnements très contrastés de l’innovation sur les dimensions du tableau, d’aboutir à un positionnement clair et surtout d’éviter la position «moyen», même si elle existe sur ce tableau car En terme de décision les positions moyennes sont problématiques et donc il faut absolument éviter de se retrouver « le cul entre 2 chaises » D’autant que par la suite les configurations de rente ne présenteront pas de position moyenne et qu’il vous faudra donc « trancher ». Tranchez donc, en faisant jouer votre bon sens et en rediscutant avec le porteur de l’innovation pour à la fois raffiner et typer le résultat. Sur cette partie durée, l’indicateur d’intensité innovative est, malgré tout, une référence de base. Notez cependant que le dernier critère, générant des limitations possibles à la rente en fonction de la brevetabilité de l’innovation et de l’état de la science, peut éventuellement réduire très fortement, voire rendre inintéressant, la durée de la rente. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Position the innovation on the potential rent components: Summary
Modèle HEC LINEN - INPI Potential Rent Position the innovation on the potential rent components: Summary Volume of the rent Profit Rate of the rent Duration of the rent Et voilà pourquoi il vous fallait impérativement éviter les positions moyennes auparavant. Il s’agit en effet de faire la synthèse des 3 dimensions précédemment analysées et de reporter le positionnement de l’innovation sur ces 3 dimensions afin de pouvoir estimer l’importance de la rente et surtout repérer (cf diapo suivante) la configuration de cette même rente March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Potential rent of the innovation: Which Configuration?
Modèle HEC LINEN - INPI Potential rent of the innovation: Which Configuration? Potential Rent …and which path to follow within the model duration rate volume ++ – – Dwarf: Don’t keep on running the analysis, go directly to the recommendations & come to the conclusion that this innovation presents no possible development (valorization). Dwarf Path - always click on this button Gadget: Make sure that the profit rate stay significant (Part 2.2, & possibly 2.4 & 2.5 of the model, then 3.2) before analyzing the capability of the SNIC to capture this rent quickly (Parts 3.3 to 3.5 dealing with competition) duration rate volume ++ – – Selon la configuration de la rente, il ne devient pas nécessaire poursuivre le même type d’analyse - ni dans la nature, ni dans les détails. A chaque configuration, et cela fait gagner du temps dans l’analyse, correspond donc un parcours spécifique qu’il convient de suivre en cliquant sur le bouton d’action de la couleur de la configuration à chaque fois qu’il se présente sur une des diapositives; sinon on avance normalement dans les diapos comme elles se présentent. Gadget Path – always click on this button Oasis: First ascertain the true duration of the potential rent (Part 2.3 & possibly 2.4 & 2.5) then its profit rate (gadget approach) before possibly continuing with the rest of Part 3 once these hypotheses have been checked out duration rate volume ++ – – Oasis Path - always click on this button March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Potential rent of the innovation: Which Configuration?
Modèle HEC LINEN - INPI Potential rent of the innovation: Which Configuration? Potential Rent …and which path to follow within the model Optical Trap: First ascertain the consistency of the potential rent volume (Part 2.1, and possibly 2.4 & 2.5) then of its profit rate (see the gadget approach) and, if necessary, study the competitive position of the SNIC (Part 3) duration rate volume ++ – – Optical Trap Path – always click on this button ! duration rate volume ++ – – Joker: Run the entire model If the rent volume is linked to the existence of several application domains, click here in a first instance If necessary, click on this button La répartition des configurations en 2 blocs de 3 a été en fait construite sur la base de la dimension VOLUME de la rente, principalement en raison de la difficulté constatée des PEI à valoriser « seule » des innovations à grand volume. Mais nous avons aussi prévu et intégré la situation, plus « ouverte » et potentiellement profitable pour une PEI, où le grand volume est lié à l’existence d’une multitude d’applications: les innovations foisonnantes. duration rate volume ++ – – King of Petrol: Run the entire model If necessary, click on this button March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

In Case: High volume – Multiple applications
Modèle HEC LINEN - INPI In Case: High volume – Multiple applications Potential Rent Potential Business Volume (revenue) Very low Low medium High Very high Business diffusion potential : the spectrum of the potential applications of the innovation is… Very limited (1 niche) Limited (2 or 3 niches) Medium (more than 1 large application) Large (several applications) Very large (multiple applications) Summary Value - - ++ If the innovation fits to one of these 3 cases, then analyze each of the different application domains (markets or industries) that it covers on the 3 rent dimensions, determine the rent configuration for each and pursue an individual analysis for each configuration in Parts 2 & 3, in accordance with the indicated paths. “We are looking for an attractive niche that the SNIC may exploit in an autonomous way” Click here to move on Et ces innovations foisonnantes si elles sont potentiellement + ouvertes et profitables pour une PEI, n’en restent pas moins des dangers stratégiques car elles introduisent un risque inhérent: celui d’une dispersion de ressources déjà rares. Il est donc capital de disposer d’un outil permettant de, vite et bien, sélectionner les + intéressantes et de repérer (concentration) celles que la PEI doit céder et celles qu’elle peut éventuellement conserver et exploiter seule ou en partenariat. notre modèle permet de les traiter en fournissant une méthode saine académiquement et en parallèle très opérationnelle. Chaque secteur d’application doit être traité individuellement et repassé tout d’abord « à la moulinette » des 3 dimensions afin d’identifier sa propre rente. Tout le processus qui suivra visera alors à sélectionner, grâce aux concepts et tableaux utilisés, et ceci le + vite possible, les applications dignes d’intérêt et d’exploitation. Notez que lorsque vous « repasserez » chacune des applications dans les 3 dimensions, un grand nombre des réponses aux critères des 3 tableaux ne changera pas par rapport à l’innovation « en général » car elles sont liée à cette innovation et non à son application. Le re-travail est donc rapidement effectué, avec un grand profit. Pour illustrer ce point utiliser le cas PAC PAC March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Part 2: Assess the Residual Rent
Analysis of the erosion or amplification effects on the potential rent since the innovation is inserted in its environment. March, 2004 © LINEN

Insertion in the environment: the risks
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent Insertion in the environment: the risks Upstream Downstream Substitutes (2.3) Possible effects on the rent duration Client-Markets (2.1) Possible effects on the rent volume Business Pressure, regulations, lobbying (2.5) Possible effects on the 3 components of the rent Complementors (2.4) Possible effect on the rent volume and profit rate Business Chain (2.2) Possible effects on the rent profit rate Innovation Par environnement (ou système économique) nous entendons tout ce qui constitue les forces concurrentielles "externes" (approche à la Porter revisitée par nous) au "business" ou domaine d'activité d'application de l'innovation (dans le sens "industry" américain). Pour être exploitée, l'innovation doit en effet s'intégrer dans un business, et ce que nous étudions dans cette partie ce sont les effets de frottement ou d'érosion sur la rente potentielle (et ses éléments constitutifs) générés par ces différentes forces concurrentielles "externes" au pur business. Ces forces et éléments externes sont au nombre de 5: - La demande / les marchés client: avec un effet possible sur le volume de la rente - La filière (les rapports de force au sein de la filière) : avec un effet possible sur le taux de profit de la rente - Les substituts: avec un effet possible principalement sur la durée de la rente - Les complémenteurs: avec un effet possible sur le volume et le taux de la rente - La réglementation et les forces institutionnelles (lobbying) avec un effet possible sur les 3 composantes Cette analyse nous permet: - d'évaluer la rente résiduelle, celle que l'innovateur et ses concurrents sont susceptibles de s'approprier, - éventuellement de reconsidérer la configuration de rente, - et, avec les éléments analytiques clés complémentaires que cette phase a permis de faire ressortir, de mieux spécifier la stratégie de valorisation et de protection de l'innovation. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.1.a Client-Market: Its Adoption Propensity face to innovations
Modèle HEC LINEN - INPI 2.1.a Client-Market: Its Adoption Propensity face to innovations Residual Rent Usual adoption rate of an innovation within the client-market Usual adoption speed of an innovation within the client-market Marginal Normal All or nothing Slow Bad Option Eliminate this application domain and find other applications. If not freeze all expenses… Exhaustion Particularly unfavorable for a SNIC Roulette Favorable but requires resources while waiting for results; not the best case for a SNIC Fast Wasted Exploit quickly on condition that massive investments are not required; if not move to Bad Option Gestation At first glance, the most favorable situation for a SNIC Money-Spinner Favorable, but the volume and growth are often difficult for a SNIC to handle alone Lisez attentivement l’annexe liée à cette diapositive, elle est très explicite sur les concepts et outils utilisés. Un bon exemple de marché client « FILON » du type « tout ou rien » est le Post It, mais également celui des équipements de laboratoires d’analyse: les innovations y sont nombreuses, les clients en sont assez friands, et on sait généralement, au bout de 6 à 12 mois, si l’innovation percera ou non. Si elle perce, elle prendra très vite (et l’entreprise la portant avec elle) une position archi dominante (80% de part de marché) dans le marché, jusqu’à ce qu’elle soit remplacée par l’innovation suivante. A l’inverse les innovations « décalées » liée à des modes de type confidentiel (style « gothique » par exemple) sont caractéristiques du type « GACHIS ». March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.1.b A Key concept: The CPUV
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.1.b A Key concept: The CPUV To find its place within a market, any innovation must bring the customer a significant “advantage”, so that he adheres to it and buys it; it should “create value” for the customer And this value should be sufficiently perceptible & useful for the client(s); we shall speak of Customer Perceived Utility Value (CPUV) We can “estimate” the CPUV as a trade off between what the innovation is likely to bring the client and what he is required to give-up or sacrifice in order to adopt it CPUV = Perceived Benefits – Perceived Sacrifices Differentiate the analysis depending on whether the innovation is A substitution-innovation, in which case the CPUV is relative and “measured” against the current reference offering in the market A market creation-innovation, without any possible reference and so “measured” in absolute terms Il est à noter que la notion de « création de marché » est très discutable pour beaucoup de « théoriciens », voir praticiens. Certains soutiennent en effet qu’il n’y a qu’exceptionnellement création de marchés car tous les produits et services nouveaux se substituent plus ou moins à quelque chose d’existant. Notre position est moins jusqu’au boutiste et recouvre des situations différentes, pas toujours cependant, il faut bien le reconnaître, faciles à classer. Ainsi, si pour certains les machines à laver le linge et la vaisselle se sont naturellement et simplement substituées au lavage à la main, il n’en reste pas moins pour nous qu’elles ont réellement créé un nouveau marché solvable de biens (création de valeur) et que dire des moteurs de recherche Internet comme Altavista et google; se substituent-ils à quelque chose si ce n’est à des documentalistes enfouies dans leur bibliothèque…. Enfin, on acceptera comme business de création, l’invention d’un nouveau segment (de marché) original par rapport soit au marché global, soit aux autres segments: c’est les cas de L’Espace Renault en 1985 Pour illustrer ce concept de VUPC, vous pouvez utiliser les cas Glacé et OpenVox OpenVox, Glacé, PAC March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.1.c CPUV of the innovation – in case of substitution-innovation: Benefits low HIGH  value /  price Low Relative Advantage >>1 : High Relative Advantage Simplicity,visibility, “testability” Not very Transparent Highly Transparent Innovation Type, hence compatibility with what exits Low : New Deal or New Player High : Harder & Better and compatible Meccano Summary of perceived benefits Voir l’annexe correspondante pour + ample information Si l’on prend l’exemple de la photographie numérique, par rapport à l’argentique, on peut dire que: le ratio différentiel de valeur / différentiel de prix qui, au départ, n’était pas favorable au numérique (beaucoup + cher, - bonne qualité mais des fonctionnalités nouvelles intéressantes) est en retournement clair dès maintenant pour une partie de la clientèle (celle qui est équipée en IT) et se retournera complètement très vite compte tenu de l’évolution du ratio performance/prix-coût constaté. L’innovation fut très rapidement observable, testable et est d’une simplicité biblique Mais elle est de type New Deal En bref des bénéfices pas toujours si évidents au départ mais qui vont en se renforçant par rapport à l’argentique. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.1.c CPUV of the innovation – in case of substitution-innovation: Sacrifices Low Perceived Risk HIGH Perceived Risk Type of innovation, hence effect on the standard Standard unaffected: Harder & Better and compatible Meccano Standard affected: New Deal or New Player Transfer Costs low HIGH Summary of perceived sacrifices For a refresher on the “types”, click Voir l’annexe correspondante pour + ample information Toujours pour l’exemple photo numérique, les sacrifices sont: « ça dépend » pour les coûts de transfert. Si le client arrive à un moment de remplacement de sa caméra (ou en achète une pour la première fois) et est équipé en IT (micro, imprimante,..) les coûts sont très faibles. S’il a un appareil classique haut de gamme et aucun équipement informatique, il hésitera beaucoup. Par ailleurs le standard est clairement affecté par le numérique, mais il est vraisemblable dans ce cas que le consommateur final ne le perçoive pas en tant que risque dans le mesure où il peut vivre sans difficulté avec 2 standards coexistants et que tous les acteurs de la photo sont passés au numérique ensemble. To continue the session, click here March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.1.d CPUV of the innovation – in case of market creation-innovations: Benefits low HIGH Resolution of an unsatisfaction (time, task, possibilities offered) Low Relative Advantage High Simplicity, visibility, testability Not very Transparent Highly Transparent Compatibility of the know-how Summary of perceived benefits Voir l’annexe correspondante pour + ample information Si l’on prend l’exemple des boissons énergisantes, on peut dire que les bénéfices sont clairement perçus comme forts par tous ceux qui pratiquent du sport, en compétition ou en amateur éclairé: apparition d’une possibilité non ou mal (boisson préparé par soi même) satisfaite Simple à comprendre et à tester Sans problème de compatibilité Il faut enfin noter que l’immatériel (marque, légitimité, campagne de communication, services autour du produit,…) peut avoir une influence considérable dans la perception des bénéfices par les clients. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.1.d CPUV of the innovation – in case of market creation-innovations: Sacrifices low HIGH Adoption perceived risk High Anticipated price (minimum level price) Summary perceived sacrifices Voir l’annexe correspondante pour + ample information Quant aux sacrifices, toujours sur cet exemple de boissons énergisantes, ils pourraient être faibles, si les offreurs jouent bien: le risque perçu d’adoption sera d’autant + faible que le produit est porté par une marque à forte notoriété, si possible dans la santé, ou contrôlé par des labos indépendants qui « valident » sa non nocivité et son efficacité Et le niveau de prix fixé devra tenir compte, grâce à une bonne étude de sensibilité et de positionnement, des attentes et de la valeur perçue créée de la part de la cible principale (sportifs) Un cas peut être très intéressant à traiter ici: celui des OGN sur les espèces végétales. si les bénéfices, quand on examine à froid l’innovation, sont évidents (santé, écologie,…), la perception des sacrifices est très différente selon les zones géographiques: Aucun risque perçu dans les PVD qui n’en voient que les avantages et sont persuadés qu’il s’agit là de la solution à la faim dans le monde Très faible réaction dans la population aux USA qui, en très grande majorité est indifférente au sujet Réaction épidermique d’une minorité agissante - écolos + paysans refusant de se retrouver en situation de totale dépendance face aux semenciers (les végétaux OGM n’ont aucune capacité de reproduction naturelle) - , soutenue par les peurs d’une population vieillissante et peu scientifique en Europe March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.1.e Summary: CPUV & the Friction effects on the rent volume
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.1.e Summary: CPUV & the Friction effects on the rent volume Perceived Sacrifices HIGH “No Way” Very important frictions, almost no rent volume can be captured No point in getting in? “Infatuation” High level of friction, uncertain rent volume Rework the innovation to diminish the sacrifice level Danger for a SNIC Low “Wet Firecracker” low level of rent volume to capture Keep on working the innovation to improve its performance, else drop it “My Way” Allows to quickly capture the maximum rent volume Favorable Perceived Benefits ! Quelques exemples: « No Way » : réseau IRIDIUM de téléphone (appelez de n’importe où vers n’importe où; mais dans quel cas, à quel prix et avec quel téléphone et quel service) « Pétard Mouillé »: la plupart des innovations d’amélioration à différentiel de valeur trop faible « Coup de Cœur »: le passage du vinyl au cassette puis au Cdrom « My Way » : le téléphone portable z OpenVox, Glacé, PAC March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.1.f Client-market: Effects on the rent configuration
Modèle HEC LINEN - INPI 2.1.f Client-market: Effects on the rent configuration Residual Rent Potential Rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Residual Rent AFTER - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici de traduire l’analyse précédemment faite en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur une des dimensions; ici le volume C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 2 pour identifier la configuration définitive de la rente résiduelle. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.2.a Balance of power within the Business Chain
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.2.a Balance of power within the Business Chain BactiSTOP, Binem Glacé, PAC UPSTREAM LINK BUSINESS DOWNSTREAM LINK Impact of upstream link on cost & quality of the downstream link offering high low Transfer cost/ Cost of changing suppliers Relative Concentration + upstream + business +downstream Relative Value of the IP portfolio + downstream Capability to integrate Upstream / Downstream Impact of Sale/Purchase Volume Summary: Balance of power in favor of… upstream business downstream Tout domaine d’activité s’insère dans une filière économique. Ce concept de filière a été développé par des économistes français et popularisé par l'américain Michael Porter et ses disciples. A moins d’être totalement intégré, chaque domaine d'activité est pris en tenaille entre un stade amont (fournisseurs) et un stade aval (clients), ces deux stades exerçant des pressions susceptibles d'influer sur la lutte concurrentielle qui caractérise le secteur d’activité. Identifier précisément l'ensemble des maillons amont et aval de la filière économique dans laquelle s'insère le "business" analysé (celui où l'innovation est exploitée ou qu'elle crée) est une première phase essentielle. Mesurer les rapports de force au sein de cette filière permet ensuite d'estimer le potentiel de rentabilité du business; celui ci sera dépendant de la capacité des maillons amont et aval à "capter" la valeur créée par le business concerné. 5 critères seront utilisés pour mesurer les rapports de force du business avec chacun de ses maillons amont ou aval: 1) L'impact du maillon fournisseur sur le coût et la qualité de l'offre du maillon client 2) Les coûts de transfert perçus (incluant les éléments de différenciation) correspondant aux coûts de changement de fournisseur qui sont deux indicateurs représentatifs du concept économique de "sensibilité au prix de l'acheteur", et 3) La concentration relative, mesurant le degré de concentration (des entreprises) du business analysé par rapport au degré de concentration du maillon concerné 4) La valeur relative du portefeuille de brevets détenus par les acteurs du business analysé face à ceux des maillons l’encadrant 5) La capacité relative à s’intégrer: en amont pour le maillon aval / en aval pour le maillon amont 6) L'impact des volumes vente/achat: impact du maillon aval sur le volume de vente du maillon amont / impact du maillon amont sur le volume d'achat du maillon aval qui sont trois indicateurs évaluant le pouvoir de négociation relatif du secteur d'activité par rapport à l'un de ses 2 maillons adjacents. Ces indicateurs sont à utiliser dans un sens unilatéral pour les 2 premiers et dans un sens bilatéral pour les 4 derniers ainsi que l'indique la grille d’évaluation de la diapo qui peut être utilisée pour estimer la position du business au sein de la filière. De la même façon que pour les tableaux sur les dimensions d’estimation de la rente, il sera important en synthèse, et ceci parfois malgré des positionnements très contrastés de l’innovation sur les dimensions du tableau, d’aboutir à un positionnement clair et surtout d’éviter la position «moyenne», même si elle existe sur ce tableau. Tranchez donc, en faisant jouer votre bon sens et en rediscutant avec le porteur de l’innovation pour à la fois raffiner et typer le résultat. Utilisez les cas Bactistop, Binem, Glacé et PAC pour illustrer ce point March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.2.b Summary: Business Chain & Friction effects on the rent profit rate Balance of Power UPSTREAM LINK / business in favor of… UP STREAM +/– Strong dependence/suppliers Medium-Strong Friction: suppliers capture margin Recommendation: Partner with a SUPPLIER – – Sandwiched Business Maximum friction on the margin rate Abandon this application or find another position within the chain Business ++ Position of Strength Little friction effect on margin Area of strategic autonomy, margin may be kept Strong dependence/clients Medium-Strong Friction: clients capture margin Recommendation : Partner with a CLIENT DOWNSTREAM Balance of Power DOWNSTREAM LINK/ business in favor of… Protecting an innovation upstream is a sine qua non condition Quelques exemples pour illustrer: « +/- »: distributeurs de gaz en bonbonnes, transformateurs plastiques (force des pétrochimistes), Abeil, fabricant de couettes et oreillers synthétiques « santé » en grande dépendance face à son quasi seul fournisseur (Dupont de Nemours) « - - »: imprégnation de tissus techniques (force des fournisseurs chimistes et des clients aéronautiques essentiellement) « +/- »: agroalimentaire (dépendance face à 5 super centrales d’achat) « + + »: logiciels de management March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.2.c Business Chain: Effects on the rent configuration
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.2.c Business Chain: Effects on the rent configuration Potential Rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Residual Rent AFTER - - + + Volume of the Rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici de traduire l’analyse précédemment faite en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur une des dimensions; ici le taux de profit C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 2 pour identifier la configuration définitive de la rente résiduelle. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.3.a Substitution risk: technological dimension
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.3.a Substitution risk: technological dimension Technological risk of substitution Spectrum of alternative paths & options narrow Very broad Predictable Lead time of the innovation v/v the alternatives HIGH Very low technological risk ++ Low technological risk + low Medium-Strong technological risk – Major technological risk – – Le risque "technologique" de substitution peut être évalué grâce à un indicateur composite centré sur les voies et options technologiques alternatives (par rapport au choix technique fait pour l'innovation) potentielles, combinant à la fois le spectre (nombre) et le degré d'avancement (lead time prévisible de l'innovation face à ces alternatives compte tenu de leur état d'avancement: repéré seulement, en cours d'expérimentation, en phase de test, voire en phase de mise sur le marché) de ces alternatives technologiques d'autre part. Dans l’exemple de le cannette autorafraîchissante « Glacé » il y a à la fois 6 alternatives technologiques, dont au moins 2 très sérieuses, et Thermagen arrive dans le business avec, à priori, du retard par rapport à ces 6 acteurs. Je dis à priori, car en fait peu de choses a réellement avancé avant que Thermagen ne « bouge » le marché Glacé March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.3.b Substitution risk: business dimension
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.3.b Substitution risk: business dimension Usual Adoption Rate of an innovation within a Client-market Usual Adoption Speed of an innovation within the Client-market Marginal Normal “All or nothing” Slow Bad Option Zero Risk Exhaustion Medium Risk Roulette High Risk Fast Waste Very Low Risk Gestation Money-spinner Very High Risk Le risque "commercial" de substitution est mesuré au travers de l'indicateur composite de propension à l'adoption des innovations par les clients ciblés que nous avons déjà vu et utilisé dans la partie 2.1. Attention cependant au fait que, dans son utilisation à ce stade, il fonctionne en sens inverse de l'utilisation que nous en avons faite en 2.1. En effet plus les marchés clients ont une propension naturelle à adopter les innovations, et plus le risque de pénétration commercial des substituts est important. See 2.1.a March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.3.c Summary: Substitutes & Friction effects on the rent duration
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.3.c Summary: Substitutes & Friction effects on the rent duration Risk & Friction effects related to substitution Technological Risk: spectrum & level of advancement of the alternative technological options & paths low HIGH Business Risk: adoption propensity of innovation by clients Low risk & friction effects + Robinson Crusoe Very high risk & friction effects – – Overcrowded Very low risk & friction effects ++ Hermit Medium risk & friction effects – Bottleneck Quelques illustrations: « Trop plein »: la canette autorafraîchissante « Goulot d’étranglement »: les innovations produits dans l’alimentaire « Robinson Crusoe »: innovation liée à la technologie de Dérivation Sous Pression (DSP) dans l’étape de révélation dans le cadre de la Chromatographie en Couches Minces (substitut de l’HPLC majoritaire); méthodes utilisées dans les laboratoires d’analyse (très ouverts aux innovations) pour évaluer , en qualitatif et quantitatif, les éléments constituants d’un liquide « Ermite »: les innovations produits dans le BTP March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.3.d Substitution: Effects on the rent configuration
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.3.d Substitution: Effects on the rent configuration Potential Rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Residual Rent AFTER - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici de traduire l’analyse précédemment faite en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur une des dimensions; ici la durée de la rente C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 2 pour identifier la configuration définitive de la rente résiduelle. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.4.a “Complementors”: How needful?
Modèle HEC LINEN - INPI 2.4.a “Complementors”: How needful? Residual Rent HIGH Protecting an innovation upstream is a sine qua non condition Complementors are required, essentially new one’s Full Monty For a refresher on the ”types”, click Strong need for existing & new complementors New Deal Degree of requirement & difficulty in “gathering” partners PAC, OpenVox Need to be accepted by the existing complementors Meccano  Les clients préférant, voire exigeant, des solutions et non des produits, des offres "complètes" (auto satisfaisantes) et non partielles, alors que parallèlement les normes stratégiques recommandent de se concentrer et de se spécialiser sur ses core compétences ou métiers – les bases de sa création maximale de valeur – la seule solution pour résoudre cette situation paradoxale est de s'associer, de travailler en partenariat…avec des "complémenteurs". D'où l'importance de cette nouvelle force, avec laquelle il faudra intelligemment composer, au sein du contexte concurrentiel, et qui est susceptible, selon les cas et les partenaires, de réduire ou à l'inverse d'accroître la rente potentielle appropriable. Elle la réduira dès lors qu'il faudra partager un volume et un taux de rente quasi fixe (on pourrait parler de partenariat "concurrentiel" nécessaire à la réussite de l'innovation). Mais elle peut l'accroître dès lors que le partenariat d'une part permet d'agrandir la taille (volume) du gâteau à partager (effet dimension et accélération du par exemple aux effets de rendement croissant d'adoption et de réseau) et d'autre part ne joue pas sur le taux de profit individuel, chaque acteur se rémunérant sur sa propre création de valeur sans "marger" sur celle de son "associé". Il est assez évident que le risque/intérêt des complémenteurs est d'autant plus important que la nature de l'innovation est systémique plutôt "isolée". On peut ainsi classer les différentes innovations de notre typologie sur un axe qui prend en compte à la fois le niveau d'intérêt ou d'exigence de complémenteurs et le degré de difficultés à priori à les "trouver" et rassembler autour de soi. Low need for complementors, possibly for distribution New Frontier Harder & Better New Player Zero need low Go directly to pressure (2.5) March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.4. The complementors: What power?
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.4. The complementors: What power? Degree of complexity of the partnership network to build or integrate (mayonnaise effect) Very few different partners (1 ou 2) Lot of partners (more than 6) Impact of the complementors face to the innovator within the total value creation Low Impact High Impact Degree of power of the complementors, linked to their position of strength (size difference, damaging power, IP portfolio, monopoly position,…) compared to that of the innovator Small, dispersed, without power Big & Sturdy Summary: Degree of dependence vis à vis the complementors Low High De la même façon que pour les tableaux sur les dimensions d’estimation de la rente, il est important en synthèse, et ceci parfois malgré des positionnements très contrastés de l’innovation sur les dimensions du tableau, d’aboutir à un positionnement clair et surtout d’éviter la position «moyenne», même si elle existe sur ce tableau. Tranchez donc, en faisant jouer votre bon sens et en rediscutant avec le porteur de l’innovation pour à la fois raffiner et typer le résultat. L’exemple de Matra, l’inventeur et le constructeur de l’Espace, dans le cadre d’un alliance de complémentarité avec Renault est à ce titre exemplaire: Matra avait besoin d’un motoriste (clé pour une voiture) et d’un fabricant automobile important pour pouvoir bénéficier à la fois de sa banque d’organes (faute de quoi les coûts auraient explosés vu les quantités produites et donc achetées) et de son réseau de distribution (Matra n’en avait pas). On voit clairement que dans cette alliance, la dépendance de Matra vis à vis de Renault est quasi totale, sans grande contrepartie ( la preuve Renault a récupéré la fabrication du modèle Espace sorti en 2002 March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.4.c Summary: Complementors & Friction effects on the rent
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.4.c Summary: Complementors & Friction effects on the rent Complementors risk & friction effects Degree of dependence vis à vis the complementors low HIGH Degree of requirement & difficulty in developing partnerships Imperative need, but low risk & friction effects Divide to rule Dangerous Position with strong friction effects Amateur Position without any friction effect on the rent Egoist Relatively weak position with unavoidable friction effects Caudine Forks ! Quelques illustrations: « Fourches Caudines »: un petit acteur du progiciel ayant développé un produit de « Management de Projet » pour lequel il lui faut un complémenteur « commercial et implémenteur » faisant partie des grands du conseil en management ou en technologie « Amateur »: le fabricant de centrales pour les systèmes anti vol pour les domiciles « Diviser pour régner »: beaucoup d’innovations dans l’électronique militaire « Egoiste »: le nouveau pneu « increvable » Michelin z March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.4.d Complementors: Effects on the rent configuration
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.4.d Complementors: Effects on the rent configuration Potential Rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Residual Rent AFTER - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici de traduire l’analyse précédemment faite en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur une des dimensions; ici les 3 dimensions sont concernées et l’évolution peut être selon les cas positive ou négative. C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 2 pour identifier la configuration définitive de la rente résiduelle. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.5.a Pressure, Regulation, Lobbying Institutional risk & possible effects on the 3 rent components PAC, Bio-Rad, Bactistop Type of effect on the rent - The existing regulations or those likely to be put in place by the authorities under the pressure of the consumers & professionals lobbying will have a Strong friction Effect Non-existent or without any effect here Strong amplification effect - The official approvals (defined by regulation & controlled by professionals bodies) needed to run the business & market the innovation, have a - The norms, fixed during special proceedings by key players of the industry and which are compulsory for all, have a - The standard(s), which rule certain industries and are imperative for all irrespective of their wish, have a Summary Effect on the Rent volume Effect on the Rent profit rate Effect on the Rent duration Strong friction Effect Non-existent or without any effect Certaines innovations doivent s'insérer dans des activités qui sont "naturellement" (exemple des industries de la santé humaine ou animale ou des secteurs comportant un risque "écologique" important) ou "artificiellement" (exemple des industries électriques en général), sous la poussée de certains acteurs clés (gouvernement, syndicats professionnels, instances de normalisation, associations de consommateurs,…), sujettes à des réglementations importantes ou/et à des actions fortes de lobbying. La nature même de ces business peut avoir, en fonction des caractéristiques propres de l'innovation et de l'innovateur, un effet important sur la rente potentiellement générable de l'innovation. Elle peut même dans certains cas détruire tout potentiel (effet sur le volume par une quasi ou réelle interdiction de vente) ou, à l'inverse, l'accroître dans des proportions considérables (effet sur le taux de profit en raison de son choix en tant que standard ou norme, voire de "seule" alternative offerte). C’est le cas par exemple encore actuellement en France des « petits » producteurs d’électricité écologique (barrage sur un torrent, éoliennes,…). En contrepartie de son monopole de distribution EDF est contraint par une réglementation à leur racheter toute leur électricité en surplus à un tarif « exceptionnellement » avantageux: de vraies rentes pour ces petits. De la même façon que pour les tableaux sur les dimensions d’estimation de la rente, il est important en synthèse, et ceci parfois malgré des positionnements très contrastés de l’innovation sur les 4 dimensions du tableau, d’aboutir à un positionnement clair et surtout d’éviter la position «moyenne» sur chacune des 3 dimensions de la rente concernées ici. Tranchez donc, en faisant jouer votre bon sens et en rediscutant avec le porteur de l’innovation pour à la fois raffiner et typer le résultat. Utilisez tout particulièrement les cas Bio-Rad, PAC et BactiSTOP pour montrer l’influence croissante et essentielle de cette force « concurrentielle ». March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

2.5.b Institutional Risk: Effects on the rent configuration
Modèle HEC LINEN - INPI Residual Rent 2.5.b Institutional Risk: Effects on the rent configuration Potential Rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Residual Rent AFTER - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici, encore une fois, de traduire l’analyse précédemment faite en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur une des dimensions; ici les 3 dimensions sont concernées et l’évolution peut être selon les cas positive ou négative. C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 2 pour identifier la configuration définitive de la rente résiduelle. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Residual rent of the innovation: Which configuration?
Modèle HEC LINEN - INPI Residual rent of the innovation: Which configuration? Residual Rent duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – King of Petrol Dwarf duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – Gadget Joker Une fois rassemblées et synthétisées toutes les évolutions constatées sur les diapositives d’effets sur la configuration de la rente traitées dans cette partie 2 pour l’innovation concernée, on peut aboutir à la configuration de la rente résiduelle qui, à nouveau, génère, selon les cas, des parcours spécifiques à suivre. duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – Optical Trap Oasis March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Part 3: Assess the appropriable rent
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent Part 3: Assess the appropriable rent Analysis of the erosion effects on the residual rent since the innovation is inserted in its competitive context & taking into account the competition position of the innovator A supposer que l'innovation, après l'avoir passée au crible des effets d'érosion qu'elle a subis à l'occasion de son insertion au sein de "son" système économique (ou environnement), présente à la fois une rente résiduelle et une configuration de rente encore intéressantes, il s'agit désormais pour elle (et sa mère porteuse: la PEI) de se confronter au jeu concurrentiel que connaît le secteur d'application retenu (business) et à ses concurrents directs existants ou à venir. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent Insertion in the direct competitive context: risks, frictions & rent capturing Attractiveness of the business (3.2): Maturity stages and life cycle Type of industry Intensity of competition friction effects on & possible capture of the residual rent The reaction of the competitors (3.3): Occurrence and foreseeable intensity Nature of the reaction The competitive situation of the innovator (3.4): Scientific & business legitimacy of the innovator Diagnosis of the innovator’s resources & competencies Appropriable Rent & Development/Valorization (3.5) 4 points seront successivement, si nécessaire, abordés: l’activité présente-t-elle un intérêt? On utilisera pour répondre à cette question les critères de potentiel de croissance (lié au concept de cycle de vie) et de potentiel de rentabilité (type d’univers concurrentiel et force des barrières à l’entrée) Quelle réaction concurrentielle peut-on anticiper? En intensité et en nature Quelle est la situation compétitive de l’innovateur, A-t-il les ressources, compétences et moyens pour capter la rente restante? Et, enfin, face à cette rente appropriable, si l’on se réfère aux montants restant à investir pour « commercialiser » l’innovation, est-ce à la fois intéressant pour et à la portée de l’innovateur? March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Average, marketing is key
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.2.a Maturity Stages: businesses are different in term of attractiveness The business life cycle concept Window of opportunity Large external players appear on the scene through the external growth route (acquisition) and begin to dominate the business A standard or dominant design appears Phases Indicators Growth Rate Growth Potential No. of Competitors Competition Type Technology Entry Barriers Attractiveness Emergence Unstable Good Strong Fragmented Faltering Weak, technological High but danger Start-up Very good Increasing Not clear/visible Evolving Average, marketing is key Very high Growth Very strong Still good Diminishing Concentration Crystallization Strong & diverse High Maturity Weak/stable Zero Few Frozen Very strong & complex Limited Decline Zero or negative Negative Oligopoly Uninteresting Voir l’annexe correspondante pour + ample information Ce concept de cycle de vie est une notion communément admise et partagée dans le monde académique et managérial. Il s'applique tant au niveau d'un produit que d'une activité. Seule sa décomposition en 4 ou 5 phases fait encore l'objet de polémiques. Pour notre part, et compte tenu du sujet de recherche, nous retiendrons l'approche en 5 phases – émergence, démarrage (début de croissance), croissance, maturité et déclin – plus adaptée au traitement des innovations de création de marché. Il convient de noter que le concept de phases de vie est très naturellement lié avec celui de droits d'entrée et de développement. Plus une activité est avancée en age et plus ces droits deviennent, normalement, complexes et élevés, à l'exception des univers concurrentiels fragmentés toutefois comme nous le verrons par la suite. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.2.b Industry Types: businesses are different
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.2.b Industry Types: businesses are different Sensitivity of the business to differentiation (existence of “niches”, groups of competitors,varied solutions/offerings…) HIGH Fragmentation Numerous small competitors continuously entering & exiting Changing competitive positions Local markets, customized offers Specialization Very diverse offerings Different groups of specialized competitors Several standards can coexist low Dead-end Strong barriers to entry & exit Structural overcapacity No player is profitable Volume Very similar offerings Economies of scale & experience A dominant design exists Sensitivity of the business to volume (existence of economies of scale, volume effect and experience curve) Le concept d'univers concurrentiel permet de discriminer, sur la base de 2 seuls critères, des secteurs d'activité relevant de situations de jeu concurrentiel et surtout d'intérêt stratégique et économique (rentabilité potentielle) très différentes. Il existe 4 types d'univers concurrentiels que l'on peut représenter au sein d'une matrice 4x4 constituée à partir de 2 critères stratégiques essentiels (les bases des 2 stratégies génériques): la sensibilité de l'activité au volume et sa sensibilité à la différenciation. Des indicateurs plus précis des 2 critères de sensibilité (volume et différenciation) qui structurent la matrice sont détaillés dans les cases du tableau et permettent à un utilisateur non initié de pouvoir aisément positionner le business qu'il analyse dans ce tableau. Quelques exemples: « Fragmentation »: restauration, nettoyage industriel, « Spécialisation »: électronique industrielle, parfums, … « Impasse »: carrières de grès des Vosges, textile basique,… « Volume »: composants électroniques, ordinateurs, lecteurs CD, TV, automobiles,… Illustrer avec le cas Glacé The different possible application domains may belong to different industry types Glacé March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.2.c Industry types: businesses are different in term of value & entry barriers Sensitivity to differentiation HIGH Fragmentation Value: – Entry and Development barriers are weak Specialization Value : + + MEDIUM-STRONG Nature of the entry barriers Access to distribution Costs to acquire access to clients Transfer Cost Access to specific resources Patents, Brands low Dead end Value : – – STRONG entry barriers but the business is not profitable Volume Value : + Entry and Development Barriers are STRONG Unattractive Economies of scale & experience Norms, approvals, regulation Sensitivity to volume Comme on peut le remarquer grâce aux sigles positifs ou négatifs qui apparaissent dans chacune des cases, le positionnement dans cete matrice des Univers Concurrentiels est loin d'être innocent puisqu'il indique l'intérêt stratégique (nature et degré de liberté qui sera précisé dans la tableau suivant) et économique (rentabilité potentielle) de chacun des 4 univers concurrentiels. Le concept d'univers concurrentiel, et c'est un des éléments clés qui concourent à lui donner une valeur prescriptive en terme d'intérêt économique et stratégique, est par ailleurs très lié, lui aussi, à la notion de droits d'entrée et de développement que nous avons examiné à l’occasion du cycle de vie. Chaque univers se caractérise ainsi par un mix de droits et barrières qui lui est propre comme on peut le remarquer dans ce tableau. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Intensity of Competition
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.2.d Rivalry & Intensity of competition: general attractiveness of a business The present & potential degree of direct competition (players of the business) can be measured with the help of the following 6 criteria: HIGH 1. Growth of the business low 2. Concentration/distribution of market share 3. Diversity of competitors / Differentiation 4. Perceived transfer costs 5. Ratio fixed costs/variable costs 6. Exit barriers & costs Intensity of Competition Le concept d'univers concurrentiel permet d'estimer, de manière indirecte mais très pertinente, l'intérêt d'une activité en terme, en particulier, de rentabilité potentielle. Il est donc intéressant de le confronter à (et le compléter par) l'évaluation de l’intensité concurrentielle immédiate ou de futur proche. Pour ce faire on reprendra les critères que propose M. Porter lorsqu'il analyse la rivalité interne propre au domaine d'activité au sein de son schéma des 5 forces. Ces critères, au nombre de 6, permettent d'évaluer en synthèse la force de l'intensité concurrentielle immédiate ou proche de l'activité, et donc ses effets de frottement sur le taux de la rente résiduelle. De la même façon que pour certains tableaux précédents, il est important en synthèse, et ceci parfois malgré des positionnements très contrastés de l’innovation sur les 6 dimensions du tableau, d’aboutir à un positionnement clair et surtout d’éviter la position «moyenne» sur l’indicateur de synthèse. Tranchez donc, en faisant jouer votre bon sens et en rediscutant avec le porteur de l’innovation pour à la fois raffiner et typer le résultat. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.2.e Summary: Competitive Context, Attractiveness & Erosion effects
Modèle HEC LINEN - INPI 3.2.e Summary: Competitive Context, Attractiveness & Erosion effects Appropriable Rent Intensity of competition: - current (if the market exists) - or “ future” (in the case of a creation - innovation) HIGH FAR WEST Strong but unlikely to appear friction effects Better not fighting in such a highly competitive activity BATTLE FOR THE FUTURE PARADISE Strong and likely to appear friction effects Better not fighting unless one masters the key success factors (KSF) and has sufficient resources low AFTER THE BATTLE Weak and unlikely to appear friction effects Make the best of the present without betting on an interesting future “PAX ROMANA” Weak-Medium and likely to appear friction effects The ideal situation for the innovation / innovator low (Fragmented / Dead end) HIGH (Specialized/ Volume) Value of the industry type ! Nous pouvons dès lors construire une matrice de synthèse qui, croisant d’une part le type d’univers concurrentiel (et donc l'intérêt et la rentabilité potentielle à terme de l'activité) et d’autre part l’intensité concurrentielle "actuelle" (si le marché existe) ou "proche" (pour les marchés existants et créés par l'innovation), fournit des indications précises quant à l'importance et la probabilité d'apparition des effets de frottement ou d'érosion que subira le taux de profit de la rente résiduelle. This table allows the user to select the most attractive segments and applications March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.2.f Competitive Context: Effects on the rent configuration
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.2.f Competitive Context: Effects on the rent configuration Residual Rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Appropriable Rent AFTER - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici, encore une fois, de synthétiser les analyses précédemment faites en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur une des dimensions: celle du taux de profit, seul concerné dans ce cas. C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 3 pour identifier la configuration définitive de la rente appropriable. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.3.a Competitor’s Reaction: occurrence & predictable intensity
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.3.a Competitor’s Reaction: occurrence & predictable intensity See 3.2.b Value & attractiveness of the business (substitution & market creation) Type: Dead-end/ Fragmented Type: Volume or Specialization low High Existing Actors (substitution only) It’s a core business for the actor Strong and probable reaction Very strong & highly probable reaction It’s a marginal business for him Unlikely weak / No reaction Very limited reaction Potential New entrants (substitution & creation) Substitution risk: Overcrowded & Bottleneck Weak & probable reaction Very strong and likely reaction Substitution risk: Robinson Crusoe & Hermit Strong but unlikely reaction Within the same application sector, if the competitors react differently, it means that this sector consists of several different businesses/segments/markets La probabilité et l'intensité prévisible de la réaction du(es) concurrent(s) principal(ux) Elles sont, selon nous, liées à la valeur en soi et l'intérêt à terme de l'activité d'une part (rentabilité potentielle estimée à partir de l'univers concurrentiel de référence de l'activité) et, d'autre part, et - à l'intérêt de l'activité, mesuré par l'importance du business dans le portefeuille d'activités du(es) concurrent(s), pour les acteurs existants, - au risque de substitut, tel que nous l'avons évalué dans le tableau de synthèse de notre partie 2.3, pour les nouveaux entrants éventuels Ce tableau permet de distinguer les niveaux de réaction probables des concurrents et d'identifier aisément les situations sans grand risque (peu d'effets d'érosion et une rente résiduelle assez facilement captable), des cas délicats où il conviendra de poursuivre l'analyse afin d'identifier la nature et les effets de frottements probables (cf suite 3.3) Le mini-cas SOPRA montre à l’évidence l’intérêt d’une telle réflexion et approche. Il permet d’identifier que l’entreprise, sur son produit IRSE 300, se trouvant confrontée à 2 types de réaction et 2types de concurrence, fait en fait face à 2 segments stratégiques très différents, qu’elle doit naturellement aborder différemment, voire n’en aborder qu’un si elle a à prioriser. IRSE300 See 2.3.c March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.3.b. Competitor’s reaction: of what kind?
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.3.b. Competitor’s reaction: of what kind? Value of the Residual Rent low Strong Existing Actors (substitution only) Exit barriers / Costs High Block Copy or Imitate Uninteresting (no cause for alarm) Creative imitation or Disqualify Potential New Entrants (substitution & creation) Entry barriers / costs Unattractive (contempt) Disqualifying Innovation Creative imitation Pure copy imitation La nature de la réaction anticipable du(es) concurrent(s) principal(ux) Elle est, selon nous, liée d'une part à l'intérêt que représente l'innovation, mesurée par l'importance de la rente résiduelle calculable et, d'autre part, - au risque de ne pouvoir, même en situation obligée, sortir à faible coût de l'activité, évaluée par l'importance des droits de (ou coûts) sortie, pour les acteurs existants - au risque de ne pouvoir entrer dans l'activité et concurrencer l'innovateur, mesuré par les droits/coûts d'accès (ou d'entrée), pour les nouveaux entrants éventuels. Les 2 tableaux auxquels on aboutit permettent d'identifier, selon la position sur les 2 axes retenus, le type de réaction envisageable et probable, toujours sous l'hypothèse latente d'un comportement rationnel des acteurs. Les réactions envisagées sont: - l'absence de réaction, parce qu'il est sans intérêt pour le concurrent de réagir - la tentative de blocage de l'innovation, venant des seuls concurrents existants qui cherchent à défendre leur territoire dans une activité à coûts de sortie forts - l'imitation, pure ou créative (avec l'apport d'éléments d'amélioration), plutôt caractéristique des nouveaux entrants attirés par l'eldorado de l'innovation, - et l'innovation déqualifiante qui vise à se substituer totalement à l'innovation analysée grâce à ses caractéristiques supérieurs et distinctives. IRSE300 See 3.2.c March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI 3.3.c Competitor’s reaction, Friction effects and recommended development strategy Appropriable Rent Nature of the competitor’s reaction Unattractive/ Uninteresting Block Pure Copy Creative Imitation Disqualifying Innovation Latent time before a reaction = Time available to the innovator low HIGH Command over resources from identified competitors F (financial) T (technological) L (legal) HIGH No friction hence no risk Very high risk of friction Find a white knight or sell out Very high friction risk Reaction is a function of the competitor’s profile F + T – J + License-out / Share T + J – F – J + Find a sponsor/patron to beat the competitor low Friction possible but limited risk Overcome obstacles if enough means Case of innovations with limited rent duration (dwarf, gadget, optical trap) "Don't protect, take the money and run" J – The competitor is a possible sponsor/benefactor Strengthen the technology & attack legally Minefield, game of go? => IP strategy On peut « voir » au travers de ce tableau l'effet de frottement de cette réaction des concurrents, selon le profil de compétences de ses concurrents – 3 grands types de compétence ont été privilégiés compte tenu de la problématique traitée : financière (effet moyens), technologique (capacité de copie et d'innovation) et juridique (capacité à contester et contourner les protections de l'innovation) – et les recommandations en terme de stratégie de valorisation de l'innovation. IRSE300 March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.3.d Competitor’s reaction: Effects on the rent configuration
Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.3.d Competitor’s reaction: Effects on the rent configuration Residual rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Appropriable rent AFTER - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici, encore une fois, de synthétiser les analyses précédemment faites en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur chacune des 3 dimensions dans ce cas. C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 3 pour identifier la configuration définitive de la rente appropriable. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI 3.4.a Competitive Situation of the innovator: Scientific and Business legitimacy Appropriable Rent LEGITIMACY BUSINESS (growth, reputation and command by the company of the business in question) low HIGH SCIENTIFIC (academic reputation and the precedence of the R&D team in the concerned scientific domain) Red Signal Unable to valorize its innovation autonomously, the SNIC has to license or sell out its innovation. Move to 3.5 Orange Signal the weak scientific legitimacy leads to an in-depth diagnosis of the company’s position on the 1st part of the 2 tables that follow. the weak business legitimacy leads to an in-depth diagnosis of the company’s position on the 2nd part of the 2 tables that follow. Green Signal the strong scientific & business legitimacy leads to a diagnostic of the company’s position only on the 3rd part of the 2 tables that follow. Cet indicateur – la légitimité scientifique et business - qui vise à identifier si la PEI détient d'une part une crédibilité scientifique dans le domaine technique concerné par l'innovation (notoriété "académique" de son équipe de "chercheurs" et antériorité reconnue de ses recherches et innovations dans le domaine versus un "nouveau" dans le domaine) et d'autre part une connaissance et une reconnaissance dans le(s) business d'application de l'innovation (métier principal de la PEI versus diversification totale) - peut paraître un peu simpliste et réducteur. Il est cependant systématiquement utilisé, en tant que critère de base de sélection et d'élimination, par les spécialistes de l'investissement en capital dans les nouvelles entreprises technologiques. Nous l'utiliserons d'ailleurs, comme eux, en tant que méthode de criblage facilitant et rationalisant la suite de l'analyse de la position concurrentielle de la PEI. Si la PEI n’a aucune légitimité, il nous apparaît en effet difficile qu'elle puisse porter sur le marché une innovation dont l'exploitation, par elle seule, ne pourra être que médiocre (donc avec une rente faible). Dans le cas contraire, il nous restera à vérifier si l’entreprise dispose des ressources et des compétences en qualité et quantité suffisantes et nécessaires. IRSE300 Binem March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.4.b Resources & Competencies of the SNIC
Modèle HEC LINEN - INPI 3.4.b Resources & Competencies of the SNIC Appropriable Rent Does the SNIC hold the technological resources & competencies to get the innovation defendable & durable? Emerging industry Technological entry barriers It doesn’t possess them No Yes Can it procure them or have access to them ? They are not sufficient to sustain the innovation Can it acquire them or develop them internally ? Yes No Is a partnership with some technological “complementors” possible ? Zone of strategic choice Partnership necessary Inevitably alone External Development Les ressources technologiques sont pour nous les bases qui sous tendent et donnent du sens et de la valeur à l'innovation. Sans elles point d'avantage exploitable. Elles constituent une condition nécessaire, mais hélas insuffisante car elles doivent être, pour que l'innovation puisse s'implanter sur un marché ou business, complétées par les ressources business STOP, license or sell out Next Step March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.4.c Resources & Competencies of the SNIC
Modèle HEC LINEN - INPI 3.4.c Resources & Competencies of the SNIC Appropriable Rent Industry in a start-up phase Does the SNIC have the “business” competencies that correspond to the application domain KSF? Yes No Entry & survival business barriers Can it acquire them or develop them internally? yes no Zone of strategic choice Partnership necessary Is a partnership with business “complementors” possible? Inevitably alone External Development Les ressources et compétences "business" correspondent aux facteurs clés de succès (commerciaux, production , organisation,..) propres et spécifiques à l'activité considérée. Il est d’autant plus capital de les maîtriser que l’activité se trouve dans un stade plus avancé du cycle de vie. STOP, license or sell out Next Step March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.4.d Resources & Competencies of the SNIC
Modèle HEC LINEN - INPI 3.4.d Resources & Competencies of the SNIC Appropriable Rent Can the SNIC gather the magnitude of resources required to establish its innovation in a successful and lasting way? Industry in a growth phase Yes No Profitable development barriers Can it find “investors” to finance the needed resources ? yes no Is a partnership with competitors possible ? Zone of strategic choice Partnership necessary Inevitably alone External development Et enfin les moyens et capacités en quantité et volume qui sont nécessaires pour s'implanter et se développer significativement et durablement. Une entreprise peut maîtriser les ressources et posséder les compétences nécessaires mais se trouver dans un état de faiblesse chronique de moyens (financiers par exemple); c'est la situation la plus frustrante qui soit mais il est important de l'identifier afin de ne pas courir à l'échec. STOP, license or sell out Next Step March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Modèle HEC LINEN - INPI Appropriable Rent 3.4.e Competitive position of the SNIC & Effects on the rent configuration Residual Rent BEFORE - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Appropriable Rent AFTER - - + + Volume of the rent Profit rate of the rent Duration of the rent Il s’agit ici, pour la dernière fois, de synthétiser les analyses précédemment faites en terme d’effets de frottement sur la rente et de visualiser l’évolution de la position (avant et après) de l’innovation sur chacune des 3 dimensions dans ce cas. C’est cette évolution que l’on reportera en final de cette partie 3 pour identifier la configuration définitive de la rente appropriable. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

3.5 Summary: Appropriable Rent & Development/Valorization Strategies
Modèle HEC LINEN - INPI 3.5 Summary: Appropriable Rent & Development/Valorization Strategies Appropriable Rent Magnitude of the rent appropriable by the SNIC HIGH Autonomous, strategically desired and possible, in partnership if useful License or sell-out or in cooperation… depending on the possibilities low Autonomous but purely tactical Abandon, license or sell-out… depending on the volume of the residual rent Development Strategy High Relative (for the SNIC) amount of investment needed to industrialize and launch the innovation in the market Jusqu'à présent nous avons, par rapport à la logique économique et financière, fonctionné avec un concept de rente certes simple et facilement appréhendable mais simpliste quant à son mode d'évaluation. Nous avons en effet fait l'impasse sur un des éléments clés dans tout calcul de rentabilité : le montant des investissements réalisés et à réaliser. C'était volontaire, à la fois pour simplifier une démarche déjà complexe et surtout parce que dans les PEI il est loin d'être évident que l'on puisse estimer le montant des investissements liés à une innovation (volonté, existence d'un outil adapté: comptabilité analytique, relations avec certains partenaires qui "subventionnent", …). Reste que l'innovation, au moment où on l'analyse, peut être à des niveaux d'avancement technique et commercial différents. Dans certains cas le produit est prêt à être commercialisé, dans d'autres cas des investissements technologiques, techniques, industriels et commerciaux importants, et s'étalant sur plusieurs années, sont encore nécessaires avant que l'offre innovante ne puisse prendre sa place sur le marché. Il s'agit là d'une dimension et d'une contrainte particulièrement importantes pour la PEI. Aura t elle les moyens de "soutenir" ces investissements et le doit elle ? On ne cherchera pas à les mesurer exactement les investissements restants à réaliser on les estimera en relatif, par rapport aux moyens dont elle dispose ou auxquels elle peut avoir accès. Et on les comparera, comme le montre le tableau suivant, à l'importance de la rente appropriable par la PEI afin d'aboutir à des recommandations de stratégies de valorisation qui seront précisées et détaillées dans la partie suivante. March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Rent appropriable by the innovator: which configuration ?
Modèle HEC LINEN - INPI Rent appropriable by the innovator: which configuration ? Appropriable Rent duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – King of petrol Dwarf duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – Gadget Joker Une fois rassemblées et synthétisées toutes les évolutions constatées sur les diapositives d’effets sur la configuration de la rente traitées dans cette partie 3 pour l’innovation concernée, on peut enfin aboutir à la configuration de la rente appropriable qui, cette fois, conduit directement aux recommandations en terme de stratégies de valorisation et de protection. duration rate volume ++ – – duration rate volume ++ – – Optical Trap Oasis March, 2004 © LINEN M. SANTI et son équipe

Strategic Choice Part 4 : Determine the Development & Intellectual protection mode of the SNIC’s innovation Recommendations for a development/valorization & intellectual protection strategy of the innovation depending on its rent configuration March, 2004 © LINEN

For a Dwarf configuration
Strategic Choice For a Dwarf configuration Attractiveness: zero in absolute terms, very low for a SNIC The innovation is :  stand alone system based Stand alone Innovation Market exists or to be created Recommendations Development: possible but not very attractive autonomous development. Abandon Protection: Without any real interest. However to safeguard against the possible appropriation of the innovation by a third party, it is advisable to: 1) publish the invention (making it non -patentable), 2) in a confidential medium (so that the competitor’s chances of discovering it and exploiting it are weak) and 3) locally or abroad. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a Dwarf configuration
Strategic Choice For a Dwarf configuration System-based Innovation Existing markets Markets to be created Recommendations Development: Abandon, except for the Meccano type, if the innovation convinces the architect of the system Protection: General case: In order to avoid all likely appropriation, publish the invention in a confidential medium, locally or abroad. Meccano case: file a national “smoky screen” patent, extend it using the PCT procedure and sell it off to the architect; if not possible, don’t maintain the patent. Development: Abandon (not worth developing given the risks and chances of success) Protection: Not worth it at all. However to safeguard the innovation, 1) publish the invention (making it non -patentable), 2) in a confidential medium (so that the competitor’s chances of discovering it and exploiting it are weak) and 3) nationally or abroad. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a Gadget configuration
Strategic Choice For a Gadget configuration Attractiveness: low in absolute terms, medium for a SNIC The innovation is :  stand alone system-based Stand alone Innovation Market exists or to be created Recommendations Development : an interesting configuration of a quick & autonomous development for a SNIC Protection : The natural rent duration being short, only a kind of “smoky screen” protection will be targeted. File a national patent (+ brand & design if possible), geographically extended to attractive countries through the “PCT” (Patent Cooperation Treaty) procedure. Don’t validate the application to most of these countries 30 months after the first legal patent application; possibly forget to maintain the patent. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a Gadget configuration
Strategic Choice For a Gadget configuration System based Innovation Market exists or to be created Recommendations Development: a difficult configuration for a cooperative development – the rent duration being short, a rapid reaction is needed but quickly creating and running a network is a rather delicate affair. Protection: The rent duration being weak, only a “smoky screen” kind of patent is sought. File for a national patent (+ design & brand if possible) with extensions suing the PCT procedure for attractive countries. At the end of the 30 months period (before the national procedures) and depending on the existing network, validate or abandon, one by one the “patented” countries and even don’t maintain the patent. Accept the principle to mix/cross licenses with “complementors” to favor the emergence of the new system (dominant design). Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a Oasis configuration
Strategic Choice For a Oasis configuration Attractiveness: medium in absolute terms, high for a SNIC The innovation is :  stand alone system-based Stand alone Innovation Market exists or to be created Recommendations Development: Ideal configuration for a SNIC autonomous development strategy, but a partnership could be interesting if it is generating an amplification effect. Protection: Protection is crucial: compulsory patent and/or secret, closely related protection on the basis of codified knowledge, possibly complementary protection (design, brands…). Quickly extend the national patent through the “PCT” procedure to a maximum number of countries; at least to the innovator country, Europe, USA (possibly apply for a direct patent here to avoid interference procedures) and Japan. At the end of the 30 months legal period, validate and reposition only in the countries that are interesting. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For an Oasis configuration
Strategic Choice For an Oasis configuration System-based Innovation Market exists or to be created Recommendations Development: Ideal configuration for a cooperative development, assuming the system leadership in the case where the degree of dependence vis-à-vis the “complementors” is weak and transferring it to (a) key and dominant partner(s) in the opposite situation. Protection: It is crucial: compulsory patents and/or secrets, closely related protection on the basis of codified knowledge, possible complementary protection (brands, designs…). Make use of mixed/crossed licenses with complementors to favor the emergence of a new system. Extend the national patent through the PCT procedure to a maximum of countries (118 possible); at least to the innovator country, Europe, the US (possibly apply for a direct patent here to avoid interference procedures) and Japan. At the end of the 30 months period, validate and reposition only in the countries that are interesting. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For an optical trap configuration
Strategic Choice For an optical trap configuration Attractiveness: medium in absolute terms, low for a SNIC The innovation is :  stand alone system based Stand alone Innovation Existing Market Market to be created Recommendations Development: Sell out or license out – don’t get involved in this situation Protection: A “luring” patent with a possible anticipated publication demand, followed by a local real patent application, extended with the PCT procedure to a maximum no. of countries (a direct application for the US). 30 months to negotiate licensing agreements and to protect, in the national phase of the PCT, only the countries to be covered (eventually use a European patent); if no agreement within the 30 months abandon the patent. Development: In a tactical first phase, autonomous or cooperative development (start, create a niche and develop a brand, prove), then very quickly sell out or license out; if not possible abandon Protection: A “luring” patent with anticipated publication asked, followed by a local real patent application, extended by the PCT procedure to a maximum no. of countries. At the end of the 30 months period, before the national phase of the PCT, validate only in the countries concerned with licensees; abandon in case of no agreement Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For an optical trap configuration
Strategic Choice For an optical trap configuration Stand alone Innovation Existing Market Market to be created Recommendations Development: don’t get involved in this – license or sell out options are compulsory. Protection: A “luring” patent with anticipated publication asked for; followed by filing a real local patent, extended by the PCT procedure to a maximum number of countries (direct filing for the US). 30 months to negotiate licensing agreements and to protect, in the national phase of the PCT, only the countries to be covered (eventually use a European patent); if no agreement within the 30 months abandon the patent. Development: Use the cooperative option in the beginning (to set the global offering, create the niche and the standard, prove) and then very quickly license or sell out to a major “complementor” or competitor; else abandon. Protection: A “luring” patent with anticipated publication asked for, followed by a real local patent application with geographic extension to a maximum no. of countries with the PCT procedure. At the end of the 30 months period (in the PCT national phase) validate only the countries concerned with licensees; abandon in case of no agreement. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a Joker configuration
Strategic Choice For a Joker configuration Attractiveness: strong in absolute terms, limited for a SNIC The innovation is :  standalone system-based Stand alone Innovation Existing Market Market to be created Recommendations Development: Don’t touch…unless evidence is required to be given. Immediately sell out or license out. Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (& complementary protection if necessary & useful) covering a maximum of applications and a maximum of countries thanks to the PCT procedure (118 countries). Direct filing in the US. Allocate partial licenses or sales. Development: Start alone or with partners to prove and valorize (market share and brand). In case you can’t make it big, license or sell out. Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (& complementary protection if necessary & useful) covering a maximum of applications and a maximum of countries thanks to the PCT procedure. Direct filing in the US. Allocate partial licenses or sales. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a Joker configuration
Strategic Choice For a Joker configuration System based Innovation Existing Market Market to be created Recommendations Development: Stay away…license or sell-out immediately to a “big” player (generally among the complementors) Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (+complementary protection if needed & useful) covering a maximum of applications and a maximum of countries thanks to the PCT procedure (118 countries). Direct filing in the US. Allocate partial licenses or sales. Development: At the start, to prove one’s self, develop in a partnership (volume, standard, network of complementors), then license or sell out if one cannot make it “big”. Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (+complementary protection if possible & needed)) covering a maximum of applications and countries thanks to the PCT procedure. Direct application for the US. Allocate partial licenses or sales. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a King of Petrol configuration
Strategic Choice For a King of Petrol configuration Attractiveness: strong in absolute terms, limited for a SNIC The innovation is :  stand alone system based Stand alone Innovation Existing Market Market to be created Recommendations Development: Don’t touch…unless evidence is required to be given. Immediately sell out or license out. Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (& complementary protection if necessary & useful) covering a maximum of applications and a maximum of countries thanks to the PCT procedure (118 countries). Direct filing in the US. Allocate partial licenses or sales. Development: Start alone or with partners to prove and valorize (market share and brand). In case you can’t make it big, license or sell out. Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (& complementary protection if necessary & useful) covering a maximum of applications and a maximum of countries thanks to the PCT procedure. Direct filing in the US. Allocate partial licenses or sales. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

For a King of Petrol configuration
Strategic Choice For a King of Petrol configuration System based Innovation Existing Market Market to be created Recommendations Development: Stay away…license or sell-out immediately to a “big” player (generally among the complementors) Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (+complementary protection if needed & useful) covering a maximum of applications and a maximum of countries thanks to the PCT procedure (118 countries). Direct filing in the US. Allocate partial licenses or sales. Development: At the start, to prove one’s self, develop in a partnership (volume, standard, network of complementors), then license or sell out if one cannot make it “big”. Protection: Super protection is compulsory: a series of patents (+complementary protection if possible & needed)) covering a maximum of applications and countries thanks to the PCT procedure. Direct application for the US. Allocate partial licenses or sales. Return End Part End Part End Part 3 March, 2004 © LINEN

Development: Confidentiality, Ownership, Protection
During all the development phases of the innovation (conception, prototype, versioning…) & especially if the innovation is developed in cooperation with partners, the management of confidentiality, ownership and protection of the results is crucial for appropriating the maximum rent linked to the innovation. Legal matters related to IP being outside of the scope of this model , we recommend the user to consult an IP expert, but the following points should be kept in mind: Confidentiality: confidentiality agreements, Non Disclosure Agreement (NDA) Traceability, origin, dating of results Evidence/Proof : laboratory journal (data processing or classic), registration of the design/source code of a software in a legal office,…. & all other methods of written proof Ownership of results: inventions coming from salaried vs independent employees, indications of the inventors, possible co-ownership, contract for cooperative development March, 2004 © LINEN

Innovation Intensity & Technical Imitability
 Innovation intensity of the principal application domain of the innovation: It is measured on the basis of 2 criteria: The frequency & (using inverse correlation) the life time (duration) of the innovation taken in a broad sense (new process, products, formulas,…) The frequency, relative to other application domains & an “estimated “all businesses” average, of the patents filed in the concerned application domain  Technical Imitability of the Innovation: Linked to the natural technical characteristics of the innovation (the more “complex” the innovation, the more difficult to copy and hence the longer the duration), it can be estimated using the following 3 criteria: its non-transparency: the innovation will be that much easier to sustain if it is the result of a combination of complex techniques and is based on specific and difficult to identify “competencies” (know how). It will obviously be easier to copy if the resources on which it is based are easy to spot and the competencies on which it rests are public and widely disseminated. its non-accessibility: the innovation will be less sustainable if it is put in products with very few intangibles that are easily accessible in the market (ease of purchase and reverse engineering) ; it will be easier to sustain if the intangible part (integrated and difficult to access software for example) in the innovative offering is higher and reverse engineering is not possible or not effective. its technological “lead”: the innovation will be more sustainable if it is genuinely new or a technological breakthrough and if it leaves quite no place for further improvement, to avoid smart copies. On the contrary, it will be so much easier to copy if it is not very “original”, not well mastered and leaves lot of room for improvement. March, 2004 © LINEN

Legal Imitability of the Innovation
To judge the legal imitability of an innovation, it is worth to measure the quality of the protection (or non-protection) that the innovation can benefit from in terms of rights (patents in particular). 2 dimensions can be used for this: The “patentability” of the innovation which is linked to the fact that the technical phenomenon or object that makes up the innovation should be: An “invention”, I.e. “that contributes to the technological state of art” Untouched by any possible exclusion from patenting Related to an inventive activity (problem/solution, original lay-out, overcoming a misconception, etc) Likely to have an industrial application New at the time of filing the patent And “clearly and sufficiently described” The scope (extent) and validity of the possible claims concerning the innovation that can cover a wide range of dimensions going from : powder for eyes patent limited limited patent engrossing or princeps patent in applications favoring the duration multiple patent patent Easy to copy Difficult to copy March, 2004 © LINEN

Adoption Propensity of an Innovation
The client-markets enjoy a “natural” receptivity face to an innovation that differs according to 2 criteria: The frequency of innovation in a client-market or, in academic terms, innovation intensity of a market appear to be a pertinent indicator to assess the speed and rapidity with which the market-client adopts an innovation. For methodological simplicity, we will distinguish 2 cases of innovation intensity: low (reticent to adopt innovations market) and (rapid to adopt innovations market) The adoption or penetration rate which illustrates the degree of potential diffusion of the innovation in the market under consideration and can be represented through an innovation diffusion curve. The normal innovation distribution curve takes the form of a flattened “S”. Right at the beginning, only the “technological innovators” and “early adopters”, who account for a very small portion of a market (1-5%) are seduced. Then the innovation successively gains the “pragmatics” and the “conservators” before it gradually stagnates with the “skepticals” and “laggards”. We can further classify this situation into 2 cases: “All or nothing” markets where the innovation is either a complete failure or is quickly capturing the market depending on some recognized opinion leaders Markets where innovations can subsist even when remaining marginal (fragmented markets without norms) The 3 curves can be graphically represented as follows : Diffusion Curve All or nothing Normal Marginal Rate of penetration Time March, 2004 © LINEN

Assess the Client Perceived Utility Value (CPUV)
Perceived benefits: 3 types 1- Relative advantage, directly linked to the level of improvement brought about by the innovation & perceived by the client. In the case of substitution, the potential client will compare the differential of perceived value & the differential of anticipated price between the reference offering & the innovation which aims to replace it. In the case of creation, the value lever is linked to the resolution of a client high unsatisfaction: overcoming a constraint, saving time, simplifying life, offering new options/possibilities 2 - Simplicity to understand, ease of use, possibility to test in small quantities and visibility of the results are indicators which are clubbed together under the term transparency 3 - Compatibility measures the consistency of the innovation with the existing practices, in terms of competence, equipment, norms and earlier systems. Perceived sacrifices: 3 types 1 - The anticipated price level which measures the financial effort that the consumer estimates to achieve when buying the product. It is always relative to the perceived value or estimated cost. 2 - The perceived risk linked to the adoption of the innovation which corresponds to the risk of making the wrong choice. This risk is particularly high in case of system innovations (modification of the standard, network externalities) 3 - If he chooses to adopt the innovation, the potential client may be required to renounce a series of previous choices . These have been clubbed under the name of “transfer costs” and will be take place only in case of a substitution-innovation. ‘ March, 2004 © LINEN

Life Cycle of a Business
Phase Emergence Start-up Growth Maturity Decline Strategy The key Dominant Function Innovate Technology Improve / target Marketing Grow / Dominate Development Make Profitable Management accounting “Milk” Finance Key Success Factors - Work out an innovative offering even if it is imperfect - Succeed in conducting beta-tests - Capture the early adopters -Increase the value of the offering by continuous improvement -Target and capture the most receptive segments - Create a network and a brand - Finance the growth - Manage the costs - Cover the market (segments & countries) - Invest in marketing & production - Manage the costs & the equipment - Rationalize the range - Extend the offering and the geographical reach - Finance the working capital - Reduce the range - Select the clients - Look for exit options Entry Barriers Weak, technology oriented Medium, stress on marketing Strong, diverse and high Very high in quantity/complexity Of no interest March, 2004 © LINEN

Entry & Development barriers
Appropriable Rent Entry & Development barriers This essential concept, which enables to characterize and understand the competition intensity within an industry, is based on the “barriers to entry” concept coming from Industrial Economics. The level of these entry barriers & rights can be assessed by evaluating the business using the 6 criteria that follow: Existence & level of cost and scale economies Existence & importance of transfer costs, including those linked to the existence of differentiated offerings from players of the industry (loyalty effect) Difficulties in accessing the distribution network Existence of and difficulty to access rare & specific business resources Existence and value of patents and brands Importance & difficulty in obtaining norms, approvals and regulations March, 2004 © LINEN

Rights & Exit Barriers This notion is key to understand that some industries, though rather unattractive, are nevertheless and perpetually victims of fierce competition. The reason is that irrecoverable costs are very high and it usually costs more to exit than to continue operations. The magnitude of these exit barriers & rights can be estimated by assessing the industry using the following 6 indicators: Existence & importance of business specialized assets Level of fixed costs to exit Existence & importance of strategic inter-connections between the business and other businesses within the player portfolio Government restrictions to exit Union restrictions to exit Emotional obstacles (attachment syndrome - initial business difficult to quit) March, 2004 © LINEN

GLOSSARY B Barriers to Entry
Obstacles which limit and/or prohibit access to a particular industry. These barriers may be technological, regulatory (norms…), economic (critical mass…), human (access to rare competencies),… and finally result in the financial “entry ticket”. E.g.: authorization to run a pharmacy, norms for the security equipment industry, critical size in the cement industry… Barriers to Exit Obstacles which limit or prohibit a player from exiting a particular industry. When the exit barriers and the level of irrecoverable/sunk costs are very high, it is often less expensive for a player “to stay in the business rather than to quit it”. E.g.: Equipment of a shipyard is almost impossible to convert/transform/reuse, the “this or nothing” dilemma faced by companies operating in only one business… Business (equivalent to the terms - industry, sector or domain of activity) All the products/services - and companies producing these services - that are characterized by the mastering of a specific set of competencies (or Key Success Factors). A business corresponds neither to a sector as defined the SIC (Standard Industrial Classification) code in the US (too broad) nor to market segment (too narrow). E.g.: project management software application packages, aromatic compositions industry, specialized DIY distribution centers. Business Chain All the economic stages through which raw material is transformed to comer up with an end product/service that is destroyed by a final consumer. All companies fit into a specific business chain in a link surrounded with upstream and downstream links. Some use the words value chain to underline the process of value creation/distribution that characterizes a business chain. E.g.: the wood business chain, food & agribusiness chain March, 2004 © LINEN

GLOSSARY C Competition (internal rivalry)
Used in the classical sense of the term, it means the rivalry that exists between players of the same industry or business. Competitive rivalry or intensity It measures the degree of competition within a sector. E.g.: Competitive rivalry is specially high in case of the industrial cleaning sector, very low in case of aromatic raw materials and normal in the case of beauty products. Competitive Advantage Enhanced control over one or several Key Success Factors (KSF) of an activity (as compared to the competitors). A competitive advantage should be symbolized by a profit rate superior to the average of the activity under consideration. E.g.: One of the competitive advantages of the fast food chain Mac Donald’s is its capacity to identify and select the best geographic locations for its outlets. Competitive position/situation This indicator evaluates the quantitative and qualitative robustness/strength of a company, as compared to that of competitors, on the KSF of a given business. Complementor Any player whose offering complements the one of another company that hence may propose a complete/global offering that is valued much higher by final clients than if it were a sole or separate solution. E.g.: CD’s are required complements for a CD player, a computer is a useful complementary object for a digital camera. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY C Concentration
It is linked to the distribution of market shares between the companies within a same business. Generally, the fewer the players, the greater the concentration. Technically, the level of concentration is measured through an indicator - C2 or C5 for example - that computes the total market shares owned by the - 2 or 5 - main players. E.g.: The C2 of the world’s soft drink industry is greater than 60% (Pepsi & Coke). Concentration (relative) It measures the level of concentration or distribution of market shares between 2 businesses which are adjacent links in the same business chain. E.g.: The number of wine producers are very high and hence diluted when compared to the 5 central purchasing units of the French hypermarket chains. The relative concentration is undoubtedly in favor of the purchasing units of these mega food stores. Configuration It represents the positioning of an innovation on each of our 3 rent components (volume, profit rate and duration). Costs (Fixed) Costs which are independent of the quantity produced and insensitive to the variation of the activity level. E.g.: depreciation costs for an equipment or building, overhead costs. Costs (Variable) Costs which vary in proportion to the level of activity. E.g.: raw materials consumption, remuneration paid to distributors. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY D Development/Valorization
The way a company may generate and capture the financial value of the innovation it developed and holds. This valuation may concern: Internal development (company markets the innovation autonomously) Cooperative development (development with the help of other companies) External development (licensing or sell-out to a third party to exploit the innovation). Autonomous Development The company develops the innovation itself. E.g.: Polaroid and its instant photo (a well protected innovation). Co-operative Development The company exploits the innovation, sharing the rent with one or more partners who support the company in the technical and commercial development of the innovation. E.g.: Sony & Kodak who came together (and share all their patents related to this technology) to develop and launch a new CD format on the market. License out Development The owner of the innovation grants a license to one or several parties to exploit it; in return, he receives a remuneration. This license is generally limited in time and space. E.g.: Moreno and his miracle innovation: smart cards Sell-out Development The innovation rights are sold to a third party who exploits it against a remuneration. E.g.: The test to detect the Bovine Spongiform Encephalitis (mad cow) was discovered and protected by the French CEA and sold to a major American player within the test industry. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY D-E Differentiation
The positioning used in the market to distinguish one’s offering in a significant (perceived in the entire market or in the parts concerned), “valuable” and defendable way from the reference offering, the one proposed by the main players. E.g.: The French internet service provider “Free” (purging differentiation), Hilti the world N°1 company in fastening systems for the construction industry…. Diffusion Geographic Diffusion: Assesses the geographic scope in which the innovation may pretend to be spread and possibly marketed. Business Diffusion: Assesses the number of possible application domains that the innovation may concern and invade. Dominant design or Reference offering Standard within an industry that is totally or partially shared by the main players of the business. E.g.: To the detriment of DivX, the DVD has become the dominant media storage solution for individual films. Economies of scale Decrease of the total unit cost of a product thanks to fact that the total fixed costs can be spread over a larger number of units. The greater the fixed costs, the larger the impact of the scale economies. It is often referred to the “critical size”, the minimum size to be achieved in order to manufacture/sell within competitive costs. E.g. The petrochemical industry is strongly dependant on economies of scale, the automobile and aeronautic industries are other examples. Entrant (New) A new player penetrating an industry that is not its usual business. E.g.: Virgin, which is better known for its record label, launches an airline company called Virgin Atlantic; BIC, the number one pen maker, diversifies into lighters, razor and perfumes. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY E-I Environment
All the elements and factors that influence the competitive game in a given business (for the experts refer to the revisited Porter’s 5 forces model) Experience curve/effect The process by which the total unit cost of a product is reduced by a fixed percentage each time its accumulated production is multiplied by two. This results from the learning curve, economies of scale and a constant quest to improve overall costs. E.g.: most electronic and software products witness experience curve effects between 25 and 50%. Friction/Erosion Effects Similar to physics and mechanics, this phenomenon represents the loss of financial value a product/service experiences when it passes through the different dimensions of the competitive game (the 2 terms shall be used interchangeably). Game of GO Originally a Chinese strategy game which aims to occupy a territory larger than that of the adversary. In case of intellectual property, this means filing several parents spread over a domain of business in order to enjoy a maximum bussiness coverage. Imitation (Creative) Intelligent copy of an existing innovation which improves certain characteristics of this innovation. E.g.: In the 60-70’s, the Japanese companies were excellent creative copiers that were able to launch electronic products with better technological functionalities/options. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY I Industrial/Intellectual Protection (IP)
Intellectual protection includes industrial property (patents, brands, designs, models, software applications) and copyrights. These IP rights have to be legally registered within the local (possibly European) IP organization. Industry Type A particular class of competitive system that characterizes an industry. When mixing the sensitivity of a business to both differentiation and volume, 4 industry types appear: fragmented, dead-end, specialize and volume. E.g.: the restaurant business is fragmented, perfumes is a specialized industry and the CD players business is pertains to the volume type. Innovation (Disqualifying) An innovation that put offside, thanks to its new characteristics, the existing products/technologies. E.g.: the innovation of the CD-Rom disqualified the audio cassettes. Innovation (Standalone) A technological innovation that may function autonomously or in isolation. E.g.: An anti-bacteria pillow is a standalone innovation. Innovation (System) A technological innovation that cannot function alone. In order to succeed, it needs complements and/or needs to be inserted in a system. E.g.: a cell phone is are a innovation which require hardware, software, plus operators,etc Innovation Intensity An industry with a high innovation intensity is one that regularly witnesses the launch of new products, the filing of new patents,….and in which the life span of the products is extremely short. E.g.: the food/agribusiness and the electronic industries have a high innovation intensity. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY K-L Key Success Factors (KSF)
A specific mix of competencies that any company has to master within a business in order to run it efficiently and be profitable within the competitive context. Lead-time It measures the period during which the innovator will benefit from an exclusive business situation and a technological monopoly in the application domain(s) of the innovation. E.g.: In the case of Internet services, the lead time was ridiculously low because the innovation, characterized by a very low technological level, could easily be copied; on the other hand, the electronics player Sony often benefits from a lead time of over a year for many of the new & original products it launched. Learning Curve The process of acquiring certain competencies may allow a significant productivity improvement resulting from performing repetitive tasks. Legitimacy Business Legitimacy: A company perceived to be legitimate is one that has taken its own place within an industry thanks to the expertise it progressively acquired and accumulated in it. Scientific legitimacy: In this case, the expertise is based on scientific know-how and reputation. Life cycle of a business Just like a product, a business goes through different phases during its life: emergence, start-up, growth, maturity, decline. Compared to the product life cycle, the maturity phase is much longer for a business. E.g.: The bioinformatics is still in a start-up phase, the automobile industry experiences the maturity stage while digital photograph is booming. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY M-R Margin rate
Profitability indicator of a company over a given period. Different ratios can be used to estimate this margin rate: ROCE, ROI, operating margin… Minefield An area that contains explosive mines, beset with hidden problems…In IP strategy it means filing multiple patents to protect an innovation from being copied. E.g.: strategy used in the case of smart cards. Niche A clearly identifiable (thanks to operational criteria) market segment requiring a specific offering. E.g.: designing and selling outfits for the “tall & huge” (plus sizes) persons, a segment for whom ready to wear outfits are not suitable. Norm Reference, generally measured as figure or rate, usually practiced in an industry; specific rules applying to all the members of the industry. E.g. : The norm for a listed company as far as ROI is concerned is 15%. Portfolio of Activities It groups and represents all the distinct business activities managed by a company. Rent Periodic and guaranteed revenue (generally) generated by the possession of a good, an asset or capital. Several kinds of rent exist depending on the school of thought (monopoly rent, entrepreneurial rent, scarcity rent…). In our model, the rent is linked to the exclusive ownership and exploitation of an asset that corresponds to the technological innovation. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY R (Appropriable) Rent (equivalent to net rent)
In our model, the value of the rent that a company can capture and keep for itself once all the friction and erosion effects arising due to environment and competition have been accounted for. (Potential) Rent (equivalent to initial rent) Irrespective of the holder of the innovation the “a priori” rent value, which is linked to the nature of the innovation. (Residual) Rent (equivalent to intermediate rent) Value of the potential rent once the friction effects linked to the insertion of the innovation in its environment are taken into account. Replicability / imitability (technical) This indicates the degree of a technical imitation/replication of an innovation. E.g.: The chances of copying the BiNem® technology used in case of LCD flat screens is low since it would require a group of at least 50 highly qualified people to work full time on a similar project for a minimum of 2 years… Risk (Institutional) This represents the potential danger related to regulatory texts, lobbies and professional norms for an innovation. But, reciprocally, these institutional elements can work as a true catalyst for an innovation. E.g.: the regulation/norms about CO2 emission favored the emergence of new combustion processes, new fuels… Risk (Business) In the model, this represents the dangers and/or difficulties associated with the adoption propensity of target clients vis à vis innovations in general. E.g. : Pathology laboratories are very fond of innovation, with an “all or nothing” type of reaction. March, 2004 © LINEN

GLOSSARY R-S Risk (Technological)
It represents the potential danger that comes from players working on alternative technologies to the one used by the innovator. It can be assessed through the number and the value of the alternative options proposed and their degree of advancement compared to the innovation. Sensitivity to differentiation This measures the magnitude of possibilities for the players of a business to significantly and durably differentiate their offering. The criteria to be taken into account are : existence of different groups of solutions and competitors, existence of protected niche,… E.g.: As opposed to the floor cloths business, that of beauty products and care is very sensitive to differentiation… Sensitivity to volume This is linked to the existence (or absence) of economies of scale and size in an industry. A business is considered sensitive to volume if a strong co-relation between size and profitability of each of the players exits. E.g.: the floor cloths business is extremely sensitive to volume, as that of perfumes and electronic components. (potential) Size of the client-market The turnover that a market may reach when it is fully developed/exploited. (real) Size of the client-market Turnover currently achieved within this market. SNIC Small and/or New Innovative Companies: all small, medium sized and/or new companies that develop technological innovations and/or are likely to benefit from intellectual property protection (patents, brands, designs, models, copyrights etc.) March, 2004 © LINEN

GLOSSARY S-W Substitute
Product/service which fulfills the same needs and has the same utility functions as the reference offer in a business. E.g.: Digital snaps substitute silver halide photo, camcorders are substitutes for cameras. Transfer costs Sum of the costs that are incurred to move from one supplier to another one. These are not just financial costs (time cost, inhabits change cost…) and their perception is more important than their reality. E.g. : changing laboratory equipment which requires drafting a new manual, putting in place a new process, a new training of the staff… White Knight This term which has been borrowed from the finance world (used during hostile acquisition bids) and embodies a company which helps SNIC defend itself against a competitor’s attack. March, 2004 © LINEN

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