1. ARENA Value Delivery: Harmonic Strategic Planning
Refinement Stages:
Arena, Focus, Action
Create Strategy
Arena Layers:
Corporate,
Business
Core
Define Hierarchy
Corporate Layer:
Portfolio Businesses
Maximize Value A R E N F O C U S A C T I O N
Business Layer:
Positioning Products by
Market Strategy
Operations Layer:
Process, Project and Product
Agile value drive
Arena actors:
Partners, Threats; Current, Future
Tailored Patterns.
Target Criteria
Prioritize attention
Manage Control span
Dynamic Vectors:
Vision, Resource, Deliver
Guru 2 Gorilla

2. ARENA Canonical Form Vocabulary Entities: Market Relationships:
Business
Drugs
Control
Firm/Coalition
Teva
Information
Web
Monopoly/ Regulatory Agency
Integration:
Vertical
FDA
Syntax
Horizontal
Value Chain:
Structure Up
Back
Push
Low
Farmer
Concise:
Link Markets rather than Firms
Business implies information flow.
Titles on significant arrows.
Pertinent entities only.
Iconography, Syntax, Structure, Process, Patterns
Dairy
Distributor
Retailer
Down
Forward
Pull
High
Consumer

3. Health-Care Corporate Arena
FDA
Ministry of Health
GMP
Drug Manufacturers
Innovative
Generic
Vitamed
GSK
Teva
Teva
Ivax
IMS
Distributors
American
Hospital
Supplies
CTS
Lemon
Glaxo IL
Product
Specialists
EDI
Disease
Management
Advertising
direct-to-consumer (DTC) marketing Eli lilly
NY times – Gardiner Harris, ~Levitra’s sensuous advertising campaign threatens Viagra’s sales. 1st month Levitra (GSK+ Bayer) grabbed 50% of new prescriptions (Pfizer) FDA approved advertising of prescription drugs. Bob Dole: focus on Erectile dysfunction not for healthy men. Levitra: man&woman miss hoop- sexual satisfaction. Research by ImpactRx from NJ: ignores renewed old prescriptions. Pfizer:11,000 sales agents, GSK 8,000, Bayer 3,000. Levitra sales people spend 50% more time on doctors than viagra’s. Eli lily: ~Sialis in FDA for 36 hours.
Cost of living Feb 27th From The Economist print edition Why do some drugs cost so much? Get article background
ANY drug that might save your life would be worth its weight in gold. Or 27 times its weight in gold if the drug in question is Fuzeon, a new medicine to fight HIV. This week Roche, a Swiss drug firm which co-developed the product, announced that it would charge euro18,980 ($20,000) in Europe for a year's worth of therapy—or roughly euro290 per gram. This price tag has rattled government agencies and private insurers, in rich and poor countries alike, which face a hefty bill for the thousands of patients who might benefit from the drug.
While Fuzeon is the most expensive AIDS drug yet, it is cheap compared with some other pharmaceuticals, particularly the fruits of biotechnology. Next week brings the European launch of Zavesca—a drug to treat a rare, deadly disorder called Gaucher's disease—developed by Oxford Glyco Sciences, a British biotech firm that is now the subject of a bidding war between Celltech and Cambridge Antibody Technology. Zavesca will start at around $100,000 for a year's treatment. Not yet an AIDS vaccine Feb 27th 2003 Pharmaceuticals Roche posts a press release about Fuzeon, its anti-HIV drug. OGS explains Zavesca. Genzyme explains Cerezyme. See also Frank Lichtenberg's homepage.
What makes such drugs so expensive? Consumer groups argue that greed is largely to blame, and that drug firms are raking in excess profits. But people in the industry argue that prices are high largely to cover the cost of research and development—a figure which ranges from tens to hundreds of millions of dollars, depending on the product in question and whose estimates are to be believed.
When it comes to high-end biotechnology drugs such as Fuzeon, much of the price simply covers the cost of manufacture. Unlike conventional pharmaceuticals, medicines made of proteins or other biological molecules can be extremely complex to make, often using expensive raw materials or live cells to churn out a product that must then go through elaborate purification. Genzyme, an American biotech firm, reckons it spends roughly $150m a year on manufacturing Cerezyme, its drug to treat Gaucher's disease—which it then sells for roughly $170,000 for a year's therapy.
As Frank Lichtenberg, an economist at Columbia University, points out, perhaps the biggest determinant of a drug's price is how buyers choose to value it. Newer medicines, which keep people alive and working or reduce overall medical costs, may be able to command a sizeable premium in the market. Companies such as Genzyme spend considerable effort and money talking to public and private insurers about the potential cost savings they would make by purchasing such expensive drugs. Mr Lichtenberg's own research suggests that roughly 40% of the increase in life expectancy seen in 52 countries between 1986 and 2000 is due to the launch of new medicines in this period. Although the high price of high-tech drugs may startle many people, the alternative is no less shocking and much less healthy. Boosh: Average Innovative prescription $72 vs. Generic $17
Copaxon: 1/day vs. Biogen’s Avanx 1/Week. April 2002 launched (British) Owen Mmford’s Pre-Filled syringe+autoject (hides needle, no need to fill with water, stored 7 days at room temperature(good for travel), can be used by deteriorating patient, can move freely, improves accuracy and consistency of injection: depth adaptor) + more discipline: Patients loose motivation to inject between seizures. Complaints: dull,thicker harder needle, partial injection – left in syringe.
Yoram Gabizon, “Given Imaging’s customer base grew to 26 million insured in the US”, Haaretz, July12,2002, p.10ג
Intercontinental Medical Statistics: IMS health: $8K average pharma firm spends $20M/year. PDS bought
Yoram Gabizon, “Shahal”, Haaretz, p.C10, monitor=ניטור
Shahal: FDA approval for 12/12:patient performs and transmits EKG including electro-cardio activity from 12 angles.
Cardio US Response time for short cardiac arrest 215 minutes shorter for Shahal patients (=mental suppression to call or not)->reduced damage to heart muscle and reduced daqnage to quality-of-life. Reduced redundant hospitalization days of 80% of 3.3Million patients complaining of chest pains, hospitalized with no attack. Telemedicine cost per diem=$30 vs. hospital=$1,200. Telemedicine 2000=20% to $2.8B.
Yoram Gabizon, “CardGuard”, Haaretz, p.C10, : Heart and lung monitoring system
M&A:1/2001 purchased Life Watch emergency services 70K subscribers, 8/2001: Instrumedics (San Diego) good brand competitor. Q12001: Quality diagnostic Services: 50K subscribers- cardio telemedicine.
Health Management Org.
Clalit
Shahal
Macabi
Tele
medicine
List
Admin
Pharmacies
SuperPharm
ShorTab
Macabi
Physicians
Web
eMed
Prescription
Public
Prescription Drugs
Over the Counter

4. Virtual Firm: off-shoring
Agility: Value Net
Li&Fung: 3,600 employees in 37 countries: Logistics
South Korea: Spinning
Japanese plant in
Guangdong China: zippers
Li&Fung
European fashion designer
Orders thousands of garments
(Virtual Firm)
Five Tai sewing
workshops
Shipper
Requirements: (Transaction Cost)
Structure: encapsulation
Information:
Infomediaries,
Baldrige/ISO/GMP
Authentification
Legal: taxation, enforcement
Distributor
Customer

5. Garment Manufacturers
Time-To-Market: TTM
Fabric
Inditex’79
23 Robot
cut & Die #3
>40%
Tefron
HiTex
Far
East
Delta
Garment Manufacturers
400 Small
Shops
>50%
Far
East
Benetton
Solog
Inner
Secret
Labels
St.Michael
M&S
Victoria’s
Secret CK
Benetton
Zara ‘75
H&M
900
suppliers
GAP
Stryker McGuire, “Fast Fashion”, Newsweek, September17, 2001, pp
Carla Vtzthum, Wall street Journal, “Just in time Fashion”, pp. B1,B4
Seamfree Santori? Hennes & Mauritz AB
New Yorker, September 18, 2000, J. Sorowiecki, “The Most Devastating Retailer in the World”.P.74
D. Bovet and J. Martha, “Value Nets”
Galicia, Spain, Tradition
Retailers
Benetton
Zara
467Stores
Walmart
Macy’s
Customers
Older&
Wealthier
25-35years
Anti Gap
College Crowd
Trendy Urban
Late Teens
Cost Conscious
Girls 12+Up
Cheap cool

6. Classify – סווג Differentiate - בדל Pareto Share of total revenue 20%
100% C
90% B
80%
“A”
Significant few:
20% of population
80% of resources
“B”
30% of population
10% of resources
“C”
50% of population
10% of resources
Share of total revenue
Percent of after-tax income not spent by top-quintile earners
Foreign currency: Dollar, Euro, local. Airline security, Movie/TV actor roles, Car towing
“Getting personal”, Survey Globalisation and tax, Economist, Jan 29, 00, p.16
Classify – סווג
Differentiate - בדל
20%
30%
50%
100%
Income Group

7. Distribution of US federal Income-tax revenue by income group
Pareto
Distribution of US federal Income-tax revenue by income group
100%
Cum Percent
20%
40%
60%
80%
100%
Share of total revenue
Income Group 4
15%
25%
50% 5
80%
60%
40% 1
20% 4
15%
25% 5
50%

8. Focus: 25% / 25% Value Expected High 80% Oyster 4% Pearl – 16%
4%Effort=64%Value
Low
White
Elephant
64%E=
4%V
Quick Wins
64%
Difficult 80%
Easy
Ease to Implement
Focus: 25% / 25%
Yahoo: businessweek june2 2003, pp60

9. חזון Vision Arena זירה Focus מיקוד Action מימוש Core ליבה
FAST: from SWOT to SWAT
חזון Vision
Opportunitiesהזדמנויות
Arena
זירה
Value
חשוב
Focus
מיקוד
Action
מימוש
Threats
איומים
Ease קל
freshwater polyp Hydra and the sea anemone Nematostella. Both belong to the primitive metazoan phylum Cnidaria, simple multicellular animals that for the first time exhibited defined body plans and organized tissue layers
HyWnt expression in the head organizers in an aggregate
Strengths
עוצמות
Core
ליבה
Weaknessesחולשות

10. Event-Factor-Review – EFR
Factors
Outcome
Description
Value
Strengths
Weaknesses
Success
Failure
Pending

11. Product not differentiated enough.
Event-Factor-Review
Factor
Event
Weaknesses
Strengths
Description
Outcome
Product not differentiated enough.
New markets require “education”.
Rapid multidisciplinary product development.
Good engineering and production.
Good interdisciplinary communications.
Winning a tier 1 customer contract
Success
 Sales to market leaders.
Technological innovation and professionalism.
Choice people working in a creative atmosphere.
High employee motivation.
Leading a significant technical standards committee
The firm is losing money.
Strong sales department.
High sales growth rate.
Exceeding sales targets
Economist profile: On innovation, for instance, Peugeot had been outstripped by Renault, whose Espace had revived the firm's fortunes in the 1980s.

12. Small player in giants’ playground.
Event-Factor-Review
Factor
Event
Weaknesses
Strengths
Description
Outcome
Small player in giants’ playground.
Technological leadership.
Failure to sell to the leading company in the market
Failure
Product over-specification and over-design.
No access to the end-user
 Insufficient R&D strategic gating.
High burn rate.
Losing money over a period of 3 years
 Excessive technological orientation.
No awareness of mergers and acquisition (M&A) potential.
 Failure in M&A negotiations with a leading player in the industry
Economist profile: On innovation, for instance, Peugeot had been outstripped by Renault, whose Espace had revived the firm's fortunes in the 1980s.

13. Core-Competence-Tree - CCT
Owner Value was created
High Sales Growth rate
Sales to Market Leaders
Strong Sales
Department
Good Engineering
And Production
Good Inter-functional
Communications
Technological Innovation
and Professionalism
Influence in
Standards
Committee
Rapid multidisciplinary
System view
Development
High employee
Motivation
Sales and Partnership with
Leading Firms
Technological
Leadership
Vision, Leadership and Managerial Ability
Choice People working in an
atmosphere of excellence
Core Competencies

14. Current-Reality-Tree - CRT
Firm’s Market Value is Insufficient
No Exit
The Firm is Losing Money
No Awareness to
M&A Objectives
Product Over-Specification
and Over-Design
Low Profitability
Not enough Strategic
Gating in R&D
Product Not
Differentiated Enough
No access to
The end User
New markets
Require “Education”
Root Problems
Excessive Technology
Orientation
High Burn
Rate
Focus on single
New Technology
Small Player
In Giants’ Arena

15. Current-Reality-Tree
Current-Reality-Tree: CRT
Major Un-Desired Effect
8-12 Un-Desired Effects (UDE): Brainstorm
Current
Concrete
Undesired
Under our influence
Schema
Arrows pointing from cause to effect.
Effects at top, Causes at bottom.
Root Problems ≈ 3
Feedback loops.

16. Current-Reality-Tree
Expensive
Infrastructure
Low Product
Maturity
High Product Cost
Lack of DFX
Planning
Low Forecast
Reliability
Lack of
commonality
Long
Development
Process
Resource
management
TTM Market
conditions
Sales Process
management
Information
Flow in org.
High mix
Low volume
Business
Measurement ($)
Market
Conditions
Incomplete
development
Buyers’
Market
Information
systems
Marketing
policy
Lack of
knowledge
Lack of
Synchronization
Skinning the cat. HBR, Hypercompetition, Chris Bartlett
Competition
Culture
Outdated
technology
Lack of
Structured
processes
Forgiveness
No value
engineering
Org. size &
complexity

17. Skinning the cat. HBR, Hypercompetition, Chris Bartlett

19. Vision Arena Focus Action Core
Opportunities
Focus
Value
Action
Ease
Threats
Core
Strengths
Weaknesses

20. MIT Sloan

21. Google
Prada armani lvmh dkny gucci benetton guess

22. “It is not enough to succeed; Others must fail”
Vision
Arena
Opportunities
Focus
Value
Action
Ease
Threats
Core
Strengths
Weaknesses
“It is not enough to succeed; Others must fail”
Gore Vidal

23. Diversification: (3/4 failure)
Ansoff
Ansoff
Product Line
Old
New M A R K E T
Market Development:
Diversification: (3/4 failure)
Market Penetration
Product Development:
The Firm
Old
Market
Old
Market
Firm
New
Market
Firm
New
Market
Old
The Firm
Old Market
Old
Firm
Old Market
Old
New
Firm
HBR: ¾ of the time growth outside the core fails
Lucent
Boutique
Penetration
Breadth
Market Development
Product Development
Depth
Vertical
Diversification

24. BritVic

25. Reckitt Benckiser
Rode lines in Holland

26. Gap Analysis Core-Competencies Game-Plan Key-Success-Factors Gap
Integrated Manufacturing Technology Initiative/Roadmapping
Root-Problems

27. P4A P4A: Control Cycle Bottleneck Action Deployment Process
Performance
Control Chart
Action Deployment
Who
What
When
Exploit: Strategic Gating
Utilize: Garbage
Subordinate: DBR – Tactical Gating
Elevate: Offload
P4A
Problems: CRT
Pareto
WIP
BMT
No Kit
Accounting
Cost
Job Size
Setup

28. Process: Aircraft Turnaround Critical Path Model
ONBLOCK
ONBLOCK
Connecting Stairs/Jetty
7 minutes
Connecting Stairs/Jetty
7 minutes
Aircraft Unloading
32 minutes
Deplaning Passengers
17 minutes
Deplaning Passengers
17 minutes
B747
Recharge Catering
22 minutes
Cleaning Aircraft
33 minutes
Cleaning Aircraft
33 minutes
Fueling Aircraft
32 minutes
Cabin Security Check
8 minutes
Cabin Security Check
8 minutes
Aircraft Loading
44 minutes
Boarding Passengers
38 minutes
Boarding Passengers
38 minutes
OFFBLOCK
OFFBLOCK

29. 2. Performance U.S. DEPARTMENT OF TRANSPORTATION PERFORMANCE RANKINGS
FRONTIER OPERATIONAL PERFORMANCE vs. The Industry
U.S. DEPARTMENT OF TRANSPORTATION PERFORMANCE RANKINGS
On Time Arrival Performance
Over the last 15 months, Frontier has led all major carriers in On Time Performance 8 times.
Percentage of Arrivals within 14 Minutes of Schedule
Rankings shown above compare “major” carriers with similar operations. These carriers include: Frontier Airlines, Northwest Airlines, American Airlines, AirTran Airways, Southwest Airlines, Delta Airlines, US Airways, Alaska Airlines, JetBlue Airways, United Airlines, Continental Airlines & ATA Airlines.

30. 3. Pareto Reactionary Technical Air Traffic Control Operations Other
Technical
Air Traffic Control
Operations
Other
Weather
Passengers

31. 4. Problems Ishikawa / Fishbone Analysis Reactionary Delay
AIRCRAFT ROTATION
late arrival of aircraft from another flight or previous sector
CREW ROTATION awaiting crew from another flight (flight deck or entire crew)
CABIN CREW ROTATION awaiting cabin crew from another flight
Reactionary
Delay
LOAD CONNECTION
awaiting load from another flight
THROUGH CHECK-IN ERROR passenger and baggage
OPERATIONS CONTROL
re-routing, diversion, consolidation, aircraft change for reasons other than technical

32. 5. Action Action Deployment Gap משימה Process לוח זמנים Resource
באחריות מי

33. Value Measures 6 Value drivers הגדר: 6 מדדים אתגר: עקומת למידה
נטר: מעקב – תרשים בקרה, ותגמול - ניהול לפי יעדים.
6 Value drivers
Financial:
Throughput = Sales – Direct Expenses;
Operating Expenses: less people or more productivity
Competitive:
Lead Time=Time(Finish–Start)=Work + Wait.
Due-Date-Performance
Functional:
Inventory: Raw materials+Work-In-Process+Finished Goods
Quality
Robust: Problems per Million
Agile: Customization
Value Measures
רממ: Two years negotiations before PO. Procurement was committed at project start (before prototype) to shorten lead time.
Non development items: Users familiar with current system (problems etc.).
Terms & Conditions. Back2Back. Uniform reporting format. Program Management Reviews. Proformance: time/$ to completion.
Rolling bottom up. Corrective actions.

34. Value, not quantity: Debt collection Antennas Bugs Hand sets
Old Economy
New Economy
Throughput
Overhead
Overhead
“Non recurring”
Hourly rate:
Overhead
Hours
Direct Expenses
Direct Expenses
“Bill-Of-Materials”
Value, not quantity: Debt collection Antennas Bugs Hand sets
רממ: Two years negotiations before PO. Procurement was committed at project start (before prototype) to shorten lead time.
Non development items: Users familiar with current system (problems etc.).
Terms & Conditions. Back2Back. Uniform reporting format. Program Management Reviews. Proformance: time/$ to completion.
Rolling bottom up. Corrective actions.

35. MAXIM Periscope Module Learning Curves
Price of 2nd produced unit as percentage of first.

36. Quality -> Garbage -> 6 Sigma
Throughput
Operating Expenses
Due-Date- Performance
Lead Time
Inventory/ WIP
Garbage: X10
Quality: PPM
Total Quality Management
Robust Design
Supply Chain

37. Normal Distribution - Gaussian Curve
CENSORED  =
Sigma =  = Deviation
( Square root of variance )
Axis graduated in Sigma -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7
between + / - 1
68.27%
result: ppm outside
between + / - 2
95.45%
ppm
between + / - 3
99.73%
2700 ppm
between + / - 4 %
63 ppm
between + / - 5 %
0.57 ppm
between + / - 6 %
ppm

38. Robust Design Cost of [Lack of] Quality: X10 Law
240
Exposed 24
Damaged
47% None 1
Complaint
250%:380%
Spec
Nielsen survey data
70%
Use
100%
Code
75%
Test

39. Just-In-Time / Lean & Mean / Pull
Throughput
Operating Expenses
Lead Time
Due-Date- Performance
Quality
WIP
Context Switching
Bad Multi Tasking
Gator
Complete Kit
Pull

40. Push and Pull Tactical Gating: JIT
200 משימות\חודש
Pusher Push
Gator Pull ב א O O O O O O O O O O O O O O
מחלקה 1 O
מחלקה1 O O O
WIP 600 משימות בתהליך
WIP 200 משימות בתהליך O
סימולציה: מנהל GATER שומר אצלו משימות ומזין בPULL לעומת PUSH. BMT, בעיית איכות ב-Context Switching GATING התמודדות עם שינויים באפיון, אסטרטגי:25\25 חיזוי זמני אספקה, גמישות להזדמנויות Agility, תגמול עובדים טובים\רעים, זיהוי צוואר בקבוק, הלימת משאבים. משרתם של שני אדונים – עובדים גרועים מניפולטיביים. מדידת – סביון- איתור צואר בקבוק.
טקטי: PULL – BMT – זמני תגובה גרועים+SETUP O O O O O O O O O O O O O O O O
מחלקה 2
מחלקה2 O O O O O O O O O O O O O O O O O
מחלקה 3
מחלקה3 O O O O O O O O O O O O

41. Tactical Gating Control Freak WIP = 1 Pusher WIP = ∞ Gater Control
Garbage Time
Pusher WIP = ∞
Control Freak WIP = 1
Gater
Control
Extreme
Analysis Paralysis
Satisficer

42. Theory-Of-Constraints
הגדר את המטרה
זהה את האילוץ
תרשים CUT
אילוץ סרק\כשל מדיניות (תמחיר קלאסי)
נצל ומצה את האילוץ
נצל: עבוד 100% מהזמן
מצה: עבוד על מה שתורם \ שעת צוואר בקבוק
הכפף את שאר המערכת לאילוץ
הקל על האילוץ - Offload
הימנע מאינרציה
תהליך הצמיחה הטבעי של ארגון הוא תהליך של פינג-פונג - הארגון מתאמץ להגדיל את המכירות ואז הוא נקלע למצב בו חסרים לו אמצעים - הוא מגדיל את אמצעיו ואז חסרים לו לקוחות וחוזר חלילה.

43. הגדר את מטרת המערכת: השבחת ערך הפירמה: הווה ובעתיד
ניהול ממוקד אילוצים
הגדר את מטרת המערכת: השבחת ערך הפירמה: הווה ובעתיד
2. זהה את אילוצי המערכת
אילוץ:
כל גורם חשוב הבולם בפועל את השגת המטרה
אילוצים
הגישה מעניינת כי היא לא שואלת: "מה יעזור לי?" אלא: "מה מפריע לי?".
אילוץ שוק
אילוץ
משאבים
לקוחות
חומרים
"צוואר-בקבוק"

44. רהיטי דורון כמה יחידות נמכור במהלך השבוע?
קצב עבודה
100 יחידות בשבוע
50 יחידות בשבוע
75 יחידות בשבוע
מכירות
ייצור
התקנה
מלאי
בתהליך
"צוואר בקבוק"
בשלב ראשון מסתירים את ביקושי השוק.
"אני רוצה לשאול אותכם שאלה קצת טריקית. אל תזדרזו לענות."
נכון שגם מחלקות 1 ו-3 אינן יכולות לספק את כל הביקוש ל-300 יחידות אך מי שקובע את התפוקה של 50 יחידות בשבוע היא מחלקה 2 ולכן נקרא לה צוואר-הבקבוק.
על ההמחשה של "שעון החול" לדבר בסוף.

45. ארבעה סוגי אילוצים (המשך)
אילוץ שוק
אילוץ
משאבים
אילוץ סרק הוא בעצם אילוץ משאבים אך הוא אילוץ משאבים טפשי. משאב שהוא מאד מאד זול מכתיב את התפוקה של המערכת. זוהי בושה לארגון.
לא כל מדיניות היא כשל. כשל מדיניות היא מדיניות שהייתה מתאימה לארגון בשעתה אך היום היא מפריעה לנו.
אילוץ כשל
מדיניות
אילוץ
סרק
"צוואר-בקבוק"
גורפת
מיושנת
מדדים מקומיים
בי"ח: מנקה
פרקליטות: נייר לשכפול
תנובה: אקדח שבועות
מונית: רפאל
פלסטיק: שפכטל

46. 3. נצל ומצה את האילוץExploit -
מיצויYield -
על מה עובד
תועלת, אפקטיביות:
האילוץ יעבוד על מה שתורם.
תיעדוף: תרומה לשעת צוואר בקבוק
יועצי השקעות בנק: 8% זמן מגע עם לקוח
הי-טק: סניף יקנעם
ניצולUtilization –
כמה עובד:
יעילות: האילוץ יעבוד
100% מהזמן האפשרי
לחסל:
מפעל הזבל Muda
אילוצי סרק
כשלי מדיניות.
אפקטיביות זה לעשות את הדברים הנכונים.
יעילות זה לעשות אותם בצורה טובה.
הקושי בבחירה על מה כדאי לעבוד הוא בעובדה שצריך לוותר על חלק מהמשימות. זה קשה לנו כישראלים כי אנחנו סופרמנים - תן לי חמש דקות ואני גומר עם זה ופה 10 דקות ואני פותר את הבעיה השניה. הקושי הוא שלצוואר הבקבוק אין חמש או 10 דקות מיותרות.
כל שיפור של תפוקת המערכת ואפילו באחוזים בודדים יש לו הרבה מאד משמעות - אחוז או שניים של גידול בתפוקה יכולים להיות הכפלה או שילוש של הרווח. זאת משום שכל תוספת לתפוקה הולכת ישירות לרווח - את ההוצאות כבר שלמנו.

47. 4. הכפף את יתר המערכת לאילוץSubordinate
כל המחלקות האחרות צריכות ל"שרת" את האילוץ
המחלקות האחרות תומכות בתוכנית לניצול ומיצוי האילוץ
שחרור העבודות בהתאם לתוכנית העבודה של האילוץ
Warehouse
Warehouse
Kit
Preparation
Kit
Preparation
Processing
Kit
Preparation
Supervisor
Processing
Processing
Lacquering
Electronic
Testing Lab
דוגמא להכפפה לצורכי השיווק במצב של אילוץ שוק:
במקרים רבים בא איש השיווק אל איש התפעול לבקש ממנו להכין מוצר לא סטנדרטי בהתאם לבקשתו של לקוח מסוים. התגובה האופיינית של איש תפעול היא "אי-אפשר", "אנחנו עובדים רק על מוצר סטנדרטי", "זה לא מתאים לנו". רק אחרי מאמצי שכנוע רבים הוא מתרצה.
הבעיה היא שלאחר שהתסריט הזה חוזר על עצמו 3-4 פעמים איש השיווק מתייאש ואז גם הוא מתחיל להגיד ללקוחות "אנחנו עובדים רק על מוצר סטנדרטי". התוצאה - הפסד ניכר של מכירות ואי מיצוי של פוטנציאל המערכת.
Quality
Assurance
Customer
Quality
Inspection
Shipping
Processing
Electronic
Testing Lab
Customer
Quality
Inspection
Group Technologyהתמקצעות:
Shipping

48. 6. אם "נשבר" האילוץ, חזור לשלב 2
5. פרוץ את אילוץ המערכת
שינוי המערכת כדי
להגדיל את התפוקות
שינויים ללא
תוספת משאבים:
Offload
שינויים הדורשים
הוספת משאבים
Elevate – רומם
Bin, tumbler, AluAlu
Peak
6. אם "נשבר" האילוץ, חזור לשלב 2

49. Offload
שמות י"ח: וישב משה לשפט את העם. ויעמוד העם על משה מן הבוקר עד הערב...
ויאמר חותן משה אליו. לא טוב הדבר אשר אתה עושה. נבל תבל גם אתה גם העם אשר עמך כי כבד ממך הדבר לא תוכל עשהו לבדך...
ואתה תחזה מכל העם אנשי חיל יראי אלהים אנשי אמת שונאי בצע... והיה כל הדבר הגדול יביאו אליך וכל הדבר הקטן ישפטו הם והקל מעליך ונשאו אתך.
ויבחר משה אנשי חיל מכל ישראל ויתן אתם ראשים על העם.
שימוש במשאבים "נחותים" - הפעלת כפיף צעיר ולא מנוסה שלוקח לו הרבה יותר זמן להשלים את המשימה. צריך רק לזכור כי לו יש הרבה זמן פנוי. דוגמא נוספת - שימוש במכונה ישנה ואיטית.
הפעלת בעלי תפקידים - איש השיווק לא צריך להתרוצץ ברצפת הייצור לברר מה עלה בגורלה של ההזמנה של הלקוח - זה תפקידו של איש התפ"י. צריך להתרגל להפעיל את בעלי התפקידים ולא לנסות לעשות את הכל לבד "כי לא נעים".
עשרת הדיברות

50. חזון Vision Arena זירה Focus מיקוד Action מימוש Core ליבה
FAST: from SWOT to SWAT
חזון Vision
Opportunitiesהזדמנויות
Arena
זירה
Value
חשוב
Focus
מיקוד
Action
מימוש
Threats
איומים
Ease קל
freshwater polyp Hydra and the sea anemone Nematostella. Both belong to the primitive metazoan phylum Cnidaria, simple multicellular animals that for the first time exhibited defined body plans and organized tissue layers
HyWnt expression in the head organizers in an aggregate
Strengths
עוצמות
Core
ליבה
Weaknessesחולשות

51. The Project Beam Gap Deliverable SOW Stabilize Freeze Nice-to-have
A river with no banks is a puddle
Gap
Deliverable SOW
Stabilize
Freeze
Nice-to-have
Value
Killer
Responsibility
Allocation
Matrix
V&V
Risk
Kit
+GTactical
Existential
Strategic
Gating
Activity
Platform
ProtoGen
Complete kit: Edison & Kodak film size->stills
Risk Sim
Activities/Work Packages: CPM
Process: WBS
Assignment:Time(Resource,Feature)
Ext.
VIP/BN/
Leaders
Resources
Organization

52. The Project Kite Fan Out Fan In
Complete kit: Edison & Kodak film size->stills