1. MIS 5-4~5-6 Present ：張永昌 Chang Yung-Chang

2. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略： 學習型組織理論與知識管理 5.4.1 學習型組織理論 何謂學習型組織 學習型組織 (Learning Organization) ，係指 一個組織能夠不斷地學習，以及運用系統思 考，從事各種不同的實驗與解決問題的方式， 進而強化及擴充個人知識與經驗，終至能改 變整個組織行為，以增強組織適應與革新的 能力。

3. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略： 學習型組織理論與知識管理 5.4.1 學習型組織理論 為什麼需要學習型組織 環境快速改變，典範迅速轉移。 先知先覺、後知後覺與不知不覺。 傳統的組織不利於學習。 知識與能力的生命週期愈來愈短。

4. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略： 學習型組織理論與知識管理 5.4.1 學習型組織理論 如何建立學習型組織 第一項修鍊：自我超越 (Personal Mastery) 。 第二項修鍊：改善心智模式 (Improving Mental Models) 。 第三項修鍊：建立共同願景 (Building Shared Vision) 。 第四項修鍊：團隊學習 (Team Learning) 。 第五項修鍊：系統思考 (Systems Thinking) 。

5. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略： 學習型組織理論與知識管理 5.4.2 知識管理 (Knowledge Management) 知識管理指的是企業如何針對自己核心能力 所需的知識，進行有效的定義、蒐集、篩選、 記錄、儲存、傳遞、分享與利用，以及要如 何規劃適合知識管理的策略、文化、領導、 制度、流程與 IT 。

6. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 表 5-4 提升組織結構彈性化的主要策略

7. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 層級的扁平化 扁平化的目的是為了減少金字塔的層級，以 快速傳遞資訊，靈活反應市場的改變。

8. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 組織結構的扁平化推動，有下列幾個方向： 在高層方面，要利用 EIS 來監控幅員更大的員工編 制，減少中階層級。 在中層方面，利用 IT 來取代中階主管結構性的工作， 例如整合、分析、彙總、審核資訊的工作，以減少 中間層級。 在基層方面，要加強員工的決策權、知識、技能， 以自行決定過去要呈報給中級主管的決 策，來取代中階層級。

9. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 協力合作自主的工作團隊 流程導向的工作團隊取代科層式的功能分工採用流 程或任務導向，有下列幾個優點： 責任明確、動機強。 組合容易、彈性高。 團隊間水平的協調合作取代垂直由上而下的指揮系 統 重現團隊精神、凝聚力、領導、互信、夥伴關係、 溝通

10. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 充分授權強化的員工 視員工為創造利潤的重要資產，而非消耗成 本的費用。 授權 (Empower) 的主要重點，包括： 提高其決策權、自主權。 提供其優異的設備與工具（例如 IT ）。 提供其工作決策所需的豐富資訊。 培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識。

11. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 形成有彈性的網路型組織 其就如同一個交響樂團，高階主管如同指揮， 只是協調整個樂團，不干涉每個音樂家如何 使用樂器，每個員工如同自主演奏的音樂家， 在指揮的協調下來合作，其主要特點可由表 5-5 來與傳統的科層式組織比較說明 (Turban & Wetherbe, 1996) 。

12. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 表 5-5 網路型組織與傳統組織之差異 非正式（非僵化組織） 鬆散結構 授權 ∕ 領導 ∕ 互助協調合作 自主 ∕ 參與 授權員工 員工是資產 資訊分享導向 風險管理 團隊貢獻 傳統科層式 網路型組織 正式 高度結構 管理 控制 指揮 員工是成本 資訊控制導向 風險規避 個人貢獻

13. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.2 在組織外部連結合作的彈性方面 委外與策略聯盟 虛擬式組織

14. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.2 在組織外部連結合作的彈性方面 虛擬式組織 虛擬式組織的定義與特色 VO 是一個組織 (O) 。 VO 是虛擬的 (V) 。 最優秀核心競爭能力的組合。 提高各企業的資源利用率 (Utilization) 。 機會主義者 (Opportunism) 快速擷取市場的契機。

15. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.2 在組織外部連結合作的彈性方面 虛擬式組織 沒有傳統的企業疆界。 VO 成敗在於不同企業夥伴間的互信 (Trust) 合作，與兩者是否為生命共同體。 快速適應改變。 進步 IT 的支援。

16. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 A A 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 B B C C E E D D 設計代工夥伴 主要供應商 中小供應商 組織內的 NWO 組織間的 VO 主要代工製造夥伴 通路夥伴 1. 核心工程團隊 4. R&D 團隊 2. 後勤團隊 5. 行銷團隊 3. 核心製造團隊

17. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.3 在組織策略上的彈性方面 傳統的大量生產 大量客製化 供給推力 (Push) vs. 需求拉力 (Pull) 的供 應鏈

18. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.3 在組織策略上的彈性方面 大量客製化 產品大量客製化的基本原理就是利用標準模 組零件，快速組裝成不同產品的原理，利用 標準模組，可以如同積木般拼湊起來。零件 是大量製造的標準零件，有量大成本低的好 處，但是零件之間是可以組合的，可以做不 同量身訂作的組合。

19. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略： 網路型虛擬組織 5.5.3 在組織策略上的彈性方面 供給推力 (Push) vs. 需求拉力 (Pull) 的供應鏈 以顧客的需求與訂單來客製化生產，而非大量生產 後，再尋求顧客與市場。傳統上產品的供應方式是 ── 製造商生產大量的產品以後，採用大量促銷、 大量的廣告行銷以將產品推向市場，但在 21 世紀以 後，因為客製化的需求，由庫存生產 (Build to Stock, BTS) ，變成傾向接單後生產 (Build to Order, BTO) 的方式，就是以顧客的需求與訂單來客製化生產， 需求跟訂單出現以後才來製造。

20. 5.6 市場競爭力優勢導向的競爭策略： 波特的競爭力模式 Porter(1985) 認為企業的生存受到下列五種 壓力的威脅