1. 第十二章 高明定價的組織動員 授課教授: 朱國光 博士
定價決策分析
第十二章 高明定價的組織動員
授課教授: 朱國光 博士

2. 前言：無法制定高明定價的常見原因 缺乏資訊 定價權力分散，各部門各行其事 對特定顧客的成本與價值不瞭解，造成對產品價值低估。
高明定價決策需要不同功能、擁有不同資訊的各部門涉入，在過程中若未加以妥善管理會造成問題。

3. 討論議題 如何組織定價程序？該收集何種定價資訊？如何收集？ 誰掌握定價權？不同功能的部門如何合作以制定價格決策？ 如何執行定價行動？
─特別是在準備、溝通與議價方面

4. 本章大綱
組織定價資訊與程序
新產品定價流程
定價分析應採自製或外包
高明定價所需的組織性架構
議價權限如何分配

5. 一、組織定價資訊與程序
對於我們所獲得的資訊與分析過程及決策制定，必須搭配特定的情況，而時間也是一項考量的重點。一項重要發明的定價可能需要反覆的成本檢核與需求面的預估。若是針對某個個別競爭性行動的快速反應，則耗時的分析則來不及應付。即使建構這些方法既耗時又耗成本，所以精確的思考仍是必要的。一般而言，如果能定出正確的價格，它所提升的利潤，將會使事前的定價分析所花的成本值回票價。

6. 二、新產品定價流程 分階段進行 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ 月份 研討會 專案小組會議 動工研討會 指導委員會會議 階段 問題界定
現有的定價策分析
田野調查
經濟面評估
發展執行計畫 會議
　　　　　　　研討會　　　　　　　　　　　　專案小組會議
　動工研討會　　　　　　　　　　　　　　　　指導委員會會議　

7. 二、新產品定價流程
視情況調整
定價分析的方法和複雜性應與時間限制、潛在利益，以及特殊情況成本多所調和。重點在於要視情況的可能性作調整，而不應該只是依循產業的慣例。

8. 二、新產品定價流程 建立正確資料是最重要的
各個產業間具有極大的差異，Mohan 、 Holstein 曾指出，「工業產品公司資訊並不如消費品公司豐富，它們在行銷資訊上相當貧瘠。 」通常肇因於(1)未收集定價所需資訊
(2)即使收集了，也並未以電腦建檔
(3)就算能夠取得，也可能缺乏組織管理或已過了
時效性
所以先建立正確的資料，才能從針對不同的差別定
價中獲利。

9. 三、定價分析應採自製或外包 產品項多且需經常做出重大價格決策的大企業，最好聘用專人或設立專責部門。
優點：兼具了對市場及企業的深度知識和對研究方法的
全面了解。
　 挑戰：(1)產品線經理對其專業工作接受度
(2)內部的專業知識與外界是否同步　　
但對於大多數的企業而言，很少會運用到大規模策略性定價決策，因此只須在必要時由外部的專業顧問代為進行策略性定價決策。

10. 定價決策中心 行銷與財務單位的協調與溝通界面 將定價授權給業務人員 定價行動的執行
四、高明定價所需的組織性架構
定價決策中心
行銷與財務單位的協調與溝通界面
將定價授權給業務人員
定價行動的執行

11. 定價決策中心 適當的定價需要行銷與財會部門同時介入 流程如下： 總管理處 業務/行銷 管理單位 財務/會計/成本 控制單位 業務/行銷參與
生產製造
( 代表資訊流程 )

12. 定價決策中心 在以下的情況中,最好決策單位的位階定得高些： 特定產品對公司的重要性愈高的時候 高層經理需要具備產品與市場知識時
市場同質性高且變動性低時
跨市場區隔的定價一致性愈關鍵的時候
低階組織單位的文化和行為與企業策略
和目標的關性愈低時
對競爭者的一致性訊息愈為重要的時候

13. 行銷與財務單位的協調與溝通界面 解決衝突的三種方法:
汽車產業中的「四眼法則」。由分別來自財務與業務部門的兩個人，在價格上找到共識，再對總管理處提出建議。
消費品產業中，各公司多半都會組織一個結合部門的工作小組一起共商定價大計。
雇用一名價格經理負責收集兩方的資訊，並且提出他自己的定價建議案，直接向總經理呈報。

14. 將定價授權給業務人員 方法： 具有相當廣泛的定價權力 定價權力有限 毫無定價權限 只能在特定範圍內和顧客議價或給予折扣優惠，其權
力限度大都隨著位階而有所不同。
毫無定價權限
與定價不同的成交價，必須獲得組織內專責單位之核准。

15. 將定價授權給業務人員 反對的理由： 有時業務人員在議價時太過於讓步。 由中央統一負起決定價格的責任，反而會減輕業務人員的心理壓力。
集中價格權限的作法比較能夠避免在顧客、產品區隔或是各國之間，出現價格不一致的現象。
在某些案例中，價格的決策需要對成本、產能效應…等作複雜的分析，而這些評估無法在當下有效地立即處理。

16. 定價行動的執行 1.新產品價格的實施 相較於既有產品，新產品通常比較容易逹 成價格的接受性，特別是在新產品與既有 商品無法直接比較時。
上市價格的制定是不容許出錯的；上市價
格會是未來價格的參考點。
還要考慮宣佈價格的時機 。 。

17. 定價行動的執行
2.降價的實施
影響經銷商/最終使用者
早期發佈降價會帶來另一個不良後果
延後購買
降價行動可以加以偽裝

18. 定價行動的執行
3.漲價的實施
長期的準備和宣佈
選擇時機
產品同時改良
實施步驟的多寡
縮小包裝容量
聯賣產品解套

19. 定價行動的執行
4.價格改變的溝通
要降價的時候，我們應採取「價格溝通」
當要漲價的時候，我們應採取「價值感溝通」

20. 「價格溝通」與「價值溝通」的效果
銷售量
「價格溝通」的價
格反應曲線
「價值溝通」的價格反應 曲線
缺乏溝通的價格反應曲線 價格
先前價格

21. 定價行動的執行
5.實施差別定價
對內部而言：太多種不同的價格可能會加重業務部門的負擔
對顧客而言：(1)很容易感到不滿
(2)感到困擾

22. 五、議價權限如何分配 議價基本上涉及三個面向 (1)經濟層面的考量 (2)賣方與買方之間的心理互動 (3)組織性的因素
　(1)經濟層面的考量
　(2)賣方與買方之間的心理互動
　(3)組織性的因素
議價的重點應放在價值而非價格上，價值會決定顧客的付款意願。價值若能更有效的溝通，就比較可能以較高的價格成交，或是對某個已知價格產生更高的接受度。