1. 運籌管理 ── 基本觀念 國立中央大學. 資訊管理系 范錚強 Tel: (03)426-7261 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2003

2. 中央大學。范錚強 2 企業電子化轉型的策略性思考 電子化的一般現象： 電子化多由資訊人員主導 資訊人員對產業問題一般不夠瞭解 一般皆以電子化手段加速原有的經營模 式和企業流程 無法善用科技條件的改進，來充分作一 些過去不可能的事，來增加競爭力

3. 供應 源頭： 供應商 工廠 碼頭 區域性 倉庫 需求點： 顧客 生產與 採購成本 倉儲成本 運輸成本 地方性 倉庫 倉儲成本 運輸成本 供應鏈上下游

4. 中央大學。范錚強 4 環境的變革 科技創新 全球化 資源：資源匱乏 —— 〉資源充裕 市場：賣方市場 —— 〉買方市場 重點：生產導向 —— 〉顧客導向 顧客和通路的權力高漲 產品多樣化

5. 中央大學。范錚強 5 產業分工 傳統單一企業橫跨價值鏈 研發、設計、生產、組裝、銷售、服務 產業經濟條件改變 溝通協調成本大幅降低 各生產環節的經濟規模 委外經濟 過去的企業競爭  供應鏈競爭 協同體系重要性大幅增加

6. 中央大學。范錚強 6 產業環境競爭激烈 快速的創新和顧客需求改變 產品推陳出新 產品生命週期縮短 產品種類增加 生產前置期加長 倉儲和運輸成本增加 需求預測困難

7. 中央大學。范錚強 7 市場需求和營運挑戰 以台灣資訊業的 OEM/ODM 業務為例 零件價格不斷下降 2 年前的買方需求 955 ： 95% 的訂單在 5 天內交貨 應變： VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地 點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 目前的買方需求 983 982!!

8. 中央大學。范錚強 8 企業組織的目標 彈性 反應快速 價格有競爭力 高效率 良好的顧客服務

9. 中央大學。范錚強 9 目標衝突？ 降低庫存的壓力 昂貴的庫存成本 呆滯料的價值低 增加庫存的壓力 前置時間長 顧客服務非常重要 需求極難預測 降低運輸量

10. 中央大學。范錚強 10 科技條件改變 交通運輸搬運 物資流動快速 生產成本降低 通訊、電腦 資訊流通和處理方式產生革命 新觀念：使得過去不可能的事變得可能 企業程序再造 (BPR- Business Process Reengineering) 電子商務、電子化企業風潮

11. 中央大學。范錚強 11 供應鏈協同體系電子化的重點 不應該將重心放在技術解決方案 重心應在待解決的挑戰 上下游關係的重新定義 在管理面求新的解決方案 利用技術條件和機會來支持新方案 需要瞭解體系成員之間的關係

12. 中央大學。范錚強 12 營運模式？技術模式？ 營運 模式 流程 模式 技術 模式 企業 策略創新 BPR 企業 程序再造 基礎建設 技術應用 企業 組織再造 決定 技術創新 選擇 機會 選擇

13. 中央大學。范錚強 13 企業營運模式 1 我究竟在做什麼生意？ 我如何做生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 例：餐廳

14. 中央大學。范錚強 14 企業營運模式 2 收入模式 作業模式 生產模式 行銷模式 成本結構模式...

15. 中央大學。范錚強 15 企業營運模式 3 一些問題： 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？） 誰付錢？（消費者？其他人？） 如何付錢？（現金？信用？賒帳？） 如何交付貨物或服務？（ BTS? BTO? CTO? ） 如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）...

16. 中央大學。范錚強 16 電子化企業的變革基礎 速度提高 能見度提高 水平能見度 垂直能見度 決策 ── 延遲 例：訂單生產（不見訂單不生產） 資訊取得、參與 ── 提早 例：工程設計參與

17. 中央大學。范錚強 17 營運模式的革命 例： Wal-Mart 零售業營運模式的革命 連續供貨 Continuous replenishment 物流業的革命 例： Dell Computer 電腦組裝業營運模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期

18. 中央大學。范錚強 18 傳統通路的補貨 總部 發貨中心 賣場前台 供應商 議價 送貨 上架 賣場倉庫 訂單 送貨 盤點 訂單

19. 中央大學。范錚強 19 Wal-Mart 的連續供貨 總部 發貨中心 賣場 連續供貨 供應商 訂單 售貨交易資訊售貨交易資訊 送貨 連續發貨 上架 發貨指令 議價

20. 中央大學。范錚強 20 Dell 的 Direct Model 供應商 工廠 顧客 客製化需求 供應商 工廠 成品倉庫 批發商 零售商 顧客 客製化需求 5-7 天 ~50 天 傳統供銷 直接供銷

21. 中央大學。范錚強 21 通路經營模式 傳統 中間商的 加值服務 顧客價格 提高 直接 配送問題 製造商 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商顧客

22. 中央大學。范錚強 22 產品銷售價值鏈重組的可能性 東元、網際佳電、東源儲運 物流和資訊流分段 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者零售商消費者 物流商

23. 中央大學。范錚強 23 裝配製造業的變革 根本檢討前述問題的答案 過去之所以選擇某方案，可能是 缺乏替代方案 替代方案過於昂貴 各活動間的成本消長 如：庫存成本／溝通協調成本 過去的營運模式是否合時宜？ 如：裝配生產的 JIT 替代零件庫存

24. 中央大學。范錚強 24 營運模式的改變 由計畫生產 (build to stock) 走向訂單生產 (build to order) ，再走向訂單調整 (configure to order) 降低生產批量 在不影響交貨期之下，降低庫存 e.g. 200 億營業額， 60% 原料成本。週期由 50 天降為 30 天。平均庫存金額由 16 億降為 10 億。 光是資金壓積的成本﹐每年節省 6 千萬。

25. 中央大學。范錚強 25 台灣大批量生產的營運模式改變 市場預測  生產計畫  生產入庫  接單  倉庫出貨 （傳統 BTS ） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單  生產排程  購料  生產  交貨（傳統 BTO ） 交貨週期長、缺乏競爭力 顧客訂單滾動預測  備料  生產排程  生產  客戶補 貨通知  交貨至 VMI 補貨倉（ BTS/VMI ） 顧客訂單滾動預測  備料  訂單  生產排程  生產  交貨至最終顧客（ BTO ） 顧客訂單滾動預測  備料  生產排程  生產半成品  訂單  最後組裝  交貨（ CTO/ATO ）

26. 中央大學。范錚強 26 企業價值如何產生？ 原有通訊時效的提升 供應鏈協同作業 做到過去無法做的事 供應商產能的掌握 供應商品質的掌握 線上估價 工程變更的管理 產品和原料的掌握 …...

27. 中央大學。范錚強 27 落實營運模式：流程模式 企業組織再造 企業流程再造 現有流程的設計，都受限於設計當時的 產業需求和科技條件 產業環境和科技條件都已大幅改變 流程必須變革