برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته

برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته
دانشگاه صنایع و معادن ایران برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته (مکاتب استراتژی ) Advanced Strategic Planning دوره ی A.B.D مقطع دکتری تهیه و تدوین استاد : هادی ورزش کار دکتر احمد ورزش کار

داناترين مردم کسي است که آينده را بهتر ببيند.
اعقل الناس انظرهم في العواقب داناترين مردم کسي است که آينده را بهتر ببيند. ( غررالحکم،ج 1،ص 211 ) امارات الدول انشاء الخيل بقاي مناصب و دولت‏ها مربوط به برنامه‏ريزي و چاره‏انديشي در امور است. ( ميزان الحکمه،ج2،ص551 )

خدا رحمت کند کسي را که بداند :
امام علي (ع) : خدا رحمت کند کسي را که بداند : ازکجا آمده ؛ و درکجاست ؛ و به کجا مي‏رود.

فهرست مطالب توصيفي : Descriptive مكتب كارآفريني مكتب شناخت مكتب يادگيرنده مكتب قدرت مكتب فرهنگي مكتب محيطي تجويزي : Perspective مكتب طراحي مكتب برنامه ريزي مکتب موضعي ترکيبي : Configurative مكتب تركيبي

مديريت استراتژيك چيست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نمي‏توانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.

ورود مفهوم استراتژي و سير تحول آن درعرصه سازمان و مديريت
اندازه سازمان وضعيت محيط نقش مدير الگوي اساسي مديريت وبرنامه ريزي گذشته کوچک ايستا تصميم گير بودجه بندي (يکساله) متوسط نسبتا با ثبات خط مشي گذار برنامه ريزي بلند مدت دهه 1970 بزرگ پويا استراتژيست استراتژيک دهه 1980 خيلي بزرگ خيلي پويا مدير استراتژي مديريت 1990 به بعد تفاوتي ندارد خيلي پويا و پيچيده جهت‏گيري-تلفيق و هماهنگي تفکر

تمرکز بر هدف وجهت دار بودن ويژگي هاي تفکراستراتژيک
ويژگي هاي تفکر استراتژيک / سيستمي/تئوريک : نگرش نظام مند تمرکز بر هدف وجهت دار بودن روش مندي ويژگي هاي تفکراستراتژيک فرضيه سازي خلاق فرصت جويي هوشمندانه تفکر پيوسته در زمان

جايگاه استراتژي ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست. هدف: هر آنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است. مسير(راه): محل عبور جهت رسيدن به هدف ابزار (منابع): امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف

هدف: رسالت، مأموريت چشم‎انداز،نياز، فايده و منفعت پايان، نهايت ، غايت ، نقطة نهايي ، دستاورد ، منظور، مقصود ، انتظارات، خواست‎ها، تمايلات، نيت، آرمان، آرزو، آمال، اغراض، نتيجه، انگيزه ، حاصل ، مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ... هر آنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است. محل عبور جهت رسيدن به هدف مسير (راه): استراتژي، خط مشي ، سياست، برنامه، رويه،طرح، بودجه، تدبير، فعاليت، تصميم،عمل، اقدام ، ايفا ، راهبرد ، روش ( قانون ، ساسنامه ، آئين‎نامه ، نظام‎نامه ، دستورالعمل ، گردشكار ، روش‎جاري، ضوابط، مقررات، و...) تاكتيك، تكنيك ، متدولوژي و ... امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف منابع (ابزار): مالي، فيزيكي، انساني، اطلاعاتي، فن آوري، تسهيلات ، زمان ، حمايت بودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول ارزشها ، نقش، تجهيزات، امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديدات

مكاتب طراحي استراتژي مطالبي كه در اين قسمت از نظر مي گذرد برداشتي از تازه ترين كتاب مينتزبرگ و همكاران او مي باشد كه «همراه با استراتژي: سفري هدايت كننده از ميان جنگل مديريت استراتژيك» ناميده شده است(Mintzberg, 1998, p.5). در اين كتاب 406 صفحه اي مينتزبرگ و همكارانش، ابتدا سيري در مكاتب مختلف استراتژي نموده و پس از معرفي مكاتب مختلف و علل پيدايش هر يك و نيز كاربرد آنها به جمع بندي آنها پرداخته و استراتژي را به صورت تركيبي از مكاتب مختلف مطرح و سپس تجزيه و تحليل مي نمايند.

اين كتاب در سال 1998 ميلادي تدوين و منتشر گرديده است و شايد بتوان گفت يكي از منابع ارزشمند براي معرفي مكاتب مختلف استراتژي مي باشد. لذا با توجه به اينكه در بخش ادبيات نظري تحقيق نياز به معرفي مكاتب مختلف مي باشد اين كتاب بعنوان يكي از منابع برگزيده شده و سعي خواهد شد مطالبي از آنها بصورت چكيده بيان گردد. لازم به توضيح است كه در اين برداشت بخشي از مطالب مكاتب اجرايي و نيز بخش عمده تري از مطالب مكاتب نظري بخاطر پرهيز از تطويل كلام حذف گرديده است زيرا هدف اصلي معرفي مختصر مكاتب برنامه ريزي استراتژيك بوده است.

در حال حاضر 10 مكتب براي طراحي و تدوين استراتژي مطرح شده است كه به ترتيب عبارتند از:
مكتب طراحي[1] تدوين استراتژي به عنوان يک فرآيند مفهومي. (Conception) مكتب برنامه ريزي[2]” ” ” ” رسمي. (Formal) مکتب موضعي[3] ” ” ” ” تحليلي. (Analytical) مكتب كارآفريني[4] ” ” ” ” تخيلي و بينشي. (Visionary) مكتب شناخت[5] ” ” ” ” ذهني و فکري. (Mental) مكتب يادگيرنده [6] ” ” ” ” نوظهور. (Emergent) مكتب قدرت [7] ” ” ” ” مذاکره. (Negotiation) مكتب فرهنگي[8] ” ” ” ” جمعي. (Collective) مكتب محيطي[9] ” ” ” ” واکنشي. (reactive) مكتب تركيبي[10] ” ” ” ” تحول و دگرگوني. (Transformation) تجويزي Perspective توصيفي Descriptive ترکيبي Configurative [1] - The Design School. [2] - The Planning School. [3] - The Positioning School. [4] - The Entrepreneurial School. [5] - The Cognitive School. [6] - The Learning School. [7] - The Power School. [8] - The Cultural School. [9] - The Environmental School. [10] - The Configuration School. لازم به توضيح است كه مكاتب طراحي، برنامه ريزي و موضعي، اجرائي و عملياتي هستند و مكاتب كارآفريني، شناخت، يادگيرنده، قدرت، فرهنگي و محيطي مكاتب نظري و تئوريك مي باشند و آخرين مكتب، مكتب جامع‏نگري يا جمع‏پذيري و يا مكتب تركيبي مي باشد.

اژدهاي مديريت استراتژيک
مکتب ترکيبي اژدهاي مديريت استراتژيک براي هرچيز فصل و دوره‏اي وجود دارد مکتب محيطي مکتب طراحي به همه چيز وابسته است قبل از پريدن جلويت را ببين (قبل از هرکاري فکر کن) استراتژي سفري: يک سفر هدايت شده در جنگل مديريت استراتژيک هنري مينتزبرگ بروس آلستراند ژوزف لمپل مکتب فرهنگي يک سيب هميشه زير درخت سيب مي‏افتد مکتب برنامه‏ريزي کار بموقع از خسارت بعدي جلوگيري مي‏کند مکتب قدرت در جستجوي قوي‏ترين باشيد مکتب موقعيت‏يابي مکتب يادگيري چيزي جز واقعيت وجود ندارد اگر در وهله اول موفق نشدي سعي کن، دوباره سعي کن مکتب شناخت مکتب کارآفريني هرچيزي را مي‏بينم باور مي‏کنم رهبري ما را به دست بگير

مکتب طراحي منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي سلزينگ 1975 (شايد بتوان نويمن و آندروز 1965 را در اين گروه قرار داد) هيچ (استفاده از متافور) اساتيد حل قضيه (بخصوص در هاروارد)، افراد علاقمند بخصوص در آمريكا اندازه بودن فكر كردن (تدوين استراتژي بصورت حل قضيه) تظابق با اندازه بودن، شايستگي ، مزيت رقابتي ، swot ، فرموله كردن يا اجرا كردن چشم انداز برنامه ريزي شده منحصر بفرد فكري، ساده، غير رسمي ، قضاوتي تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله اتفاقي، كمي مديران اجراي اصلي (مانند آرشيتكت) دستوري، قابل پذيرش ، طرح نقاط قوت و ضعف حاكميت – قضاوت اقتضايي (عاملي بعنوان تهديد و يا فرصت) توصيفي(در مباحث اقتصادي تكنيكي، اجتماعي و ...) و پايدار ماشين (تمركز گرا و رسمي) ادراكي

مکتب برنامه ريزي منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي آنسوف 1965 بعضي ها به مهندسي، شهرسازي و تئوري سيستم ارتباطي مي دهند. مديران حرفه اي كارمندان حرفه اي (بخصوص در امور مالي سازمانها) مشاورين و مميزين دولتي بخصوص در فرانسه و امريكا رسمي بودن برنامه ريزي (بجاي فرموله كردن) برنامه ريزي ، بودجه بندي، زمانبندي، تدوين سناريوها برنامه هاي تجزيه شده به زير استراتژيها و برنامه ها رسمي ، تجزيه شده تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله دوره اي، توسعه اي برنامه ريزان ساختاري،تجزيه شده، قابل پذيرش (براي برنامه دادن) پاسخگويي به رويه ها و خط مشي ها قابل پذيرش (ليست فاكتورها براي پيش بيني و يا كنترل) ساده وپايدار (بنابراين قابل پيش بيني) و قابل كنترل ماشين بزرگ (تمركزگراورسمي) و همچنين دسته بندي شده، جهاني برنامه ريزي استراتژيك

مکتب موقعيت‏يابي منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي سندل و هاتن در نيمه 1970 به بعد، پرتر در سال 1980 و 1985 اقتصاد (در سازمانهاي صنعتي)، تاريخ نظامي مانند مكتب برنامه ريزي بخصوص تجزيه و تحليل كنندگان مشاورين تخصصي و نويسندگان نظامي در امريكا تحليل كردن محاسبه كردن (بجاي خلق كردن يا تعهد نمودن) استراتژي ژنريك، گروههاي استراتژي، تجزيه و تحليل رقابتي، منحني تجربه نگرش ژنريك برنامه ريزي شده (اقتصادي و رقابتي) تجزيه و تحليل، بطورسيستماتيك تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله تدريجي– تكراري تجزيه و تحليل كنندگان منبع مزيت رقابتي پاسخگويي به تجزيه و تحليلها در مباحث رقابتي طاقت فرسا، در مباحث اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و نهايتاً انفعالي پس از درك ساده، پايدار و بلوغ يافته (بنابراين ساختارپذير و قابل كنترل ماشين بزرگ ترجيحاً در كالا و يا توليدانبوه (تمركزگرا ورسمي) و همچنين دسته بندي شده، جهاني مراحل بر اساس تشخيص

مکتب کارآفريني منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي شومپيتر در سال 1950 و كول در سال 1959 هيچ (در نوشته هاي قديمي از اقتصاد) نشريات مشاغل مستقل رومانتيك صاحبان مشاغل كوچك بيشتر ميان مهاجرين چيني در آمريكا درك كردن تمركز (سپس اميد) ضربه شجاعانه، چشم انداز، بينش و دوربيني فردي،چشم انداز منحصربفرد، مانند نگرش بخشي نظري، ادراكي، نشر يابنده تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله اتفاقي ، بصورت فرصت يابي انقلابي رهبر سازمان شكل پذير – ساده حاكميت، درك قابليت مانور، مملو از فرصتهاي بخشي ديناميك اما ساده (بنابراين قابل درك شدن توسط رهبري سازمان) كار آفرينانه (ساده و تمركزگرا) شروع حركت، اندازه سازمان را در حد كوچك نگاه داشتن

مکتب شناخت منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي سايمون در 1947 و 1957 مارچ و سايمون در 1958 جامعه شناسي عالمان سيستمهاي اطلاعاتي، فيلسوفان، علماي جامعه شناسي چارچوب انديشه يا تصور (از عهده هيچ قضيه اي بر نيامدن) نقشه، چارچوب، درك، آگاهي، تفسير، تفكر عقلاني در محدوده معين، سبكهاي شناختي چشم اندازذهني (مفهوم و درك فردي) ذهني نشر يابنده (پوشش دهنده يا وادار كننده) تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله غير تكراري (پايداري يا بنا شده بصورت ذهني) فكر تصادفي منبع شناخت بصورت انفعالي يا خلاق درهم شكننده و يا سازنده غير قابل درك هر چيزي درك ريشه اي، ادراكي و اينرسي دار

مکتب يادگيري منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي ليندبلام در 1959 و 1968، كرت و مارچ در 1963، ويك در 1969، كوئين در 1980، پراهالاد و هامل در اوائل 1990 هيچ (شايد بنوعي به تئوري يادگيرنده و جامعه شناسي بتوان ارتباط داد) تئوري بي نظمي در رياضيات صاحبان تجربه و فن و انعطاف پذيري بخصوص در ژاپن و اسكانديناوي يادگيري بازي كردن (بجاي وادار كردن) توسعه گرا، استراتژي نشريابنده، ايجادباور، كارآفريني ، جرات آفريني ، نقش آفريني ، شايستگي دروني الگوها- منحصربفرد نشريابنده غيررسمي، كم دقتي تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله استمرار، افزايش يا تدريجي همراه با درون بيني ، كمي يادگيرندگان، (هر كس كه بتواند يادگيرنده باشد) الكتريكي، انعطاف پذير پاسخگويي با يادگيري (خود و ديگران) عمل با مهارت، غير قابل پيش بيني پيچيده ديناميكي (بنابراين غير قابل پيش بيني )، جديد حرفه اي (غير متمركز) توسعه اي بخصوص تغيير نيافته هاي قبلي

مکتب قدرت منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي آيسون در 1971 (ميكرو) پفر و سالانيك در 1978 و آستلي در 1984 (ماكرو) علوم سياسي قدرت دوستان، سياست پرستان، دسيسه جويان بخصوص در فرانسه گرفتن (چنگ زدن) برداشتن (بجاي سهيم شدن) معامله گري، برخورد، ستيز، ذينفع ها، بازيهاي سياسي، استراتژي تجمعي، شبكه، اتحاد الگوهاي مشاركتي و سياسي و موضعي بصورت دسيسه،غير سري و سري برخوردي، تهاجمي، كم دقتي،نشر يابنده، (خرد)، مطالعه شده (كلان) تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله تكراري – تدريجي هر كس با قدرت (خرد) و يا كل سازمان (كلان) تنازعي، ناپيوسته، غيرقابل كنترل (خرد)، تهاجمي، كنترلي يا با همكاري (كلان) ضعيف (خرد) و نامشخص (كلان) قابل بحث(خرد) قابل پذيرش يا قابل صرفنظركردن(كلان) قابل دسته بندي ، تنفرانگيز(در ميكرو) و قابل كنترل يا همكاري(در ماكرو) حرفه اي (خرد)، ماشين بسته يا مدل شبكه اي شده ويژه (كلان) نزاع سياسي ، بلوكه شدن، جريان يافته (خرد)، حاكميت، همكاري (كلان)

مکتب فرهنگي منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي ريمن و نورمن در 1960 در سوئد منابع انساني علاقمندان به مسائل اجتماعي و فرهنگي در اسكاند يناوي و ژاپن يكي شدن دائمي شدن (بجاي تغيير) ارزشها،باورها، اسطوره ها، فرهنگ، ايدئولوژي، نشان پردازي مجسم ومتجمع، منحصر بفرد ايدوئولوژيكي ، تجمعي، دقت تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله غير تكراري (مقاوم در مقابل ايدئولوژي ) تجمعي قاعده اي و اصولي، بهم پيوسته بصورت سمبلي تصادفي انفعالي، ضروري مأموريتي همچون ماشين راكد تقويت شده داراي اينرسي

مکتب محيطي منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي هاتان و فريمن در 1977 بيولوژي و جامعه شناسي سياسي علاقمندان به زيست محيط و تئوريسينهاي سازماني بخصوص در كشورهاي آنگلوساكسون غلبه تسليم شدن (بجاي مقابله) تطابق،سيرتكامل، ضرورت،انتخاب، پيچيدگي، نگرش بخشي موقعيت هاي خاص، ژنريك انفعالي،وادارنمودن، نشر يابنده تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله كمياب و مقداري (در بوم شناسي) محيط زيست قابل پذيرش – ساده بدون قدرت ضروري رقابتي، تعريف شده ماشين (تابع) بلوغ يافته ، مرگ

مکتب ترکيبي منابع نظم اساسي نقش آفرينان پيام هاي داده شده
پيام هاي درك شده كلمات كليدي استراتژي فرايند پايه اي شاندلر 1962 و گروه مك گيل (مينتزبرگ ، ميلر و ... اواخر 1970 و مايلز و اسنو در 1978) تاريخ جامع نگرها بطور اعم بيشتر در هلند، آلمان و آمريكا جمع آوري،انتقال يكي شدن و انقلاب كردن (بجاي جدايي و تطبيق) تركيب، طرح اصلي، مرحله، سيكل عمر، انتقال،انقلاب،نگرش به اطراف، تجديد حيات تمامي عوامل مكاتب قبلي تركيبي، صحنه آرايي، دنبال هم بعلاوه همه عوامل مكاتب قبلي تغيير نقش آفرينان محوري سازمان رهبري محيط بهترين تناسب از لحاظ محيط شكل سازمان مرحله اتفاقي و انقلابي (در بعضي مواقع توسعه اي) تمام عوامل مکاتب قبلي تمام حالات قبل، قابل تغيير بصورت قطعي، طولاني و بصورت دسته بندي شده عامل تغييردوره اي، بعلاوه تمام عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شدهتمام عوامل مكاتب قبلي هر كدام از عوامل قبلي بصورت دسته بندي شده هر كدام از عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده هر كدام ازعوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده، ترجيحاً مأموريتي و انتقالي توجه به انتقال در غير اين صورت هر يك از عوامل قبلي ، قابل ايزوله كردن و ترجيحاً دسته بندي شده، به عوامل قابل قبول

استراتژي در شش بعد (پي P)
شاخص ها و معيارها ابعاد رهنمود يا رهنمودهايي براي يك وضعيت ، اقدام آگاهانه در مسير مورد نظر ، تصور و طراحي براي اقدام ، اقدام هدفدار و با نتيجه 1- طرح و نقشه (Plan) شناسايي عوامل موثر بر گسترش سازمان ، لحاظ كردن عوامل تحديد كننده ، پيش‏بيني چگونگي غلبه بر حريف و تخصيص منابع مالي ، انساني و فني 2- صف‏آرايي (Ploy) نمونه‏هايي از اقدامات بلند مدت و كوتاه مدت ، شيوه‏هاي كسب موفقيت و ارائه سياستها و برنامه‏هاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي 3- الگو (Pattern) توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، تعيين مكاني براي تمركز منابع سازمان ، قلمرو و وسعت بازار در خصوص محصول ، شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط 4- وضعيت (Position) توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، درك جمعي از نوع حركت سازمان ، چگونگي اجرا يا اقدام جمعي ، ديدگاه مشترك ميان اعضاي سازمان ، در نظر گرفتن نوع تصور ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان 5- ديدگاه (Perspective) ترسيم چگونگي ابعاد رشد سازمان و فرآورده‏هاي آن ، فرآيندهاي حداكثر سازي سود ، توسعه فراگير ، متوازن ، پيوسته و همبسته ، اجراي برنامه‏هاي بلند مدت وكليدي 6- ترويج و پيشرفت (Promotion)

Strategy can mean many things
Strategic Management Strategic Positioning Strategic Navigation Strategic Tactics Plan Process Position Pattern Perspective Procedure Play Ploy

(1) مكتب طراحي مكاتب تجويزي (اجرايي) طراحي استراتژي (Perspective)
مکتب طراحي در ساده ترين شکل خود يک مدل استراتژي سازي را ارائه مي دهد . اين مدل مي خواهد بين توانايي هاي داخلي و امکانات خارجي تطابق و تناسب ايجاد کند. به گفته مشهورترين طرفداران اين مکتب، «استراتژي اقتصادي همان تطابق و تناسب بين استعدادها و توانايي ها و فرصت هايي است که موقعيت شرکت را در محيط آن تعيين مي کند.» (کريستنسن، آندروز، باور، هامرمش و پرتر در کتاب خط مشي هاروارد، 1982، ص162) ايجاد تطابق و تناسب شعار مکتب طراحي است.

مكتب طراحي مؤثرترين روش فرآيند برنامه ريزي استراتژيك را بيان مي‏كند
مكتب طراحي مؤثرترين روش فرآيند برنامه ريزي استراتژيك را بيان مي‏كند. مفاهيم كليدي اين مكتب در دانشگاهها تدريس مي شود و اساتيد دانشگاه‏ها و مهندسين مشاور و برنامه ريزان بنگاه‏هاي اقتصادي از آن استفاده وسيعي بعمل مي آورند. سابقه اين مكتب به دو كتاب ارتباط پيدا مي كند كه در سالهاي 1957 و 1962 ميلادي نوشته شده‏اند. اين دو كتاب عبارتند از كتاب «رهبري در اداره بنگاه‏ها[1]» اثر فيليپ سلزنيك[2] در دانشگاه بركلي كاليفرنيا، و كتاب «استراتژي و ساختار سازماني[3]» اثر آلفرد چندلر[4]. اما مهم ترين عاملي كه به اين مكتب شهرت جهاني بخشيد كار مديريت گروه مدرسه بازرگاني هاروارد[5] بود كه با انتشار كتابي تحت عنوان «سياست هاي بازرگاني: متن و موردها (قضيه ها) [6] در سال 1965 ميلادي توسط اندروز[7] و چند نويسنده ديگر در دانشگاه هاروارد انجام شد. هم اكنون اين روش بنام مدل هاروارد[8] شهرت دارد(Mintzberg & et.al,pp.23-47). [1] - The Leadership in Administration. [2] - Philip Selznick. [3] - Strategy and Structure. [4] - Chandler. [5] - Harvard Business School. [6] - Business Policy: text and Cases. [7] - Andrews. [8] - Harvard model.

ويژگي‌هاي مكتب طراحي : مبتني بر فرآيند است. معتقد است كه استراتژي بايد بي‌همتا و منحصر به فرد بوده و داراي ويژگي‌هاي خاص براي هر سازمان باشد. از مواجهه قوت‌ها ، ضعف‌ها ، فرصت‌ها و تهديدها (SWOT) به خلق استراتژي مي‏پردازد. تمركز بر اعتقادات و ارزش‌هاي كليدي دارد. تمركز بر مسئوليت‌هاي اجتماعي و معيارهاي مورد توجه مديران دارد.

شكل گيري استراتژي را يك فرآيند مستمر و قابل كنترل مي‌داند.
در مكتب طراحي ، مديران اجرايي طراحان و معماران استراتژي هستند. استراتژي‌ها محدود ، كم تنوع و با تمركز بر مزيت‌هاي رقابتيشان توسعه مي يابند. استراتژي از ابتدا به گونه اي اتخاذ مي‌شود تا قابل اجرا باشد. بدليل نا اطميناني در عوامل SWOT ، با عدم قطعيت و ابهام مواجه است.

مكتب طراحي ، نشان دهندة نگرش‌هاي استراتژيك است.
در مكتب طراحي تفكر براي عمل ، از تنظيم استراتژي جدا است و اين امر در بالاترين سطح صورت مي‌گيرد. در مكتب طراحي ، استراتژي كاربردي ، عموماً منحصر به فرد است. امروزه مكتب طراحي ، استراتژي را به‌عنوان يك زاويه ديد مطرح ساخته و طراحي خلاقانه آنرا مورد تأييد قرار مي‌دهد.

تكنيك‌ها و ابزارهاي پشتيبان مكتب طراحي :
مدل‌ها و تكنيك هاي فرموله كردن استراتژي مبتني بر ارزيابي نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديدها (SWOT) از جمله ماتريس عوامل داخلي و خارجي و ماتريس‌هاي پورت فوليو را مي‌توان به‌عنوان ابزارهاي پشتيبان اين مكتب نام برد. مدل‌ها و تكنيك هاي ارزيابي ، گزينش و انتخاب استراتژي نظير ماتريس برنامه‌ريزي استراتژيك كمي

(2) مكتب برنامه ريزي مكتب برنامه ريزي همزمان با مكتب طراحي مطرح شد و مهمترين معرف اين مكتب جديد كتاب «استراتژي سازمان[1]» اثر ايگورانسوف[2] چاپ هاروارد در سال 1965 ميلادي مي باشد. هم اكنون صدها مدل براي مكتب برنامه ريزي وجود دارد و همه آنها به نوعي به مدل ابتدايي ارتباط پيدا مي كنند و نيز همه آنها به بررسي چهار عامل نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت ها و تهديدات محيطي مي پردازند و مفاهيم مورد نظر را به بخش هاي مختلف تقسيم كرده و هر بخش را با چك ليست ها و تكنيك هاي متعدد تكميل مي نمايند و سپس توجهات خاصي را براي اهداف سازمان مطرح مي نمايند و بخصوص در تدوين بودجه و برنامه ريزي توليد در ابتدا و انتها، نكات قابل توجهي را مطرح و بررسي مي‏نمايند. [1] - Corporate Strategy. [2] - Igor. Ansoff.

در اين روش استراتژي سازمان به استراتژي فرعي تجزيه مي شوند تا امكان به اجرا درآمدن آنها ميسر باشد. پس از آنكه برنامه استراتژيك سازمان به برنامه هاي فرعي تقسيم شد برنامه پنجساله بعنوان برنامه اصلي بلند مدت در رأس قرار مي گيرد و برنامه هايي ميان مدت پس از آن و نيز برنامه هاي اجرايي كوتاه مدت يكساله متعاقب همه آنها قرار مي گيرد. هماهنگ نمودن همه اينها نيازمند نظام مند نمودن اهداف كلي سازمان، بودجه سازمان و همچنين نظام مند بودن استراتژيهاي فرعي مي باشد مانند استراتژي سطح بنگاه، استراتژي سطح كسب و كار و ... و در نهايت تمام اين اهداف،‌بودجه ها، استراتژيها و برنامه ها در يك مجموعه جامع بنام برنامه جامع سازمان قرار داده مي شود. [1] - Corporate Strategy. [2] - Igor. Ansoff.

پيامهاي اصلي مکتب برنامه ريزي :
اين پيامها با روند کلي آموزش مديريت و کسب و کار اصلي و امور مهم دولت يعني رويه رسمي، آموزش رسمي، تحليل رسمي به خوبي مطابقت داشتند. قرار بود کادري از برنامه ريزاني بسيار تحصيلکرده، استراتژي را هدايت کنند. اين کادر بخشي از يک اداره تخصصي برنامه ريزي استراتژيک بود که به مدير عامل دسترسي مستقيم داشت. ظهور «مديريت استراتژيک» به عنوان زمينه اي رسمي براي دوره ها و کنفرانس ها بر کل اين فعاليت سرپوش گذاشت.

مفروضات مكتب برنامه ريزي
همانگونه كه ملاحظه مي شود تمامي مفروضات مكتب طراحي توسط مكتب برنامه ريزي (بجز يكي دو مورد) پذيرفته شده است. با اين تفاوت كه اگر چه مدل ها يكي هستند ولي نحوه اجرا بسيار متفاوت است. بخصوص اينكه در مكتب برنامه ريزي روش كار بصورت بسيار رسمي بوده و روش برنامه ريزي بصورت مكانيكي است.

استراتژي ها از فرآيند آگاهانه و كنترل شده برنامه‏ريزي رسمي سازمان حاصل مي شوند. اين برنامه ريزي به نوبه خود به برنامه‏هاي فرعي تقسيم شده و در هر مرحله كاربرگ هاي خاص آن با روش ها و تكنيك هاي خاص خود تكميل مي شوند. مسئوليت فرآيند كلي برنامه ريزي استراتژيك با مدير اجرايي ارشد سازمان مي باشد و مسئوليت اجرائي برنامه ها با رئيس برنامه ريزي سازمان مي باشد. استراتژي ها از فرآيند برنامه ريزي حاصل مي شوند و اجراي برنامه استراتژيك سازمان مستلزم توجه كافي به اهداف، بودجه ها،‌ برنامه‏ها و انواع طرحهاي عملياتي مربوطه مي باشد. (Mintzberg and et. al, pp.47-81).

استراتژيهاي : محافظه کارانه
ماتريس SWOT W ضعف‏ها : S قوت‏ها : عوامل داخلي عوامل خارجي WO استراتژيهاي : محافظه کارانه شناخت محدوديتها (تغيير جهت) SO استراتژيهاي: تهاجمي شناخت اهرمهاي نفوذ O فرصت‏ها : WT استراتژيهاي: تد افعي شناخت مسا ئل و مشکلا ت ST استراتژيهاي: رقابتي شناخت آسيب پذيري‏ها ( نقاط ضربه‏پذير) T تهديدها :

افکار مختلف را با هم مقايسه کنيد؛ راه صحيح از آن به دست خواهد آمد .
اضربوا بعض الرأي ببعض يتولد منه الصواب افکار مختلف را با هم مقايسه کنيد؛ راه صحيح از آن به دست خواهد آمد . (ميزان الحکمه –ج 4 – ص 34 )

گونه هاي استراتژي با نقاط مرجع استراتژيک مختلف
4. تعاملي/تهاجمي/ آينده پژوه/ آينده ساز/ اهرم نفوذ / پيمانکارانه 1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي 2. بهره ور 3. کار درست را درست انجام دادن 4. مأمور صالح مصلح 5. نتيجه گرا 6. الگوي مديريت : مبتني بر سيستم باز 7. هدف : جذب منابع 8. ابزار : انعطاف پذيري 9. ساختار : بسيار ارگانيک 2. فعال/ احتياطي/حال نگر/ محافظه کارانه/ محدود/ متعهدانه 1. تكنيك و تاكتيك 2. کارا 3. درست کارکردن 4. مأمور و مسئول 5. فرآيند گرا 6. الگوي مديريت : مبتني بر روابط انساني 7. هدف : توسعه نيروي انساني 8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام 9. ساختار : ارگانيک 3. پيش فعال/رقابتي/آينده نگر/آسيب پذير/ثانويه 1.هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات 2. اثر بخش 3. کار درست را انجام دادن 4. مأمور مقتدر مسئول 5. هدف گرا 6. الگوي مديريت : مبتني بر عقلايي بودن 7. هدف : کارايي و اثر بخشي 8. ابزار : برنامه ريزي 9. ساختار : مکانيکي 1. غير فعال/تدافعي/گذشته نگر/انفعالي/ مشکل دار/ پدرانه 1. تكنيك 2. نمادين 3. مشغول بودن (سرگرمي) 4. مأمور و معذور 5. کارمند گرا 6. الگوي مديريت : مبتني بر فرآيندهاي داخلي 7. هدف : ثبات 8. ابزار : مديريت اطلاعات 9. ساختار : بسيار مکانيک

ويژگي‌هاي مكتب برنامه‌ريزي :
مبتني بر توالي منطقي اقدامات و در قالب يك برنامه مشخص ميباشد. نقش اصلي را پرسنل برنامه‌ريز بجاي مديران عالي ايفا ميكنند. سازمانها و افراد متولي برنامه‌ريزي در شركتها و سازمانها از جايگاه بالاتري برخوردار هستند. تدوين استراتژي حاصل يك فرآيند مستمر برنامه‌ريزي است. برنامه حاصله ، مبتني بر فرد (مدير) نيست. بلكه حاصل تلاشي نظام يافته در راستاي فرآيند برنامه‌ريزي است. فرآيند برنامه‌ريزي ، برنامه توليد مي كند و نه الزاماً استراتژي.

مكتب برنامه‌ريزي در سازمانهايي با بروكراسي ماشيني و محيط هاي ايستا كاربرد دارد.
با ترجمان استراتژي در قالب برنامه هاي عملياتي و نيز بيان ريالي آنها (بودجه ريزي) قابليت پياده سازي و محقق سازي راهبردها افزايش مي يابد. نتايج استراتژي قابل كنترل هستند (فرآيند رسمي برنامه‌ريزي) در مكتب برنامه‌ريزي سعي در ايجاد هماهنگي بين برنامه ها است. استراتژي به‌صورت كاملاً صريح و آشكار ظاهر ميشود ، بطوري كه مي‌توان آنرا با توجه به اهداف ، برنامه ها و طرح هاي عملياتي متنوع به كار بست.

در مكتب برنامه‌ريزي ، برنامه‌ريزان مهمترين نقش (تنظيم استراتژي) را بر عهده مي گيرند ، و به‌عنوان تجزيه و تحليل كننده عمل مي‌كنند. برنامه‌ريز ، در اين فرآيند به‌صورت آمرانه در جهت تنظيم برنامه ها عمل نمي كند. بلكه افراد را براي انجام اعمال استراتژيك در مقطع خاص زماني ، درون سازمان تشويق مي كند.

تكنيك‌ها و ابزارهاي پشتيبان مكتب برنامه‌ريزي :
همانند كتب طراحي از مدل هاي مبتني بر SWOT نظير ماتريس عوامل داخلي و خارجي مي توان بهره گرفت. از الگوي بهبود عملكرد ، (PIP) مي توان براي برنامه‌ريزي بلند مدت استفاده كرد. از تكنيك‌هاي مرسوم مورد استفاده در برناممه ريزي عملياتي مي توان براي تدوين استراتژي‌ها در سطح وظايف توليد ، تحقيق و توسعه ، تكنولوژي ، بازاريابي ، پشتيباني و ... بهره گيري نمود. از مدل‌هاي پورتفوليو مي توان براي تدوين استراتژي واحدهاي تجاري استراتژيك (SBU) نظير مدل ماتريس گروه مشاور بوستون (BCG) مدل ماتريس جنرال الكتريك (GE) و غيره بهره گرفت.

(3) مكتب موضعي (موقعيت يابي)
در اوائل سال 1980 مشكلات اقتصادي ايجاد شده در سازمان هاي داراي برنامه ريزي استراتژيك، مسائل و معضلاتي را براي مديريت استراتژيك سازمان ها ايجاد نمود. اگر چه مكتب موضعي اكثر فرضيات مكتب برنامه ريزي را پذيرفته است. و نيز اگر چه مدل اصلي مكتب طراحي و مكتب برنامه ريزي مورد قبول مكتب موضعي است ولي دو مطلب اساسي بشرح زير نيز به آن افزوده شده است: يكي اينكه در اين مكتب بيشترين تاكيد بر استراتژي است نه بر فرآيند فرموله كردن آن. ديگر اينكه مكتب نگرش موضعي با تكيه بر محتواي استراتژي زمينه جديدي را براي تحقيق و بررسي در استراتژي ايجاد كرده است.

فرضيات مكتب موضعي استراتژي ها بيشتر ژنريك بوده و بيشتر جنبه عمومي و مشترك دارند. بازار براي همه آنها جنبه اقتصادي و رقابتي دارد. فرآيند تشكيل استراتژي عبارتست از انتخاب يكي از اين نگرشهاي ژنريك و براساس محاسبات و تجزيه و تحليل. تحليل گران در اين فرآيند نقش اصلي را دارند به طوري كه نتايج محاسبات خود را به مديران سازمان مي‏دهند و آنها بطور رسمي انتخاب هاي مختلف را كنترل مي‏نمايند. استراتژي در نهايت از اين فرآيند بوجود مي‏آيد و در عمل ساختار بازار استراتژي مناسب را بر مي گزيند و آن نيز ساختار سازماني مناسب خود را تعيين مي كند. در اين بخش سه موج مربوط به اين مكتب شرح داده خواهد شد، موج اول نوشته هاي قديمي مباحث نظامي، موج دوم مشاوره درباره مباحث دستوري دهه 1970 و بالاخره موج سوم كارهاي تجربي جديد در اين مكتب بخصوص كارهاي انجام شده در دهه 1980 مي باشد. البته موج سوم بخاطر اهميتي كه دارد بيشتر به بحث گذاشته خواهد شد.

ويژگي هاي مكتب موقعيت يابي :
استراتژي هاي توسعه يافته توسط اين مكتب ، عمومي و بر مبناي موقعيتي خاص است. استراتژي بر مبناي نتايج تحليل و بررسي ، اتخاذ مي‌شود. بيشتر بر اهميت استراتژي تأكيد دارد تا فرآيند تنظيم استراتژي. بر خلق استراتژي‌هاي ساده و در عين حال بنيادين استوار است. قائل به توسعه تعداد محدودي استراتژي است. به انتخاب موقعيت‌هاي استراتژيك توجه مي‌شود.

توجه خاصي به ساختار مي‌شود.
تحليلگر در اين فرآيند نقش كليدي ايفا مي كند. تنظيم استراتژي توسط تحليل گران در پايين ترين سطح سازماني صورت مي گيرد. عمده تمركز اين مكتب بر گرايشهاي اقتصادي و اجتماعي است. مكتب موقعيت يابي فرآيندي است كه بر پويايي و عدم قبات گرايش دارد. مكتب موقعيت يابي مي تواند در تركيب با مكتب برنامه‌ريزي ظاهر شود. مكتب موقعيت يابي تأكيد زيادي بر مديريت استراتژيك ندارد. در اين مكتب فرآيند اتخاذ استراتژي در داخل جعبه سياه صورت مي گيرد.

تكنيك‌ها و ابزارهاي پشتيبان مكتب موقعيت يابي :
ابزارها و تكنيك هاي تجزيه و تحليل ماتريس گروه مشاور بوستون (BCG) مدل تجزيه و تحليل رقابتي پورتر مدل زنجيره ارزشي پورتر

موج اول : ريشه در فرامين نظامي (اصول نظامي)
اگر مكتب موضعي واقعاً بدنبال انتخاب آن نوع از استراتژي است كه در بازار رقابت براي سازمان كاربرد داشته باشد، بنابراين آنرا بايد ارزشمندتر از مكاتب قبلي بدانيم. در واقع مي توان گفت سابقه اين مكتب به زمان بسيار قديم برمي‏گردد، به زماني در حدود دو هزار سال قبل هنگامي كه براي مقاصد جنگي انتخاب بهترين استراتژي در جنگ ها مطرح بود. اين نوشته ها بطور طبيعي و عقلايي به شرايطي اشاره مي كند كه چگونه انسان مي تواند در آن شرايط مناسب از خود دفاع كند. بهترين اين نوشته ها نيز در ميان همان مكتب قديمي است و آن كتاب سان تزو[1] مي باشد كه گفته مي‏شود به حدود چهار صد سال قبل از ميلاد مسيح برمي گردد و كتاب ديگري كه خيلي جديدتر است مربوط به كارل وان كلاشويتز[2] است كه متعلق به قرن پيش است. [1] - Sun Tzu. [2] - Carl Von Clausewitz.

در واقع اين نويسندگان قديمي همان كاري را كردند كه امروزه نويسندگان اين مكتب مي كنند. آنها مدل هاي مختلف استراتژي را ترسيم نموده و سعي مي‏نمودند با توجه به شرايط موجود يكي از آنها را تطابق داده و انتخاب نمايند. ولي كار آنها خيلي سيستماتيك نبود و بهتر بگوييم حداقل در مباحث آماري چنين بود و در نهايت نتيجه گيري آنها بيشتر جنبه امري داشت و به اين علت ما عنوان فرامين را براي عنوان اين بحث انتخاب نموديم.

سان تزو كتاب هنر جنگ اثر اين نويسنده در جهان و بخصوص در شرق آسيا تاثير گذار بوده است. (يك مثال چيني مي گويد «بازار منطقه نبرد است» تانگ و بالاخره اينكه در يكي از كتب معاصر از همين مكتب نوشته شده «در زير آسمان هيچ چيز جديد نيست». پاره اي از فرامين سان تزو جنبه عمومي دارد مانند «سركوب كردن دشمن بدون جنگيدن نقطه اوج مهارت است» و وقتي توانمند هستي وانمود كن كه توان نداري و وقتي فعال هستي وانمود كن كه فعاليت نداري» و يا «به دشمن طعمه نشان بده و او را طعمه كن» و «وانمود كن كه وضعيت خوبي نداري و سپس به او حمله ور شو» البته فرامين ديگري نيز از اين نويسنده وجود دارد كه به نوشتارهاي امروزي و مكتب موضعي نزديك تر است.0

وان كلاسويتز متفكرين نظامي براي غرب ارزش فوق العاده اي دارند ولي هرگز كسي نتوانسته است به جايگاه ويژه كارل وان كلاسويتز برسد. افكار او اثرات فراموش نشدني به طرز تفكر سيستمي آلمان داشته است. كتاب او درباره عواقب جنگ هاي ناپلئوني بود. طي قرون هفده و هجده، جنگ ها الگوي شناخته شده تري بخود گرفته بودند. در اكثر كشورها ارتش از سربازان بدون انگيزه تشكيل شده بود كه بوسيله افسراني كه ديگر بيرحم نبودند اداره مي شد. تفاوت بين شكست و پيروزي كمتر شده بود. يك طرف حمله مي كرد و طرف ديگر عقب نشيني مي نمود و در پايان روز ديپلمات هاي دو طرف مصالحه نموده ومنطقه اي از مناطق نبرد مبادله مي گرديد.

ناپلئون ناپلئون تمام اين الگوها را عوض كرد. نيروهاي فرانسوي نيروهائي را كه به تعداد، برتري داشتند، از بين بردند. سربازان ناپلئون نه تنها از نظر نظامي پيروز بودند بلكه افرادي روشن فكر و زيرك بودند. او در كتاب خود كهنگي عقايد و بينش هاي قديمي را راجع به استراتژي بيان مي كند. كلاشويتز هنگامي كه خود بعنوان يك افسر پروس كه در حال جنگ با فرانسويان بود و اسير شد، نوشت كه كار سربازان ناپلئون منحصر به فرد بود. و نهايتاً اينكه نقطه اوج، سردرگمي مديران آمريكائي است كه در برابر برتري بي رحمانه توليد كنندگان ژاپني با آن مواجه شده اند. از اين ديدگاه كه هنگامي كه فعاليت ها بوسيله عمليات موذيانه مستهلك مي شوند چگونه داشتن استراتژي عملي است كلاشويتز نقطه نظري دارد كه بسيار نزديك به مكتب موضعي است. او مي گويد انتخاب نوع استراتژي بستگي به بافت بدنه سازمان دارد كه در حمله و دفاع و در مانورها به كار مي رود و استراتژي در واقع يافتن و اجرا كردن تركيبات جديد اين بدنه است. در هر سني تكنولوژي و ساختار اجتماعي محدوديت هايي را براي اين تركيب ايجاد مي كنند و پس از مدتي اين محدوديت ها لاجرم وجود داشته و طبيعي تر تلقي مي شوند.

استراتژيست‌ها اين طرز تفكر را زير سوال نبرده و فقط به چند نوشته و بيان قابل قبول بسنده مي كنند.
تاثير نگرش هاي كلاشويتز در زمان هاي اخير را مي توان در كتابي كه يك سرهنگ آمريكائي بنام هاري سامرز[1] نوشته مشاهده نمود. كتاب وي بنام «درباره استراتژي: مفاهيم جنگ ويتنام[2]» مي باشد. وي در اين كتاب آنچه را كه برنامه ريزان پنتاگون ناديده مي گرفتند به بحث مي گذارد. در واقع كتاب سامرز باعث شده است كه عقايد و نقطه نظرات كلاشويتز در نيمه اول قرن بيستم نيز مطرح شده و به بحث گذاشته شود. [1] - Colonel Harry Summers (981). [2] - On Strategy: Vietnam War in Context.

موج دوم: جستجو براي ضروريات مشاوره
تحقيق براي مشاوره هاي دستوري مكتب موضعي براي مشاورين بنگاه هاي اقتصادي حالت سفارشي[1] داشته است. بدين ترتيب كه اين مشاورين وارد سازمان ها شده و بدون داشتن اطلاع دقيقي از فعاليت ها، اطلاعات را جمع آوري و تجزيه و تحليل مي نمايند و سپس يك سري استراتژي هاي ژنريك روي چارت نوشته و يك گزارش هم ارائه نموده و بعد صورتحساب داده و سازمان را ترك مي‏كنند. اين حالت از سال 1960 در غرب شروع شد و در دهه‏هاي 1970 و 1980 با شتاب زيادي توسعه پيدا كرد، به گونه اي كه دفاتري شبيه بوتيك ايجاد شد و هر يك به تشخيص خود اقدام به شناسايي و پيش برد مفاهيم مكتب موضعي در استراتژي براي بنگاه ها نمودند. [1] - TAILOR MADE.

ناگفته نماند كه اين موج جديد خيلي از مفاهيم دستوري و نظامي قبلي را اصلاح نمود، زيرا خيلي از اين نويسندگان دانش و تجربه سيستماتيك داشتند، ضمناً اين نويسندگان بيشتر به محاسبات روي آورده اند. اما آنها گاهي اوقات سعي نمودند تجارب خود را با جزئيات به صورت دستورالعمل ارائه دهند و خيلي از آنها پا را فراتر گذاشتند و براي مقاصد بازاريابي دستورالعمل هائي را تدوين نمودند كه گاهي اوقات حالت آمرانه داشت. در اين ميان «گروه مشاورين بوستن»[1] كار جالبي ارائه دادند و تمام كارهاي قبلي را تحت الشعاع قرار دادند. آنها اين كار را با دو تكنيك مطرح نمودند كه عبارتند از : ماتريس سهم بازار؛ منحني تجربه[2] [1] - Boston Consulting Group, (BCG). [2] - Experiment Curve.

موج سوم: توسعه تجارب (توسعه فرضيه هاي تجربي)
آنچه را كه بعنوان موج سوم مكتب موضعي شناخته مي شود در اواسط دهه 1970 شروع شد و پس از 1980 توسعه پيدا كرد و تمامي ابعاد ادبيات مديريت استراتژيك را فرا گرفت. اين موج شامل تجارب سيستماتيك براي رابطه بين شرايط محيطي و استراتژي‏هاي داخلي است. كتاب استراتژي رقابتي[1] اثر پورتر[2] كه در سال 1980 به چاپ رسيده به اين موج نظم خاصي داد. كاري كه پورتر كرد اين بود كه وي از مفهوم اصلي مكتب طراحي استفاده نموده و آن را براي شرايط محيطي صنعت به كار برد. [1] - Competitive Strategy. [2] - Porter

به اين ترتيب وي روشي را مطرح نمود كه هم با مفاهيم مكتب طراحي و هم با مفاهيم مكتب برنامه ريزي سازگاري داشت. او به اين دو مفهوم مفاهيم و دانش ساختار سازمان هاي صنعتي را نيز افزود. اين تركيب بسيار قدرتمند بود بطوري كه هم در بحث هاي آكادميك و هم صنعتي از ارزش ويژه اي برخوردار شد. پورتر در سال 1985 كتاب ديگري تحت عنوان «مزيت رقابتي»[1] منتشر نمود و در اين كتاب به جاي طرح يك چارچوب، يك سري مباني را مطرح نمود به اين معني كه يك سري مفاهيم مطرح شد كه به كمك آنها ايجاد يك ساختار يكپارچه در سازمان را عملي مي ساخت. بطور كلي مي توان گفت اكثر مفاهيم و مدل هاي مربوط به تجزيه و تحليل رقابتي مانند استراتژي هاي ژنريك[2] و زنجيره ارزش[3] به اين نويسنده تعلق دارد. (Mintzberg & et.al, p.p ) [1] - Competitive Advantage. [2] - Generic Strategies [3] - Value Chain.

چهار نوع تحقيق مکتب موقعيت يابي
تحقيق منفرد ايستا : (Single Static) تحقيق گروهي ايستا : (Cluster Static) تحقيق منفرد پويا : (Single Dinamic) تحقيق گروهي پويا : (Cluster Dinamic)

مكاتب توصيفي (نظري) طراحي استراتژي
مكتب كارآفريني مهمترين مفهوم مکتب کارآفريني، «دور نما» است. دورنما نشانة ذهني استراتژي است که در ذهن رهبر نقش مي بندد يا لااقل ابراز مي شود. اين دورنما هم نقش القا و هم نقش ادراک کاري را ايفا مي کند که لازم است اجرا شود. دورنما بر طبق نام خود، بيشتر نوعي تصور است تا يک برنامه کاملاً برشمرده شده (از لحاظ عبارات و ارقام) . به همين دليل است که دورنما انعطاف پذير باقي مي ماند. خاستگاه مکتب کارآفريني از اقتصاد نشأت گرفته است.

مكتب كارآفريني تشكيل استراتژي بعنوان يك فرآيند آينده نگر را تشريح مي كند. در اين مكتب توجه لازم به نقش كارآفرين به عنوان رهبر و راهنما در سازمان گرديده و تأكيد لازم به تفكرات فرآيندي شده است و به عواملي نيز همچون خلاقيت ذهني، قضاوت، عقل و تجربه اهميت داده شده است. در واقع اين طرز تلقي نوعي چشم انداز را براي سازمان تداعي مي نمايد. در اين مكتب سازمان پاسخگوي راههاي ارائه شده توسط رهبر سازمان مي باشد. مفهوم اصلي اين مكتب را چشم انداز تشكيل مي دهد و آن به مفهوم معرفي ذهني استراتژي مي باشد كه توسط رهبر سازمان بيان مي‏گردد. چشم انداز مي گويد كه سازمان چه بايد باشد. بنابراين چشم انداز را نمي توان يك برنامه تدوين شده ناميد بلكه چشم انداز بيشتر يك طرز تفكر براي آينده سازمان است.

فرضيات مكتب كارآفريني استراتژي در ذهن و فكر رهبر سازمان بعنوان يك تجسم وجود دارد. فرآيند تشكيل استراتژي در بهترين وضعيت خود يك حركت نيمه آگاهانه است كه از فكر و تجربه رهبر سازمان انتشار مي يابد. رهبر سازمان با فكر خود سازمان را به طرف چشم انداز پيش مي برد و تمام ابعاد آنرا شخصاً زير نظر دارد و كنترل مي كند. چشم انداز استراتژيكي حالت انعطاف پذير دارد. سازمان نيز انعطاف پذير است. استراتژي كارآفرينانه تمايل به شكل گيري به صورت ايجاد جاي مناسب (niche) دارد به صورتي كه يكي دو بخش از بازار كه از نيروهاي رقبا مصون گرديده مد نظر قرار مي گيرد(Ibid, p.p ).

ويژگي هاي مكتب كارآفريني :
استراتژي در مكتب كارآفريني به‌عنوان چشم‌انداز رهبري تلقي مي‌شود. مكتب كارآفريني بر مفاهيم نهادي و فرآيندهاي شهودي قضاوتي و تجربي استوار است. مديران اجرايي ، طراحان و معماران استراتژي در اين مكتب هستند. اين مكتب در محيط هاي پويا قابليت كاربرد دارد. در اين مكتب عامل خلاقيت از اهميت بسزايي برخوردار است. استراتژي در اين مكتب ، چشم‌انداز و نگرش سازمان به آينده را منعكس مي كند.

مكتب كارآفريني همانند مكتب موقعيت يابي گرايش به رشد اقتصادي دارد.
پيروان اين مكتب به نگرش‌هاي تك كاربردي و انفرادي توجه زيادي دارند. پديده رايج در اين مكتب رهبري است و ضامن موفقيت سازمان ، رهبري آن است. تمركز بيشتر بر فرصت‌هاي پيش رو است تا تمركز بر مسائل و مشكلات موجود. تمركز اصلي مكتب كارآفريني به تغييرات اجرايي ميباشد. در اين مكتب قدرت ، در دست رهبران اجرايي است. اتخاذ استراتژي بر مبناي عدم اطمينان از شرايط محيطي صورت مي‌گيرد. تمركز مكتب كارآفريني بر مالكيت خصوصي توسط مديران قدرتمند است. مكتب كارآفريني نشاندهنده يك بصيرت منحصر به فرد در آينده است.

(2) مكتب شناخت در مكتب شناخت، تشكيل استراتژي به عنوان يك فرآيند ذهني مي باشد. چنانچه ما بخواهيم واقعاً به چشم انداز استراتژيك سازمان پي ببريم و بدانيم كه استراتژي ها در چه شرائط ديگري شكل خود را پيدا مي كنند مي بايستي فكر استراتژيست ها را بخوانيم و اين همان چيزي است كه مكتب شناخت به دنبال آن است. طي ده تا پانزده سال گذشته اين مكتب توانسته است محققين مختلفي را در كنار يكديگر قرار دهد تا اين مكتب را با ساير مكاتب مشتركاً مورد ارزيابي قرار دهند. استراتژيست ها معمولاً ساختار دانش خود و فرآيند تفكر خود را از طريق تجربه مستقيم شكل مي دهند. آن تجارب به فكر آنها شكل مي دهد و آن نيز به عملكرد آنها شكل مي دهد و آن نيز به نوبه خود تجارب جديدي را مي آموزد. اين دو حالت نقش اصلي در مكتب شناخت ايفا مي نمايند به طوري كه باعث حركت دو بال مي شود [1] - Objective. [2] - Subjective.

يعني بال دانش و بال تجربه
يعني بال دانش و بال تجربه. يك بال كه خيلي مثبت نگر است با فرآيند و ساختار سازي دانش بدنبال ايجاد نوعي نگرش عيني[1] در ايجاد تصوير در دنيا است. چشم عقل در اين حالت مانند يك دوربين عكاسي عمل مي كند بطوري كه دنيا را به تصوير مي كشد و به داخل و خارج متمركز مي شود تا خواسته هاي مالك خويش را پاسخگو باشد البته تصاويري كه به صورت فرضي تهيه مي شود ممكن است در اين مكتب قدري شكل هاي بهم ريخته نيز داشته باشد. بار ديگر همه آنچه را كه گفته شد بصورت ذهني[2] مي نگرد. استراتژي نوعي از تفسير دنيا است در اينجا چشم عقل به درون مي نگرد تا بداند كه چگونه عقل براي نگرش بيرون انتخاب خود را انجام مي دهد اعم از اينكه اين انتخاب‏ها حوادث يا علائم يا رفتارهاي مشتري و يا چيز ديگري باشد. [1] - Objective. [2] - Subjective.

فرضيات مكتب شناخت تشكيل استراتژي يك فرآيند شاختي است كه در فكر استراتژيستها ايجاد مي شود. استراتژي ها به صورت مجسم تبلور پيدا مي كنند و آن به صورت مفاهيم، نقشه ها، طرحها، چارچوب ها و ... مي باشد كه مجموعاً به رفتار مردم نسبت به ورودي ها از محيط به سازمان شكل مي دهد. اين ورودي ها (براساس بال نگرش عيني اين مكتب) قبل از اينكه توسط نقشه هاي شناخت شناسايي شوند از انواع فيلترهاي مخرب عبور مي كنند و سپس (براساس بال نگرش ذهني) تفسير شده و براساس اينكه چگونه درك مي شوند باقي مي مانند. به عبارت ديگر دنياي قابل لمس مي تواند مدل داده شده و چارچوب ديگر برايش تعريف كرد. از نظر مفهومي استراتژي ها به سختي در مرحله اول قابل دسترس هستند، و هنگامي كه در دسترس هستند كاملاً در اختيار نيستند و هنگامي كه قدري حضور فيزيكي پيدا نمودند به سختي قابل تغيير هستند (Ibid, p ).

ويژگي هاي مكتب شناختي (ادراكي) :
يكي از مكاتب خوب در زمينه استراتژي است. در اين مكتب استراتژي به‌عنوان يك نگرش مطرح ميشود. تنظيم استراتژي بر مبناي اين مكتب يك فرآيند اقتضايي است. دستيابي به استراتژي به‌عنوان يك مفهوم تلقي مي‌شود. راهبرد در اين مكتب به‌عنوان نوعي شناخت و تفسير از جهان تلقي مي‌شود.

(3) مكتب يادگيرنده مكتب يادگيرنده، تشكيل استراتژي را به عنوان يك فرآيند خودجوش مطرح مي كند، براساس مفاهيم اين مكتب همين كه افراد در يك سازمان به صورت فردي و يا جمعي كارهاي محوله را انجام مي دهند و وضعيتي را در سازمان بوجود مي آورند كه سازمان بدنبال اجراي آن وضعيت مي باشد استراتژي نشر مي يابد. هنگامي كه ساير مكاتب جنبه هاي مختلف سنت هاي عقلائي را مورد بررسي قرار مي دهند مكتب يادگيرنده اين عمل را با قدرت و شدت بيشتري انجام مي دهد. اين مكتب مباحثي را درباره مديريت استراتژيك مطرح مي سازد كه هنوز بحث آن داغ است. سوالات كليدي در اين مكتب اين است كه چه كسي معمار اين استراتژي بوده و در كجاي سازمان اين استراتژي شكل مي گيرد؟ چگونه فرآيند استراتژي مي تواند قابل قبول و آگاهانه باشد؟ آيا جداسازي تدوين استراتژي و اجراي استراتژي واقعاً كار درستي است؟ و نهايتاً مكتب يادگيرنده مي گويد كه تصوير سنتي فرموله كردن و تدوين استراتژي ديگر معني و مفهوم واقعي ندارد، شايد آن براي مديران دوست داشتني باشد ولي با آنچه كه واقعاً در سازمان رخ مي دهد تطابق ندارد.

فرضيات مكتب يادگيرنده محيط پيچيده و غير قابل پيش بيني سازمان ها كه با دانش هاي پايه اي براي استراتژي تركيب شده است اعمال كنترل را مشكل مي سازد. ايجاد استراتژي مي بايستي به فرآيند يادگيرنده تبديل شود به طوري كه در نهايت تدوين استراتژي و اجرا آن يكي مي شود. هنگامي كه رهبر سازمان نيز مي بايستي ياد بگيرد كه گاهي بعنوان اصلي ترين يادگيرنده تلقي مي شود در اين صورت طبيعي است كه سازمان ياد گيرنده شود. اين يادگيري به صورت منتشر شونده توسعه مي يابد و اين يادگيري ناشي از رفتاري است كه فكر كردن را تداعي مي كند. حركت هاي استراتژيك توسط كساني شروع مي شود و انجام مي گيرد كه ظرفيت و توان يادگيري را دارند. معني و مفهوم آن اين است كه استراتژي مي تواند در هر محل و به هر طريق بروز نمايد.

نقش رهبري سازمان ديگر فقط انتخاب و تعيين استراتژي هاي قابل قبول نيست بلكه در مديريت فرآيند استراتژي يادگيرنده نيز هست. مديريت استراتژيك وظيفه دارد بين فكر و عمل، كنترل و يادگيري، پايداري و تغيير، رابطه قوي ايجاد كند. استراتژي ابتدا به صورت الگويي از گذشته ظاهر مي شود، بعد، شايد طرحي براي آينده بوده و نهايتاً به صورت تجسمي براي هدايت رفتار عمومي سازمان مطرح مي شود. لازم به يادآوري اين نكته است كه در اين مكتب مطالب بسيار مفيد و سودمند ديگري براي يادگيري وجود دارد كه به دليل پرهيز از كثرت مطالب به آنها اشاره نشده است و نيز همان گونه كه قبلاً بيان شد سعي شده است به مكاتب اجرايي و نظري به صورت گذرا اشاره شده و صرفاً در حد معرفي مختصر آنها اشاره شود(Ibid, p ).

ويژگي هاي مكتب يادگيري :
ديدگاه مكتب يادگيري مبتني بر استراتژي هاي نوظهور است. در مكتب يادگيري استراتژيستها را در تمام سازمان مي توان يافت. رويكردهاي علمي ، معمولاً بكارگيري مكتب يادگيري را توصيه مي‌كنند. مكتب يادگيري به ديدگاه واقع گرايي بجاي تخيل گرايي تأكيد دارد. اين مكتب فرآيندي توأم با يادگيري عمومي است. فرآيند يادگيري مي تواند به‌صورت فردي و يا جمعي رخ دهد. مكتب يادگيري شكل دهي استراتژي به‌صورت يك فرآيند در حال تكوين است.

در مكتب يادگيري ، مديريت استراتژيك به‌عنوان مديريت تغيير مطرح نمي‌شود ، بلكه به‌عنوان مديريت بوسيله تغيير مطرح مي گردد. قهرمانان اين مكتب افرادي علاقمند به آزمون و تجربه هستند. رويكرد يادگيري به نوآوري و خلاقيت در فرآيند استراتژي تأكيد مي ورزد.

(4) مكتب قدرت مكتب قدرت، تشكيل استراتژي به عنوان فرآيند مذاكره را مد نظر قرار مي دهد. اين مكتب براي انتخاب استراتژي برتر و مورد قبول، استفاده از قدرت و سياست براي مذاكره را به عنوان روش مي داند.

وقتي كلمه قدرت مطرح مي شود سياست هم در كنار آن مطرح مي‏شود
وقتي كلمه قدرت مطرح مي شود سياست هم در كنار آن مطرح مي‏شود. كلمه سياست مترادف استفاده از قدرت براي مقاصد صرف اقتصادي مي باشد. اين كلمه بخوبي حركت هاي مخفيانه براي رقابت هاي تخريبي را نيز شامل مي شود (مانند تشكيل كارتل) و اين كلمه همچنين شامل همكاري هاي في مابين چند سازمان براي همكاري هاي متقابل نيز مي باشد. از طرف ديگر استراتژي هايي كه بصورت ژنريك مربوط به مكتب موضعي است با قدري تغيير مي تواند بصورت سياستي در اين مكتب مورد استفاده قرار گيرد. ما همچنين مي توانيم از مفاهيم استفاده شده توسط پورتر در مورد گروه هاي سياسي استراتژيك و استراتژي ژنريك سياسي استفاده نمائيم. زيرا خط بين اهداف اقتصادي و مقاصد سياسي خط كم رنگي است (يعني اين دو يكي هستند). هنگامي كه مكتب موضعي را در يك سمت ببينيم مكتب قدرت در سمت ديگر واقع مي شود ولي اين تمايز قدري مصنوعي به نظر مي رسد و واقعيت اين است كه هر دو اينها براي يك هدف كار مي كنند و آن منافع و سود سازمان است.

فرضيات مكتب قدرت استراتژي به وسيله قدرت و سياست شكل مي گيرد و اين به صورت فرآيندي در داخل سازمان بوده و يا رفتار واقعي سازمان در محيط خارجي خود مي باشد. استراتژي هايي كه از چنين فرآيندي بوجود مي آيند تمايل به نشر دارند و بيشتر شكل موضعي و تاكتيكي به خود مي گيرند تا يك حالت تجسمي از استراتژي. قدرت هاي كوچك به تشكيل استراتژي به عنوان يك فعل و انفعال داخل سازمان مي نگرد كه با اعمال قدرت، چانه زني و گاهي تقابل مستقيم در مقابل بازي هاي سياسي عمل مي نمايد. قدرت هاي بزرگ، سازمان را به عنوان واحدي كه به دنبال منافع خود است مي دانند كه از طريق كنترل و يا همكاري با ساير سازمان ها با استفاده از مانورهاي استراتژيك و يا همكاري هاي گسترده در زمينه هاي مختلف نقش آفريني مي نمايند(Ibid, p ).

ويژگي هاي مكتب قدرت گرايي :
مكتب قدرت گرايي ، شكل دهي استراتژي به‌صورت يك فرآيند نقد و بررسي است. قدرت در اين مكتب به دو گروه خرد و كلان قابل تفكيك است. قدرت خرد ، ناشي از اعمال قدرت افراد و گروه هاي درون سازماني است. قدرت كلان ، ناشي از اعمال قدرت و تأثير عوامل برون سازماني است. استراتژي بر اساس اين مكتب ، مديريت قدرت هاي اعمال شده توسط عوامل داخلي و خارجي است. نگرش مكتب قدرت گرايي ، تغيير و تطبيق سازمان متناسب با عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي است. قهرمانان اين مكتب كساني هستند كه قدرت و سياست را دوست دارند. مكتب قدرت گرايي بر روي نفع گروه هاي ذينفع تمركز دارد.

(5) مكتب فرهنگي مكتب فرهنگي، تشكيل استراتژي را به عنوان يك فرآيند تجمعي تشريح مي نمايد. فرهنگ به عنوان يك ايده جديد به حساب نمي آيد هر زمينه از مطالعات، مفاهيم اصلي خود را دارا مي باشد مثلاً بازار در اقتصاد، سياست در علوم سياسي، استراتژي در مديريت استراتژيك و ... و فرهنگ از ديرباز بعنوان محور اصلي منابع انساني و حيات نوع بشر بوده است. از اين ديدگاه مي توان گفت فرهنگ همواره اطراف ما را فراگرفته است. در غذا، در موزيك، در نحوه مكاتبات و ... فرهنگ تنها عامل منحصر به فردي است كه موجب انجام اين ارتباطات مي شود و نيز اين همان چيزي است كه باعث تمايز سازمان ها از يكديگر و صنايع از يكديگر و يا ملت ها از يكديگر مي شود. اين دو چهره فرهنگ يعني گستردگي و نيز منحصر به فرد بودن آن باعث شده است كه فرهنگ در مديريت استراتژيك كاربرد داشته باشد.

فرهنگ در دهه 1980 در مبحث مديريت كشف شد و باعث و باني آن موسسات ژاپني بودند. موسسات ژاپني رفتاري متفاوت از آمريكائي ها داشتند و درست در همان زمان دست به تقليد تكنولوژي صنايع آمريكايي مي زدند. و تمام توجه ها در جهان به سمت و سوي ژاپن بوده و براي مردم دنيا عجيب تر اين بود كه اين فرهنگ خاص در تمام موسسات ژاپني رايج بود. در آن زمان سيلي از ادبيات آمريكايي جهت تشريح فرهنگ به جريان افتاد و تا به حال كمي از اين فرهنگ به دانسته هاي استراتژي هاي غربي افزوده شده است و آن عمدتاً راجع به سازمان و انگيزش كاركنان ژاپني است.

فرضيات مكتب فرهنگي تشكيل استراتژي فرآيندي است از فعل و انفعالات دروني اجتماع كه براساس باورها و اعتقادات مشترك افراد سازمان بوجود آمده است. فرد اين اعتقادات را از فرآيند اصلاح فرهنگ خود و يا اصلاح شرايط اجتماع خود به دست مي آورد. افراد يك سازمان تنها مي توانند قسمتي از فرهنگ و باورهاي مشترك خود را بيان كنند و اين در حالي است كه منشاء فرهنگي آنها ناشناخته باقي مي ماند. در نتيجه عوامل فوق، استراتژي شكل تجسم يافته خود را پيدا مي كند و آن ريشه در عزم همه پرسنل سازمان داشته و نيز الگويي را منعكس مي كند كه در آن منابع و توانمندي هاي سازمان براي حفظ برتري در مقابل رقبا به كار گرفته شده اند. فرهنگ و ايدئولوژي نمي توانند به خوبي استراتژي فعلي سازمان تغييرات استراتژيكي را ايجاد نمايند(Ibid, p.p ).

ويژگي هاي مكتب فرهنگي : مكتب فرهنگي بدنبال انعكاسي كه از مكتب قدرت گرايي مي گيرد ، ايجاد مي‌شود. بر مبناي مكتب فرهنگي ، ساخت استراتژي به مثابه فرآيندي ريشه در نيروهاي اجتماعي دارد. مكتب فرهنگي مبتني بر شناخت جمعي و گروهي است و استراتژي‌ها ، حاصل آرمان مشترك سازمان است. بر اساس مكتب فرهنگي ، ساخت استراتژي حاصل تعامل اجتماعي است كه بر پايه عقايد و درك مشترك اعضاء سازمان بنا شده است.

در مكتب فرهنگي آرمان مشترك و اعتقادات جمعي از طريق يك فرآيند اجتماعي سازي كسب مي‌شود.
استراتژي در مكتب فرهنگي ، بدنبال چشم‌اندازهايي است كه عمدتاً از موقعيت‌هايي كه در مقاصد جمعي ريشه دارد تشكيل مي‌شود. در مكتب فرهنگي ، فرهنگ و ايدئولوژي تغيير استراتژيك را به آن حدي كه استراتژي‌هاي موجود تداوم مي بخشند ، حمايت نمي‌كنند. در مكتب فرهنگي تمايل به آن است كه انتقال موقعيت در محدوده چشم‌انداز كلي سازمان ترويج يابد.

(6) مكتب محيطي مكتب محيطي، تشكيل استراتژي را به عنوان يك فرآيند واكنشي مي داند. در ميان مكاتب تعريف شده جاي يكي از عوامل مهم خالي است و آن مكتب محيطي است . اين مكتب اگر چه در بيرون سازمان داراي نقش است ولي بخاطر تاثيرات آن بر استراتژي داراي اهميت زيادي است . كساني كه با اين موضوع برخورد دارند سازمان را در مقابل اين مكتب در يك حالت انفعالي قرار مي دهند، بطوري كه اين سازمان بايد وقت و انرژي خود را براي پاسخگويي به دستورالعملهاي محيطي به كار بندد. در واقع مي توان گفت فرهنگ جديدي ايجاد شده است كه راه و روش خاصي را براي استراتژيست ها ديكته مي‌كند.

به يك دليل، اين مكتب جديد باعث مي شود حالت متعادل تري بخود بگيرد و اين، از طريق مطرح كردن مسائل محيطي به عنوان يكي از سه نيروي اصلي در فرآيند است (يعني رهبري، سازمان، محيط). البته ناگفته نماند كه در پاره اي موارد اين مكتب موضوعات زيادي را نيز براي سازمانها ايجاد كرده است. در هر حال مي توان گفت ديدگاه هاي اين مكتب مديراني را كه در تصميم گيريهاي استراتژيك نقش دارند وادار مي كند تا رابطه سازمان خود با محيط را تصحيح نمايند. اين مكتب باعث شد ابعاد مختلف مسائل محيطي كه با استراتژي در ارتباط است مشخص شود و نيز اين امكان بوجود آمد تا نقطه نظرات اين مكتب در تدوين استراتژي به كار گرفته شود . لازم است به اين نكته اشاره شود كه محيط و عوامل در ساير مكاتب فراموش شده نبود و در مكتب موضعي بخصوص به روش خاص مطرح گرديده است يعني مسائل محيطي بصورت مجموعه اي از نيروهاي اجتماعي، سياسي، تكنولوژيكي و اقتصادي كه درصنعت، رقابت و بازار نقش دارند، مطرح گرديده است. (Ibid, p.p )

فرضيات مكتب محيطي محيط كه خود را بصورت مجموعه اي از نيروها به يك سازمان معرفي مي كند داراي نقش اصلي در فرآيند تشكيل استراتژي است . سازمان مي بايستي در مقابل اين نيروها پاسخگو باشد در غير اين صورت كنار گذاشته خواهد شد. رهبري سازمان براي تطبيق سازمان خود با شرايط محيطي نقش انفعالي خواهد داشت. سازمان از هم گروه شدن و يكپارچه شدن در نقاطي كه محدوديت منابع وجود دارد و حيات سازمان آنها به وجود منابع متصل است پرهيز مي كنند. (Ibid, p.p )

ويژگي هاي مكتب محيطي : تمركز مكتب بر عوامل خارجي و محيطي پيرامون است.
عوامل محيطي بازيگران اصلي صحنه ساخت استراتژي هستند. تغييرات و تحولات محيطي ، فرآيند شكل گيري استراتژي را تسهيل مي كند. در مكتب محيطي ، سازمان آن كاري را مي كند كه توسط محيط ديكته مي‌شود. رهبري ، يك عنصر گذرا با هدف مطالعه محيط و تضمين انطباق آن با سازمان مي باشد.

(7) مكتب تركيبي مكتب تركيبي، تشكيل استراتژي را به عنوان فرآيند انتقال مي داند. اين مكتب يك فرق اساسي با مكاتب قبلي دارد و آن اين است كه اين مكتب امكان يكي شدن ساير مكاتب را مطرح مي كند و مي خواهد پيام هاي ساير مكاتب را به صورت يك مجموعه جمع پذير مطرح نمايد. اين مكتب داراي دو جنبه است: جنبه اول به شرح سازمان و محيط آن مي پردازد يعني همان تركيبي يا جامع نگري، و جنبه ديگر فرآيند تشكيل استراتژي است، يعني انتقال. البته اين دو، دو روي يك سكه هستند. هنگامي كه يك سازمان مي خواهد استراتژي انتخابي خود را از يك مرحله به مرحله ديگري برساند عملاً هر دو جنبه اين مكتب را انجام داده است .

کل نگری و جز نگری پیل اندر خانه‌ی تاریک بود عرضه را آورده بودندش هنود
از برای دیدنش مردم بسی اندر آن ظلمت همی‌شد هر کسی دیدنش با چشم چون ممکن نبود اندر آن تاریکیش کف می‌بسود آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد گفت همچون ناودانست این نهاد آن یکی را دست بر گوشش رسید آن برو چون بادبیزن شد پدید آن یکی را کف چو بر پایش بسود گفت شکل پیل دیدم چون عمود آن یکی بر پشت او بنهاد دست گفت خود این پیل چون تختی بدست همچنین هر یک به جزوی که رسید فهم آن می‌کرد هر جا می‌شنید از نظرگه گفتشان شد مختلف آن یکی دالش لقب داد این الف در کف هر کس اگر شمعی بدی اختلاف از گفتشان بیرون شدی

رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا
کل نگري در مقابل جزء نگري توجه به موجوديت ماهوي توجه به موجوديت فيزيكي توجه به اثربخشي توجه به كارايي توجه به پويايي سازمان توجه به پايايي سازمان توجه به نتيجه كار توجه به اجزاي تشكيل دهنده كار تأكيد بر جريان كار تأكيد بر تقسيم كار ارزش‌گذاري بر نتيجه كار ارزش‌گذاري به حجم كار سازمان مسطح / سطوح سلسله مراتب كم سازمان عمودي/ سطوح سلسله مراتب زياد در پي کارهاي نهادي و نهادينه است در پي کارهاي نمادي و نمادين است بهسازي و بهبود مستمر بهسازي و بهبود دوره‌اي و موردي كاركنان حرفه‌گرا كاركنان تخصصي‌گرا و وظيفه‌گرا تصميم‌گيري توزيع شده تصميم‌گيري متمركز سطح بالاتر به منزله مربي سطح بالاتر به منزله رئيس يا سرپرست سطح بالاتر به عنوان تسهيل‌كننده سطح بالاتر به عنوان كنترل كننده ترفيعات براساس توان مورد نياز ترفيعات براساس عملكرد گذشته حقوق و دستمزد به توان افراد داده مي‌شود حقوق و دستمزد به سابقه كار افراد داده مي‌شود استفاده از فن‌آوري اطلاعات استفاده از جلسات و كميسيون‌ها و غيره سطح بالاتر، به افراد در كار الهام مي‌بخشد سطح بالاتر، افراد را وادار به كار مي‌كند سطح بالاتر، به حسن نيت تكيه دارد سطح بالاتر، وابسته به قدرت است سطح بالاتر، حسن اعتماد را اشاعه مي‌دهد سطح بالاتر، ترس را اشاعه مي دهد در اينجا «ما» يعني جمع مطرح است در اينجا «من»يعني فرد مطرح است اشتباه را نشان مي دهد خطا كار را نشان مي دهد سطح بالاتر، مي‌داند كار چگونه بايد انجام‌شود سطح بالاتر مي‌گويد كار بايد انجام شود سطح بالاتر ، احترام را بر مي‌انگيزد سطح بالاتر، توقع احترام دارد به دنبال تحليل انحرافات است به دنبال تعيين انحرافات است در پي تعيين و سنجش نيازهاي مشتري است در پي تعيين و سنجش نيازهاي سازمان است رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا

فرضيات مكتب تركيبي اكثر مواقع سازمان را مي توان بر مبناي پاره اي از مشخصه هاي پايدار آن تعريف كرد . براي يك دوره مشخص از زمان سازمان مي تواند ساختاري پيدا كند كه با شرايط و محتواي خود هماهنگ بوده و انتظار اين باشد كه سازمان با رفتار جديد خود دسته اي از استراتژيها را قابل انجام نمايد . اين دوره هاي پايداري سازمان ممكن است در اثر بعضي از فرآيندهاي انتقال ناپايدار گردد و سپس تركيب ديگري ايجاد شود . اين مراحل موفقيت آميز تركيبي و دوره هاي زماني انتقال ممكن است به صورت يك الگو درآيد مانند چرخه عمر سازمانها. كليد استراتژيك حفظ شرايط تثبيت شده و يا حداقل دارا بودن تغييرات منطق با شرايط سازمان است؛ به طوري كه مديريت سازمان زمان و نياز به انتقال را تشخيص داده و طوري عمل نمايد كه دچار به هم ريختگي نشود .

بنابراين فرآيند تشكيل استراتژي مي تواند يك طراحي مفهومي و يا برنامه ريزي رسمي بوده و يا يك تجزيه و تحليل سيستماتيك يا ايجاد چشم انداز از ديد رهبري سازمان، يادگيري مشاركتي و يا سياستگذاري رقابت، تمركز بر ارتباطات فردي، جامعه پذيري جمعي، يا پاسخي ساده به نيروهاي مطرح شده از طرف محيط باشد. البته هر كدام از اينها مي بايستي در زمان و موقعيت خود مطرح گردند. بعبارت ديگر مكاتب اجرايي(عملياتي) و يا فكري(نظري) در فرآيند تشكيل استراتژي، تركيب خاص خود را ارائه مي نمايند. استراتژيهاي حاصله، شكل برنامه اي يا الگويي، موضعي يا عيني، يك طرح را بخود مي گيرد كه هر يك از اينها مي بايستي در زمان خود و در موقعيت خاص خود مطرح گردند. (Ibid, p.p, )

ويژگي هاي مكتب پيكربندي :
خصوصيات مكتب پيكربندي ، شامل خصوصيات تمام مكاتب مي‌شود ، زيرا تركيبي از تمام آنهاست. اما ويژگي‌هاي زير آندسته از ويژگي‌هايي هستند كه اين مكتب را از بقيه مكاتب مجزا مي‏سازند. بر اساس اين مكتب سازمان را مي توان در اغلب مواقع به يك ساختار با ثبات از خصوصيات خودش تعبير كرد. در اين مكتب دوره هاي زماني بي ثبات ، معمولاً با فرآيندهاي تدوين استراتژي به موقعيت‌هاي باثبات تبديل مي‌شوند.

در اين مكتب نكته كليدي در مديريت استراتژيك ، حفظ ثبات يا حداقل تغييرات استراتژيكي است. در عين حال تشخيص نياز به تغيير و توانايي در مديريت آن ، بدون بخطر انداختن سازمان مي باشد. بر اساس اين مكتب ، فرآيند ايجاد استراتژي مي تواند يك طراحي مفهومي يا طرح ريزي رسمي و تجزيه و تحليل سيستماتيك يا ديدگاه آرماني مديريت ، يادگيري مشاركتي يا سياست رقابتي و غيره باشد. اما هر كدام بايد در زمان خود انجام شوند. استراتژي‌هاي منتجه از طرح ها يا الگوها ، موقعيت‌ها يا ديدگاه ها يا موارد ديگر ، هر كدام مختص به زمان خود مي باشند و تنها با موقعيت خود تناسب دارند.

استراتژي در اين مكتب راجع به تغيير نيست ، بلكه راجع به تداوم است.
بر اساس اين مكتب سازمان را مي توان نوعي پيكره پايدار از ويژگي‌هاي مختلف برشمرد كه تحت شرايط مختلف ، رفتارهاي خاصي را از خود بروز داده و استراتژي‌هاي خاصي را نيز مطرح مي‌سازد.

دياگرام تشكيل استراتژي
بطور كلي شكل زير مدلهاي مختلف تشكيل استراتژي را نشان مي دهد، محور عمودي ميزان قابل كنترل بودن محيط خارجي را مشخص مي سازد و محور افقي فرآيند داخلي تشكيل استراتژي را نشان مي دهد.

غير قابل پيش بيني: غير قابل كنترل
شكل 2-1 دياگرام جانمايي تشكيل استراتژي ها مكتب شناخت غير قابل پيش بيني: غير قابل كنترل مكتب محيطي تئوري بي نظمي و تغيير تئوري ايجاد ديدگاه منطقي پايدار تئوري مزيت منابع مكتب يادگيرنده ايجاد مكتب قدرت سطوح كنترلي محيط خارجي مانور استراتژيكي براي استراتژي انتخابي مكتب فرهنگي ديدگاه مدير كار آفريني توانمندي ديناميكي مدير كار آفريني محيط خارجي تجزيه و تحليل ذينفع ها مكتب موضعي مكتب برنامه ريزي قابل فهم و قابل كنترل مكتب كار آفريني منطقي فرايند داخلي پيشنهادي طبيعي

همانگونه كه ملاحظه مي شود در چهار گوشه دياگرام فوق مكاتب مختلف قرار گرفته اند . مكاتب برنامه ريزي و نگرش موضعي در يك گوشه قرار دارند. فرآيندهاي طبيعي در محيط هاي غير قابل كنترل در گوشه مقابل قرار دارند، مانند مكتب شناخت، مكتب يادگيرنده، مكتب قدرت (در سطح ميكرو) در گوشه ديگر كارآفريني يك فرآيند بارز را نشان مي دهد كه در يك شرايط محيطي كنترل شده عمل مي نمايد . البته هنگامي كه انتظار مكتب محيطي اين است كه سازمان به طور منطقي در مقابل محيط پاسخگو باشد، ديگر نمي تواند كنترل كننده آن باشد . ضمناً ساير مكاتب بين مكاتب ياد شده قرار دارند(Ibid, p.396). همانگونه كه ملاحظه مي شود در مركز شكاف جعبه سياه خلق استراتژي قرار دارد و ضمناً شكل صفحه قبل رابطه ساير مكاتب با مكتب شناخت را نشان مي دهد. اگر چه مكتب شناخت در مركز ايجاد استراتژي قرار داده شده است ولي همواره با موفقيت همراه نيست و مكاتب يادگيرنده و قدرت نيز گاهي مي توانند در آن جايگاه قرار گيرند. ساير مكاتب جايگاه خاص خود را در اطراف جعبه سياه پيدا كرده اند.

شكل 2-2 دياگرام جايگاه مكاتب در فرآيند تشكيل استراتژي
جايگاه مكاتب مختلف در تشكيل استراتژي شكل 2-2 دياگرام جايگاه مكاتب در فرآيند تشكيل استراتژي مكتب محيطي مكتب فرهنگي مكتب موضعي مكتب برنامه ريزي مكتب شناخت مكتب طراحي مكتب كار آفريني مكتب يادگيرنده مكتب قدرت مكتب تركيبي

مكتب موضعي به صورت پيش نياز عمل نموده و اطلاعات را تجزيه و تحليل كرده و خوراك به جعبه سياه مي دهد. در سمت ديگر مكاتب برنامه ريزي، طراحي و كارآفريني قرار دارند. مكتب برنامه ريزي نگاه به جلو دارد تا بتواند تشكيل استراتژي را از طرق مختلف برنامه ريزي نمايد . مكتب طراحي قدري جلوتر را مورد توجه قرار داده است تا بر چشم انداز استراتژي نظارت داشته باشد و مكتب كارآفريني به مواضع دور تر و به چشم انداز منحصر به فرد سازمان توجه دارد . مكتب يادگيرنده و قدرت به زير توجه دارند و جزئيات را زير نظر مي گيرند . اين دو مكتب به اصطلاح توجه اصلي خود را به تك درخت ها دارند تا به جنگل، مكتب يادگيرنده، به زمين نگاه مي كند و گاهي حتي به رشد گياهان توجه مي كند و مكتب قدرت به پائين تر توجه داشته (البته نه عميق تر) اين مكتب به زير صخره ها و حتي گاهي كه لازم باشد به زير زمين نيز توجه مي كند و اين همان چيزي است كه سازمانها دوست ندارند با آن مواجه شوند. در شكل صفحه قبل هنگامي كه از بالا به پايين نگاه مي كنيم مكتب فرهنگي ديده مي شود كه به صورت ابرهاي اعتقادي گسترده شده اند و بالاتر از آن و نيز اطراف همه مكاتب مكتب محيطي قرار دارد و نهايتاً مكتب تركيبي همه مكاتب ديگر را فراگرفته است . مي توانيم چنين نتيجه گيري كنيم كه همه ده مكتب در هر مسيري كه هستند در يك فرآيند قرار دارند و انتظار اين است كه مديران تمام آنها را با هم ببينند(Ibid, p.37).

جدول مقايسه اي مكاتب طراحي استراتژي
به منظور آن كه بتوان درك روشني از مكاتب طراحي استراتژي بدست آورد در اين قسمت مكاتب دهگانه تدوين استراتژي بر اساس ابعاد بنيادي مكاتب نظير منابع[1] ، نظم اساسي[2]، نقش آفرينان[3] ، پيام هاي داده شده[4] ، پيامهاي درك شده[5]، كلمات كليدي[6]، استراتژي[7]، فرايند مبنا[8]، تغيير[9]، نقش آفرينان محوري[10]، سازمان[11]، رهبري[12]، محيط[13]، بهترين تناسب از لحاظ محيط[14]، شكل سازمان[15] و مرحله [16] مورد مقايسه و دقت نظر قرار مي گيرند. جدول شماره 2-1 مقايسه مكاتب طراحي استراتژي را نشان مي دهد(همان). [1]- Sources [2]- Base discipline [3]- Champions [4]- Intended message [5]- Realized message [6]- Key word [7]- Strategy [8]- Basic Process [9]- Change [10]- Centeral actors [11]- Organization [12]- Leadership [13]- Environment [14]- Best Environment fit [15]- Form of organization [16]- Stage

جدول مقايسه اي مكاتب طراحي استراتژي
ابعاد بنيادي طراحي برنامه ريزي موضعي كارآفريني شناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي منابع سلزينگ 1975 (شايد بتوان نويمن و آندروز 1965 را در اين گروه قرار داد) آنسوف 1965 سندل و هاتن در نيمه 1970 به بعد، پرتر در سال 1980 و 1985 شومپيتر در سال 1950 و كول در سال 1959 سايمون در 1947 و 1957 مارچ و سايمون در 1958 ليندبلام در 1959 و 1968، كرت و مارچ در 1963، ويك در 1969، كوئين در 1980، پراهالاد و هامل در اوائل 1990 آيسون در 1971 (ميكرو) پفر و سالانيك در 1978 و آستلي در 1984 (ماكرو) ريمن و نورمن در 1960 در سوئد هاتان و فريمن در 1977 شاندلر 1962 و گروه مك گيل (مينتزبرگ ، ميلر و ... اواخر 1970 و مايلز و اسنو در 1978) نظم اساسي هيچ (استفاده از متافور) بعضي ها به مهندسي، شهرسازي و تئوري سيستم ارتباطي مي دهند. اقتصاد (در سازمانهاي صنعتي)، تاريخ نظامي هيچ (در نوشته هاي قديمي از اقتصاد) جامعه شناسي هيچ (شايد بنوعي به تئوري يادگيرنده و جامعه شناسي بتوان ارتباط داد) تئوري بي نظمي در رياضيات علوم سياسي منابع انساني بيولوژي و جامعه شناسي سياسي تاريخ نقش آفرينان اساتيد حل قضيه (بخصوص در هاروارد)، افراد علاقمند بخصوص در آمريكا مديران حرفه اي كارمندان حرفه اي (بخصوص در امور مالي سازمانها) مشاورين و مميزين دولتي بخصوص در فرانسه و امريكا مانند مكتب برنامه ريزي بخصوص تجزيه و تحليل كنندگان مشاورين تخصصي و نويسندگان نظامي در امريكا نشريات مشاغل مستقل رومانتيك صاحبان مشاغل كوچك بيشتر ميان مهاجرين چيني در آمريكا عالمان سيستمهاي اطلاعاتي، فيلسوفان، علماي جامعه شناسي صاحبان تجربه و فن و انعطاف پذيري بخصوص در ژاپن و اسكانديناوي قدرت دوستان، سياست پرستان، دسيسه جويان بخصوص در فرانسه علاقمندان به مسائل اجتماعي و فرهنگي در اسكاند يناوي و ژاپن علاقمندان به زيست محيط و تئوريسينهاي سازماني بخصوص در كشورهاي آنگلوساكسون جامع نگرها بطور اعم بيشتر در هلند، آلمان و آمريكا پيام هاي داده شده اندازه بودن رسمي نبودن تحليل كردن درك كردن چارچوب يادگيري گرفتن (چنگ زدن) يكي شدن غلبه جمع آوري،انتقال

فكر كردن (تدوين استراتژي بصورت حل قضيه) برنامه ريزي (بجاي فرموله كردن)
مكاتب ابعاد بنيادي طراحي برنامه ريزي موضعي كارآفريني شناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي پيام هاي درك شده فكر كردن (تدوين استراتژي بصورت حل قضيه) برنامه ريزي (بجاي فرموله كردن) محاسبه كردن (بجاي خلق كردن يا تعهد نمودن) تمركز (سپس اميد) انديشه يا تصور (از عهده هيچ قضيه اي بر نيامدن) بازي كردن (بجاي وادار كردن) برداشتن (بجاي سهيم شدن) دائمي شدن (بجاي تغيير) تسليم شدن (بجاي مقابله) يكي شدن و انقلاب كردن (بجاي جدايي و تطبيق) كلمات كليدي تظابق با اندازه بودن، شايستگي ، مزيت رقابتي ، swot ، فرموله كردن يا اجرا كردن برنامه ريزي ، بودجه بندي، زمانبندي، تدوين سناريوها استراتژي ژنريك، گروههاي استراتژي، تجزيه و تحليل رقابتي، منحني تجربه ضربه شجاعانه، چشم انداز، بينش و دوربيني نقشه، چارچوب، درك، آگاهي، تفسير، تفكر عقلاني در محدوده معين، سبكهاي شناختي توسعه گرا، استراتژي نشريابنده، ايجادباور، كارآفريني ، جرات آفريني ، نقش آفريني ، شايستگي دروني معامله گري، برخورد، ستيز، ذينفع ها، بازيهاي سياسي، استراتژي تجمعي، شبكه، اتحاد ارزشها،باورها، اسطوره ها، فرهنگ، ايدئولوژي، نشان پردازي تطابق،سيرتكامل، ضرورت،انتخاب، پيچيدگي، نگرش بخشي تركيب، طرح اصلي، مرحله، سيكل عمر، انتقال،انقلاب،نگرش به اطراف، تجديد حيات استراتژي چشم انداز برنامه ريزي شده منحصر بفرد برنامه هاي تجزيه شده به زير استراتژيها و برنامه ها نگرش ژنريك برنامه ريزي شده (اقتصادي و رقابتي) فردي،چشم انداز منحصربفرد، مانند نگرش بخشي چشم اندازذهني (مفهوم و درك فردي) الگوها- منحصربفرد الگوهاي مشاركتي و سياسي و موضعي بصورت دسيسه،غير سري و سري مجسم ومتجمع، منحصر بفرد موقعيت هاي خاص، ژنريك تمامي عوامل مكاتب قبلي فرايند پايه اي فكري، ساده، غير رسمي ، قضاوتي رسمي ، تجزيه شده تجزيه و تحليل، بطورسيستماتيك نظري، ادراكي، نشر يابنده ذهني نشر يابنده (پوشش دهنده يا وادار كننده) نشريابنده غيررسمي، كم دقتي برخوردي، تهاجمي، كم دقتي،نشر يابنده، (خرد)، مطالعه شده (كلان) ايدوئولوژيكي ، تجمعي، دقت انفعالي،وادارنمودن، نشر يابنده تركيبي، صحنه آرايي، دنبال هم بعلاوه همه عوامل مكاتب قبلي

اتفاقي ، بصورت فرصت يابي انقلابي
مكاتب ابعاد بنيادي طراحي برنامه ريزي موضعي كارآفريني شناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي تغيير اتفاقي، كمي دوره اي، توسعه اي تدريجي– تكراري اتفاقي ، بصورت فرصت يابي انقلابي غير تكراري (پايداري يا بنا شده بصورت ذهني) استمرار، افزايش يا تدريجي همراه با درون بيني ، كمي تكراري – تدريجي غير تكراري (مقاوم در مقابل ايدئولوژي ) كمياب و مقداري (در بوم شناسي) اتفاقي و انقلابي (در بعضي مواقع توسعه اي) نقش آفرينان محوري مديران اجراي اصلي (مانند آرشيتكت) برنامه ريزان تجزيه و تحليل كنندگان رهبر سازمان فكر يادگيرندگان، (هر كس كه بتواند يادگيرنده باشد) هر كس با قدرت (خرد) و يا كل سازمان (كلان) تجمعي محيط زيست تمام عوامل مكاتب قبلي سازمان دستوري، قابل پذيرش ، طرح نقاط قوت و ضعف ساختاري،تجزيه شده، قابل پذيرش (براي برنامه دادن) منبع مزيت رقابتي شكل پذير – ساده تصادفي الكتريكي، انعطاف پذير تنازعي، ناپيوسته، غيرقابل كنترل (خرد)، تهاجمي، كنترلي يا با همكاري (كلان) قاعده اي و اصولي، بهم پيوسته قابل پذيرش – ساده تمام حالات قبل، قابل تغيير بصورت قطعي، طولاني و بصورت دسته بندي شده رهبري حاكميت – قضاوت پاسخگويي به رويه ها و خط مشي ها پاسخگويي به تجزيه و تحليلها حاكميت، درك منبع شناخت بصورت انفعالي يا خلاق پاسخگويي با يادگيري (خود و ديگران) ضعيف (خرد) و نامشخص (كلان) بصورت سمبلي بدون قدرت عامل تغييردوره اي، بعلاوه تمام عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده محيط اقتضايي (عاملي بعنوان تهديد و يا فرصت) قابل پذيرش (ليست فاكتورها براي پيش بيني و يا كنترل) در مباحث رقابتي طاقت فرسا، در مباحث اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و نهايتاً انفعالي پس از درك قابليت مانور، مملو از فرصتهاي بخشي درهم شكننده و يا سازنده عمل با مهارت، غير قابل پيش بيني قابل بحث(خرد) قابل پذيرش يا قابل صرفنظركردن(كلان) ضروري هر كدام از عوامل قبلي بصورت دسته بندي شده

بهترين تناسب از لحاظ محيط
مكاتب ابعاد بنيادي طراحي برنامه ريزي موضعي كارآفريني شناخت يادگيرنده قدرت فرهنگي محيطي تركيبي بهترين تناسب از لحاظ محيط توصيفي(در مباحث اقتصادي تكنيكي، اجتماعي و ...) و پايدار ساده وپايدار (بنابراين قابل پيش بيني) و قابل كنترل ساده، پايدار و بلوغ يافته (بنابراين ساختارپذير و قابل كنترل ديناميك اما ساده (بنابراين قابل درك شدن توسط رهبري سازمان) غير قابل درك پيچيده ديناميكي (بنابراين غير قابل پيش بيني )، جديد قابل دسته بندي ، تنفرانگيز(در ميكرو) و قابل كنترل يا همكاري(در ماكرو) انفعالي، ضروري رقابتي، تعريف شده هر كدام از عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده شكل سازمان ماشين (تمركز گرا و رسمي) ماشين بزرگ (تمركزگراورسمي) و همچنين دسته بندي شده، جهاني ماشين بزرگ ترجيحاً در كالا و يا توليدانبوه (تمركزگرا ورسمي) و همچنين دسته بندي شده، جهاني كار آفرينانه (ساده و تمركزگرا) هر چيزي حرفه اي (غير متمركز) حرفه اي (خرد)، ماشين بسته يا مدل شبكه اي شده ويژه (كلان) مأموريتي همچون ماشين راكد ماشين (تابع) هر كدام ازعوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده، ترجيحاً مأموريتي و انتقالي مرحله ادراكي برنامه ريزي استراتژيك مراحل بر اساس تشخيص شروع حركت، اندازه سازمان را در حد كوچك نگاه داشتن درك ريشه اي، ادراكي و اينرسي دار توسعه اي بخصوص تغيير نيافته هاي قبلي نزاع سياسي ، بلوكه شدن، جريان يافته (خرد)، حاكميت، همكاري (كلان) تقويت شده داراي اينرسي بلوغ يافته ، مرگ توجه به انتقال در غير اين صورت هر يك از عوامل قبلي ، قابل ايزوله كردن و ترجيحاً دسته بندي شده، به عوامل قابل قبول

مدلهاي تدوين استراتژي مدلهاي مختلفي در زمينه تدوين استراتژي وجود دارد كه با توجه به اهداف سازمان كاربرد خاص خود را دارد. در اين قسمت چند نمونه از مدلهاي معروف به همراه توضيحات مختصري درباره هر يك ارائه مي گردد. همچنين لازم به ذكر است كه مدل مديريت استراتژيك اندروز بر مبناي مكتب طراحي مي باشد و ساير مدلهاي ارائه شده در اين تحقيق (مدل مديريت استراتژيك ديويد، جان و هريسون ، و دفت) اگر چه فرآيند آنها بر مبناي مكاتب اجرايي بنا شده است ولي در عمل از مكتب طراحي استراتژي تركيبي كه مشتمل بر مكاتب اجرايي و نظري مي باشد تبعيت مي نمايد. بعبارت ديگر اگر چه فرآيند آن شبيه مدلهاي مكاتب اجرايي مي باشد وليكن در تدوين استراتژي از قوه ادراك و قضاوتهاي شهودي استفاده مي گردد.

مدل مديريت استراتژيك اندروز
همانطور كه قبلاً اشاره شد مديريت استراتژيك مشتمل است بر فرآيند برنامه ريزي استراتژيك _تدوين استراتژي) و تدابير اجرايي لازم براي تحقق برنامه مذكور و در نهايت كنترل و ارزيابي آن. بنابراين جهت تدوين استراتژي ابتدا بايد يك رشته مطالعات محيطي و داخلي در سازمان قرار گيرد. هدف اين مطالعات تعيين فرصتها و تهديدهاي محيطي از يكسو و نقاط قوت و ضعف سازمان از سوي ديگر است. سپس بر مبناي آن اهداف بلند مدت سازمان تعيين گرديده و استراتژيهاي دستيابي به آن اهداف انتخاب مي شوند. شكل شماره 1-3 فرآيند مديريت استراتژيك كه توسط اندروز ارائه گرديده است را به صورتي ساده نشان مي دهد . شايان ذكر است كه اين فرآيند در عمل بسيار پيچيده تراست و در سازمانهاي مختلف و شرايط متفاوت به صورتهاي گوناگوني در مي آيد(Andrews,1980, p.28) .

ارزيابي و كنترل و اقدامات اصلاحي ماموريت يا اهداف رسمي سازمان
(1) مدل مديريت استراتژيك اندروز ارزيابي استراتژيك اجراي استراتژي تدوين استراتژي فلسفه مديريت تجزيه و تحليل محيط: فرصتها/ امكانات تهديدها/ ابهامات ساختار سيستم كنترل سيستم اطلاعات فرهنگ ارتباط ميان سازماني سيستم انگيزشي اهداف عملياتي برنامه هاي عملياتي تخصيص منابع بودجه بندي ارزيابي و كنترل و اقدامات اصلاحي ماموريت يا اهداف رسمي سازمان - اهداف بلندمدت - استراتژيها تجزيه و تحليل داخلي: نقاط قوت و ضعف شايستگي ممتاز دورنماي‌ سازمان

(2) مدل مديريت استراتژيك فرد- آر.ديويد
سازمانها از فرآيندهاي متفاوتي براي تدوين و هدايت فعاليتهاي مديريت استراتژيك استفاده مي نمايند . مدل فرآيند مديريت استراتژيك ديويد شامل سه مرحله مي باشد : تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استرتژي . شكل شماره 2-4 اين سه مرحله را نشان مي دهد. مقصود از تدوين استراتژي اين است كه ماموريت سازمان تعيين شود، عواملي كه در محيط خارجي سازمان را تهديد مي كنند يا فرصتهايي را بوجود مي آورند شناسايي شوند، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي گردد، اهداف بلند مدت تعيين شوند، و استراتژيهاي مختلف و انتخاب استراتژيهاي خاص جهت دستيابي به اهداف در نظر گرفته شوند.

مسأله هايي كه در زمينه تدوين استراتژيها مطرح مي شوند، عبارتند از : تعيين نوع فعاليتي كه شركت مي خواهد به آن بپردازد، فعاليتهايي را كه مي خواهد از آنها خرج شود، شيوه تخصيص منابع، تصميم گيري درباره گسترش دادن يا متنوع ساختن فعاليتها، تصميم گيري در مورد ورود به بازارهاي بين الملل، تعيين اينكه آيا شركت بر آن است كه در شركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركتهاي رقيب كه در صدد بلعيدن آن بر مي آيند و غيره. از آنجا كه هيچ سازماني نمي تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژيست ها بايد در اين مورد كه كدام يك از استراتژيهاي مختلف مي توانند بيشترين منفعت را به سازمان برسانند، تصميم گيري نمايند.

تصميماتي كه در زمينه تدوين استراتژيها گرفته مي شود سازمان را متعهد مي سازد كه براي يك دوره نسبتاً بلند مدت محصولات خاصي توليد كند، در بازارهاي مشخصي به فعاليت بپردازد، و سرانجام از منابع و تكنولوژي شناخته شده اي استفاده كند. استراتژيها مزاياي رقابتي سازمان را در دوره هاي بلند مدت تعيين مي نمايد . تصميمات استراتژيك نتايج چندگانه- بد يا خوب- و آثار ديرپا بر سازمان مي گذارند. مديران ارشد براي درك جوانب گوناگون فرآيند تصميمات مختلف داراي بهترين ديدگاه مي باشند، آنها اين قدرت يا اختيار را دارند كه منابع موجود را براي اجراي تصميمات مختلف به مصرف برسانند.

اجراي استراتژي ايجاب مي كند كه هدفهاي سالانه را در نظر بگيرد ، سياستها را تعيين كند، در كاركنان انگيزه ايجاد نمايد و منابع را بگونه اي تخصيص دهد كه استراتژيهاي تدوين شده به اجرا درآيد. اجراي استراتژيها مستلزم توسعه فرهنگي است كه استراتژيها را تقويت نمايد، يك ساختار اثربخش سازماني را بنا نمايد، تلاشهاي بازاريابي را هدايت كند، بودجه بندي انجام دهد، سيستمهاي اطلاعاتي بوجود آورد و از آنها استفاده كند و بالاخره با توجه به عملكرد سازمان خدمات كاركنان را جبران نمايد (بين عملكرد و جبران خدمات كاركنان رابطه اي معقول برقرار كند). اغلب، اجراي استراتژيها را مرحله عملي مديريت استراتژيك مي نماند. مقصود از اجراي استراتژي اين است كه كاركنان و مديران بسيج شوند و استراتژيهاي تدوين شده را به مرحله عمل درآورند.

اغلب چنين تصور مي شود كه در مديريت استراتژيك مرحله اجرايي مشكل ترين مرحله مي باشد و ايجاب مي كند كه افراد خود را متعهد به سازمان نمايند، از خود گذشتگي كنند و نوعي خود – كنترلي اعمال نمايند. موفقيت مرحله اجراي استراتژيها بدين امر بستگي دارد كه مديران بتوانند در كاركنان ايجاد انگيزه نمايند، و اين نوعي هنر (و نه يك علم) است . اگر استراتژيها تدوين شوند ولي هيچگاه به اجرا در نيايند، نوع اقدام جز عملي بيهوده نخواهد بود . براي اينكه مرحله اجراي استراتژيها به شيوه اي موفقيت آميز انجام شود، مديران بايد از نظر ايجاد ارتباطات فردي از مهارت هاي بالايي برخوردارباشند. فعاليتهايي كه در زمينه اجراي استراتژيها انجام مي شود بر همه كاركنان و مديران يك سازمان اثر خواهد گذاشت.

هر يك از اين بخش ها و واحدهاي سازماني بايد درصدد برآيند كه به چنين پرسشهايي پاسخ دهد: براي اينكه در اجراي استراتژيهاي سازماني ما نقش خود را بخوبي ايفا كنيم ، چه بايد بكنيم؟ و چگونه مي توانيم اين كار را به بهترين شكل ممكن انجام دهيم؟ جنبه اصلي مرحله اجراي استراتژيها اين است كه مديران و كاركنان تشويق و ترغيب شوند در سازمان با شيفتگي و افتخار و در نهايت از خودگذشتگي كار كنند و در راه دستيابي به هدفهاي تعيين شده از هيچ كوششي فروگذار نكنند. آخرين مرحله در مديريت استراتژيك ، ارزيابي استراتژي مي باشد. مديران نياز شديد دارند كه بدانند استراتژيهاي خاص مورد نظر آنان درچه زماني كارساز واقع نمي شود. اصولاً ارزيابي استراتژيها به اين معني است كه بايد در اين مورد اطلاعاتي را گردآوري كرد.

در واقع ارزيابي استراتژي آن مرحله از فرآيند مديريت استراتژيك است كه در آن مديران عالي سعي دارند اطمينان حاصل كنند كه استراتژي انتخابي به درستي اجرا شده و اهداف شركت را برآورده مي نمايند. ارزيابي استراتژي بطور كلي به صورت چهار فعاليت مرتبط با يكديگر مطرح مي شود : الف) تعيين اهداف عملكرد، استانداردها و حدود تغييرات مجاز اهداف، استراتژي و برنامه هاي اجرايي؛ ب) اندازه گيري موقعيت واقعي مرتبط با اهداف در يك زمان معين؛ ج) مقايسه استانداردها و عملكردها؛ د) درصورت ضرورت و امكان اصلاحات يا تغييراتي بوجود آيد (ديويد، 1380، ص 26-24).

فرآيند مديريت استراتژيك ديويد
فرآيند مديريت استراتژيك ديويد بررسي محيط خارجي جهت شناسايي تهديدات و فرصتها ايجاد اهداف بلند مدت ايجاد اهداف ساليانه اندازه گيري و ارزيابي عملكرد شناسايي ماموريت، اهداف و استراتژيهاي موجود اصلاح ماموريت سازمان تخصيص منابع بررسي محيط داخلي جهت شناسايي نقاط قوت و ضعف انتخاب استراتژيها جهت اقدام ايجاد خط مشي ها تدوين استراتژي اجراي استراتژي ارزيابي استراتژي

(3) مدل مديريت استراتژيك هريسون و جان
در مدل مديريت استراتژيك هرسيون و جان، ابتدا محيطهاي داخلي و خارجي سازمان مورد شناسايي قرار مي گيرد تا بر مبناي آن بتواند به نقاط قوت و ضعف داخل سازمان و فرصتها و تهديدات محيط خارجي پي برد. پس بر مبناي تجزيه و تحليل استراتژيكSWOT، مسير استراتژيك سازمان مشخص مي شود . سپس از مشخص شدن مسير استراتژيك سازمان، چشم انداز، ماموريت ها و اهداف بلند مدت سازمان تعيين مي‌شوند و بعد از آن استراتژيهاي دستيابي به اهداف و ماموريت ها تدوين گرديده و سپس به اجرا گذاشته مي شوند. همچنين كنترل و ارزيابي هاي لازم نيز صورت مي گيرد . نكته مهم ديگر اينكه اين الگو خشك و غير قابل انعطاف نيست بلكه از طريق فرآيند بازخور اطلاعات لازم به كل مجموعه فرآيند ارائه مي گردد. شكل شماره 1-5 فرآيند (مدل) برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك هرسيون و جان را نشان مي دهد .(Harrison and Jhon , 1998, p.p.5-7)

مدل مديريت استراتژيك هريسون و جان
جتجزيه و تحليل محيط خارجي: فرصتها- تهديدها شناسايي عوامل محيطي ممحيط داخلي: ققوت- ضعف تجزيه و تحليل فضاي استراتژيك SWOT تدوين استراتژي: - سطح پنجگانه - سطح كسب و كار - سطح وظيفه اي استقرار مسير استراتژيك: - تدوين چشم انداز - تدوين ماموريت - اهداف بلندمدت اجراي استراتژي كننرل استراتژي

(4) مدل مديريت استراتژيك ريچارد.ال.دفت
آقاي ريچارد.ال.دفت در كتابش تحت عنوان مديريت، در فصل برنامه ريزي استراتژيك خود، مدل جامعي را از مديريت استراتژيك ارائه نموده است. در مدل مديريت استراتژيك دفت، اولين كام ارزيابي وضعيت فعلي چشم انداز، مأموريت، اهداف و استراتژيهاي سازمان است. سپس به بررسي محيط بيروني شامل محيط دور، صنعت و عملياتي جهت تعيين عوامل استراتژيك بيروني كه به شكل فرصتها و تهديدات مطرح هستند و نيز بررسي محيط داخلي سازمان شامل منابع انساني ، سيستمها و ساختار، منابع مالي و ... جهت تعيين عوامل استراتژيك دروني كه به شكل نقاط قوت و ضعف مطرح هستند مي پردازد. سپس با توجه به ارزيابي وضعيت فعلي و بررسي محيط داخلي و بيروني به اصلاح و تعريف جديد چشم انداز، مأموريت و اهداف و استراتژيها مي‏پردازد كه در تدوين استراتژيها هم استراتژي در سطح سازماني (بنگاه) مد نظر است و هم تدوين استراتژي در سطح واحدهاي عملياتي سازمان. سپس مرحله اجراي استراتژيك و تغييرات را مطرح مي نمايد. كه مرحله تدوين را به مرحله اجراي استراتژي متصل مي‏نمايد.

مدل مديريت استراتژيك ريچارد.ال.دفت
ببررسي محيط بيروني: · محيط دور · محيط صنعت · محيط عملياتي تتعيين عوامل استراتژيك: · فرصتها · تهديدها اجراي استراتژيك و تغييرات: MIS مديريت منابع انساني فرهنگ رهبري ساختار سيستم هاي كنترل مديريت منابع مالي تدوين استراتژيهاي سازمان و واحدهاي عملياتي ارزيابي وضعيت فعلي: · چشم انداز · ماموريت · اهداف استراتژيها صلاح و تعريف جديد: · چشم انداز · ماموريت · اهداف · استراتژيها SWOT بررسي محيط داخلي: · منابع انساني · سيستمها و ساختار · منابع مالي تعيين عوامل استراتژيك: · قوتها · ضعفها

انواع استراتژي سازمانها براي پاسخگويي به محيط و نيز كسب موفقيت استراتژيهاي متفاوتي را طراحي و اجرا مي كنند. درخصوص انواع استراتژي دسته بنديهاي مختلفي وجود دارد؛ اما بطور كلي مي توان استراتژيها را در دو سطح دسته بندي كرد. در سطح اول استراتژي كلان و در سطح دوم استراتژيهاي فرعي هستند.

(1) گونه شناسي اسنوومايلز (2) گونه شناسي مايكل پورتر
استراتژيهاي كلان در خصوص استراتژيهاي سطح كلان(استراتژيهاي سطح سازماني يا بنگاه) سه نوع دسته بندي قابل ذكر هستند : (1) گونه شناسي اسنوومايلز (2) گونه شناسي مايكل پورتر (3) استراتژيهاي كلان گلوك و جاچ

(1) گونه شناسي اسنوومايلز
(1) گونه شناسي اسنوومايلز اسنو و مايلز در گونه شناسي شان استراتژيهاي كلان را به چهار نوع تحت عنوان : استراتژي تهاجمي يا آينده نگر، استراتژي تدافعي يا دفاعي، استراتژي تحليلي يا تحليلگر و استراتژي انفعالي يا واكنشي تقسيم مي‌كنند. (Miles and Snow , 1978, p.p ).

در استراتژي تهاجمي يا آينده نگر، سازمانها در توليد كالا يا ارائه خدمت و نيز توسعه بازار نوآور هستند. آنها جسورانه به دنبال فرصتهاي بازار جديد و آماده پذيرش خطر هستند. سازمانهايي كه از اين استراتژي استفاده مي كنند، از انعطاف پذيري اداري، ساختاري و تكنولوژيكي بالايي براي پاسخ به محيط به شدت در حال تغيير (پويا )برخوردارند. در استراتژي تدافعي يا دفاعي، سازمانها به دنبال ايجاد يك محيط و فضاي با ثبات هستند . در اين نوع استراتژي بر كارآيي تكنولوژيكي بوسيله كاهش مستمر در هزينه هاي اداري، توليد و توزيع تاكيد مي شود . در استراتژي دفاعي اقدامات استراتژيك آنها در راستاي حفظ سهم بازار يا كاهش تأثير حركات تهاجمي رقبا مي باشد .

در استراتژي تحليلي يا تحليلگر، سازمانها در محيطي متغير فعاليت مي كنند و همواره منتظر نتايج حاصل از معرفي كالا يا خدمت جديد در بازار جديد هستند. بعبارت ديگر سازمانهايي كه استراتژي تحليل را دنبال مي كنند به ميزان قابل توجهي تغييرات و عدم اطمينان محيطي را درك مي كنند، اما منتظرند تا رقبا پاسخ اعتماد و پايدار نسبت به موضوع بدهند تا آنها به سرعت آن را پذيرفته و بر طبق آن در برابر محيط واكنش نشان دهند. آنها تلاش مي كنند تا جايگاه خود را در بازارهاي موجود حفظ نمايند و سپس هنگاميكه فرصت ها براي موفقيت واضح تر و روشن تر گرديد ، رقيب را دنبال مي نمايند. سازمانهايي كه اين استراتژي را انتخاب مي كنند بدنبال به حداقل رساندن ريسك و حداكثر نمودن فرصتهاي سود‌دهي هستند. در استراتژي انفعالي يا واكنشي، سازمانها تمركز استراتژيك روشن پندارند. آنها به تقاضاهاي محيطي به صورت ناكارا پاسخ مي دهند. نوع محيط در اين استراتژي محيط با ثبات است. سازمانهايي كه از اين نوع استراتژي استفاده مي كنند نسبت به واكنش در برابر تغييرات محيطي به كندي عمل مي كنند و تا هنگامي كه تحت فشار نيروهاي محيطي قرار نگيرند، تعديلات اساسي را ايجاد نمي كنند.

(2) گونه شناسي مايكل پورتر
(2) گونه شناسي مايكل پورتر مايكل پورتر در دسته بندي خود استراتژيهاي ژنريك يا عام را به سه نوع تحت عنوان استراتژي رهبري در هزينه، استراتژي تمايز و استراتژي تمركز تقسيم كرده است . طبق اظهارات پورتر، سازمانها با استفاده از دو روش بدنبال مزيت رقابتي هستند : (1) ايجاد تمايز در كالاها و خدمات نسبت به ساير رقبا و (2) ايجاد قيمت پايين تر نسبت به ساير رقبا با رعايت استاندارد. از طرف ديگر دامنه رقابت شركتها نيز مهم است. سازمانها دامنه رقابتي خود را نيز در دو حالت تعيين مي كنند : (1) دامنه رقابتي گسترده و (2) دامنه رقابتي محدود. بنابراين با توجه به دو عامل مزيت رقابتي و دامنه رقابتي، پورتر استراتژيهاي ژنريك يا عام خود را ارائه مي نمايد : (Proter, 1980, p.p.30-35)

استراتژيهاي ژنريك يا كلان مايكل پورتر
مزيت رقابتي هزينه پائين تر منحصر به فرد رهبري در هزينه تمايز گسترده دامنه رقابتي محدود تمركز

سازمانهايي كه استراتژي رهبري در هزينه [1] را انتخاب مي كنند، سعي ميكنند تامين كننده كالا و خدمات با پايين ترين قيمت تمام شده باشند. بكارگيري اين استراتژي مستلزم توجه به ساختار هزينه است . سازمانهايي كه به دنبال استفاده از اين استراتژي هستند، معمولاً يك يا چند عامل را به كار مي گيرند: (1) صرفه جويي در مقياس؛ (2) استفاده از حداكثر ظرفيت توليد وپيش بيني دقيق تقاضا؛ (3) پيشرفتهاي تكنولوژيكي؛ (4) تأثيرات يادگيري و منحني تجربه . در استراتژي تمايز[2]، ايجاد ارزش، از طريق منحصر به فرد شدن كالا يا خدمات و متمايز شدن آن نسبت به كالاها و خدمات رقبا صورت مي پذيرد. منحصر بفرد شدن از راههايي مانند نوآريهاي توليد ،‌كيفيت برتر، تبليغات مبتكرانه، استفاده از چشمك زنهاي بازار، روابط بهتر فروشنده و يا راههاي ديگر بدست مي آيد(Porter, 1980, p.17). استراتژي تمركز [3] خود به دو نوع مي باشد؛ يعني استراتژي تمركز مبتني بر تمايز و تمركز مبتني بر هزينه. كليد رسيدن به استراتژي تمركز ارائه محصولات يا خدمات به بخش خاصي از بازار مي باشد . [1]- Overall Cost Leadership Strategy, [2]- Differentiation strategy [3] - Focus Strategy

(3) استراتژيهاي كلان گلوك و جاچ
(3) استراتژيهاي كلان گلوك و جاچ گلوك و جاچ استراتژيهاي اصلي يا كلان را در چهار نوع تحت عنوان استراتژي ثبات، توسعه، كاهش و تركيب (تركيبي از سه نوع استراتژي قبلي)دسته بندي كردند(Jauch & Glueck, p.p.42-46). هنگامي سازمان از استراتژي ثبات [1] استفاده مي كند كه:(1) محصول، خدمت، بازار و وظيفه اي را كه در تعريف فعاليتهايش بيان شده فراهم مي نمايد و (2) تصميمات اصلي استراتژيك سازمان بر بهبود تدريجي عملكرد وظايف متمركز باشد. اين استراتژي با روش تصميم گيري «آرام، همچنانكه هست» اجرا مي شود و تغييرات عمده اي در محصولات، خدمات، بازار و وظايف سازمان داده نمي شود . سازمان هنگامي از استراتژي توسعه [2] استفاده مي نمايد كه : (1) در نظر دارد محصولات يا خدمات بيشتري را ارائه نمايد و يا بازار ها يا وظايف جديدي را به فعاليتهايش اضافه نمايد و (2)تصميمات اصلي استراتژيك سازمان را بر افزايش سرعت فعاليتها در چارچوب وضعيت فعلي خود متمركز نمايد. اين استراتژي به عنوان «راهي براي افزايش عملكرد» محسوب مي شود. بنابراين استراتژي توسعه از طريق تجديد نظر در تعريف سازمان، يعني افزايش دامنه فعاليتها و يا بالا بردن سرعت فعاليتهاي فعلي انجام مي شود . [1]- Stability Strategy [2]- Expansion Strategy

هنگامي سازمان از استراتژي كاهش [1] استفاده مي كند كه : «لازم باشد تا در محصولات، خدمات، بازار و يا وظايف كاهشي ايجاد گردد» و (2) بخواهد تصميمات استراتژيك خود را بر بهبود وظايف از طريق كاهش فعاليتهاي زيان ده متمركز نمايند. اين استراتژي مي تواند با كاهش كاركنان، كاهش خطوط توليد محصولات، كاهش ارائه خدمات، كاهش هزينه هاي تحقيق و توسعه و بازاريابي انجام گردد. و سرانجام هنگامي سازمان از استراتژي تركيب [2] استفاده مي كند كه (1) در نظر داشته باشد تا از استراتژيهاي قبلي در زمانهاي مختلفي در‌آينده استفاده كند و (2) تصميمات اصلي استراتژيك سازمان بر استفاده از استراتژيهاي قبلي در يك زمان و در بخشهاي مختلف سازمان متمركز باشد. [1]- Retrenchment Strategy [2] - Combination Strategy

استراتژيهاي فرعي (استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي يا عملياتي)
استراتژيهاي فرعي، استراتژيهايي هستند كه در راستاي استراتژي كلان سازمان به كار مي روند. در ميان دسته بنديهايي كه از استراتژيهاي فرعي توسط صاحب نظران مختلف بعمل آمده است، دسته بندي فرد ديويد كاملتر از بقيه به نظر مي رسد . او در دسته بندي خود به 15 نوع استراتژي فرعي پرداخته و آنها را در پنج گروه قرار داده است . در ادامه بطور مختصر به اين استراتژيها پرداخته مي شود. (David,1993, p.32-59)

گروه اول – استراتژي ادغام
استراتژيهاي ادغام[1] شامل ادغام عمودي رو به جلو، ادغام عمودي رو به عقب و ادغام افقي مي شود . در ادغام عمودي رو به جلو[2]، شركت با خريدن شركتهاي پخش يا خرده فروشي ها مي كوشد تا بر ميزان كنترل خود بيفزايد. در ادغام عمودي رو به عقب[3] شركت تلاش مي‌كند تا از طريق تحت كنترل در آوردن تامين كنندگان بر ميزان كنترل و حاكميت خود بر صنعت بيفزايد. و در ادغام افقي [4] شركت مي كوشد تا شركتهاي رقيب را به مالكيت خود در آورد و بر ميزان كنترل خود بر آنها بيفزايد. [1] - Itegration [2]- Forward Integration [3]- Backward Integration [4]- Horizontal Integration

گروه دوم – استراتژيهاي متمركز
استراتژيهاي متمركز [1] در برگيرنده سه استراتژي رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول مي باشد . اين استراتژيها به سازمان كمك مي كند تا محصولات يا خدمات خود را از نظر رقابتي بهبود ببخشند. در استراتژي رسوخ در بازار [2] شركت تلاش مي كند تا از طريق فعاليتهاي بازاريابي سهم محصولات و خدمات كنوني خود را افزايش دهد. در استراتژي توسعه بازار[3] سازمان تلاش مي كند تا محصولات يا خدمات كنوني را به مناطق جغرافيايي جديد ارائه نمايد. و در استراتژي توسعه محصول [4] شركت مي كوشد تا از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات يا خدمات كنوني بر ميزان فروش خود بيفزايد. [1]- Intensive Strategies [2]- Market Peneration [3] - Market development [4] - product development

گروه سوم- استراتژيهاي تنوع [1]
سازمانها به سه روش عمده استراتژيهاي خود را متنوع مي‌كنند. استراتژيهاي تنوع عبارتند از تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقي. در استراتژي تنوع همگون[2] شركت تلاش مي كند محصولات و خدماتي جديد ولي مرتبط با محصولات و خدمات خود به بازار عرضه نمايد. در تنوع ناهمگون شركت تلاش مي‌كند محصولات و خدماتي جديد ولي بي‌ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلي خود) به بازار عرضه كند. و در استراتژي تنوع افقي[3] ، سازمان تلاش مي‌كند تا محصولات و خدماتي جديد ولي غيرمرتبط با محصولات و خدمات خود براي مشتريان كنوني به بازار عرضه نمايد . [1] - Diversification Dtrategies [2]- Conestric diversification [3]- Horizontal diversification

گروه چهارم – استراتژيهاي تدافعي
گاهي سازمانها درصدد بر مي‌آيند تا از استراتژيهاي تدافعي [1] كه شامل چهار استراتژي سرمايه‌گذاري مشترك، كاهش، واگذاري و انحلال است استفاده نمايند. در استراتژي سرمايه‌گذاري مشترك [2]و يا چند شركت تشكيل يك سازمان جداگانه مي‌دهند تا به هدفهاي مشترك خاصي دست يابند. زماني يك سازمان از استراتژي حفظ موقعيت [3] استفاده مي‌كند كه بخواهد با گروه‌بندي جديد در دارائيها و هزينه‌ها سيرنزولي فروش و سود را معكوس نمايد . در استراتژي واگذاري [4] شركت اقدام به فروش يك واحد مستقل يا بخشي از سازمان كه سودآوري لازم ندارند، مي‌نمايد. و در استراتژي انحلال[5]، شركت اقدام به فروش تمام داراييهاي خود مي نمايد . [1] - Defensive strategies [2]- Joint Venture Strategy [3]- Retranchment Strategy [4] - Divestiture Strategy [5] - Liquidation Stratrgy

گروه پنجم – استراتژي تركيب (يكي شدن ) و خريد استقراضي
در استراتژي تركيب [1](يكي شدن)، دو يا چند شركت با اندازه‌هاي همانند با هم يكي مي‌شوند و بصورت يك شركت در مي‌آيند . و در استراتژي خريد استقراضي[2]، شركتي سهام عمده شركت ديگر را بصورت وام مي‌خرد و براي بازپرداخت وامهاي گرفته شده دارائيهاي خريداري شده را به گرو يا رهن مي‌گذارد. [1] - Merger Strategy [2] - Leverged Buyout Strategy

منابع‌ و مآخذ فرد آر . دیو.ید (1385). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، 1379 آرمسترانگ‌، مايكل‌ (1381). مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. اعرابي ، سيدمحمد ؛ نظامي‏وند چگيني ، هوشنگ (1386) برنامه ريزي استراتژيک سازمان امور مالياتي کشور، معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي. جي ديويد هانگر و ال . ويلن، توماس (1381) مباني مديريت استراتژيک ، ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي ، تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. علي احمدي ، مديريت استراتژيک . مينتزبرگ ، هنري ، آلستراند ، بروس و لمپل ، ژوزف (1384) جنگل استراتژي ، ترجمه محمود احمدپور دارياني، تهران: شرکت پرديس 57. ورزشکار ، احمد (1384) جزوه آموزشي مديريت استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

منابع‌ و مآخذ بامبرگر، پيتر و مشولم‌، آلن‌ (1381). استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌، اجرا، آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينسون‌، «برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ، ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌، چاپ‌ اول‌، (تهران‌: انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌، 1377) منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی ، ابراهیم(1388) مدل های مديريت وبرنامه ریزی استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

اللهم صل علی محمد و آل محمد
و صل الله علی محمد و آل محمد اللهم صل علی محمد و آل محمد

برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته

Similar presentations

Presentation on theme: "برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته

Similar presentations

Presentation on theme: "برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback