2. مدیریت عمومی
دانش کهن

3. ارایه تحقیق پایان ترم 3 نمره امتحان پایان ترم 10 نمره
ارایه تکالیف کلاس نمره
امتحانات میان ترم و پرسش ها وحضور نمره
ارایه تحقیق پایان ترم نمره
امتحان پایان ترم نمره

4. مبانی سازمان و مدیریت عوامل اصلي و موثر در موفقيت سازمان
رضایت ارباب رجوع
مشارکت کارکنان
انگیزه درونی کارکنان
بهره وری
اعتماد جامعه
کیفیت
مسئولیت پذیری
منابع انساني درست و كارآمد،
دانش فني و توان فناوري،
منابع مالي و اعتباري،
انگيزش دروني نيروي انساني ،
سهم و جايگاه مطلوب در بازار
مزيت رقابتي
مبانی سازمان و مدیریت

5. مديريت Management
مديريت عبارت است ازهنرانجام كارازطريق ديگران (دراكر) مديريت فرايندكاركردن بامردم وبوسيله آنها براي دستيابي به اهداف سازماني بادرنظرگرفتن تغييرات محيط است.(كريتنر) مديريت فرايند به كارگيري موثر وكارآمد منابع مادي وانساني برمبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است كه ازطريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع، هدايت و رهبري وكنترل براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي گيرد(رابينز)

6. وظایف مدیریت: 1)برنامه‌ریزی:پیش بینی و تدوین برنامه ها و اقدامات لازم
2)سازماندهی:ایجاد ساختار رسمی بر اساس ارتباط این مشاغل و واحد ها
3)هدایت:ایجاد ارتباط و تعامل مناسب در اجزای انسانی سازمان
4)نظارت:سنجش عملکرد ها بر اساس برنامه
5)خلاقیت:تولید اندیشه و فکر نو

7. وظایف مدیر
اهداف سازمانی
برنامه‏ریزی
سازماندهی
هدایت
نظارت
خلاقیت

8. سازمان
تعریف سازمان:
پدیده ای اجتماعی است که آگاهانه هماهنگ شده و دارای حد و مرز به طور نسبی مشخصی بوده که وظیفه اساسی آن رسیدن به اهداف مشترک یا مجموعه اهداف می باشد. .

9. انواع سازمان‎‎‎ها: سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی
سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی
سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

10. سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند.
سازمان‌های انتفاعی:
سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند.
سازمان‌های غیر انتفاعی:
این سازمان‌ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های مذهبی.

11. سازمان‌های تولیدی: سازمان‌های خدماتی:
این سازمان‌ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می‌کنند.مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون.
سازمان‌های خدماتی:
این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه می‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.

12. سازمان‌های دولتی: سازمان‌های خصوصی:
این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.
سازمان‌های خصوصی:
این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش خصوصی کنترل می‌شوند.

13. انواع مدیران: مدیران عملیاتی مدیران میانی مدیران وظیفه ای مدیران عالی
1) از نظر سطح سازمانی:
مدیران عملیاتی
مدیران میانی
مدیران عالی
2) ازنظر فعالیت‌های سازمانی:
مدیران وظیفه ای
مدیران عمومی

14. تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی
مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

15. تعریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی:
مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) :
مدیرانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.
مدیران عمومی:
مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

16. مهارت‌های مورد نیاز مدیران:
1)مهارت‌های ادراکی
2)مهارت‌های انسانی
3)مهارت‌های فنی

17. مهارت‌های ادراکی:
این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند.

18. مهارت های انسانی:
این مهارت به مدیر امکان می‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.

19. مهارت‌های فنی:
این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

20. رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های موردنیاز:
مدیریت عالی
مدیریت میانی
مدیریت عملیاتی
نیاز دارد
مهارت‌های ادراکی
مهارت‌های انسانی
مهارت‌های فنی
مهارت‌های موردنیاز

21. تعریف نقش:
نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.

22. نقش‏های مدیریتی مدیر نقش اطلاعاتی: نقش‌های ارتباطی: تشریفاتی ارزیاب
نقش تصمیم‌گیری:
نوآور
آشوب زدایی
تخصیص‌دهنده منابع
مذاکره کننده
نقش اطلاعاتی:
ارزیاب
توزیع‌کننده
سخنگو
نقش‌های ارتباطی:
تشریفاتی
رهبری
رابط

23. ده نقش مدیریتی انواع فعالیت‏ها نقش طبقه وظایف تشریفاتی و نمادین
آموزش، ایجاد انگیزه و هماهنگی دیگران
توسعه روابط با افراد خارج از محیط کار
جمع‏آوری اطلاعات از منابع مختلف
انتقال اطلاعات به سایر مدیران
انتقال اطلاعات به افراد خارج سازمان
تغییر اساسی برای اصلاح واحدها و استفاده ازفرصت‏ها
ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل پیش‏بینی
تصمیم‏گیری در این‏باره که کدام مدیر یا پروژه چه مقدار از کدام منابع دریافت کند.
گفتگو با افراد خارج از سازمان برای جلب حمایت آن از اهداف سازمان
تشریقاتی
رهبری
رابط
ارزیاب
توزیع‏کننده
سخن‏گو
نوآور
آشوب‏زدایی
تخصیص‏دهنده منابع
مذاکره‏کننده
نقش‏های ارتباطی
نقش‏های اطلاعاتی
نقش‏های تصمیم‏گیری

24. سیر تحولات مدیریت
رویای مدیریت را می توان در 5000 سال قبل ازمیلاد مسیح مشاهده کرد. با این حال علم مدیریت را می توان علمی نو ظهور به حساب آورد .زیرا که پیدایش آن به شکل نظام یافته به قرن های اخیر برمی گردد.
انقلاب صنعتی و توسعه فن آوری و اختراعات اثرات شگرفی بر مدیریت و صنعت گذاشت

25. نخستین نظریات مدیریت
1-آدام اسمیت:با ارایه نظریه های اقتصادی در کتاب ثروت ملل در سال 1776 مشهور شد.نظریه او در زمینه تقسیم کار و نظریه دستمزد بر اساس چانه زنی بوده است
2-چارز باباژ:وی ریاضی دان بود و در کتاب اقتصاد ماشین و تولید سال 1832مزایای تقسیم کار و تخصیص گرایی را بیشتر شرح و بسط داد
3-رابرت آون:در سال 1789 در سن 18 سالگی مالک اولین کارخانه خود شده ونقش او در بهبود سازمانی بوده است.وی استثمار نیروی کار را تقبیح نموده است.

26. 4-دانیل مک کالوم:در سال 1856 اصول تقسیم مسئولیت ها تناسب قدرت با مسئولیت ها،تدوین سیستم کنترل و گزارش گری ،طراحی نمودار سازمانی را مطرح ساخت.
5-هنری تاون:در مقاله وی با عنوان مهندس به عنوان یک اقتصاد دان به روش های کارامد مدیریت به صورت علمی و منظم پرداخت.وی اولین طراح مشارکت کارکنان در منافع
شرکت بود.
6-هنری وارنوم پور:از نظر وی سراسر سازمان باید گردش اطلاعات مناسبی وجود داشته باشد.مدیریت برای رفع مشکلات با دمیدن احساس وحدت و قدر دانی از کار گروهی در سازمان فائق آید.

27. 7- جوزف وارتون:با اهدای هزار دلار به دانشگاه پنسلوانیا به تاسیس دانشکده ای برای آموزش مدیریت اقدام نمود.و معتقد بود مدیریت همانند سایر علوم نیاز به آموزش دارد.
8-جمیز وات جونیز و متئورابینسون بولتون:در سال 1796 مدیریت کارخانه ذوب فلز سوهو را به عهده گرفتندو فنون مدیریتی از جمله تحقیق و پیش بینی بازار-استانداردهای فرایند تولید-هزینه یابی-آموزش کارگران و برنامه رفاهی کارگران استفاده نمودند.

28. سیر تحول اندیشه مدیریت:
1)نظریه‌های کلاسیک
2)نظریه‌های نئوکلاسیک
3)نظریه پردازان علوم رفتاری
4)نگرش سیستمی
5)نگرش اقتضایی
6)جنبش جدید در روابط انسانی

29. نظریه‌های کلاسیک
1)مدیریت علمی
2)مدیریت اداری
3)مدیریت بوروکراسی

30. 1- نظریه مدیریت علمی: هدف نظریه مدیریت علمی:
تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین –کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش‌های سنتی کار، مجموعه‌ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.

31. انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار
شعار مدیریت علمی
انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار

32. شیوه‌های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستی تخصصی
انگیزه‌های فردی

33. اصول مدیریت علمی:
1)بررسی و اندازه گیری زمان دقیق هر جز کار و تعیین نحوه انجام آن
2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان
3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان
4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان

34. فرد ریک تیلور:(پدر مدیریت علمی)
برخی از صاحب نظران مدیریت علمی:
فرد ریک تیلور:(پدر مدیریت علمی)
تیلور مهندس مکانیک در شرکت ذوب آهن بتهلم در پنسیلوانیا به کار اشتغال داشت.
در کتاب معروف خود به نام اصول مدیریت علمی ، روش های علمی را که می توان برای انجام هر کار، استفاده نمود ،مطرح ساخت

35. فرد ریک تیلور:(پدر مدیریت علمی)
تیلور با مطالعه روابط کار توانست اصولی را ارایه دهد که بهره وری کارپران
را تا دویست درصد افزایش داداین اصول عبارتند از:
-برای هر کار که کارگر انجام می دهد ،علم خاصی را در نظر بگیرید
-انتخاب کارگر با بصورت علمی انجام دهیدو آموزش لازم را برای پرورش
او ارایه دهید همکاری بین کارگر و کارفرما را با رعایت روش های علمی سامان دهید.
-تقسیم کار بین کارگر و کارفرما بر مبنای عدالت و شایستگی انجام شود.
تیلور در پاسخ به اعتراضات نسبت به نظریات وی در دفاع خود می گوید
هدف از مدیریت علمی افزایش کارایی –کاهش هزینه- زمان سنجی-کارسنجی
-و افزایش درامد –تقلیل ضایعات و غیره نیست بلکه هدف یک انقلاب
ذهنی و روانی است .

36. مدیریت علمی
گیلبرت ها
فرانک یانکر گیلبرت و لیلان مولر گیلبرت به سبب کوششی که برای یافتن بهترین روش انجام کار به خرج دادند نامشان در تاریخ مدیریت جاودانه مانده است.آنان پیشگامان حرکت سنجی بوده اند.
آنها برای مطالعه حرکت و تجزیه و تحلیل حرکت در انجام کار از عکاسی استفاده کردند و نمودار جریان کار را بر اساس پنج عنصر اصلی عملیات – حمل و نقل –بازرسی –انبارداری –و تحویل مطرح ساختند.

37. مدیریت علمی
گیلبرت ها
آنها پس از مطالعه هزاران کار 17 حرکت را در دوره های سه گانه انجام کار یعنی -بلند کردن –جابجا کردن و استراحت کردن مشخص ساختند و آن را تحت واژه تریبلیگ ارایه دادند
آنها معتقد بودند که فقط یک روش منحصر به فرد برای انجام کار به بهترین وجه وجود دارد

38. مدیریت علمی
هنری گانت:
گانت برعکس گیلبرت ها ، به یک بهترین راه برای انجام .
کار معتقد نبود
برخلاف نظریات تیلور به آزادی و ابتکار عمل قایل بود.
وی به پرداخت پاداش به کارگران از نقطه استاندارد به بعد مشهور بود

39. 2-نظریه مدیریت اداری(اصول گرایی)
هدف:
قالب جهانی و قابل تعمیمی را برای اداره تمام سازمانها
صرف نظر از شرایط محیطی ،زمان،مکان،نوع و شرایط بوجود آورند
این مکتب به دنبال جمع آوری تجربیات مدیران موفق بوده است

40. اصول چهاردهگانه مدیریت در نظریه مدیریت اداری
تمرکز
سلسله مراتب
نظم
انصاف
ثبات شغلی و استخدام
ابتکار
روحیه کار گروهی
تقسیم کار
اختیار
انضباط
وحدت فرماندهی
وحدت جهت
الویت منافع عمومی بر منافع فردی
جبران خدمات کارکنان

41. طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های لازم برای مدیران عبارتنداز:
1-توانایی جسمی
2- توانایی اخلاقی
3-توانایی فکری
4-توانایی معلومات عمومی
5-توانایی معلومات تخصصی
6-تجربیات

42. اندیشمندان مکتب مدیریت اداری:
هنری فایول:
فایول یک صنعتگر فرانسوی است معاصر با تیلور و مدیریت
را متجلی در فعالیت اداری می داند.
وی در کتاب اداره امور صنعتی و عمومی که در
سال 1916 منتشر کرد تجارب خود را بیان داشته و
اصول چهارده گانه ای را به عنوان قواعد زندگی کاری مطرح
می نماید

43. ارویک وگیولیک:
این دو محقق وظایف مدیریت را با بکارگیری واژه پوسد کورب که مخفف از حروف اول انگلیسی کلمات برنامه ریزی سازماندهی کارگزینی هدایت هماهنگی گزارش دهی و بودجه بندی است مطرح ساختند
این دو با انتشار کتابی با نام مقالاتی در باب علم اداری اصول اساسی سازمان را تشریح نمودند
مکتب مدیریت اداری
POSDCORB(planning,organizing,staffing,directing,coordinating,reporting,budgeting)

44. 3- بوروکراسی از دو واژه بورو به معنای دفتر کار و کراسی به معنی
حکومت ادارات تشکیل شده است
تعریف:
طراحی ساختار نظام اداری منطقی ، عقلی ،قانونی و مطلوب برای اداره کردن اثربخش سازمانها بر مبنی تقسیم کار و سلسله مراتب سازمانی

45. تیلور و فایول به طور عمده به مسایل علمی مدیریت و کارآیی در کسب اهداف توجه داشتند در حالی که اندیشمندان بروکراسی به این مساله اساسی تر معطوف بود که:
چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور منطقی و کارا طراحی کرد؟

46. -سلسله مراتب اختیارات روشن -قواعد و رویه های رسمی
ویژکی های بروکراسی:
-تقسیم کار دقیق
-سلسله مراتب اختیارات روشن
-قواعد و رویه های رسمی
برخورد غیر شخصی وعادلانه
مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی

47. بنیان گذار مکتب بوروکراسی
ماکس وبر
از جامعه شناسان بنام قرن نوزدهم است که نخستین بار به بررسی علمی بروکراسی پرداخته است.
بروکراسی وبر نوعی نظام اداری عقلانی قانونی و مطلوب است
بروکراسی بر نوعی ساختار استوار است که ویژگی آن عبارتند از تقسیم کار.وجود سلسله مراتب سازمانی تعریف شده. حاکم بودن ضوابط . انتصاب بر اساس شایستگی

48. مکتب نئو کلاسیک ها
نقص نظریه کلاسیک ها عدم توجه به ابعاد انسانی در مدیریت بود که با وقوع سه جریان اداره کارکنان و روان شناسی صنعتی و حمایت از کارگران پدیدار شد و منجر به ظهور نهضت روابط انسانی گردید
عصر نئو کلاسیک ها به دهه 1930 برمی گردد

49. نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:
1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
2)هدف‌های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مدیریت و تصمیم‌گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.
4)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.
5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.

50. مطالعات هاثورن
آزمایشات هاثورن به رهبری التون مایو در شرکت وسترن الکتریک در نزدیکی شهر شیکاگو انجام شد.
این آزمایشات در ابتدا با دیدگاه مدیریت علمی انجام شد
این مطالعات به چهار دسته قابل تقسیم است
1-آزمایشات روشنایی
2-آزمایشات اتاق نصب و اتصال 3-آزمایشات مصاحبه 4- اتاق کلیدهای تبدیل کننده تلفن

51. مهمترین دستاورد های مطالعات هاثورن
1- تاکید بر انسان در ابعادی فراتر از انگیزه های اقتصادی
2-اهمیت توجه به احساسات و عواطف فرد در سازمان
3-توجه به نقش مهم ارزش ها و هنجارهای گروهی و جمعی
4-تحلیل روابط غیر رسمی
5-توجه به عامل اجتماعی و نقش گروههای غیر رسمی در کارایی

52. نظریات نئوکلاسیک ها
-نهضت روابط انسانی: به رهبری التون مایو و در پرتو مطالعات هاثورن به ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان به عنوان کلید افزایش بهره وری و افزایش تولید توجه ویژه داشتند
-نظریه نیاز انسانی: آقای ابراهام مازلو با تعیین نیازهای اصلی انسان و سلسله مراتب ارضاء آنها ،مدیران را با انواع نیازها به عنوان محرک و ایجاد انگیزه آشنا کرد.
-نظریه xوy : آقای مک گریگور با بیان اینکه سبک مدیریت بستگی به دو پیش فرض مدیران به کارکنان دارد.پیش فرض x یعنی دیدگاه مدیران نسبت به کارکنان منفی است.پیش فرض y یعنی اینکه مدیران نسبت به کارکنان دید مثبت دارند.

53. سلسله مراتب نیاز های مازلو

54. تکلیف: 1- دوازده تعریف از مدیریت بنویسید
2-نقاط ضعف و قوت مکتب کلاسیک ها بنویسید

55. نظریه پردازان علوم رفتاری
-زیگموند فروید:از اولین کسانی بود که برای یافتن دلایل
بروز رفتار به ارایه نظریه پرداخت
به نظر فروید انسان دارای سه سطح فعالیت روانی است
سطح اول ضمیر خود اگاه شامل نیروی عقل ،حافظه ،دقت و هوش
سطح دوم:ضمیر نیمه خود آگاه که تصورات و داشته ها ی موجود
در آن به زحمت به خاطر می آیند
سطح سوم سطح ناخودآگاه که در عمیقترین بخش شعور نهفته
است
بسیاری از رفتار انسان محرک آن ضمیر ناخودآگاه است

56. تحقیقات زیادی راجع به تاثیر محیط بر رفتار انسان داشته است
ادامه :نظریه پردازان علوم رفتاری
اسکینر:
تحقیقات زیادی راجع به تاثیر محیط بر رفتار انسان داشته است

57. ادامه :نظریه پردازان علوم رفتاری
فرید ریک هرز برگ
برای برانگیختن کارکنان به کار باید شغل آنان رامجددا طرح ریزی و مشاغل غنی سازی شود

58. نظریه های نوین مدیریت
نظریه سیستمی: نگرش سیستمی بررسی سازمان از طریق
در نظر گرفتن کلیت و ارتباط اجزا آنها است
تعریف: سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است
که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کند
سیستمها از تعدادی خرده سیستم یا اجزا کوچکتر
تشکیل می شوند
سازمان یک سیستم باز که با محیط تعامل دارد
یک سازمان از بسیاری جهات به یک ارگانیسم زنده شباهت
دارد

59. محیط بازخورد سازمان به عنوان سیستم ستاده داده ÷ فرآیند عملیات
فعالیت‌های تولیدی و بازاریابی
سازوکارهای یرنامه ریزی، سازماندهی، و کنترل
تحقیق، توسعه و ...
ستاده
محصولات
خدمات
اندیشه ها
اطلاعات
ضایعات
انسان
مواد
اطلاعات
سرمایه
و...
داده
بازخورد

60. نظریه کمی مدیریت
دانشمندان نظریه کمی امکان استفاده از روش ها و کاربردهای ریاضی و آمار برای بهبود تصمیم گیری
مدیران را بررسی کردند
برخی از کاربردهای ریاضی در مدیریت به شرح زیر است:
1- پیش بینی آینده
2- مدل سازی موجودی انبار
3-برنامه ریزی خطی
4-نظریه صف
5-مدل های شبکه
6- شبیه سازی

61. نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)
از انجا که سازمانها از حیث اندازه،نوع فعالیت ها ، هدفها و مانند آنها با هم تفاوت دارد لذا یافتن اصول جهان شمول که در همه شرایط وضعیت های سازمانی گوناگون کارساز باشد غیر ممکن است اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.

62. ادامه -نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)
ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشات می گیرد که نحوه و سبک مدیریت در هر زمان ،باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی باشد.
شناخت نظریات و علم مدیریت و کاربرد این فنون بر مبنای مقتضیات و شرایط هر سازمان می باشد

63. متغیرهای اقتضایی:
اصول اداره سازمانها به متغیر های زیادی بستگی دارد که اهم آن عبارتند از :
1- اندازه سازمان
2-تکراری بودن فن آوری تولید
3-عدم اطمینان محیطی
4-تفاوت های فردی

64. مدیریت دانش
فرایند گسترده ای است که امر شناسایی ،سازماندهی ،انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمانی را مورد توجه قرار می دهد

65. اجزا مدیریت دانش تشخیص ارزیابی تحصیل مدیریت دانش نگهداری به کارگیری
توسعه
اشتراک
اجزا مدیریت دانش

66. برنامه ریزی

67. برنامه ریزی
در ذیل چند مورد از این تعاریف ارائه شده است : 1- برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد 2- برنامه ریزی عبارتست از تعیین هدف و یافتن یا پیش بینی کردن راه تحقق آن 3- برنامه ریزی عبارتست تصور و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند. برنامه ریزی یعنی ارائه طریق بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است. .

68. برنامه ریزی
تعریف :
طراحی و تصور وضعیت مطلوب و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که نیل به آن را میسر سازد همراه با تعهد اجرای آن
در مدت معین

69. تغییر و اصلاح مستمر برنامه ها موجب پویایی و انعطاف پذیری فرایند برنامه ریزی می شود
انواع برنامه ریزی:
1- از نظر زمانی(کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت)
2- از نظر مکانی(کلان، بخشی، منطقه ای)
3- از نظر حوزه عملکرد(اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی)

70. تعیین مسیر تغییر محیط کاهش تاثیر تغییرات تدوین استاندارهایی برای تسهیل
کنترل
برنامه ریزی
به منظور
افزایش کارایی
و اثر بخشی
کاهش
ضایعات
و اضافات

71. برنامه ریزی استراتژیک(بلند مدت)
ما هم مي توانيم، آينده دلخواه خود را تصوير كرده و در راه رسيدن به آن برنامه ريزي نماييم. مي توان مسائل و رويدادها را قبل از وقوع، تجزيه و تحليل نماییم (آينده سازي فعال)
آينده را مي توان به وجود آورد و آن را به شكل دلخواه ساخت. مهم آن است كه بدانيم آينده مطلوب چيست و راه رسيدن با آن چگونه است؟ ترسيم و درك آينده مطلوب ”چشم انداز“Vision با استفاده از مهارت تجسم و عينيت بخشيدن امكان پذير مي باشد، دقيقاً آن چيزي كه در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك دنبال مي شود.
تنها چيزي كه در برنامه ريزي استراتژيك همه افراد بايد بدانند اين است كه:
”هر چيزي را كه تصور كنيم و بدان باور داشته باشيم، همان را بدست خواهيم آورد.“

72. برنامه ریزی استراتژیک
”تنها چيزي كه براي شروع نياز داريم يك روياست، رويايي كه بتواند ما را در بهتر از گذشته بودن ياري دهد. تنها چيزي كه بايد در وجودمان داشته باشيم باور است، باوري كه تضمين كند رويايمان به واقعيت خواهد رسيد. تنها چيزي كه بايد انجام دهيم عمل است و زمان همين حال است.“

73. برنامه ریزی استراتژیک تعريف استراتژي:
برنامه، الگوي رفتاري، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي دهد و به معني راهبرد مي باشد.
تعريف برنامه ريزي استراتژيك:
تلاش منظم و سازمان یافته به منظور اخذ تصمیمات بنیادی که شکل دهنده فعالیت آتی و بلند مدت سازمان می باشد

74. بررسي ، ارزيابي و كنترل استراتژي تعيين هدفهاي سالانه و سياستها
الگوي جامع مديريت استراتژيك
بازخور
بررسي عوامل خارجي
تعيين هدفهاي بلند مدت
بررسي ، ارزيابي و كنترل استراتژي
تخصيص منابع
تعيين هدفهاي سالانه و سياستها
تدوين ، ارزيابي
و انتخاب استراتژي
تعيين مأموريت
بررسي عوامل داخلي
ارزيابي استراتژي‌ها
اجراي استراتژي‌ها
تدوين استراتژي‌ها

75. روش اجرائي برنامه ريزي استراتژيك:(برای مطالعه)
1- تدوين چشم انداز:
چشم انداز سازمان بايد خلاصه، بياد ماندني، مطلوب و ايده آل مناسب را به تصوير بكشد و همه سطوح را در نظر بگيرد.
2- تدوين ماموريت:
- دليل وجودي سازمان
- جايگاه مشتريان(ارباب رجوع) و ذينفعان
- نيازها يا مشكلات بارز فعلي
- بازبيني ماموريت فعلي سازمان
3- ارزش ها و اصول رفتاري:
ارزش ها ملاك تصميم گيري مشترك در كليه شغلها و موقعيت هاست و باورهاي مشترك كاركنان هر سازمان است.

76. (برای مطالعه)
4- ارزيابي محیط دروني و بيروني:
ارزيابي محیط دروني نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص مي سازد و ارزيابي محیط بيروني فرصت ها و تهديدها را تعيين مي كند.
5- استراتژي هاي سازمان و موضوعات استراتژيك (استراتژی های اصلی):
قسمتي از ماموريت وجودي سازمان را به صورت خواسته هاي بلند مدت بيان مي كند و حالت كلي، چند جانبه و وسيع دارد و در درون خود يك ايده و روش را معين مي كند.
6- اهداف كلان(بلند مدت):
- تعيين هدف، يك تلاش جمعي و تيمي است.
- داشتن ديد سيستمي و يكپارچه ضروري است.
- براي اهداف پيشنهادي، علت ها و معلول ها مشخص شود.
7- سنجش و ارزيابي عملكرد:
هدف از سنجش و ارزيابي عملكرد، اندازه گيري دقيق آن ميزان اطلاعاتی است که در صورت استفاده درست، موفقيت سازمان در استراتژي ها و اهداف را تضمين مي كند.

77. ابزاري براي بكارگيري مقايسه سيستماتيك بين وضع موجود و وضع مطلوب است.
(برای مطالعه)
8- تحليل فاصله:
ابزاري براي بكارگيري مقايسه سيستماتيك بين وضع موجود و وضع مطلوب است.
9- اهداف خرد (اهداف سالیانه):
هدف های سالیانه آرمانهای بلند مدت را به بودجه های سالانه تبدیل می کند. این اهداف مبنای مشخصی برای نظارت و کنترل بر عملکرد سازمان ارایه می دهد.
اهداف خرد (سالیانه) داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
- خاص و قابل صراحت
- قابل اندازه گيري
- قابل دستيابي
- نتيجه گرا
- كوتاه مدت

78. 10- استراتژي هاي عملياتي(وظیفه ای):
(برای مطالعه)
10- استراتژي هاي عملياتي(وظیفه ای):
استراتژی وظیفه ای فکر یا ایده استراتژی اصلی را به فعالیت های طراحی شده برای دستیابی به اهداف سالیانه مشخص می کند.
تفاوت استراتژی وظیفه ای و اصلی:
الف) افق زمانی
ب) مشخص بودن
ج) مشارکت کنندگان
11- خط مشی:
خط مشی ها چارچوب هایی برای راهنمایی تفکر، تصمیم گیری و اقدام مدیران و زیردستان آنها در اجرای استراتژی سازمان است. خط مشی ها که غالبا ”دستور عمل های عملیاتی“ نیز نامیده می شوند، جهت استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات تکراری و کنترل سلیقه و اعمال نظر مدیران و زیردستان در اجرای استراتژی های عملیاتی می تواند مفید باشند. در حقیقت خط مشی ها باید از استراتژی های وظیفه ای نشات گرفته و قصد آنها کمک به اجرای استراتژی باشد.

79. الف) خط مشی ها کنترل غیر مستقیمی بر فعالیت های مستقل پدید می آورد.
ویژگی های خط مشی:
الف) خط مشی ها کنترل غیر مستقیمی بر فعالیت های مستقل پدید می آورد.
ب) خط مشی ها برای فعالیت های مشابه راه حل های یکسانی ترویج می نماید.
د) خط مشی ها تصمیم گیری را سریع تر می کند.
ه) خط مشی ها پاسخ از پیش تعیین شده ای را به مسایل تکراری می دهند.
و) خط مشی ها عدم قطعیت در تصمیم گیری های روزانه را کاهش می دهد.
12- برنامه هاي اجرايي:
پاسخ به اينكه چه كارهايي بايد انجام شود.
13- ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك:
در نهايت با ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك مي توان پي به موقعيت سازمان برد.
(برای مطالعه)

80. ويژگيهاي يك برنامه ريزي استراتژيك موفق:
1- از پشتيباني مديريت ارشد برخوردار است.
2- يك فعاليت مشاركتي است و فقط به گروهي به نام برنامه ريزان محدود نمي شود.
3- انعطاف پذير و متناسب با ويژگي هاي سازمان طراحي مي گردد.
4- مسئوليت ها و زمانبندي فعاليت ها را به روشني بيان مي كند و قابل اعتماد بودن نتايج را تضمين مي كند.

81. ادامه -ويژگيهاي يك برنامه ريزي استراتژيك موفق
5- نسبت به محيط آگاه است و موضوعات محيطي را با حساسيت پيگيري مي كند.
6- درباره اهداف، اقدامات، نتايج و پيامدها واقع نگر است و موضوعات را به طور جامع و يكپارچه مورد بررسي قرار مي دهد.
7- فرآيند برنامه ريزي و برنامه ها به طور منظم و مستمر بازنگري مي شود و بهبود مي يابد.

82. برنامه ریزی عملیاتی
برنامه ریزی استراتژیک چون چتری بر سازمان و عملیات آن سایه می گستراند و مدیران را در انجام فعالیت هایشان راهنمایی می کند. اما این نوع برنامه ریزی، مدیران پایه را در انجام برنامه های عملیاتی خود بی نیاز نخواهد نمود. مدیران پایه باید با الهام از اهداف و استراتژی های کلی سازمان اهداف جزئی شده در واحد تحت نظارت خود را شکل داده و برای تحقق آن کوشش نمایند.
تعریف برنامه ریزی عملیاتی:
برنامه ریزی عملیاتی عبارت از چگونگی تعیین اهداف و تبدیل این اهداف به صورت عملیات و پیش بینی روش های اجرای آن در کوتاه مدت می باشد.

83. برنامه ریزی عملیاتی
هدف نهایی: هدفی است که تمام سازمان امکاناتش در راه رسیدن به آن بسیج شده است.
هدف کلی: یکی از زیر هدف های بلافصل هدف های نهایی سازمان بوده که به صورت عمده ترین اهداف بخش های سازمان ظاهر می گردد.
هدف جزئی: هر هدف کلی به صورت یکسری اهداف جزئی تقسیم می شود.
هدف مشخص: هدفی است که بطور دقیق مطالعه و محاسبه شده و با یک فعالیت قابل حصول می باشد.
سلسله مراتب اهداف:
هدف نهایی
هدف کلی
هدف جزئی
هدف مشخص

84. اصول تعیین اهداف در برنامه ریزی عملیاتی
9- متضمن راه حل های عملی باشند.
10- به ماموریت سازمان توجه کامل داشته باشد.
11- توالی و استمرار داشته باشد.
12- متناسب با قدرت اجرایی موجود باشد.
13- با نظر مجریان شکل گرفته شده باشد.
14- قابل نظارت، ارزیابی و کنترل باشد.
1- مطالعه شده باشند.
2- صراحت داشته باشند.
3- محاسبه شده باشند(کمی)
4- مدت انجام آن معین باشد.
5- هزینه های انجام آن معین باشد.
6- واقع گرا باشند.
7- با اهداف کلی و بلند مدت سازمان هماهنگ باشد.
8- با سایر اهداف هماهنگ باشند.

85. برنامه ریزی عملیاتی 1-تعیین اهداف
بطور کلی هدف عبارت از نقطه ای است که کوشش ها معطوف به آن می باشد.
در برنامه ریزی هدف نتیجه نهایی برنامه بوده که مقصود برنامه ریز نیل به آن می باشد. تعیین هدف، بسیار مهم می باشد. اما مهمتر و در عین حال پیچیده ترین قسمت در این خصوص، کاستن از تعداد غالبا متعدد هدف های انتخاب شده (به دلیل کمبود بودجه و سایر امکانات) و گزینش ضروری ترین هدف ها از میان آن ها می باشد.
روش های اولویت بندی اهداف:
1- روش نظرخواهی ساده: نظر خواهی از جامعه ذینفع
2- روش نظر خواهی کامل: نظر خواهی از کل جامعه
3- روش الاهم فی الاهم: طبقه بندی اهداف بر حسب اهمیت و ضرورت آن برای جامعه یا سازمان. مثل هدف خودکفایی و اینکه کشاورزان باید چه چیزی را در زمین های خود کشت نمایند.

86. برنامه ریزی عملیاتی
4- روش جامع: همانطور که از نام آن پیداست در این روش هر هدفی از لحاظ اقتصادی-اجتماعی و فرهنگی و هرکدام به گروه ها پایین تر تقسیم شده و به بررسی تک تک آنها می پردازیم. در این روش به اصولی که دارای اهمیت بیشتری هستند ضرایب بیشتری داده خواهد شد.
5- روش جامع مرامی: این روش همچون روش جامع بوده لیکن بر حسب مرام برنامه ریزان به هر کدام گروه ها (مثلا اقتصادی-اجتماعی و فرهنگی) ضرایب متفاوتی داده خواهد شد.

87. برنامه ریزی عملیاتی 2- پیش بینی:
همانطور که اشاره گردید برنامه ریزی یک نوع آینده نگری بوده لذا اساس آن را پیش بینی تشکیل می دهد. بنابراین پس از تعیین اهداف قسمت اصلی کار برنامه ریز عملیاتی پیش بینی عملیات و کارهایی است که برای دستیابی به اهداف مورد نیاز می باشد.
در پیش بینی دو عامل زمان و هزینه بسیار اساسی می باشند. سوالات مطرح در پیش بینی دقیق عبارتند از:
1- چه فعالیتی؟ (پیش بینی فعالیت ها)
2- از چه روشی؟ (پیش بینی روش های انجام کار)
3- در چه مدت زمانی؟ (پیش بینی زمانی)
4- در چه مکانی؟ (پیش بینی موقعیت مکانی برنامه)
5- با چه منابعی؟ (پیش بینی منابع)
آخرین مرحله برنامه ریزی عملیاتی نیز اجرای آن می باشد.

88. واحد يا واحدهاي مشاركت كننده شاخص‌هاي عملكردي كليدي
برنامه‌هاي عملياتي هدف " برخورداري از بايگاني متمركز، امن و داراي فضاي كافي در رابطه با اسناد مالي"
برنامه/اقدام/فعالیت
واحد اصلي
(اقدام كننده)
واحد يا واحدهاي مشاركت كننده
شروع دوره
پایان دوره
سال اجرا
تشریح گامهای برنامه
شاخص‌هاي عملكردي كليدي
تعيين فضاي مورد نياز جهت تجميع بايگاني اسناد مالي
معاونت پشتيباني و منابع انساني
مديريت امور مالي
1392/2/1
2 ماه
1392
مطالعه و بررسي و مشاوره با مجري طرح (شركت موردنظر)
متراژ فضاي تخصيص داده شده
تأمين زيرساختهاي امنيتي در بايگاني جديد
مديريت امور مالي –
اداره دفترداري و تنظيم حسابها
مديريت دفترفني-
آتش نشاني
1392/3/1
4ماه
شناسائي واستقرار سيستم قفسه بندی و امنيتي و اطفاء حريق موردنظر با توجه به نوع اسناد (كاغذي)
خريد و نصب
شناسايي پيمانكار
تعيين سيستم هاي امنيتي موردنظر
عقد قرارداد و اجرا و نظارت
ميزان كاهش ريسك از بين رفتن اسناد
انتقال اسناد به بايگاني جديد
مديريت امور مالي- اداره دفترداري و تنظيم حسابها
مديريت امور اداري- اداره خدمات و تداركات
1392/7/15
3ماه
تأمين نيروي انساني مورد نياز
انتقال اسناد
پيشرفت بر اساس زمانبندي تعيين شده
آغاز مرحله انتقال پس از انجام

89. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
تمامی کوشش های برنامه ریزان در عملیاتی ظاهر می گردد که در نهایت برای دستیابی به ماموریت های سازمان لازم می باشد. همانطور که قبلا نیزاشاره شد برنامه ریزی استراتژیک یک نوع از برنامه ریزی بوده که نهایتا به عملیات منجر خواهد شد. لیکن از دیر باز تکنیک هایی تحت عنوان روش های برنامه ریزی تصویری جهت عملیاتی کردن برنامه ها مورد استفاده قرار می گرفته است.
صرف نظراز برنامه ریزی استراتژیک اکثر قریب به اتفاق برنامه ریزی های اجرایی به شیوه تصویری نموداری می باشد، زیرا:
1- موضوعات بیشتری در فضای کمتری قابل بیان است.
2- بسیار سریع و غالبا آسانتر تفهیم می گردد.
3- اجرا، کنترل، ارزیابی و تجدید نظر در برنامه را آسانتر خواهد نمود.

90. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
روش های برنامه ریزی تصویری:
1- روش نمودار گانت
2- روش های شبکه ای
1-2- روش پرت (PERT)
2-2- روش سی.پی.ام. (CPM)
PERT: Program Evaluation and Review Technique
CPM: Critical Path Method

91. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
روش نمودار گانت:
روش نمودار گانت نخستین و اساسی ترین روش تصویری در برنامه ریزی عملیاتی می باشد. این روش در خلال جنگ جهانی اول توسط هنری ال. گانت ابداع گردیده و هم اکنون نیز به عنوان یکی از بهترین روش های تصویری مورد استفاده قرار می گیرد.
این روش اصولا برای زمانبندی انجام وظایف به وجود آمده و دارای دو بعد است:
1- محور عمودی شرح عملیات (و یا حتی وظایف) را بر حسب تقدم و تاخر انجام آنها (مراحل انجام کار) را نمایش می دهد.
2- محور افقی نیز نشان دهنده زمان می باشد.

92. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
ویژگی های نمودار گانت:
این نمودار نشان می دهد که:
1- چه کارهایی و یا عملیاتی باید انجام گیرد.
2- هر کار و یا عملیات از چند وظیفه تشکیل شده است.
3- چه وظایفی باید بطور همزمان دنبال گردد.
4- در داخل هر عملیات چه وظایفی باید بطور سریالی انجام شود.
5- زمان شروع و پایان هر وظیفه در چه تاریخی می باشد.
6- دستیابی به هدف نهایی در چه تاریخی بدست می آید.

93. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
ایرادات این روش:
1- رابطه بین وظایف مختلف در هر کار مشخص نمی باشد.
2- رابطه بین وظایف یک کار را با سایر وظایف کارها و عملیات دیگر مشخص نمی نماید.
3- تاریخ شروع و پایان هر وظیفه مشخص می باشد، لیکن معین نشده است که در هر لحظه از زمان ما چند در صد در هر وظیفه پیشرفت خواهیم داشت.
4- کنترل کردن عملیات و تعیین اینکه در هر لحظه از زمان کل عملیات در چه مرحله ای از پیشرفت می باشد دشوار می باشد.

94. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
روش های شبکه ای:
کوشش هایی که در رفع ایرادات وارده به روش نمودار گانت به عمل آمد، برنامه ریزی به روش شبکه ای را بوجود آورد.
تعریف شبکه:
شبکه، تصویری جامع و دقیق از وضع کلی و تمامی مراحل لازم برای اجرای یک برنامه و روابط آن با یکدیگر است.
معمولا جزیی ترین قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعالیت می نامند.
فعالیت ( ):
هر قسمت مشخص و معین از انجام یک طرح یا یک برنامه را یک فعالیت می نامند. نتیجه هر فعالیت یک رویداد بوده که خود منشاء فعالیت بعدی خواهد بود.

95. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
رویداد( ):
رویداد نشان دهنده شروع و پایان یک فعالیت است.
اساس شبکه را رویداد و فعالیت تشکیل می دهند.
روش و مراحل تنظیم شبکه:
1- تعریف هدف
2- تهیه فهرستی منطقی از فعالیت ها
3- تعیین تقدم و تاخر رویدادها و فعالیت ها
4- شناخت دقیق روابط بین فعالیت ها

96. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
مزایای عمده برنامه ریزی شبکه ای:
1- روابط بین تمامی فعالیت ها خواه به صورت مستقیم و خواه غیر مستقیم را بیان می کند.
2- مشکلات و موانع احتمالی در طول برنامه را مشخص و قابل رفع می کند.
3- نشان می دهد که چه فعالیت هایی باید به موازات یکدیگر و چه فعالیت هایی باید به صورت سری انجام شود.
4- روابط بین فعالیت ها را بطور دقیق نشان می دهد.
5- برنامه های بسیار پیچیده و مفصل را بسیار ساده و قابل درک بیان خواهد کرد.
6- برای تعیین زمان دقیق هر فعالیت از آمار و احتمال استفاده می کند.
7- زمان لازم جهت انجام کامل یک طرح را تقریبا دقیق بیان می کند.

97. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
قواعد ترسیم شبکه:
1- فعالیت پیش نیاز(پایه):
2- اصل تقدم و تاخر: قبل از شروع یک فعالیت باید کلیه فعالیت های ماقبل ترسیم شده باشد.
3- نمایش فعالیت ها: هر فعالیت باید فقط یک بار بر روی شبکه ظاهر گردد.
4- نمایش رویداد: شبکه باید دارای یک رویداد آغازین و یک رویداد پایانی باشد.
5- رویداد پوششی: رویدادی است که نقطه پایان چند فعالیت باشد.
6- رویداد جوششی: رویدادی است که نقطه آغازین چند فعالیت است.
7- رویداد واسطه:
8- شماره گذاری رویدادها:رویدادها باید به صورتی شماره گذاری شوند که همواره شماره رویداد پایه کوچکتر از رویداد پایانی باشد. ضمنا رویداد تکراری مجاز نمی باشد.
9- طول کمانها:
10- واحد زمان:
11- حلقه در شبکه: در شبکه وجود حلقه مجاز نبوده و نباید در شبکه ها حلقه ای شکل گیرد.

98. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
روش پرت:
”پرت“ روشی جهت به حداقل رساندن تاخیر، وقفه و تضاد در انجام برنامه و هماهنگ ساختن قسمت های مختلف یک طرح اجرایی می باشد. به عبارت دیگر در این روش ما به دنبال تعیین هرچه دقیق تر زمان لازم برای نیل به یک هدف نهایی و کوتاه کردن این زمان تا حد ممکن می باشیم.
پس به عبارت دقیق تر ”پرت“ مبتنی بر طول مدت اجرای برنامه و روش های کوتاه کردن این مدت قرار دارد.

99. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
روش برآورد زمان:
TE = (A+4M+B)/6
A:زمان حداقل
M: زمان محتمل
B: زمان حداکثر
نظارت، کنترل و ارزیابی:
اساس ارزیابی در روش پرت بر زمان سنجی قرار دارد، و اینکه آیا: فعالیت مورد نظر مطابق زمانی که برای آن برآورد شده، انجام میگیرد؟:

100. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
روش سی.پی.ام.:
”سی. پی. ام.“ تقریبا همان روش ”پرت“ است با اضافه اینکه:
اولا: کاهش و افزایش هزینه ها را تنها در تقبل و تطویل زمان برنامه ها ندانسته بلکه به محاسبه مستقیم هزینه می پردازد.
ثانیا: چون به ندرت به اجرای برنامه های بدون سابقه می پردازد، از لحاظ برآورد زمان مشکلات بسیار کمتری داشته و کوشش خود را صرف محاسبه هزینه های برنامه می کند.

101. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
برای مطالعه
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی
در ”سی. پی. ام.“ برای اجرای هر فعالیت دو زمان منظور می گردد:
1- زمان طبیعی که طی آن فعالیت با هزینه معمولی انجام می گردد.
2- زمان فشرده که برای انجام فعالیت ها در زمان کوتاه تر و با هزینه بیشتر انجام می گیرد.
بطور کلی سعی ”سی.پی.ام.“ در این است که کمترین هزینه مناسبی را که بتوان برنامه را با آن در کمترین زمان مناسب اجرا کرد را بدست آورد.

102. بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
برای مطالعه
بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
بودجه:
سندی است که نشان دهنده پیش بینی درآمدها و برآورد هزینه های می باشد.
بودجه ریزی عملیاتی:
بودجه ریزی عملیاتی دو عامل ”صرفه جویی“ و ”اثربخشی“ را به ابعاد بودجه ریزی سنتی اضافه می کند. در نظام بودجه ریزی عملیاتی بین ”کارایی“ و ”اثربخشی“ تمایز قایل می شویم. ”کارایی“ استفاده مفید از منابع مورد نظر بوده در حالی که ”اثربخشی“ با عملکرد کار مرتبط است.
مهمترین هدف بودجه ریزی عملیاتی اصلاح مدیریت بخش عمومی و افزایش اثربخشی مخارج در این بخش می باشد.

103. بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
پس به منظور اصلاح نظام بودجه ریزی از روش موجود به روش هدفمند و عملیاتی و به صورت قیمت تمام شده سازمان مدیریت و برنامه ریزی(ماده 138 قانون برنامه چهارم) و دستگاههای اجرایی(ماده 144 قانون برنامه چهارم) موظف به انجام اموری در این زمینه گردیده اند.
اهداف روش قیمت تمام شده:
1- ارتقاء ارایه کیفیت خدمات به مردم
2- فراهم آوردن زمینه استانداردسازی خدمات دستگاههای اجرایی
3- افزایش انگیزه کارکنان و مدیران انجام دهنده فعالیت
4- استفاده بهینه از منابع و ظرفیت های موجود و زمینه سازی اصلاح ساختار بودجه ریزی و اجرای بودجه
5- اعطای اختیارات لازم به مدیران انجام دهنده فعالیت
6- کنترل نتایج فعالیت ها و خدمات به جای کنترل مراحل انجام کار

104. بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
روش اجرایی:
1- شناسایی فعالیت و خدمات قابل ارایه به روش قیمت تمام شده
2- محاسبه قیمت تمام شده فعالیت و یا خدمت و تایید آن در سازمان مدیریت و برنامه ریزی
3- مبادله توافقنامه بین مسئول واحد مجری و رییس دستگاه اجرایی: در این توافقنامه موضوع و عنوان فعالیت و یا خدمت، تعهدات واحد مجری و تعهدات دستگاه اجرایی لحاظ می گردد.
1-تعیین اهداف

105. بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
برای مطالعه
بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
نحوه و روش محاسبه قیمت تمام شده:
الف) در سال اول و دوم برنامه چهارم:
1- هزینه های پرسنلی( حقوق و دستمزد)
2- هزینه های مصرفی(مواد مستقیم)
تذکر: در محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها و خدمات در سالهای اول و دوم برنامه چهارم هزینه های بالاسری، سرمایه ای (اموال و دارایی)، پرسنلی غیر مستقیم و مصرفی غیر مستقیم را شامل نمی شود.

106. بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
برای مطالعه
بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده
ب) بقیه سالهای برنامه چهارم:
از سال سوم برنامه چهارم به بعد، حداقل 20 درصد واحدهای دستگاههای اجرایی مشمول این روش فوق قرار گرفته و علاوه بر هزینه های فوق باید هزینه های پرسنلی غیر مستقیم، هزینه های مواد مصرفی غیر مستقیم، هزینه های بالاسری و هزینه های سرمایه ای حداقل برای واحد مجری محاسبه گردد.
چگونگی هزینه کرد صرفه جویی حاصل:
1- میزان 60 درصد صرفه جویی حاصل جهت ایجاد انگیزه در کارکنان واحد مجری هزینه خواهد شد.
2- میزان 40 درصد باقیمانده جهت ارتقاء کیفی و تشویق کارکنان ستادی واحدهای ذیربط می باشد. از رقم فوق 30 درصد جهت ارتقاء و بهبود کیفی خدمات نظیر اصلاح نظام مدیریتی، آموزش و بهسازی کارکنان تجهیر و بازسازی امکانات و یا خرید تجهیزات برای واحد مجری و 10 درصد باقی مانده نیز جهت تشویق کارکنان ستادی که بر اجرای این آئین نامه نظارت دارند هزینه خواهد شد.

107. سازماندهی:

108. سازماندهی: با گسترده شدن حجم فعالیت ها ، تقسیم وظایف ضروری می گردد.
تعریف :
فرآیند است دوره ای که براساس آن تقسیم کار ، تعیین مراتب و تنظیم روابط به منظور کسب اهداف امکان پذیر می گردد.

109. ساختار رسمی
انواع ساختار سازمانی
ساختار غیررسمی

110. ویژگی‌های ساختار رسمی:
روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار سازمانی با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود.نقش افراد در آن به وضوح معین می باشد

111. ویژگی های ساختار غیررسمی:
ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است. روابط سازمانی که بر اساس روابط اجتماعی است به طور شفاهی برای کارکنان بیان می شود

112. نمودار سازمانی
یکی از اسنادی که پس از رسمیت یافتن سازمان تنظیم می شود در یک نمودار سازمانی مستطیل ها یا مربع ها نمایانگر تقسیم کارند و نشان دهنده مسیر هایی هستند که کارها را به واحد ها تخصیص می دهند.

113. انواع ساختار سازمانی ساختار پروژه ساختار ماتریسی ساختار ترکیبی
ساختار تیمی
ساختار شبکه ای
ساختار مدیریت دانش
ساختار وظیفه ای
ساختار محصول
ساختار ناحیه جغرافیایی
ساختار مشتری
ساختار فرایند تولید

114. نمودار وظیفه‌ای:
در این نوع تقسیم بندی ماموریت های کلی سازمان به وظایف تخصصی مانند فروش تولید مالی اداری و... تقسیم بندی می شود.

115. انواع ساختار سازماني: ساختار وظيفه ای

116. ساختار بر اساس محصول:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند به طوری که هر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می شود.

117. ساختار بر اساس محصول مدیرعامل مدیریت تولید بخاری مدیریت تولید پنکه
مدیریت تولید کولر
ساختار بر اساس محصول

118. ساختار بر مبنای ناحیه جغرافیایی
ساختار بر مبنای ناحیه جغرافیایی
برای سازمانهایی که از نظر مکانی در یک جا متمرکز نیستند . در این روش فعالیت های سازمان در هر منطقه یا ناحیه گروه بندی می گردد و تحت نظر یک مدیر قرار می گیرد

119. ساختار بر مبنای جغرافیایی یا منطقه‌ای
رئیس
معادن منطقه غربی
معادن منطقه شمالی
معادن منطقه شرقی
ساختار بر مبنای جغرافیایی یا منطقه‌ای

120. ساختار بر اساس مشتری:
عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.

121. ساختار بر اساس مشتری مدیر فروش لباس فروش لباس کودکان فروش لباس مردانه
فروش لباس زنانه
ساختار بر اساس مشتری

122. ساختار بر اساس فرآیند تولید:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.

123. ساختار براساس فرآیند تولید
مدیر تولید
واحد بریدن چوبها
واحد سمباده زدن
واحد چسباندن
واحد رنگ زدن
ساختار براساس فرآیند تولید

124. ساختار بر مبنای پروژه:
در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.

125. طراحی سازمان بر مبنای پروژه
مدیر سازمان
پروژه ب
پروژه الف
کنترل کیفی
امور حقوقی
برنامه‌ریزی
تحقیقات
امور حقوقی
برنامه‌ریزی
کنترل کیفی
تحقیقات
تدارکات
بازاریابی
امور تولید
امور فنی
تدارکات
بازاریابی
امور تولید
امور فنی
طراحی سازمان بر مبنای پروژه

126. سازمان ماتریسی :
سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می‌آورند. در ساختار ماتریسی نیروهای تحت نظر دو سرپرست قرار می گیرند

127. سازمان ماتریسی یا خزانه‌ای
مدیر سازمان
معاون تحقیقات
معاون قراردادها
معاون فنی مهندسی
معاون تولید
مدیر پروژه الف
گروه تحقیقات
گروه قراردادها
گروه فنی مهندسی
گروه تولید
مدیر پروژه ب
گروه تحقیقات
گروه قراردادها
گروه فنی مهندسی
گروه تولید
سازمان ماتریسی یا خزانه‌ای

128. ساختار تيمي
در اين ساختار براي توسعه روابط مورب و حل مسأله در سازمان از تيم هايي استفاده مي شود كه گاهي بطور دائمي و گاهي بطور موقت ايجاد مي شوند و معمولاً مجموعه اي مركب بخش هاي تخصصي متعدد را بكار مي گيرند تا عمليات عادي سازمان را تكميل كنند اعضاء اين تيم ها مأموريت هاي كاري خود برحسب نياز به همكاري يكديگر به حل مسائل مي پردازند البته برخي از سازمان ها از تيم هاي مذكور به عنوان پايه اصلي ساختار سازماني استفاده مي كنند اين گونه سازمانها به اميد دستيابي به سازمان هايي با ساختار واقعاً افقي درآينده ساختارهاي عمودي خود را متلاشي كرده اند .

129. ساختار شبكه اي :
در اين ساختار يك هسته مركزي مسئول برقراري ارتباط با واحدهاي تأمين كننده خدمات اساسي سازمان است . اين هسته از طريق شبكه هايي با اين واحدها مرتبط مي شود و فعاليت ها راانجام مي دهد . اين سازمان ها را گاهي سازمان مجازي هم مي نامند البته بايد توجه داشت كه سازمان هاي مجازي از هسته مركزي دائمي استفاده نمي كنند و صرفآ ازطريق ائتلافهاي مؤقتي شكل مي گيرند.بدون نياز به داشتن مالكيت همه واحدهاي تامين كننده خدمات پشتيباني بر حسب نيازمي توانندازطريق شبكه هاي الكترونيك به آنها دسترسي پيدا كنند و كارهاي متنوعي را بر طبق ائتلاف هاي استراتژيك و قراردادهاي سازماني انجام دهند .با استفاده از اين ساختار سازمان ها مي توانند ضمن انجام فعاليت ها ي پيچيده خود سيستم هاي كوچكتري داشته باشند .

130. ساختار بر مبناي دانش
سازمان هايي كه به نشر فعاليت هاي فكري پرداخته اند و براي جذب مشاوره هاي فكري در محيط تلاش مي كنند به سازمان هاي مجازي داراي مراكز دانش نزديك مي شوند . اين سازمان ها از طريق تأمين منافع طرفين با روش هاي الكترونيكي با هم در تعامل اند

131. الگوهای ترکیبی
به ندرت سازمانها برای همه سطوح یک سازمان صرفا از یک روش سازماندهی استفاده می شود ،در واقع سازمانها معمولا آمیزه ای از روش های سازماندهی را به کار می گیرند.
بهترین روش سازماندهی برای همه سازمانها وجود ندارد

132. پیش دانسته های الگوهای جدید سازماندهی:
واحد صف: واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.مانند واحد تولید و فروش واحد ستاد: واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .و از طریق خدمات تخصصی ، مشاوره ای ، برنامه ریزی و سازماندهی واحد های صفی را یاری می دهند.

133. وظایف صف و ستاد در یک سازمان
مدیر عامل
ستاد متمرکز:مدیران حقوقی،
منابع انسانی،امور مالی
معاون
معاون بازاریابی و فروش
معاون تدارکات
معاون تولید
وظایف صف و ستاد در یک سازمان

134. حیطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند.

135. حیطه نظارت وسیع
حیطه نظارت محدود

136. تمرکز و عدم تمرکز: تمرکز:
وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.
عدم تمرکز:
یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین‌تر مدیریت.

137. عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلی سازمان 2)مشتریان سازمان 3)تجانس خط تولید سازمان 4)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان 5)اتخاذ تصمیمات سریع 6)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان

138. تعریف اختیار:
میزان اعطای اقتدار سازمانی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.

139. اصول واگذاری اختیار:
1)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها. 2)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند. 3)واگذاری اختیار قابل فسخ است. 4)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد. 5)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.

140. مزایای واگذاری اختیار:
1)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد. 2)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود. 3)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.

141. طراحی ارگانیکی(پویا) عدم تمرکز اختیارات-کاهش تعداد قوانین و دستورالعملهای رسمی و دست و پاگیر-کاهش میزان تقسیم کار- گسترش حیطه نظارت تاکید می شود طراحی بروکراتیک(مکانیکی) در طراحی سازمان به رسمیت سازمان بالا-تمرکز- تقسیم کار دقیق توجه می شود

142. فرایند سازماندهي رسمي :
فرایند سازماندهي رسمي :
نظريه پردازان كلاسيك بر اين باور بودند كه قصور در تعريف دقيق روابط سازماني موجب كاهش كارايي و يروز ابهام و سردرگمي در سازمان مي شود؛ بنابراين هرچه وظايف و فعاليت هاي افراد و گروههاي كاري سازمان بطور دقيق تري تعريف شوند انجام وظايف سازمان آسانتر و بهتر خواهد شد . بر اساس اين باور تنظيم ساخت سازمان بايد طي مراحلي معين و ضمن رعايت اصولي كلي انجام مي شد طبق نظريه هاي كلاسيك براي سازماندهي بايد مراحل چهارگانه اي به شرح ذيل طي شود

143. مرحله اول – تقسيم كل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسيم بندي افقي ) از طريق طي مراحل ذيل :
الف) تقسم بندي كارها و فعاليت ها با توجه به وظايف عمده سازمان . ب) طراحي اداره ها . ج) طراحي واحدهاي پشتيباني .

144. مرحله دوم- ايجاد ارتباط ميان سطوح سازماني با توجه به اختيارات آنها (تقسيم بندي عمودي) از طريق طي مراحل ذيل :
الف) ارائه طرح سلسله مراتب سازماني . ب) تعيين حيطه نظارت افراد . ج) مشخص كردن حوزه سرپرستي افراد با رعايت اصل (( وحدت فرماندهي)) . د) تنظيم روابط رئيس و مرئوس . ه) تعيين نوع و حدود اختيارات افراد . و) تنظيم روابط صف و ستاد . ز) تعيين ميزان تمركز و عدم تمركز .

145. مرحله سوم – مرتبط ساختن سلسله مراتب سازماني (تركيب افقي ) از طريق طي مراحل ذيل
الف ) تدوين راهنمايي سازمان . ب) تعيين وظايف تخصصي . ج) تدوين رويه هاي كاري . د) تشكيل گروههاي كار دائمي و شوراها . ه) تشكيل گروههاي كاري موقت .

146. مرحله چهارم – جايابي براي كاركنان و تثبيت نيروها از طريق طي مراحل ذيل :
الف) تقسم كار بين افراد . ب) تدوين شرايط احراز هر شغل . ج) تدوين شرح مشخصات شغل . ه) تدوين قوانين و مقررات موجود

147. Decision Making Techniques
تصمیم گیری
Decision Making Techniques

148. تصمیم گیری تحت تاثیر کلیه افکار و اعمال مدیران می باشد و مدیر دائما در حال تصمیم گیری است تعریف : فرایند تعیین و تشخیص مساله ،یافتن راه حل های مختلف برای مساله ، مقایسه نتایج ممکن از هر راه حل با یکدیگر،انتخاب بهترین جواب از بین آنها و اجرای موثر تصمیم اتلاق می شود

149. ماهيت تصميم گيري هاي مديريت
      1-تصميمات برنامه ريزي شده
*     اين تصميمات با توجه به سياستها ، رويه ها يا مقررات نوشته يا نانوشته ( کتبي يا شفاهي ) گرفته مي شوند وبه سادگي بر امور جاري شرکت اثر مي گذارند که در اين فرايند راه هاي چندان زيادي وجود ندارد.
*     تصميمات برنامه ريزي شده تا حدي مانع از آزادي عمل فرد مي شوند، زيرا اين سازمان (ونه فرد)است که تعيين تکليف مي کند و نسبت به آنچه بايد انجام مي شود تصميم مي گيرد.ولي تصميمات برنامه ريزي شده با هدف و مقصد صرفه جويي در وقت يا دادن آزادي عمل بيشتر به مديران ميباشند.

150. 2-تصميمات برنامه ريزي نشده اين تصميمات مربوط به مسائل پيش بيني نشده يا موارد اضطراري هستند.اگر سازمان با مسئله مهمي روبرو شود ( براي حل آن، سياستهاي شرکت يا سازمان روشي را ارائه ننموده است ) ، ناگزير است از طريق تصميمات برنامه ريزي نشده به حل آن اقدام نمايد.

151.    شرايط تصميم گيري
      اطمينان
   تحت شرايط اطمينان ، ما به خوبي از هدف ها آگاهيم و درباره نتيجه اقدام يا راهي را که در پيش رو داريم مي توانيم اطلاعاتي دقيق ، قابل سنجش و معتبر به دست آوريم.
      ريسک
   ريسک مربوط به زماني است که نتوان به صورت قطعي نتيجه حاصل از اقدام را پيش بيني نمود ، ولي براي پيش بيني نوع احتمالي که منجر به نتيجه مطلوب يا مورد نظر مي شود ، اطلاعات کافي در دست است.
عدم اطمينان
در شرايط عدم اطمينان ، درباره نتايج حاصل از اقدامات هيچ نوع اطلاعي در دست نيست. پديده عدم اطمينان داراي دو منشا اصلي است

152. فرايند تصميم گيري عقلايي 1- تشخیص و تعریف مساله تعيين مساله(مساله یابی):رسمی-غیررسمی تعيين علتها تعيين اهداف تصميم گيري 2- ارائه راه حل ها جستجوي راه حل هاي ابتکاري ارزيابي راه حل ها انجام نشود 3- ارزيابي راه حل ها و انتخاب بهترين راه حل ارزيابي راه حل ها انتخاب بهترين راه حل

153. برنامه اجرا-اختصاص منابع –تعیین زمانبندی
ادامه فرايند تصميم گيري عقلايي
4- اجرا و نظارت
برنامه اجرا-اختصاص منابع –تعیین زمانبندی
اجراي برنامه نظارت بر اجرا و اصلاحات ضروري

154. مساله(مساله یابی):رسمی § زماني که اقدامات و کارهاي کنوني نسبت به تجربيات گذشته متفاوت باشد. § زماني که اقدامات کنوني از برنامه هاي تعيين شده انحراف دارد يا متفاوت است. § زماني که ساير مردم باعث مي شوند مدير متوجه مسائل گردد. § زماني که عملکرد شرکت هاي رقيب از عملکرد سازمان بهتر است.

155. متغیر های تصمیم گیری: 1-اطلاعات: کیفیت – کمیت – به موقع- مربوط تر 2-محیط: مدیران در بررسی و تجزیه و تحلیل باید به عوامل محیطی توجه داشته باشد.عوامل محیطی شامل عرضه کنندگان . رقبا . تکنولوژی . مصرف کنندگان . وضعیت عمومی جامعه 3-ویژگی مدیران: هوش و استعداد مدیران. سبک مدیریتی.اعتقادات. استعداد.

156. خلاقیت و نوآوری

157. همه سازمانها برای رشد وبقاء نیازمند اندیشه های نو و نظریات بدیع و تازه می باشند افکار و نظریات جدید خون تازه ای را به کالبد سازمان تزریق می کند حیات در جهان متلاطم امروز نیازمند نواوری وخلاقیت می باشد

158. خلاقیت: به کارگیری توانایی ذهنی برای پدیدار شدن و تولید یک اندیشه و فکر نو اطلاق می شود نوآوری: به کارگیری ایده های نوین ناشی از خلاقیت

159. فنون خلاقیت:
1-یادداشت برداری: فکرها و اندیشه های نو از زود گذرترین پدیده ها هستند به طوری که گاهی در طی چند لحظه به ذهن خطور می کنند و به سرعت فراموش می شوند برای حفظ آنها می توان از دفترچه یادداشت استفاده نمود
2-انتخاب زمان و مکان مناسب: زمان و مکان مناسب در ایجاد خلاقیت موثر است
3-تحلیل شبکه یا ارتباط اجباری: برای رسیدن به یک فکر جدید میان دو شئ و یا دو فکر که شباهتی ندارند به صورت اجباری روابط ایجاد می کنیم

160. تکنیک های خلاقیت: توفان فکری :
روشی است برای واداشتن گروهی از افراد به ارایه بسیاری نظرات در مدت زمان کوتاه -یک جلسه توفان فکری متشکل ازصاحب نظران گروه شش تا دوازده نفر و یک نفر هماهنگ کننده
قوانین توفان فکری :
1-هیچگونه انتقادی نباید از هیچ نظری در خلال جلسه ارایه گردد.
2-پرسه زنی خیال :هر نظری ارایه شود حتی نظرات غیر عملی
3-ارایه حداکثر تعداد نظرات
4-همه نظرات مکتوب شود و برای همه اعضا جلسه قابل رویت باشد.
5- تکوین نظرات در جلسات بعدی :عدم ارزیابی نظرات تا برگذاری چند جلسه و رسیدن به ایده های مطلوب

161. رییس گروه موضوع را به همه اعضا اعلام می نماید
ادامه -تکنیک های خلاقیت:
تکنیک دلفی :
این تکنیک شبیه توفان فکری است با این تفاوت که افراد هیچگاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند
رییس گروه موضوع را به همه اعضا اعلام می نماید
اعضا گروه نظرات خود را مکتوب به ریس گروه اعلام می نماید
رئیس گروه نظرات را جمع بندی و مجدد برای اعضا ارسال می کند
ارایه نظرات جدید توسط اعضا و ارسال به رئیس گروه
تکرار این فرایند تا رسیدن به نظرات مطلوب

162. تکنیک چه می شود اگر ؟
موانع عمده ی ذهنی ما برای دستیابی به خلاقیت زیاد هستند و یکی از عمده ترین آن ها این است که ذهن ما خیلی زیاد به واقعیت وابسته شده و به تعبیری به آن چسبیده است و همین عامل مهمی است که باعث می شود که ما خیلی عاقلانه رفتار کنیم و عاقلانه فکر کنیم و از چارچوب فکری معمولی مان بیرون نیاییم و به فراسوی آن نیندیشیم و این تکنیک یک ابزار خوب برای رها کردن ذهن است تا ما از این واقعیت ها جدا شویم .ساده ترین حالت این تکنیک این است که ما تعاریفی از یک عمل تخیلی یا یک راه حل تخیلی را ارائه می کنیم و بعد آن را توضیح میدهیم و احتمالات و توالی احتمالات و حوادث را در نظر می آوریم . در عوض ، به جای این که خیلی سریع بگوییم که این کار بیخود و بیهوده است و به درد عمل نمی خورد و یا به جای این که از آن انتقاد مبهم و گنگی داشته باشیم می توانیم افکار منطقی را دنبال کنیم و در پی آن به تولید و خلق ایده ها بپردازیم .

163. موانع خلاقیت:
همه انسانها از استعداد خلاقیت و نوآوری برخوردارند بنابراین جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور خلاقیت مهمتر از وجود استعداد خلاقیت است. زیرا در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها ، در مدت کوتاهی می توان قدرت خلاقیت را به نحو چشمگیر افزایش داد. برخی از موانع اصلی خلاقیت عبارتند از :
1-فقدان اعتماد به نفس
2-ترس از انتقاد و شکست
3-تمایل به همرنگی با جماعت
4- فقدان تمرکز ذهنی

164. چگونه می توان خلاقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل کرد افراد خلاق در سازمان زمانی قادر به ارائه افکار تازه خواهند بود که فرایند سازمان آن را امکانپذیر سازد. 1- ساختار انعطاف پذیر:با ساختار انعطاف پذیر و دوری جستن از خصوصیات بوروکراتیک و قید وبند ها و ضوابط سخت و ثابت آن می توان محیط مناسبی را برای خلاقیت کارکنان ایجاد کرد. 2- تشویق نظام مند خلاقیت: سیاست های حمایتی از افکار نو در سازمان موجب می گردد تا سازمان از تحول کافی برخوردار باشد

165. 3- فضای فرهنگی خلاق: زمانی فضای سازمان جوی خلاقانه خواهد بود که مدیران اعتقاد به خلاقیت و نواوری باشند و در فرایند کارها آماده شنیدن ایده های جدید از هر کسی باشند 4-ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: ایجاد گروههای تحقیقاتی چند نفره تا واحد های بزرگ پژوهشی همه تقویت کننده خلاقیت و نوآوری هستند. 5- ایجاد زمان برای خلاقیت: گرفتار شدن مدیران به موضوعات روزمره موجب دوری از خلاقیت در سازمان می شود لذا باید در طول روز زمانی را خاص تفکر و خلاقیت در نظر گرفت. 6- برقراری سیستم پاداش: موجب تشویق کارکنان به خلاقیت و نواوری می گردد.

166. هدایت و رهبری

167. اهمیت هدایت و رهبری به حدی است که برخی از صاحب نظران علم مدیریت ،موفقیت هر مدیر را در گرو توان وی در هدایت نیروی انسانی می دانند با این تاکید مدیریت عبارتند از انجام کار به وسیله دیکران برای تحقق اهداف مورد نظر

168. هدایت و رهبری
تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیر دستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان
تعریف:
رهیابی و راهنمایی انسانها و پیشگامی به سوی اهداف خاصی که در عمل از طریق نفوذ در دیگران و تغییر رفتار آنها میسر می باشد.

169. اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف باشد ،مدیریت ،نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی است .

170. چکونه می توان رفتار دیگران را تحت نفوذ مدیران قرارداد؟

171. نفوذ ،از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می گیرد
نفوذ ،از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می گیرد.ایجاد تصور قدرت مستلزم دسترسی به منابع قدرت است.

172. منابع اصلی قدرت:
1- قدرت هایی که مبتنی بر منصب و مقام مدیریتی هستندمانند پاداش و تنبیه
2- قدرت هایی که مبتنی بر توانایی شخصی مدیر هستند مانند خبرگی –اطلاعات – مرجعیت
رهبری موفق خواهد بود که دارای هر دو قدرت فوق بوده و به خوبی بتواند از آن استفاده نماید.

173. قدرت و سبک رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذش برای کسب اهداف در داخل یک سازمان سبک رهبری گفته می شود.
نفوذ یک رهبر به میزان قدرتی که رهبر بر روی پیروان دارد بستگی دارد.

174. انواع قدرت اصلی که رهبر به وسیله ی آنها می تواند تاثیر گذار باشد:
این قدرت ها بر مبنای ادراک و تصور زیر دستان شکل می گیرد
1- قدرت پاداش: رهبر توانایی و منابع لازم برای اعطا پاداش به کسانی که در مسیر او حرکت می کنند را دارد. پول –ارتقاء پست – ستایش- کار جدیدو ...
2-قدرت اجبار:ترسی است که زیر دستان از رهبر دارند . عدم پرداخت پاداش-تنزل مقام-کاهش روابط صمیمانه و...
3-قدرت مشروع:رهبر به دلیل نقش یا موقعیتی که در سازمان دارد برمبنای اختیارات قانونی

175. 4-قدرت مرجعیت:رهبر دارای جذابیت و ویژگی های خاص و یا محبوبیت می باشد
5-قدرت تخصص:رهبر شخصی است با دانش ها و تخصص های ویژه در محدوده کار آنها می باشد..

176. خصوصیات رهبری :
1- هوش :چون رهبران با مسائل پیچیده سرو کار دارند لذا باید از پیروان خود با هوش تر باشند
2-بیان رسا و با نفوذ: با بیان رسا بهتر می توان در دبگران نفوذ کرد
3-بلوغ فکری و وسعت نظر:باید به حدی باشد که از ناکامی ها جلوگیری شود
4-انگیزه موفق طلبی: برای پیشبرد سازمان رهبران باید از انگیزه درونی زیادی برخوردار باشند.

177. سبک های رهبری:
برخی از صاحبنظران مدیریت معتقد هستند سبک رهبری مدیر ،اساسا تحت تاثیر نگرش وی نسبت به کارکنان است و برخی دیگر از صاحبنظران بیان می دارند مدیران دارای سبکی هستند که با ویژگی های خودشان انطباق دارد و تنها معدودی از مدیران می توانند سبک خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند.
1- سبک دستوری: برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان کم و کارکنان ضعیف باشند.در این حالت به کارکنان گفته می شود دقیقا «چه کاری» را «چگونه» انجام دهند.

178. 2-سبک اقناعی(استدلالی – تشویقی)برای موقعیتی که کارکنان زیر متوسط هستند و افراد توان قبول مسئولیت ندارند و تا حدودی فهیم هستند همچنین برای انگیزش کارکنان از ابزار تشویق استفاده می شود.
3-سبک حمایتی : کارکنان از لحاظ توانایی بالای متوسط می باشند و توانایی کافی برای تفویض اختیار با حمایت و کمک مدیر را دارند.
4-سبک تفویضی: کارکنان توانمند و قابل اعتماد برای تفویض اختیار هستند.

179. کنترل

180. کنترل یکی از وظایف مدیریت است که در ارتباط با سایر وظایف مدیر می باشد.
از طریق کنترل حد اکثر کارآیی و اثر بخشی از منابع و فعالیت کارکنان در جهت نیل به اهداف سازمان حاصل می شود.
فقط با کنترل است که برنامه ریز به صحت پیش بینی خود پی خواهد برد.
تعریف:
تلاشی است سیستماتیک جهت رسیدن به اهداف استاندارد،طراحی بازخورد اطلاعات ،مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده ،تعیین انحرافات احتمالی و سنجش آنها ،بر روند اجرایی که در بر گیرنده حد اکثر کارآیی است

181. رابطه ميان كنترل و ساير وظايف مديريت

182. كنترل
* كنترل فرآيندي است كه مدير از طريق آن تطابق عمليات انجام شده را با فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي شده، مي‌سنجد.
* كنترل تلاش منظمي است در جهت رسيدن به اهداف استاندارد، طراحي سيستم بازخورد اطلاعات، مقايسه اجزاي واقعي با استانداردهاي از پيش تعيين‌شده و سرانجام تعيين انحرافات احتمالي و سنجش ارزش آنها بر روند اجرايي كه در برگيرنده حداكثر كارايي است

183. نظارت وظیفه کیست؟
نظارت را وظيفة هر مدير، از رياست عالي مؤسسه تا سرپرستان و مديران پايه است. چون همة مديران مسئوليت اجرايي طرح و برنامه را به عهده دارند، از اين رو نظارت وظيفة بنيادي هر مدير، در هر رده مديريت است. برنامه‌ريزي و نظارت را دو لبه يك قيچي می باشد، كه بدون يكي، ديگري قابل اجرا نخواهد بود.

184. فرایند كنترل
* مرحلة اول: تعيين ملاك‌ها و روش‌هاي سنجش عملكرد‌ها كه شامل همة جوانب كار و فعاليت‌هاي سازمان مي‌شود.
مرحله دوم: نظارت عملكردها و سنجش و اندازه‌گيري آنهاست. اگر ملاك‌ها، مثلاً برحسب سود يا هزينه است، عملكرد واقعي هم بايد با مقياس‌هاي پولي اندازه‌گيري شوند

185. فرایند كنترل
* مرحله سوم: بازنگري يا مقايسه نتايج حاصله از سنجش عملكردها با ملاك‌ها و هدف‌هاي تعيين شده است. اگر تفاوت‌ها و انحرافاتي مشاهده شود.
در مرحله چهارم، اقداماتي براي تصحيح عملكردها صورت مي‌گيرد. غالباً عمل تصحيح مستلزم تلاش‌هايي در جهت هدايت رفتارها و بالا بردن ميزان عملكرد تا سطح مطلوب است

186. به چه ميزان مي‌توان افراد را كنترل نمود؟
: به جاي سعي در كنترل نتايج بر افكار زيردستان تأثيرگذار باشيد. او معتقد است بهره‌وري هنگامي بالا مي‌رود كه مديران شناخت خود را نسبت به كارمندان هر روز بالاتر ببرند و به طور مؤثري طرز فكرها، ترس‌ها و موانع بازدارنده‌ي ايجاد انگيزه و خيال‌هايي كه در درون ذهن انسان مخفي مي‌ماند را بررسي كنند؛ زيرا بهره‌وري بالا نتيجه‌ي مستقيم يك تفكر عالي است

187. مديريت منابع انساني

188. مفهوم مديريت منابع انساني
وظايف و مسؤليتهاي مديريت منابع انساني
جذب و گزينش
آموزش و توسعۀ منابع انساني
طراحي سيستمهاي حقوق و دستمزد
شناخت استعدادها،علائق،انگيزه ها و شخصيت نيروهاي انساني از طريق ايجاد ارتباطات انساني
انجام اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انساني
انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جابجائيهاي پرسنلي
انجام اقدامات مربوط به نظم و انظباط و رسيدگي به شكايات
ارزشيابي شايستگي كاركنان
برنامه ريزي نيروي انساني
انجام اقدامات مربوط به ازكارافتادگي،بازنشستگي و مستمري بگيري كاركنان
مفهوم مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني تخصص ويژه اي است كه كوشش مي كند تا در جهت كسب رضايت كاركنان و تامين هدفهاي سازماني سياست گذاري،برنامه ريزي و فعاليت كند.

189. تجزيه شغل
تجزيۀ شغلي عبارت است از جمع آوري اطلاعات به منظور پي بردن به ماهيت شغل در يك سازمان كه نتايج حاصل از آن فرمهاي ”شرح شغل“ و ”شرايط احراز“ مشاغل است.
تعريف نيرو يابي
عبارت است از فرآيند تحقيق و شناخت نيروهاي انساني كه داراي استعداد بالقوه مي باشند و تشويق آنها جهت استخدام در سازمانها.
سياستهاي كلي نيرويابي
نيرويابي از داخل
نيرويابي از خارج

190. محاسن نيرويابي از داخل
تحريك كاركنان به ارتقاي دانش،مهارت و نوع رفتار خود بمنظور تصدي مشاغل بالاتردر سازمان
تقويت روحيه وفاداري كاركنان نسبت به سازمان
تقليل هزينه هاي نيرويابي،جذب و گزينش
معايب نيرويابي از داخل
جلوگيري از ورود افراد و افكار جديد به سازمان.
تقويت ارتباطات غير رسمي
امكان تقليل كمي و كيفي كالا و يا خدمات ارائه شده.
معايب نيرويابي از خارج از سازمان
افزايش هزينه هاي نيرويابي جذب
گزينش و آموزش كاركنان
افزايش خطر ورود افراد ناباب به سازمان
تضعيف روحيه كاركنان
محاسن نيرويابي از خارج از سازمان
ورود افراد و افكار جديد به سازمان
تضعيف روابط غير رسمي در سازمان
افزايش كمي و كيفي خدمات و كالاها

191. جذب
دومين قدم پس از يافتن نيروهاي انساني است.
منظور از جذب نيروهاي انساني عبارت است از انجام يك سلسله عملياتي كه پس از يافتن نيروهاي انساني مورد نياز سازمان، نظر آنان را به سازمان و استخدام در آن جلب نمايد.
گزينش
گزينش مرحله اي است براي تشخيص و مقايسه شرايط متقاضيان شغلي با شرايط احراز مشاغل به منظور انتخاب بهترين نامزد از ميان نامزدهاي مورد نظر براي تصدي شغل مربوطه.

192. گامهاي گزينش تكميل فرم درخواست شغل توسط متقاضي مصاحبه مقدماتي
ارائه اسناد و مدارك لازم
انجام تحقيقات لازم
انجام آزمونهاي فيزيكي
انجام آزمونهاي استخدامي
مصاحبه استخدامي

193. فرآيند آموزش تعيين نيازهاي آموزشي
تعيين اهداف آموزش و توسعۀ منابع انساني
تعيين محتواي دوره ها
بكارگيري اصول و مباني يادگيري
اجرا و ارزشيابي

194. روشها و فنون آموزش و توسعه منابع انساني
آموزش حين كار
آموزش جواري
دوره هاي اختصاصي

195. اصطلاحات حقوق و دستمزد
دستمزد: مبلغ خالصي است كه به كارگر پرداخت مي شود.
حقوق: مبلغ خالصي است كه به كارمند در مقابل كار فكري و يا جسمي و يا تركيبي از آنها بصورت ماهانه يا سالانه پرداخت مي گردد.
مزايا: كمكهايي است (بيمه،غير نقدي و ...) كه مستقيماً ارتباط به ارزش شغل وسيستمهاي معمول تعيين حقوق و دستمزد ندارد و جداي از حقوق و دستمزد پرداخت مي شود.
هزينه زندگي: مبالغي است كه يك نفر يا يك خانوار بطور معمول و عادت براي زندگي خود در يك محدودۀ زماني مصرف مي كند.

196. ارزشيابي مشاغل چيست؟ فوايد ارزشيابي مشاغل
ارزشيابي مشاغل عبارت است از يك روش سيستمي به منظور تشخيص و تعيين ارزش نسبي مشاغل.
فوايد ارزشيابي مشاغل
برقراري يك ارتباط منطقي بين وظايف و مسؤليتهاي شغلي و حقوق و دستمزد پرداختي به كاركنان.
ايجاد تعادل در پرداخت حقوق و دستمزد
كاهش تعداد شكايات و تسهيل پاسخگويي و قانع نمودن شاغلين در رابطه با مسائل حقوق و دستمزد
تسهيل تعيين و تشخيص هزينه هاي پرسنلي
تقويت روحيه پرسنل،جلب رضايت و ايجاد انگيزه هاي مثبت در كاركنان
برقراري يك سيستم منطقي در پرداختهاي تشويقي بهره وري
جلوگيري از اعمال نظرات در تعيين و پرداخت حقوق و دستمزد

197. معيارهاي ارزشيابي اهميت برنامه ريزي نيروي انساني
معيارهاي كاري: سن،جنس،تحصيلات و ...
معيارهاي اخلاقي: ادب،متانت،اعتماد به نفس و ...
معيارهاي ارزشي: معيارهايي است كه ريشه در ايدئولوژي و جهان بيني انسان دارد.
اهميت برنامه ريزي نيروي انساني
از ميان منابع مصروفه در سازمان، نيروهاي انساني از اهميت ويژه اي برخوردار است و عدم توجه به آن، پايه هاي سازمان و مديريت را در سطح خرد و كلان متزلزل خواهد نمود.

198. تعريف برنامه ريزي نيروي انساني
عبارت است از فرآيندي كه بوسيله آن سازمانها اطمينان مي يابند كه نوع و ميزان نيروي انساني مورد نياز در حال و آينده را در اختيار دارند و منابع انساني موجود و مورد نياز آينده،در زمان مناسب و در جاي مناسب در سازمان قرار مي گيرند و قادر به انجام وظايف و مسؤليتهاي خويش در جهت نيل به اهداف سازماني مي باشند.
كاربرد برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان

199. كاربرد برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان
تجزيه و تحليل برنامه هاي آيندۀ سازمان جهت تعيين نوع و ميزان نيروي انساني مورد نياز
برآورد ميزان و نوع نيروهاي انساني موجود در بازار كار
تطبيق عرضه و تقاضاي نيروي انساني در آينده
تعيين سياستها،خط مشيها و استراتژيهاي جذب، گزينش، آموزش منابع انساني مورد نياز جهت نيل به اداف و برنامه هاي سازماني

200. برنامه هاي رفاهي كاركنان
اهم نكات پيامدها و برنامه هاي سلامتي، ايمني، رفاه و امنيت
تشويق كارفرمايان و كاركنان براي برنامه ريزي به منظور تقليل حوادث و سوانح مربوط به محيط كار
تشويق كارفرمايان و كاركنان بمنظور فراهم نمودن بهترين برنامه هاي تندرستي و ايمني در محيط كار
برنامه هاي رفاهي كاركنان
ايجاد تعاونيهاي مسكن و تهيه مسكن ارزان قيمت
ايجاد بيمه و خدمات درماني
ايجاد شركتهاي تعاوني مصرف
ايجاد مهد كودك در جوار محيط كار
ايجاد سرويسهاي رفت و آمد
...

201. رفتار سازماني ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

202. مقدمه رفتار سازماني
امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيماً به استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار گيرد.
براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود.

203. مديران به چيزي نياز دارند كه بتوانند هم از رفتار مشهود و هم از رفتار نامشهود و پنهان كارگر و كارمند و آنچه كه در درون آنها مي گذرد پي ببرند.
مديران به آن نياز دارند كه بدانند ،اگر در صورت و ظاهر افراد عدم رضايتي نمي بينند دليل آن نيست كه در درون آنها بغض و كينه نسبت به آنها وجود ندارد.
بنابراين كارايي يك مدير به اين بستگي دارد كه هم از جنبه هاي فني شغلش آگاهي داشته باشد و هم از مهارتهاي انساني مطلع باشد.

204. تاثير انگيزش بر عملكرد افراد
ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به 80 تا 90 درصد خواهد رسيد.
كارمند
درصد توانايي فرد
فضايي كه تحت تاثير
انگيزش قرار گرفته
80 تا 90 درصد

205. تعريف رفتار سازماني
رفتار سازمانيرشته مطالعاتي است كه تاثيرافراد،گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان مورد مطالعه قرارداده وهدفش بالا بردن مهارتهاي مديران براي شناخت علل،پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان است.
بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه منظم اعمال ورفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان ميدهند.

206. مهارتهاي مديريت
به اعتقاد رابرت ال كاتزRobert .l. Katz مديران بايد از سه مهارت برخوردار باشند:
مهارت فني:
عبارتست ازتوانايي استفاده ازروشها، فنون،تكنيكها ودانش يك رشته خاص مثل آهنگري،جوشكاري، حسابداري ، جراحي و...
مهارت انساني :
عبارتست از توانايي درك آدمها وشناخت آنها و ويژگيهاي اخلاقيشان و توانايي ايجاد انگيزه درآنها
مهارت مفهومي:
عبارتست از توانايي مديردراداره كردن افرادوهماهنگ ومنسجم نمودن فعاليتهاي آنهاست.براي اينكارلازم است مدير سازمان را در قالب يك مجموعه كه اجزاي آنرا به هم مرتبط ببيند.

207. رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانشي به مديران است؟
درك رفتارگذشته افراد:چراافراداينگونه رفتارميكنند؟چه چيزي باعث ميشود كه اينگونه اعمال يارفتارهايي راازخودنشان دهند؟چه چيزي الگوهاي رفتار افراد يا گروهها بوجود ميآورد؟
پيش بيني رفتار آينده:افراد در آينده چطور رفتار ميكنند؟
شناخت عواملي كه باعث تغيير،هدايت وكنترل رفتارميشود: چطور ميتوان رفتار افرادراتغييرجهت دادوكنترل كرد.
نبايدفراموش كردكه دومهارت اولي طبعا انفعالي است .فهميدن و پيش بيني كردن به دخالت افراد ديگرنيازندارد.ولي جهت بخشي، تغيير وكنترل رفتار افراد كليد رسيدن به اهداف سازماني است.

208. ِ ابزار مديريت
براي هركاري وسيله مناسب لازمست.مثلن چكش براي كوبيدن ميخ ، چاقو براي بريدن، آچاربراي بستن پيچ و
براي مديريت هم ابزارهاي مفيد زيادي تهيه شده اما ما بايد بدانيم كه اين ابزارها براي چه كاري ساخته شده اند ومهمتراينكه بدانيم چه كارهايي از انها برمي آيد و چه كارهايي برنمي ايد؟ما بايد فرق آنها را درك كرده واستفاده موثر از آنها را بدانيم.
چند نكته را فراموش نكنيد:
در رفتار سازماني و ارتباط با افراد لحظه به لحظه بايد معقولانه و حساب شده رفتار كنيد .چون هر حرف و حركت و عمل شما براي ديگران معني دارو اثر گذار است.
در حيطه علوم رفتاري و مديريتي چيزي به نام قوانين و مقررات جامع وجود ندارد.و چيزي به نام اصول مديريت جز در كتابهايي به اين نام وجود خارجي ندارد.
در انجام اموخته هاي جديد طبيعي است كه در ابتدا خطا كنيد مثل انجام هر فعاليت جديدي .بنابراين دلسرد نشويد.

209. سه حيطه مطالعاتي رفتارسازماني
رفتارفرد (انگيزش،شخصيت ،ادراك و...)
رفتارگروه (پويايي گروه،تعارض و...)
رفتارسازماني (فرهنگ سازماني،مديريت تغييروبهبود و بازسازي سازمان و...)
با اين وجود سطح مورد مطالعه در رفتار سازماني بطور كلي خرد نگر است
رفتارسازمان
رفتارگروه
رفتارفرد

210. سطوح تغيير رفتار رفتار گروهي رفتار فردي نگرشها دانش حداكثر كوتاه
مشكل
نگرشها
دانش
كوتاه
زمان طولاني
طولاني

211. عوامل موثر در رفتار فردي
ويژگي شخصي
توانايي
شخصيت
يادگيري
ادراك
ارزشها و نگرشها
انگيزش

212. ويژگي شخصي (بيوگرافي) سن
جنس
وضعيت تاهل
وابستگان
سابقه خدمت

213. داستان يك حادثه صبح روزبعد(گفتگوي دو دانشجو):
گزارش پليس :
در ساعت 21 روز جمعه مورخ 16/2/84 يك دستگاه خودروي پيكان به شماره انتظامي... به رانندگي آقاي...درمحدوه كوي دانشگاه بايكدستگاه دوچرخه به مالكيت آقاي...تصادف نموده كه براثرآن چرخ جلوي دوچرخه آسيب ديده است.اين حادثه هيچگونه خسارت جاني دربرنداشته است .
صبح روزبعد(گفتگوي دو دانشجو):
دانشجوي A:راستي شنيدي ديشب يكي ازنگهبانهاي كوي باماشين زده به يك دانشجو
دانشجوي B:آره،ميگن حال پسره خرابه وتوي بيمارستانه
دانشجوي A: بيچاره پسره!واقعاً اين نگهبانها تا كي ميخوان بامااينجوري برخورد كنند .
دانشجوي B:هيچكي به فكر ما نيست!

214. گزارش سرپرست كوي دانشگاه به معاونت دانشجويي :
با سلام
احتراماً به استحضار ميرساند كه درشب گذشته پدريكي ازدانشجويان ساكن در ساختمان19كوي درحاليكه باخودروي پيكان خوددرحال خروج ازدرب كوي بوده است با دوچرخه يكي ازدانشجويان كه كناردرب خروجي پارك كرده تصادف ميكند كه متاسفانه سرراننده خودرو به علت ترمزناگهاني به شيشه جلواصابت وزخمي ميشود.وي توسط پرسنل كلينيك كوي درمان وبا رضايت دانشجوي صاحب دوچرخه كوي را ترك مي كند.

215. عوامل موثربررفتار فردي
ارزشها
انگيزه
نگرشها
ادراك
رفتار فردي
شخصيت
توانايي
يادگيري

216. انگيزه ها
قدرت انگيزه
گرسنگي
تشنگي
خواب
قدرت احتياج
احتياجات چندگانه

217. رواندرماني و تعديل رفتار
ما براي آنكه رفتار افراد را تغيير دهيم از دو روش ميتوانيم استفاده كنيم :
روان درماني :تغيير درنيازها وانگيزه ها. نظر رواندرمانها اينست كه براي تغييررفتار بايدازاحساسات وگرايشهاي درون يك فردآغازكرد.(هرچندكه اينكارتوسط حرفه ايها انجام مي شودزمانبروهزينه بر است)دراينجا تكيه بر تحليل دلايل پنهان دررفتارهايي است كه غالباًً نتيجه تجارب اوليه درزندگي است.
تعديل رفتار:بررفتارمشهود تاكيد دارد وازاهداف و ياروشهاي بيرون ازفرداستفاده ميكند تا با تعديل وشكل بخشيدن به رفتارآنرا بسوي عملكرد دلخواه هدايت كند.فرض منطقي اين است كه رفتاربوسيله نتايج مستقيم خويش كنترل ميشوند.آنچه پس ازاتفاق افتادن رفتار روي ميدهد به رفتار بيفزايد، ازآن بكاهد ويا سركوبش كند .
تعديل رفتار
روان درماني
انگيزه
رفتار
هدف

218. فرمان امام علی (ع) به کارگزاران نظام
1- مهربانی نسبت به مردم، آنان را دوست داشتن و به ایشان لطف نمودن. 2- پرهیز از آزار واذیت مردم، زیرا آنها از دو حال خارج نیستند یا برادر دینی ما می‌باشند یا انسانی همانند ما هستند. 3- گذشتن از گناهان و خطاهای مردم، همان گونه که مدیر انتظار دارد خداوند نسبت به او بخشش و گذشت داشته باشد. 4- از کیفر دادن به بندگان خدا شاد نگردید و اگر از تقصیر کسی در گذشتید پشیمان نشوید. 5- نسبت به بندگان خدا با عدالت رفتار نمائید زیرا هیچ چیز نزد خداوند بدتر از ظلم کردن نیست وخداوند در کمین ستمکاران است. 6- خشنودی عامه را در نظر داشته باشید زیرا نا رضایتی خواص در مقایسه با ناراحتی مردم اهمیتی ندارد. عامه مردم ستون دیند و جامعه از آنان تشکیل می‌شود. بنابراین باید میل و توجه مدیران و کارگزاران به عموم مردم باشد و پیوسته در خشنودی آنان کوشش نمایند. 7- آنچه به عهده مدیران و حاکمان می‌باشد بر طرف نمودن عیوب علنی است و حکم عیوب نهانی با خداوند است.

219. 8- با خوش رفتاری، گره دشمنی‌ها را از دل‌های مردم باز کنید و علل کینه توزی‌ها را از میان ببرید. 9- سخن سخن چینان را به زودی باور ننمائید. 10- انسان های بخیل، ترسو و حریص هیچ گاه نبایستی مورد مشورت قرار گیرند. 11- با کسانی مشورت نمائید که سخن حق را اگر چه تلخ باشد، بگویند. 12- هیچ چیز بهتر از نیکی به مردم و کم کردن هزینه زندگی آنان نمی‌باشد. 13- هرکس رنجی متحمل شده، به همان اندازه ارزش آن را در نظر بگیرید، رنج کسی را به غیر او نسبت نداده و همان مقدار که زحمت کشیده قدر بدانیم و نه کمتر. 14- هرگاه مردی عالی مقام و دارای نژادی بلند، رنج کمی متحمل شده عُلو مقام او باعث نشود که کار کوچک وی بزرگ جلوه کند و نیز اگر مرد گمنامی کار بزرگ و ارزنده‌ای انجام داد، گمنامی او سبب کوچک شمردن کار او نشود. 15- به در خواست‌های مردم در همان روزی که درخواست را دریافت می‌کنید جواب دهید. 16- در هر روز کار همان روز را انجام دهید زیرا کارهای هر روز به همان روز تعلق دارد. 17- مرتباً به میان مردم رفته و از مسایل ریز و درشت با خبر شوید.

220. 18- از این که دوستدار چاپلوسان باشید و بخواهید که مردم از شما ستایش کنند و یا به مردم منت بگذارید وکار خود را از آنچه هست بزرگتر بنمایانید بپرهیزید. 19- به هنگام غضب نه تصمیم، نه دستور، نه تنبیه.
20- از احوال مدیران قبلی عبرت گرفتن.