1. مديريت استراتژيک دوره هاي كارشناسي ارشد 1392 دكتر فرامرز شاه محمدي

2. رئوس مطالب روند تغييرات اساسي در محيط عصر حاضر
نگرش هاي مختلف نسبت به تغيير و برنامه ريزي
سير تحول برنامه ريزي استراتژيک
مفاهيم مديريت استراتژيك
آشنايي با انواع استراتژي ها
آشنايي با فرآيند برنامه ريزي استراتژيک
تدوين چشم انداز ( ماموريت ، آرمان و ارزش ها )

3. رئوس مطالب تحليل محيط دروني و بيروني
آشنايي با مدل کاپلان و نورتون (مدل ارزيابي متوازن(BSC) ) در تحليل عملکرد سازمان
آشنايي با مدل زنجيره ارزش پورتر در تحليل فرآيندهاي سازمان
آشنايي با ماتريس IFE
آشنايي با مدل PEST در تحليل محيط
آشنايي با مدل پنج نيرويي پورتر در تحليل محيط رقابتي
آشنايي با ماتريس EFE
آشنايي با ماتريس بررسي رقابت (CPM)

4. رئوس مطالب اهداف تحليل و انتخاب استراتژي برنامه ها و اقدامات اجرايي
آشنايي با ماتريس SWOT
آشنايي با ماتريس رشد و سهم بازار گروه مشاورين بوستون (BCG)
آشنايي با ماتريس جذابيت صنعت ـ قوت سازمان (GE & McKinsey)
آشنايي با ماتريس داخلي و خارجي (IE)
آشنايي با ماتريس استراتژي اصلي (Grand Strategy)
آشنايي با ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك(SPACE)
آشنايي با با ماتريس برنامه ريزي كمي استراتژيك (QSPM)
برنامه ها و اقدامات اجرايي
اجراي استراتژي
ارزيابي استراتژي
مدل پيشنهادي استقرار فرآيند برنامه ريزي استراتژيک در يک سازمان

5. نحوه ارزيابي مشاركت در گروه مجازي ياهو : 1 نمره
مشاركت در گروه مجازي ياهو : 1 نمره
مشاركت در كارهاي گروهي : 7 نمره
پروژه انفرادي : 2 نمره
امتحان نهايي : 10نمره

6. تغيير و مديريت استراتژيك تغييرات در محيط كسب و كار
تهديدها
سازمان/
كسب و كار
فرصت ها
مديريت تغييرات
استراتژي
تركيب محصول / بازار
...
ساختار
منابع
فرايندها
سيستم ها 6

7. بزرگترين مشخصه عصر حاضر:
تغيير
بزرگترين مشخصه عصر حاضر:
شتاب فراوان تغيير

8. تغيير
جهان و محيط اطرافمان در حال تغيير است و در چنين شرايطي هيچ چيز خطرناکتر از دل بستن به کاميابي هاي ديروز نيست.
( تافلر ـ کتاب موج سوم )

9. تغيير
آينده به روي افراد و سازمان هايي بسته خواهد بود كه ياراي گريز از جاذبه گذشته را ندارند.
( مايكل پورتر )

10. CP/M-80

11. Digital Equipment Corp. (DEC)
Zilog
Digital Equipment Corp. (DEC)
ZENITH

12. GM Framingham
( )
Seiko (Astron 1969)
SONY/Philips
(1982)

13. General Electric (since 1892)
Ford (since 1903)
Ericsson (since 1876)

14. رمز شرکتهای پایدارانتخاب رویکردهای متناسب با شرایط کسب و کار است
تولید دست ساز تولید انبوه تولید ناب

15. ( پيتر دراکر ـ چارلز هندي )
تغيير
ما در حال انتقال از يک جامعه استخدامي به يک جامعه شبکه اي هستيم.
( پيتر دراکر ـ چارلز هندي )

16. تغيير
چالش فراروي مديران آينده اين است که تشکيلات و سازماني را اداره کنند که ابدا” شباهتي با سازمانهايي که به آنها عادت کرده ايم ندارند.
( چارلز هندي )

17. تغيير
موج سوم بر پايه صنايع جديدي شکل مي گيرد که اساس آن را کامپيوترها، الکترونيک، اطلاعات و بيوتکنولوژي ( مهندسي ژنتيک ) شکل مي دهند.
(تافلر ـ کتاب موج سوم )

18. تغيير
عوامل سنتي توليد يعني زمين و کار و سرمايه مي روند تا بجاي آنکه نيروهاي پيش برنده باشند به عوامل بازدارنده توليد تبديل شوند . در عوض اين دانش است که مرز جغرافيايي نمي شناسند و به عنوان منبع کليدي توليد در مي آيد.
( پيتر دراکر)

19. ( چمپي و نوريا ـ کتاب با شتاب به پيش )
تغيير
اگر تنها يک سرانجام غير قابل فرار وجود داشته باشد اين است که همه شرکت ها و سازمانها ( منجمله دولت ها ) امروزه ناچارند که خود را از نو تعريف کنند.
( چمپي و نوريا ـ کتاب با شتاب به پيش )

20. ( ويل راجر ـ فيلسوف امريکايي )
تغيير
در يک بزرگراه حتي اگر در مسير صحيحي نيز قرار داشته باشي چنانچه بايستي ديگران از رويت عبور خواهند کرد.
( ويل راجر ـ فيلسوف امريکايي )

21. تغيير
تغيير را نمي توان مهار کرد ، ولي مي توان از آن پيش افتاد . امروزه سازمان ها بايستي به پيشواز تغييرات بروند ، نه اينکه در برابر آنها بايستند.
( پيتر دراکر )

22. تغيير
راه تبديل “دايناسورهاي خرامان“ به “غزالان چالاک“ تبديل سازمان سنتي به سازمان ياد گيرنده است.
توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا تنها مزيت رقابتي دهه حاضر مي باشد.
اگر مي خواهيد برنده واقعي باشيد بايد ياد بگيريد که غير ممکن ها را ممکن سازيد. تحولات امروز به گونه اي است که اگر کسي بگويد فلان کار شدني نيست به زودي توسط کسي که آن کار را انجام مي دهد از گردونه رقابت حذف مي شود .

23. تغيير
امروزه لفظ کشورهاي توسعه يافته و کشورهاي توسعه نيافته به کشورهاي تند و کشورهاي کند تبديل شده است .
زمان وسرعت به مهم ترين عامل و تعيين کننده قدرت رقابت و پيشرفت اقتصادي بدل شده است .

24. تغيير
در کشورهاي تند ، همه چيز از توليد گرفته تا معاملات ، تصميم گيري هاي سياسي ، نوآوري و خلاقيت و مهم تر از همه جريان داده و اطلاعات و دانش ، سريع تر اتفاق مي افتد و نتيجتا در اين کشورها ثروت و قدرت تندتر توليد مي شوند.
حال آنکه در کشورهاي کند که در حصاري از موانع ملي گرفتار آمده اند همه چيز به کندي جريان دارد.

25. تغيير
” شما نمي توانيد مشکلات جاري را با تفکر جاري حل کنيد . مشکلات جاري زاييده تفکر جاري شما هستند “
آلبرت اينشتين

26. تغيير
آينده
آن گونه نخواهد بود که
تا بحال بوده است

27. ويژگي اصلي دنياي كسب و كار امروز است.
تغيير
شتاب فراوان تغيير
و عدم قطعيت
ويژگي اصلي دنياي كسب و كار امروز است.
تنها چيزي كه ثابت است
تغيير است.

28. چشم‌ها را بايد شست ، جور ديگر بايد ديد.
تغيير
چشم‌ها را بايد شست ، جور ديگر بايد ديد.
سهراب سپهري

29. تغيير ما زنده از آنيم که آرام نگيريم موجيم که آسودگی ما عدم ماست
ابوطالب کليم

30. تغيير
اگرحاکم و مدير جامعه، در اخلاق و رفتارش تحولی حاصل گردد، زمانه دگرگون می شود.
پيامبر اکرم

31. تغيير السلی رابينسون بزرگترين بيم بشر، بيم از تغيير است:
مردم از افکار جديد، عادت های جديد، محيط جديد و روش جديد می ترسند.
غافل از آن که اساس زندگی تغيير و تحول است و زندگی بدون آن قابل دوام نيست؛
تنها راه زندگی بهتر و طولاني تر، آمادگی شما برای قبول تغيير و عملی کردن تحول های بزرگ است.
پس خودتان را عوض کنيد.
السلی رابينسون

32. محرك هاي اصلي تغيير
احساس نارضايتي از وضع موجود
منافع حاصل از دگرگوني در آينده
درك ضرورت دگرگوني از سوي رهبر سازمان

33. ديدگاه هاي مختلف به برنامه ريزي و تغيير
برنامه ريزي گذشته نگر
برنامه ريزي حال نگر
برنامه ريزي آينده نگر
مديريت آينده ساز (تعاملي)

34. كار گروهي شماره 1
سازماني را كه در آن كار مي كنيد و صنعت مرتبط با آن را درنظر بگيريد.
پنج تغيير عمده را كه در طي ده سال گذشته در اين صنعت رخ داده، فهرست كنيد. تاثيرات اين تغييرات را تعيين نماييد.
سه تغيير عمده كه پيش بيني مي كنيد در طي پنج سال آينده در اين صنعت رخ دهد و تاثيرات آنها را بررسي كنيد.
يك تغيير را كه فكر مي كنيد مي توانيد در اين صنعت ايجاد كنيد مطرح و تاثير آن را بررسي نماييد.

35. مسائل فراروي مديران مديران با دو دسته مسائل سر و کار دارند :
عملياتي مربوط به امروز
توسعه مربوط به فردا
غالبا امور دسته دوم کلا تحت الشعاع شرايط اضطرار حاصل از امور دسته اول قرار مي گيرند.

36. مسائل فراروي مديران
غرق شدن مديران در مسائل عملياتي و فراموش کردن مسائل مربوط به آينده شرکت به تدريج سبب توسعه قيود خود نهاده ذهني بر سر راه توسعه مي شود.

37. سير تحول برنامه ريزي استراتژيک
بودجه ريزي
برنامه ريزي بلندمدت
برنامه ريزي استراتژيک
مديريت استراتژيک
تفکر استراتژيک

38. Evolution of planning Budgeting Long range planning Strategic planning
Cost and revenue planning
Long range planning
Planning for all dimensions of organization for long term
Strategic planning
Long range planning in competitive environment
Strategic management
Formulating, implementing and review and evaluating strategy
Strategic thinking
Thinking strategic and creating the future of your organization 38

39. چگونه مي‌توان به يك استراتژي اثربخش دست يافت؟
تفكر استراتژيك
Strategic Thinking
تفكر استراتژيك زيربناي استراتژي‌هاي خلاق و اثربخش مي‌باشد.
تفكر استراتژيك يعني ”مهارت معماري استراتژيك“ 39

40. ويژگيهاي بهينه تفكراستراتژيك
فرمان اول
بيش از اطلاع گيري به دنبال يادگيري
از محيط باشيد
فرصت يابي
فرمان دوم
بيش از پاسخگويي به نيازهاي كشف شده
به دنبال كشف نيازهاي پاسخگويي نشده باشيد
تحليل گلوگاه
فرمان سوم
بيش از اهداف مياني، چشم
به اهداف نهايي داشته باشيد
بيش از قابليت سازي براي توليد به دنبال
قابليت سازي براي رقابت باشيد
فرمان چهارم
راه‌يابي استراتژيك
در حركت به سوي هدف بيش از سرعت
به دنبال راه ميان‌بر باشيد
فرمان پنجم
استراتژي خلاق حاصل تفكر استراتژيك است و برنامه ريزي استراتژيك تسهيل روند كار و پياده سازي نتايج آن را بر عهده دارد. 40

41. عوامل موثر در شکل‎گیری استراتژی
حرکت استراتژيک موثر در سازمان، مستلزم شناخت و بکارگيری متوازن 4 عامل زير است:
حوزه کسب و کار. محيط خارجی سازمان
مشتريان و رقبا به عنوان دو بازيگر اصلی
ساير کنشگران نظير تامين‎کنندگان، توزيع‎کنندگان، و ...
عوامل سياسي، اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، تكنولوژي،زيست محيطي، حقوقي و قانوني،و ...
حوزه سازمان. عوامل داخلی سازمان
نقاط قوت به عنوان عامل اصلی برتری بر رقيب
شايستگی‎های متمايزکننده شامل مهارت‎ها، منابع، فرايندهای ويژه، قابليت يادگيری و نوآوری
حوزه علوم و دانش نظری. روش‎های موثر برای تدوين استراتژی
مجموعه گسترده‎ای از نظريات، فرايندها، الگوهای تجويزی و مفاهيم و الگوهای توصيفی برای تبيين ماموريت و چشم‎انداز، ارزيابی و تحليل محيط، شناخت سازمان، و تبيين استراتژی
حوزه ذهن. قابليت‎های ذهنی مديران
قابليت‎های تحليلی و خلاقانه

42. الگوی جامع شکل‎گیری استراتژی
فضای ذهن
شم کسب‎وکار
خلاقيت
توان تحليل
فضای سازمان
شکل‎گيري استراتژی
فضای کسب و کار
قابليت يادگيری و شايستگی‎های متمايز کننده
مشتريان
رقبا
قواعد کسب‎وکار
متدولوژی و چارچوب‎های نظری
فضای علوم و دانش نظری

43. تاريخچه
340 سال قبل از ميلاد مسيح Sun Tzu سردار چينی کتاب “هنر جنگ” را نوشت و در آن بسياری از مفاهيم رويکرد استراتژيک را معرفی کرد.
در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع امريکا تجربيات مهم و استراتژيک مربوط به جنگ جهانی دوم را تدوين کرده و مبانی برنامه ريزی استراتژيک را پايه گذاری کرد.

44. تاريخچه
دو سال بعد Alfred Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 اين مفاهيم را در دنيای کسب و کار مطرح ساختند.
ايگور انسوف (I.Ansof) مديرعامل شرکت لاکهيد اين ايده را در شرکت با موفقيت پياده کرد و به اين ترتيب توجه همگان به رويکرد برنامه ريزی استراتژيک جلب شد.
از دهه 1960 تاکنون “برنامه ريزی استراتژيک “ يکی از مطرح ترين مفاهيم مديريت بوده است.

45. رويکردهای مختلف در تدوين استراتژی
رويکرد تجويزی ( فرايندی )
چندلر ، اندروز ، انسوف
رويکرد توصيفی ( خلاقانه )
ليند بلوم ، کوئين ، مينتزبرگ

46. اهميت استراتژی
قسمت عمده ادبيات مديريت استراتژيک حول محور چگونگی تدوين استراتژی است .
اگر استراتژی به خوبی فرموله شود کار تمام است !!!

47. مايکل پورتر - بيزينس ويک
اهميت استراتژی
استراتژی هرگز مهم نبوده است.
مايکل پورتر - بيزينس ويک
کمتر از 10% استراتژي هايی که به خوبی فرموله شده اند به طور موثر به اجرا درآمده اند.
فورچون

48. اهميت استراتژی
بر اساس تحقيقی در سال 1999 توسط مجله فورچون دليل ناکامی 70% از مديران عامل شرکت ها ، شکست آنها در اجرای استراتژي هايشان بوده است.

49. دلايل شكست استراتژي‌ها
بر اساس نتايج تحقيق منتشره در Harvard Business Review :
تنها 10% از سازمان ها برمبناي‎ استراتژي هاي خود عمل مي كنند
تنها 5% كاركنان استراتژي ها را مي‎فهمند
فقط 40% از سازمان‌ها بودجه و برنامه عملياتي خود را با استراتژي‌ها مرتبط مي‌سازند
85% مديران ارشد كمتر از يك ساعت در ماه به بحث پيرامون استراتژي مي‌پردازند
فقط 20% مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي‌ها مي‌يابند

50. سمینار مدیریت استراتژیک
امیرمنصورآریا
سمینار مدیریت استراتژیک
يك سوال
بيش از 90% از استراتژي‌هايی که به خوبی مدون شده‎اند، به خوبي به اجرا در نمي‌آيند!
چرا با وجود چنين ريسكي، باز هم بايد به استراتژي روي آورد؟
...
آنهايي كه از جاي خود مي‌جنبند، گاهي مي‌بازند؛
آنهايي كه نمي‌جنبند، هميشه مي‌بازند.
(لستر تارو)
فروردین 1390
فرامرز شاه محمدی

51. استراتژی چيست ؟
اگر نمی دانيد به کجا می رويد ، هر راهی که انتخاب کنيد فرقی ندارد !!!
يک ضرب المثل چينی

52. استراتژی چيست ؟
اگر نمی دانيد در کجا هستيد ، نقشه به شما کمکی نخواهد کرد !!!
Watt Hamphrey

53. مديريت استراتژيک در مقايسه با برنامه ريزي استراتژيک
مديريت استراتژيک شامل موارد زير است :
تدوين استراتژي
اجراي استراتژي
ارزيابي استراتژي
برنامه ريزي استراتژيک شامل مورد زير است :

54. سير تحول مديريت استراتژيک
دهه 1950 : برنامه ريزي استراتژيک پايه گذاري شد .
دهه 1960 و 1970 : برنامه ريزي استراتژيک عموميت يافت. برنامه ريزي استراتژيک به عنوان راه حلي براي مشکلات تلقي مي شد.

55. سير تحول مديريت استراتژيک
دهه 1980 : برنامه ريزي استراتژيک کم اهميت شد .الگوهای برنامه ريزی استراتژيک ديگر ثمربخش نبودند.
دهه 1990 و 2000 : برنامه ريزي استراتژيک احيای مجدد شد. برنامه ريزي استراتژيک با نگرش توسعه تفكر استراتژيك به طور گسترده ای در جهان کسب و کار مورد استفاده قرارگرفت.

56. مفاهيم مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک :
هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات همه جانبه به منظور توانمندسازی سازمان در دست يابی به اهداف اساسی موردنظر
ديويد
الگوي منظورها، مقاصد، اهداف ، خط مشي هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف
اندروز
يك طرح واحد همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصتها و تهديدات محيط مربوط ساخته ، دستيابي به اهداف سازمان را ميسر مي سازد.
چندلر
الگوي به جريان انداختن تصميمات
مينتزبرگ

57. مفاهيم مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک :
روشی منطقی ، عينی و سيستماتيک برای اتخاذ تصميمات بزرگ در يک سازمان
اتخاذ تصميمات اثربخش تحت شرايط نامطمئن با ترکيب قضاوت های شهودی و تجزيه و تحليل های علمی

58. مفاهيم مديريت استراتژيک
استراتژی ها :
ابزارها و سازوکارهای دست يابی به هدف های بلند مدت
مثال :
گسترش فعاليت در سطح جغرافيايی
تنوع بخشيدن به فعاليت ها
خريد شرکت های ديگر
رسوخ در بازار
کاهش هزينه ها
فروش اقلامی از دارايی ها
تشکيل مشارکت های خصوصی
طراحی محصول جديد

59. مفاهيم مديريت استراتژيک
استراتژی سنت نيست ، سنت شکنی است.
استراتژی صرفا بهتر کارکردن نيست. استراتژی انجام کارهايی متفاوت از گذشته و يا انجام همان کارها به طريقی متفاوت است.

60. مفاهيم مديريت استراتژيک
هدف های بلندمدت :
نتيجه های خاصی که شرکت می کوشد در تامين ماموريت خود در افق زمانی بيش از يک سال به دست آورد .
تعيين کننده مسير شرکت هستند .
ويژگی های هدف ها :
قابل سنجش کمی
باثبات سلسله مراتب دار
چالشگر و جسورانه قابل دسترسی
معقول و واقع بينانه هماهنگ کننده سازمان
روشن و قابل فهم

61. مفاهيم مديريت استراتژيک
هدف های سالانه :
هدف های کوتاه مدت که شرکت برای رسيدن به اهداف بلندمدت بايد به آن دست يابد.
مبنايی برای تخصيص منابع
ويژگی های هدف ها :
قابل سنجش
کمی
چالشگر
واقعی
سازگار با ساير اهداف
اولويت بندی شده

62. مفاهيم مديريت استراتژيک
سياست ها :
ابزاری که بدان وسيله می توان به هدف های سالانه دست يافت .
رهنمودها ، مقررات و رويه هايی که شرکت برای دستيابی به هدف های اعلام شده رعايت می کند .
هنگام تصميم گيری از آن ها به عنوان رهنمود استفاده می شود.
تعيين کننده شرايط روزمره شرکت و هماهنگ کننده بخش های مختلف سازمان می باشند.

63. مفاهيم مديريت استراتژيک
برنامه ها و اقدامات اجرايی
تعريف پروژه ها ، برنامه ها و گام های لازم برای عملياتی و اجرايی کردن اهداف

64. مفاهيم مديريت استراتژيک
استراتژيست ها :
مسئول موفقيت يا شکست سازمان می باشند.
معمولا در سطوح بالای سازمانی هستند .
بستری برای تغيير ايجاد می کنند.
تعهد و احساس مالکيت ايجاد می کنند.
بين ثبات و نوآوری توازن ايجاد می کنند.
دارای بصيرت رهبری هستند.

65. مفاهيم مديريت استراتژيک
استراتژيست ها :
بين عملکرد و جبران خدمات رابطه ای معقول برقرار می کنند.
با کارکنان ارتباط برقرار می کنند.
به رعايت اصول اخلاقی شرکت تاکيد می کنند.
موجب تقويت بينش و بصيرت کارکنان می شوند.
اغلب و به صورت مستمر با مشتريان ارتباط برقرار می کنند.

66. مفاهيم مديريت استراتژيک
استراتژيست ها :
روند صنعت و رقابت را دنبال می کنند.
الگوهای پيش بينی کننده را طراحی می کنند.
قدرت عملکرد بخش ها و کل سازمان را ارزيابی می کنند.
انگيزه تحول ايجاد مي كنند.
داراي روحيه مثبت و تحول آفرين هستند.
...

67. کارکرد استراتژی کارکرد استراتژی ايجاد مزيت رقابتی است.
استراتژی حاصل محدوديت منابع و محيط رقابتی است.
استراتژی عبارت است از تشخيص فرصت های اصلی و تمرکز منابع سازمان ها بر آنها
صرف منابع سازمان بر غير از فرصت های اصلی نتيجه اش شکست در مقابل سازمانی است که منابع خود را در فرصت های اصلی صرف کرده باشد.

68. مديريت استراتژيک هدف مديريت استراتژيک : ايجاد تحول
لزوم تحقق تحول در عوامل ايجاد تحول يعني انسانها
مديريت استراتژيک ، تلاشي آگاهانه براي توسعه مدلهاي ذهني افراد شرکت و ايجاد همسويي در آنان ، به منظور دگرگون سازي حال (وضعيت موجود) و آفرينش آينده دلخواه (وضعيت مطلوب) است .

69. مديريت استراتژيک
”برنامه“ به مثابه يکي از محصولات فرآيند برنامه ريزي استراتژيك
مهمتر از برنامه ، توسعه مدلهاي ذهني افراد ، محصول اصلي فرآيند برنامه ريزي استراتژيک است.

70. رويكرد سنتی در برنامه ريزی استراتژيک
نگرشي سنتي در برنامه ريزي استراتژيك ، بر اين باور است كه مشاور يا واحد برنامه ريزي در شركت مي تواند بر اساس مطالعات مستقل خود ، استراتژي هاي اثربخشي براي ايجاد تحول در شركت طراحي نموده تا پس از تصويب هيئت مديره در قالب برنامه استراتژيك شركت به مرحله اجرا در آيند.
اين در حالي است كه عدم كارايي اين نگرش به تجربه ثابت شده است . شركت هاي موفق دنيا از دهه 70 ميلادي به بطلان اين نگرش پي برده اند.

71. رويكرد سنتی در برنامه ريزی استراتژيک
پيچيدگي موضوع ، شرايط متحول محيطي ، ضرورت وجود تعادلي پويا بين شركت و محيط بيروني و مهم تر از همه فقدان احساس تعلق و نبود انگيزه قوي براي پياده ساختن برنامه اي كه به وسيله ديگران طراحي شده است ، از عوامل و موانع عدم اجراي برنامه هاي تهيه شده به وسيله اين رويكرد مي باشند.

72. رويكرد جديد در برنامه ريزی استراتژيک
در رويكرد جديد ،مشاور نه در نقش برنامه ريز و استراتژيست بلكه در نقش عامل توسعه ظرفيت تفكر و برنامه ريزي استراتژيك و تسهيل کننده اين فرايند در شرکت مي باشد.
بر اساس اين نگرش ، مديران و تصميم گيران شرکت مشاركت فعال در طراحي و تدوين استراتژي ها دارند.

73. دلايل عدم استفاده برخی از سازمانها از رويکرد مديريت استراتژيک
ترس از شکست
اطمينان به نفس بيش از اندازه
تجارب نامطلوب گذشته
فقدان محيط رقابتی
ترس از ناشناخته ها
بدگمانی به رويکردهای جديد مديريتی

74. دلايل عدم استفاده برخی از سازمانها از رويکرد مديريت استراتژيک
ساختار تشويقی ضعيف برای مديران
شيوه مديريت آتش نشانی
تلقی اتلاف وقت از مديريت استراتژيک
تلقی پرهزينه بودن مديريت استراتژيک
تنبلی سازمان و عدم آمادگی آن برای تحول و حرکت
راضی بودن مديران از وضع موجود

75. دام های مديريت استراتژيک
برنامه ريزی استراتژيک برای پاسخگويی به مقام مافوق
حرکت شتابزده از ماموريت به تدوين استراتژی
عدم توفيق در برقراری ارتباط با کارکنان
تصميم گيری های بدون اساس متضاد با برنامه ريزی استراتژيک
فقدان حمايت مديريت ارشد

76. دام های مديريت استراتژيک
عدم توفيق در ارزيابی استاندارد عملکرد
واگذاری کار به کارشناسان ستادی به جای مديران ارشد
عدم مشارکت افراد کليدی سازمان
عدم توفيق در ايجاد جو مشارکت و همدلی
بوروکراسی شديد که باعث از بين بردن خلاقيت و انعطاف می شود

77. انواع استراتژي ها استراتژی های يکپارچگی (Integration Strategies )
استراتژی های متمرکز (Intensive Strategies )
استراتژی های تنوع (Diversification Strategies )
استراتژی های تدافعی (Defensive Strategies )

78. استراتژی های يکپارچگی (Integration Strategies )
يکپارچگی عمودی رو به جلو
(Forward Integration)
يکپارچگی عمودی رو به عقب
(Backward Integration)
يکپارچگی افقی
(Horizontal Integration)

79. يکپارچگی عمودی رو به جلو (Forward Integration)
تعريف :
به دست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشی يا هر نهاد بالادستي در زنجيره تامين
مثال :
يك شركت توليد كننده موادغذايي ، يك خط مستقل هوايي به عنوان كانال لجستيك خود راه اندازي نمود.
شرکت تلفن و تلگراف امريکا در 1997 ، 45 فروشگاه افتتاح کرد و نام آنها را خدمات تلفن و تلگراف امريکا ناميد.
شرکت جنرال موتورز ، مالکيت 10% از واسطه های فروش خودرو را در اختيار دارد.
شرکت پاکارد بل در صدد برآمده تا رايانه های شخصی را به صورت مستقيم به مشتريان تجاری ارائه کند.

80. يکپارچگی عمودی رو به جلو (Forward Integration)
در چه شرايطی :
توزيع کنندگان پرهزينه يا غيرقابل اعتبار يا ناتوان در تامين نيازهای شرکت
عدم دسترسی به توزيع کنندگان کيفی
رقابت در يک صنعت رو به رشد و پيش بينی گسترش اين روند با سرعت بيشتر
دارا بودن سرمايه و منابع انسانی موردنياز برای اداره کسب و کار جديد
اهميت زياد ثبات کار
حاشيه سود بالای فعاليت توزيع يا فعاليت بالادستي

81. يکپارچگی عمودی رو به عقب (Backward Integration)
تعريف :
به دست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اوليه يا هر نهاد پايين دستي در زنجيره تامين
مثال :
يك شركت توزيع كننده مواد غذايي ، يك كارخانه رب گوجه و يك مزرعه براي توليد گوجه را خريد.
يك بانك ، سهام يك شركت توليد كننده تجهيزات و لوازم بانكي از قبيل پول شمار ، POS, ATM را خريد.
يك شركت توزيع و خدمات پس از فروش قطعات و لوازم كامپيوتري ، يك كارخانه توليد مانيتور را خريد.
يك شركت توليد كننده محصولات لبني ، يك دامداري را خريد.
يك شركت توليدكننده خودرو ، 90 درصد سهام تامين كننده يكي از قطعات ايمني خودروي خود را خريد.

82. يکپارچگی عمودی رو به عقب (Backward Integration)
در چه شرايطی :
عرضه کنندگان پرهزينه يا غيرقابل اعتبار يا ناتوان در تامين نيازهای شرکت
تعداد کم عرضه کنندگان مواد اوليه و زياد بودن تعداد شرکت های رقيب درخواست کننده مواد اوليه
رشد بسيار بالای صنعت
دارا بودن سرمايه و منابع انسانی موردنياز برای اداره کسب و کار جديد
اهميت زياد ثبات قيمت
حاشيه سود بالای فعاليت توليد يا تامين مواد اوليه يا فعاليت پايين دستي

83. يکپارچگی افقی (Horizontal Integration)
تعريف :
به دست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر شرکت های رقيب
ادغام شرکت ها در يکديگر، خريدن شرکت رقيب و بلعيدن شرکت های ديگر
استفاده از صرفه جويی به مقياس (Economics of Scale)
مثال :
بانک فرست يونيون ، بانک فرست فيدليتی را خريداری نمود.
شرکت هتل های زنجيره ای هيلتون اخيرا هتل پروموس را خريداری کرده است.
شرکت کامپک شرکت رايانه ای تاندوم را به مبلغ 3 ميليارد دلار خريداری کرده است.

84. يکپارچگی افقی (Horizontal Integration)
در چه شرايطی :
امکان استفاده از ويژگی های انحصار بدون مواجهه با محدوديت های قانونی
رقابت در يک صنعت رو به رشد
جايی که توليد انبوه يا اقتصاد مقياس يک مزيت رقابتی است
دارا بودن سرمايه و منابع موردنياز برای اداره سازمانی گسترده به شکلی موفقيت آميز
شرکت های رقيب موردنظر به علت سوء مديريت و يا محدوديت منابع وضعيت خوبی نداشته باشد.

85. استراتژی های متمرکز (Intensive Strategies )
رسوخ در بازار (Market Penetration)
توسعه بازار (Market Development)
توسعه محصول (Product Development)

86. رسوخ در بازار (Market Penetration)
تعريف :
بالا بردن سهم بازار برای محصولات يا خدمات کنونی از مجرای افزايش تلاش هايی که در زمينه بازاريابی انجام می شود.
مثال :
شرکت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگی های خود در مکزيک افزود و آنها را به دو برابر رساند.
شرکت اينترنتی آمريتريد با صرف بودجه 200 ميليون دلار برای تبليغات ، بودجه تبليغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از طريق اينترنت سرمايه گذاری کنند.
مبارزه تبليغاتی چند ميليون دلاری مايکروسافت برای تبليغ و ترويج نرم افزار ويندوز 98(بيش از 100 ميليون مشترک در سال 2000 )

87. رسوخ در بازار (Market Penetration)
در چه شرايطی :
بازارهای کنونی از نظر نوع خاصی از محصول يا خدمت اشباع نشده باشد
سير صعودی ميزان مصرف مشتريان کنونی يا احتمال بسيار بالای افزايش نرخ مصرف
روند کاهشی سهم بازار شرکت های بزرگ رقيب و سير صعودی فروش صنعت مزبور
بالا بودن همبستگی بين فروش و هزينه های بازاريابی
پديده صرفه جويی به مقياس يک مزيت رقابتی عمده باشد

88. توسعه بازار (Market Development)
تعريف :
عرضه خدمات و محصولات کنونی به مناطق جغرافيايی جديد
مثال :
شركت پاكسان برخي از محصولات خود را به بازار آسياي ميانه صادر كرد.
شرکت انهيوزر- بوش بزرگترين شرکت نوشابه های مکزيک به نام گروپومودلواس آ را خريداری کرد.
يك بانك داخلي ، شعبي را در خارج از كشور افتتاح نمود.
شرکت اتوبوس سازی هنليز در انگلستان ، شرکت اتوبوس سازی پرنده آبی در آمريکا را خريداری می کند.
شرکت زنجيره ای وال مارت ، شرکت سيفرا اس آ را در مکزيکو به مبلغ 2/1 ميليارد دلار خريد.

89. توسعه بازار (Market Development)
در چه شرايطی :
وجود کانال های توزيع جديد ، قابل اعتبار ، کم هزينه و با کيفيت خوب
موفقيت کامل شرکت در کار فعلی خود
وجود بازار دست نخورده يا اشباع نشده
دارا بودن سرمايه و منابع انسانی موردنياز برای اداره عمليات پس از گسترش
وجود ظرفيت مازاد در شرکت
صنعت مورد فعاليت شرکت به سرعت جهانی می شود

90. توسعه محصول (Product Development)
تعريف :
بالا بردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات کنونی يا عرضه نوع جديد آن محصولات و خدمات
مثال :
سازمان مديريت صنعتي ، دوره مديريت اجرايي تخصصي تكميلي فشرده را به سبد محصولات خود اضافه نمود.
يك شركت بيمه ، بيمه عمر و بيمه مسئوليت خود را با شرايط جديد ارائه نمود.
شركت خودرو سازي تويوتا مدل جديد خودروهاي خود را باامكانات GPS عرضه كرد.
يك بانك ، يكي از خدمات فعلي خود را به صورت الكترونيك ارائه نمود.
افزايش سرعت و مدلهای جديدCPU شرکت اينتل
در سال 2000 ، جنرال موتورز هر ماه مدل خودرو جديدی به بازار عرضه كرد.

91. توسعه محصول (Product Development)
در چه شرايطی :
محصولات شرکت موفق است و در چرخه توليد محصول به مرحله اشباع يا بلوغ رسيده است
رقابت در يک صنعت دارای رشد بسيار بالا از نظر فن آوری
محصولات شرکت های رقيب دارای کيفيت بالاتر و قيمت رقابتی تر
رقابت در يک صنعت دارای رشد بسيار بالا
توانايی های بسيار بالای شرکت در امر تحقيق و توسعه

92. استراتژی های تنوع (Diversification Strategies )
تنوع همگون (Concentric Diversification)
تنوع ناهمگون (Conglomerate Diversification)
تنوع افقی (Horizontal Diversification)

93. تنوع همگون(Concentric Diversification)
تعريف :
ارائه محصولات و خدمات جديد ولی مرتبط
مثال :
شركت مشاوره مديريت BCG خدمات مشاوره اي مديريت ريسك را به سبد محصولات خود اضافه كرده است.
سازمان مديريت صنعتي دوره هاي Post MBA را به سبد محصولات خود اضافه نمود.
يك شركت بيمه ، خدمات آتش سوزي و مسئوليت را به سبد محصولات خود اضافه نمود.
شركت ايرانسل ، خدمات وايمكس را به سبد محصولات خود اضافه نمود.
شرکت والت ديسنی برای خانواده ها و نوجوانان محوطه های سرپوشيده جديدی با فن آوری های بسيار پيشرفته ساخت و افراد می توانستند در اين مکان ها به مسابقه های الکترونيکی و بازی های مربوط به موتور يا خودرو سواری (شبيه سازی شده ) بپردازند.
بانک NWB در انگلستان ، شرکت بيمه انگليسی L&G را خريداری کرده است.

94. تنوع همگون (Concentric Diversification)
در چه شرايطی :
رقابت در يک صنعت بدون رشد يا با آهنگ رشد بسيار کند
عرضه محصولات جديد و مرتبط موجب افزايش فروش چشمگير محصولات کنونی شود
امکان عرضه محصولات جديد و مرتبط در بازار بسيار رقابتی از نظر قيمت
عرضه محصولات جديد و مرتبط دارای فروش فصلی است و اين فروش فصلی با فروش فصلی کنونی شرکت متفاوت است
مسير رو به پايين (ناحيه سراشيبی) محصولات کنونی شرکت از نظر چرخه حيات محصول
تيم مديريت بسيار قوی شرکت

95. تنوع ناهمگون (Conglomerate Diversification)
تعريف :
ارائه محصولات و خدمات جديد و غير مرتبط با محصولات و خدمات قبلی
مثال :
شرکت ميسيزکه در زمينه امور بانکی و بيمه در بريتانيا فعاليت می کند يک شرکت نرم افزار مراقبت های بهداشتی را به نام سيستم رايانه مديک خريداری کرد.
يك بانك ، وارد كسب و كار توليد و ارائه سيستم هاي امنيتي و حفاظتي شد
ورود سونی به کسب و کار دوربين عکاسی
خريد جايگاه های بنزين توسط بسياری از فروشگاه های زنجيره ای ( سوپر مارکت ها)
تعداد هواپيماهای تجاری جنرال الکتريک بيش از هواپيماهای امريکن ايرلاينز است.

96. تنوع ناهمگون (Conglomerate Diversification)
در چه شرايطی :
سير نزولی سود و فروش سالانه صنعت مورد فعاليت شرکت
دارا بودن سرمايه و منابع انسانی موردنياز برای ورود به صنعت جديد و امکان رقابت به شکلی موفقيت آميز
فرصت خريد شرکتی با فعاليت در زمينه غير مرتبط
وجود پديده هم افزايی از نظر مالی بين شرکت کنونی و شرکتی که قرار است خريداری شود
در حال اشباع بودن بازارهای کنونی برای محصولات شرکت
متهم شدن شرکت به نقض قانون ضد انحصاری و کوشش برای تمرکز همه فعاليت ها در يک صنعت منحصر به فرد

97. تنوع افقی (Horizontal Diversification)
تعريف :
ارائه محصولات و خدمات جديد و غير مرتبط برای مشتريان کنونی
مثال :
يك شركت انگليسي بخش عمده اي از خدمات و محصولات مورد نياز شركت BP را تامين مي كند (جذب نيروي انساني ، خريد تجهيزات ، بيمه و گواهي بازرسي ، مشاوره استانداردهاي مديريتي ، تامين منابع مالي پروژه هاي توسعه اي و ...) .
يك بانك علاوه بر ارائه خدمات مالي به شركت نفت ، خدمات بيمه و حمل و نقل و بازرسي را نيز براي آن شركت انجام مي دهد.
يك شركت آموزشي ، خدمات بيمه ، مهدكودك و بانكي را نيز براي مشتريان خود انجام مي دهد.
ورود زيراکس به کسب و کار توليد کاغذ براي مشتريان فعلي خود

98. تنوع افقی (Horizontal Diversification)
در چه شرايطی :
عرضه محصولات جديد و غير مرتبط موجب افزايش فروش چشمگير محصولات و خدمات کنونی شود
رقابت در يک بازار بسيار رقابتی يا در صنعتی بدون رشد يا با آهنگ رشد بسيار کند
امکان استفاده از کانال های توزيع کنونی و عرضه محصولات جديد به مشتريان کنونی
الگوی فروش محصولات جديد ، مغاير با چرخه حيات توليد محصولات کنونی
محصول جديد مکمل فصلی يا دوره ای محصول فعلی باشد.

99. استراتژی های تدافعی (Defensive Strategies )
کاهش (Retrenchment)
واگذاری (Divestiture)
انحلال (Liquidation)

100. کاهش (Retrenchment) تعريف : مثال :
گروه بندی جديد و تجديد ساختار در فعاليت ها ، هزينه و دارايی برای معکوس کردن سير نزولی فروش و سود
مثال :
بانک ولزفارگوبين سال های 1996و1997 از ميزان مشاغل موجود شغل کاهش داد.
يك بانك ، چند شعبه خود را به منظور كاهش هزينه ها تعطيل نمود.
يك شركت ارائه كننده خدمات تلفن همراه ، با ادغام چند معاونت در ساختار سازماني ، تعدادي از نيروي انساني خود را تعديل نمود.
تعطيل کردن کارخانه توليد جيپ در کرايسلر

101. کاهش (Retrenchment) در چه شرايطی :
نرسيدن شرکت در چندين سال به اهداف خود در عين دارا بودن شايستگی کسب و کار
ضعيف بودن شرکت مورد فروش در کسب و کار
بهره وری پايين ، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعيف شرکت مورد فروش و فلج شدن آن
شکست استراتژی های انتخابی شرکت مورد فروش
نياز به ساختار فعاليتی جديد برای آماده سازی يک بازار رو به رشد جديد

102. واگذاری (Divestiture)
تعريف :
فروش يک واحد مستقل يا بخشی از يک سازمان
مثال :
شرکت ريتون واحد توليدکننده لوازم خانگی به نام امانا را به مبلغ 750 ميليون دلار به شرکت گودمن هولدينگ فروخت.
فروش بخش وسايل صوتی - تصويری توسط شرکت جنرال الکتريک
فروش نمايندگي هاي استاني يك موسسه آموزشي به بخش خصوصي

103. واگذاری (Divestiture)
در چه شرايطی :
وقتی با استراتژی کاهش ، شرکت به سودآوری مورد نظر نمی رسد
وقتی اداره يک بخش به منابع بيشتری از توانايی های شرکت نياز دارد
وقتی عملکرد ضعيف يک بخش ، عملکرد کلی شرکت را تحت تاثير قرار می دهد
وقتی زمينه فعاليت يک بخش با ساير اجزای شرکت تناسب نداشته باشد
وقتی پول حاصل از واگذاری برای ساير اهداف شرکت مورد نياز باشد
وقتی نقض قوانين ضد انحصاری باعث تهديد سازمان شود.

104. انحلال (Liquidation) تعريف : مثال :
با توجه به ارزش يکايک دارايی ها ، فروش تمام دارايي های شرکت
مثال :
شرکت ريبال تمام دارايي های خود را به فروش رسانيد و فعاليت های خود را پايان داد.
يك بانك به علت ورشكستگي ، كليه دارايي هاي خود را به بانك هاي رقيب فروخت.

105. انحلال (Liquidation) در چه شرايطی :
وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتايج مورد نظر نمی رسد
وقتی شرکت به ورشکستگی رسيده باشد ، انحلال نيز يک راهکار است
وقتی با فروش دارايی شرکت ، زيان سهامداران به حد قابل قبولی برسد

106. استراتژی های عمومی پورتر
رهبری هزينه (Cost Leadership)
تمايز (Differentiation)
تمرکز(Niche)

107. استراتژي هاي عمومي پورتر
Cost Leadership
Differentiation
Focused
Integrated
Cost Leadership/
Broad Target
Narrow Target
Cost
Uniqueness
Competitive Advantage
Competitive
Scope

108. رهبری هزينه (Cost Leadership)
توليد و عرضه محصولات استاندارد که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کسی که نسبت به قيمت حساسيت دارد ) کاهش می يابد.
ارائه محصولاتی با قيمت پايين تر از شرکت های رقيب وکسب سهم بازار بيشتر و از بازار خارج کردن رقبا با بالا بردن فروش

109. رهبری هزينه (Cost Leadership)
استراتژی برخی شرکت های بزرگ
هنگامی که بازار متشکل از خريدارانی باشد که نسبت به قيمت حساسيت نشان می دهند.
هنگامی که برای محصولات متمايز مشتری چندان زيادی وجود نداشته باشد.
هنگامی که مشتريان بين محصولات با نام ها و نشان های تجاری مختلف تفاوت چندان زيادی قائل نمی شوند.
هنگامی که تعداد زيادی خريدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

110. رهبری هزينه (Cost Leadership)
ويژگی شرکت ها با اجرای موفقيت آميز اين استراتژی :
کارايی بسيار بالا
سربار پايين
كاهش مستمر هزينه ها نسبت به رقبا
جستجوي مستمر راه هاي كاهش هزينه هاي فعاليت هاي اصلي و پشتيباني
استفاده از مزاياي اقتصاد اندازه
سيستم پاداش مبتني بر تعداد بيشتر خروجي و كارايي بالاتر
دقت زياد در دادن درخواست برای بودجه
مشارکت گسترده کارکنان درتلاشهای مربوط به کنترل هزينه ها

111. رهبری هزينه (Cost Leadership)
برخی خطرها :
تقليد شرکت های رقيب از اين استراتژی و کاهش سود صنعت
از دست رفتن اثربخشی اين استراتژی در اثر پيشرفت فن آوری در صنعت يا توجه خريداران به ويژگی های ديگر به جز قيمت

112. رهبری هزينه (Cost Leadership)
شرکت های موفق با اين استراتژی :
وال مارت
ساوث وست ايرلاين
ايرآسيا
تايگر ايرويز
جت استار
بيک
مک دونالدز
بلاک اند دکر
لينکن الکتريک
كوپر (تاير و رابر)

113. تمايز (Differentiation)
ارائه محصولات و خدمات منحصر به فرد به مشتريانی که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادی نشان نمی دهند.
ارائه مواردي نظيركيفيت، زمان تحويل، دوام ، خدمات پس از فروش ، ارتباط با مشتري ، خدمت خاص و... به شكلي متمايز و متفاوت از رقبا

114. تمايز (Differentiation)
استراتژی برخی شرکت های بزرگ
تعيين قيمت بالاتر نسبت به رقبا
تکيه به وفاداری مشتريان
شيفتگی مشتريان نسبت به ويژگيهای متمايز و منحصر به فرد اين نوع محصول
لزوم عدم امکان کپی برداری سريع و با هزينه کم از محصول توسط رقبا
لزوم هماهنگی کامل بين واحدهای تحقيق و توسعه و بازاريابی
ايجاد تسهيلات ويژه برای جذب نيروهای خلاق و دانشمندان زبده
ارائه محصولات نو و منحصر به فرد به طورمستمر
فرايندهاي اصلي و پشتيباني با ايجاد ارزشي بيشتر براي مشتري

115. تمايز (Differentiation)
برخی خطرها :
موجه نبودن قيمت تعيين شده از نظر مشتری
کپی برداری شرکتهای رقيب به شيوه های گوناگون و توليد و عرضه محصولی با همين ويژگی ها

116. تمايز (Differentiation)
شرکت های موفق با اين استراتژی :
مك كينزي (مشاوره مديريت)
هول فودز ماركت (خرده فروشي غذاهاي طبيعي وارگانيك)
بی.ام.و
رولز رويس موتورز كار
رالف لاورن ( طراحي پوشاك)
تويوتا (محصول لكسز)
جن – اير (لوازم خانگي آشپزخانه)
می تگ (لوازم خانگي)

117. تمرکز (Niche)
متمرکز نمودن توجه بر محصولات و خدمات خاص برای تامين نيازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان
ورود به بازهاي كوچك و خاص كه يا براي بقيه رقبا ناشناخته است و يا ورود به آنها براي آن شركت ها مقرون به صرفه نيست.

118. تمرکز (Niche) استراتژی برخی شرکت های کوچک
بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد.
موفقيت ناشی از اين استراتژی برای شرکت کوچک ، از نظر شرکتهای عمده و رقيب ، از اهميت زيادی برخوردار نباشد.
مشتريان دارای سليقه های بسيار متمايز باشند.
شرکت های رقيب در صدد دستيابی به همين بخش از بازار نباشند.
با شناخته شدن اين بازارها و ورود رقبا به اين بازارها ، شركت براي ادامه حضور بايستي استراتژي هاي تمايز و يا رهبري هزينه را در پيش بگيرد.

119. تمرکز (Niche) برخی خطرها :
تغيير سليقه مشتريان و بی علاقه شدن آنها نسبت به ويژگی های محصول
کپی برداری شرکتهای رقيب
محدوده کوچک بازار

120. تمرکز (Niche) شرکت های موفق با اين استراتژی : ويرجين ايرلاين
ميداس (خدمات پس از فروش)
رد لابستر (رستوران غذاهاي دريايي)
فدرال اکسپرس
اسپرينت (خدمات تلفن و ارتباطات)
ايكا(مبل و دكوراسيون)
توماس پينك (پوشاك)

121. برخي عناوين استراتژي هاي عمومي ديگر
برون سپاري
هسته كوچك ، شبكه بزرگ
مشاركت (جوينت ونچر ، كنسرسيوم و ...)
فرانشيز
ارتقا بهره وري
رهبري محصول
برتري عملياتي
صميميت با مشتري

122. كار گروهي شماره 2 اسلايدهاي مرتبط با انواع استراتژي ها را مرور كنيد.
سپس شش اسلايد بعدي را به دقت مطالعه كنيد.
براي هر كدام از موارد ذكر شده در شش اسلايد بعد، استراتژي (هاي) مرتبط را تشخيص دهيد.

123. تشخيص استراتژی
شرکت اتنا که يک شرکت بيمه بسيار بزرگ است ، واحد بيمه بهداشت متعلق به شرکت بيمه عمر نيويورک را خريداری نمود.
شرکت تويوتا وسيله ای ساخت که می تواند دودهای بسيار غليظ را جذب نمايد.
شرکت انرون فعاليت های تجاری خود را در کاليفرنيا قطع کرد.
شرکت نشنال سميکانداکتور ده درصد کارکنان خود را منتظر خدمت نمود.

124. تشخيص استراتژی
شركت والت ديسني دو پارك آبي ، چند شبكه تلويزيوني، يك سرويس تلفن همراه را به خدمات خود اضافه كرد.
مك دونالدز در رستوران هاي خود صبحانه کامل را عرضه كرد.
اولين رستوران مک دونالدز در مسکو در سال ۱۹۹۰ افتتاح شد.
سازمان مديريت صنعتي تصميم به اعطاي نمايندگي در استان هاي كشور ، تحت نظارت خود نمود.
بيمه البرز ، بيمه مسئوليت را به سبد خدمات خود اضافه نمود.
سازمان مديريت صنعتي دوره هاي MBA با گرايش مديريت پروژه را به سبد محصولات خود اضافه نمود.

125. تشخيص استراتژی
شركت ايرانسل ، فروش محصولات فرهنگي نظير آهنگ هاي پيشواز را به سبد محصولات خود اضافه نمود.
شركت ايرانسل وارد كسب و كار توليد مودم اينترنت وايمكس و توليد گوش هاي تلفن همراه شد.
يك شركت ارائه كننده خدمات تلفن همراه ، يك كارخانه توليد فيبر نوري را خريد.
يك بانك ، به نصب پايانه هاي فروش الكترونيكي در سراسر مكانهاي خريد و فروش كه مشتريان بانك هستند ، اقدام نمود.
يك بانك ، خدمات زيباسازي ، تايپ ،تكثير و حمل و نقل خود را به شركت هاي خصوصي طرف قرارداد واگذار كرد.

126. تشخيص استراتژی شرکت ميکروسافت ويندوز XP را توليد و به بازار عرضه کرد.
شرکت ذوب آهن بتهلم شرکت فولادسازی لوکنز را خريداری نمود.
شرکت گاز و برق پاسفيک شروع به ارائه خدماتی در خارج از کاليفرنيا نمود.
شرکت پروکتر اند کمپل اقدام به فروش محصولی به نام پرينگلز نمود که آن را با همکاری شرکت اولسترا توليد می کند.

127. تشخيص استراتژی
شرکت بوئينگ توليد هواپيمای 747 را از 7 فروند در ماه به 5/3 فروند رساند.
شرکت جنرال موتورز فعاليت های توليدی خود را در مکزيک افزايش داد و توليد سالانه را از 300 هزار به 600 هزار خودرو رساند.
شرکت ديجيتال در شرکت کامپک ادغام شد.
شرکت زنجيره ای جی سی پنی با بستن 75 فروشگاه تعداد 49 هزار شغل را از نمودار سازمانی حذف کرد.

128. تشخيص استراتژی
شرکت ايران خودرو شروع به توليد و ارائه محصول سمند در خارج از ايران نمود.
شرکت بيمه ايران بر تعداد نمايندگی های خود در تبريز افزود و آنها را به دو برابر رساند.
شركت رولزرويس محصولات و خدمات منحصر به فرد خود را به مشتريانی که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادی نشان نمی دهند ، ارائه مي نمايد.
يك شركت خودروساز ، كارخانه اي را براي توليد لاستيك خودرو ايجاد نمود.
شركت ويرجين ايرلاين ، خدمات خود را به مشتريان خاص كه در مسيرهاي كوتاه پرواز مي كنند ، ارائه مي نمايد.

129. سطوح استراتژي سطح شرکت (Corporate Strategy)
سطح بنگاه يا کسب و کار (Business Strategy)
سطح بخش يا عمليات (Functional Strategy)

130. Levels of Strategies A Large Company Corp Level Division Level
Operational Level
Functional Level
Division Level
Corp Level
A Large Company

131. Levels of Strategies A Small Company Company Level Functional Level
Operational Level

132. سطوح استراتژي سطح شرکت (Corporate Strategy)
ناظر به تصميمات کلان شرکت در زمينه شيوه سرمايه گذاري و اداره زير مجموعه ها (SBU)
توسعه سرمايه گذاري
خروج سرمايه
انحلال و فروش واحدهاي تحت پوشش
ورود به يک بازار جديد
سرمايه گذاري در يک محصول جديد

133. سطوح استراتژي سطح بنگاه (Business Strategy)
بيان کننده جهت گيري کلان بنگاه در بازار رقابتي
تعيين ويژگيهاي محصولات
تعيين بازارها و چگونگي حضور در آنها
استراتژي هاي ژنريک

134. سطوح استراتژي سطح عمليات (Functional Strategy)
ناظر به تصميمات شرکت در زمينه شيوه اداره بخش ها و عمليات
استراتژي هاي بازاريابي و فروش
استراتژي هاي توليد
استراتژي هاي منابع انساني
استراتژي هاي تحقيق و توسعه
استراتژي هاي مالي

135. كار گروهي شماره 3
قضيه هاي موردي (Case Study) شركت بهمن و شركت ارتباط گستران را مطالعه كنيد.
استراتژي هاي مورد استفاده هر كدام از اين شركت ها را تعيين كنيد.
فهرستي از كليه استراتژي هاي ارائه شده تهيه كنيد. سپس مفهوم و مصداق عيني هريك از اين استراتژي ها را در شركت خود تبيين نماييد .

136. فرآيند مديريت استراتژيک
بررسي محيط دروني
اقدامات و برنامه ها
چشم انداز
اهداف
استراتژي ها
بررسي محيط بيروني
اجرا و کنترل

137. مراحل فرآيند مديريت استراتژيك
تجزيه و تحليل
پايه گذاري جهت گيري‌هاي سازمان (مأموريت، چشم انداز، ارزش ها)
هدف گذاري
بازخور
تعيين و تدوين استراتژي ها
ماموريت: دليل وجودي، چرايي وجود سازمان
چشم‌‌انداز: تصوير آينده دلخواه سازمان
استراتژي به مجموعه اقدامات مشخص و دقيقي گفته مي‌‌شود كه براي دستيابي به آينده مطلوب بكار گرفته مي‌‌شود.
اجراي استراتژي ها
كنترل استراتژي ها

138. الگوی جامع مديريت استراتژيک
بازخور
بررسی عوامل خارجی
محاسبه و ارزيابی عملکرد
تعيين اهداف سالانه وسياست ها
تدوين،ارزيابی و انتخاب استراتژی ها
تخصيص
منابع
تعيين اهداف بلندمدت
تعيين ماموريت
بررسی عوامل داخلی
ارزيابی استراتژی ها
اجرای استراتژی ها
تدوين استراتژی ها

139. Future Present Past Where are we going ? Where are we ?
Where were we ?

140. مديريت استراتژيك استراتژي تدوين ارزيابي و اجرا و بازنگري پياده سازي
140

141. تدوين استراتژي طراحي وضع مطلوب نقشه راه تحليل وضع موجود
چگونه مي خواهيم برويم؟
كجا مي خواهيم برويم؟
تحليل وضع
موجود
كجا هستيم؟
141

142. چشم انداز(VISION)
چشم انداز ، اعلاميه جهت گيري سازمان و بيانگر تصويری از وضعيت مطلوب سازمان در آينده می باشد.
اين اعلاميه به سه سؤال اساسي زير پاسخ مي گويد :
ما به چه کسب و کاري مشغول هستيم؟ (ماموريت)
ما در اين کسب و کار مي خواهيم چه بشويم؟ (آرمان)
ما به چه اصول اخلاقی و حرفه ای متصف مي باشيم ؟(ارزشها)

143. براي تعريف ماموريت سازمان حداقل به سه سؤال زير پاسخ داده مي شود :
(Mission) ماموريت
ماموريت بيانگر علت وجودي سازمان است و جايگاه سازمان را از اين جهت که به چه کاري اشتغال دارد نشان مي دهد . چرا اين سازمان به وجود آمده است و فعاليت اين سازمان چه نيازي از جامعه را مرتفع مي كند.
براي تعريف ماموريت سازمان حداقل به سه سؤال زير پاسخ داده مي شود :
هدف غايي (فلسفه وجودي)
محصول
مشتريان اصلي و بازارها

144. ماموريت بيانيه ماموريت بايد :
چه چيز بودن سازمان را تعريف كند و جداكننده سازمان از ساير سازما نها باشد،
محدود و مستثني كننده برخي از فعاليتها باشد،
فضاي لازم براي رشد خلاقيتها را فراهم سازد،
چارچوبي براي ارزيابي فعاليتهاي جاري سازمان ارائه كند ،
به حد کافي واضح و شفاف باشد تا همه کارکنان بتوانند آن را درک نمايند.

145. ماموريت ماموريت يك شركت راه آهن چيست؟
اداره مجموعه اي از امكانات واگن و لوكوموتيو،
جابه جا كردن مسافران،
يا رساندن آنان به مقصد .
بين اين سه فلسفه، تفاوتهاي بنيادي وجود دارد .
ماموريت بازارهاي معاملات بورس اوراق بهادار چيست؟
ايجاد فضايي براي انجام معاملات بازار سرمايه
يا ايجاد مكانيزمي براي تعيين قيمت واقعي اوراق بهادار.

146. ماموريت ماموريت يك شركت تامين كننده قواي محركه چه مي تواند باشد ؟
توليد قواي محركه براي شركت سايپا،
توليد قواي محركه براي گروه خودروسازي سايپا،
توليد قواي محركه براي صنعت خودرو در داخل كشور،
توليد قواي محركه براي صنعت خودرو در بازارهاي داخلي و خارجي ،
توليد قواي محركه براي صنعت حمل نقل در بازارهاي داخلي و خارجي ،
طراحي و توليد قواي محركه براي صنعت حمل نقل،
بين ماموريت هاي فوق، تفاوتهاي بنيادي وجود دارد .

147. ماموريت يك شركت قطعه ساز
طراحي و توليد مجموعه سيستم ترمز براي انواع خودرو سواري در بازارهاي داخلي و خارجي در جهت كمك به ارتقاء امنيت سفر
147

148. تامين مواد، قطعات و مجموعه هاي خودرو
ماموريت ساپكو
تامين مواد، قطعات و مجموعه هاي خودرو
براي گروه ايران خودرو و بازارهاي هدف داخلي و جهاني ازطريق مديريت موثرفرايند تامين ازطراحي تا مونتاژ و شناسائي و ارتقائ مزيتهاي رقابتي شبکة تامين تا سطوح جهاني جهت دستيابي به اهداف استراتژيک گروه ايران خودرو
148

149. (بيل گيتس ـ کسب و کار بر بال انديشه)
ماموريت
نخستين سازنده نامؤفق پلوپز برقي در ژاپن ، شرکت غول آساي سوني امروز است که رهبري صنايع الکترونيکي جهان را در دست دارد و در صنايع فيلم سازي و موسيقي نيز فعال مي باشد.
(بيل گيتس ـ کسب و کار بر بال انديشه)

150. ماموريت شرکت ا تي اند تي خود را در حرفه ارتباطات مي بيند تا تلفن.
شرکت ا تي اند تي خود را در حرفه ارتباطات مي بيند تا تلفن.
حرفه شرکت ويزا صدور کارت اعتباري نيست. او امکان مبادله کالا و خدمات را فراهم مي سازد.
يک شرکت توليدکننده کود شيميايي : ماموريت ما افزايش بهره وري کشاورزي است.
ماموريت ديزني لند : خوشحال کردن مردم
ماموريت نوكيا : برقراري ارتباط بين مردم

151. ماموريت
ماموريت سازمان مديريت صنعتي : کمک به توسعه ظرفيت مديريت در کشور از طريق مشاوره ، آموزش و تحقيق
ماموريت صليب سرخ آمريکا : اين سازمان در جهت بهبود کيفيت زندگي مردم و توسعه و ترويج اعتماد به نفس ، خوداتکايي و توجه به ديگران در مردم و همچنين کمک به مردم در پيشگيري ، ايجاد آمادگي و مقابله با شرايط اضطراري فعاليت مي کند.

152. ماموريت - يك شركت بيمه
ارائه با كيفيت خدمات بيمه اي براي افراد و سازمانها در بازارهاي داخلي در راستاي تامين امنيت و آرامش فكري مردم

153. ماموريت ماموريت شركت پگاه … ارتقا سلامت جامعه ،
در بازارهاي داخل و خارج كشور،
از طريق توليد و توزيع فرآورده هاي شيري
و ساير محصولات غذايي سالم

154. ماموريت - شرکت تلگراف و تلفن آمريکا
نهايت سعي خود را مي کنيم به بهترين شکل ممکن همه مردم دنيا را در هر کجا و در هر زمان به يکديگر برسانيم. مي کوشيم وسايلي را ارائه دهيم که مردم جهان بتوانند بسيار راحت با يکديگر ارتباط برقرار کنند و هر نوع اطلاعات و خدماتي را مبادله نمايند.

155. ماموريت - شرکت اپل
ماموريت شرکت اپل اين است که به مشتريان کمک نمايد تا شيوه کارهايي را که انجام مي دهند متحول سازند و نيز از طريق عرضه رايانه هاي شخصي ويژه و خدمات عالي پس از فروش بر ميزان دانش و آگاهي مشتريان بيفزايد و به آنها کمک کند به شيوه اي عالي ارتباط برقرار نمايند.

156. ماموريت - شرکت آماکو
آماکو يک شرکت جهاني است که در صنعت نفت و مواد آلي فعاليت مي کند . ما در صدد کشف منابع نفت برمي آييم و محصولات و خدماتي با کيفيت عالي به مشتريان عرضه مي نماييم . شرکت ما اين مسئوليت را احساس مي کند که از نظر مالي بازدهي مناسب نصيب سهامداران نمايد ، رشد بلند مدت را تضمين کند و نسبت به محيط و جامعه به تعهدات خود عمل نمايد.

157. ماموريت - شرکت لوازم خانگي مولد
ماموريت - شرکت لوازم خانگي مولد
توليد طيف گسترده اي از محصولات لوازم خانگي دوستدار محيط زيست و خدمات پس از فروش آنها ، با کيفيتي برتر به قيمت هاي مناسب و منطبق با استانداردهاي بين المللي ، با روشي سودآور ، به منظور جلب رضايت مشتريان متنوع ، کارکنان و سهامداران و ارتقاء کيفيت زندگي مردم

158. ماموريت شرکت کشتيراني جمهوري اسلامي
ماموريت شرکت کشتيراني جمهوري اسلامي
حمل و نقل جهاني کالا از طريق دريا و ارائه خدمات ترکيبي و مرتبط با روشي سودآور ، کيفيتي برتر و منطبق با استانداردهاي بين المللي ، به منظور جلب رضايت مشتري

159. بيانيه ماموريت(Mission Statement) سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
گسترش و نوسازي صنايع كشور در جهت رقابت پذيري در عرصه جهاني از راه فراهم آوري ملزومات توسعه صنعتي با هدف تامين حقوق ذينفعان

160. ماموريت گوگل
سازماندهي اطلاعات جهاني و فراگيركردن آن به صورت در دسترس و سودمند

161. ماموريت آب و فاضلاب تهران
ماموريت آب و فاضلاب تهران
تامين و توزيع آب شهري و هم چنين جمع‎آوري و انتقال و تصفيه فاضلاب در سطح شهر تهران در جهت ارتقاء بهداشت عمومي

162. ماموريت - بانك پارسيان
بانک پارسيان ارائه دهنده کليه خدمات بانکی و مالی منطبق با نياز های روز با استفاده از ابزارهای پيشرفته و نوين و اتکاء به سرمايه انسانی متخصص با بهترين شرايط می باشد.  
ما به موفقيت خود ايمان داريم زيرا تلاش می کنيم: برترين در تکريم مشتری، سريع ترين در شناسايی و پاسخگويی به نيازها ، متمايز در ارائه کليه خدمات بانکی و مالی، سودآورترين در سرمايه گذاری ، وظيفه شناس ترين در قبال جامعه و پايبند به بانکداری اسلامی باشيم. 
 ما با کار گروهی تلاش می کنيم: سپرده گذاران رضايتمندی کافی از انتخاب بهترين فرصت سرمايه گذاری را داشته باشند، تسهيلات گيرندگان منعطف ترين راه حل های مالی ممکن و متناسب با نياز خود را دريافت نمايند، خدمات گيرندگان همواره سيعترين و ارزانترين خدمات را تجربه نمايند، شرکای تجاری ما موفق ترين و سودآورترين رابطه تجاری بلند مدت را داشته باشند، سهامداران و کارکنان ما خوشنود از چشم انداز تداوم موفقيت ما باشند، جامعه از داشتن عضوی که نقش برجسته ای در رونق اقتصادی دارد، خوشنود باشد. چشم انداز فعاليت ما همواره تداعی کننده عظمت پارسيان در حيطه بانکداری اسلامی خواهد بود.

163. آرمان(Goal) آرمان پاسخ به سؤال”چه مي خواهيم بشويم؟“ است.
آرمان ايده آل و يا وضعيت مطلوب مجموعه اهداف درازمدتي است که دستيابي به آنها در آينده اي نزديک غير محتمل مي باشد ولي امکان حرکت به سوي آن براي سازمان ميسر است . اين اهداف مانند چراغ روشني در فاصله اي دور راهنماي سمت و جهت حرکت سازمان مي باشد.

164. آرمان
آرمان مي تواند در موضوعات مربوط به درون سازمان ، موقعيت سازمان در بيرون و محصول سازمان تنظيم شود.
در نوشتن آرمان بايد ذهن را از قيد و بند مشکلات اجرايي حاضر رها ساخت و هيچ قيدي خودنهاده بر سر راه بلندپروازيهاي ذهن ايجاد نکرد.

165. آرمان - شرکت دوپان
شرکت دوپان با برخورداري از کارکناني قابل و توانا ، فن آوري ، توان حضور در بازار جهاني ، شهرت و اعتبار تجاري و فرآيندهاي بازرگاني ، قادر به فعاليت هاي قدرتمند رقابتي و رشدي سودمند خواهد بود.

166. آرمان - شرکت دوپان
هدفهاي شرکت تنها به دست آدمهاي برجسته معتقد و خلاق دست يافتني است . وظيفه ما پروراندن محيطي است که در آن روحيه ، توان و تعهد نسبت به پيروزي جان بگيرد ؛ محيطي که در آن نيروي کار توانا و متنوع اين شرکت شاهد رشد و موفقيت افراد شرکت باشد ؛ موفقيتي که رابطه مستقيم با موفقيت شرکت دارد.

167. آرمان - شرکت مرک
شرکت را از يک شرکت سازنده مواد شيميايي به يک شرکت معتبر و صاحب نام در صنعت داروسازي جهان تبديل مي کنيم ، به طوري که از نظر تواناييهاي تحقيقاتي در حد دانشگاه هاي مهم جهان باشد.
با ابزارهايي که اين شرکت توليد مي کند ، علم پيشرفت خواهدکرد ، دانش بشر اضافه خواهد شد و انسان بيش از پيش از چنگال درد و بيماري رها خواهد شد.

168. آرمان - شرکت مرگ
ما تمام همت خود را به کار خواهيم بست تا اين شرکت ، شايستگي تحقق اين آرمان را داشته باشد.
چراغها را برافروزيد و به همه آنها که چشم به دنيايي بهتر دوخته اند بگوييد که ما به ياري کساني که مشعل علم و دانايي را برافروخته نگاه داشته اند مي شتابيم ، دست در دست آنها مي گذاريم و پا به پاي آنها حرکت مي کنيم.

169. آرمان - شرکت سوني
سوني بايد کاري کند که نظر جهانيان را به کالاهاي ژاپني عوض کند .جهانيان تصور مي کنند کيفيت کالاهاي ژاپن بد است . اين تغيير نگرش بايد به نام سوني ثبت شود.
فرآورده هايي توليد مي کنيم که در سرتاسر دنيا خواهان داشته باشند .
ما اولين شرکت ژاپني خواهيم بود که وارد بازار امريکا مي شويم و فرآورده هاي خود را خودمان توزيع مي کنيم.

170. آرمان - شرکت سوني
نوآوريها را دنبال مي کنيم و مثل راديو ترانزيستوري چيزهايي توليد مي کنيم که آمريکاييها قادر به توليد آن نباشند.
پنجاه سال بعد ، نام سوني معروفترين نشانه تجارتي سرتاسر کره زمين خواهد بود .
از بابت کيفيت و نوآوري با نوآورترين شرکت هاي جهان رقابت خواهيم کرد .
در آن هنگام “ساخت ژاپن“ نه تنها اسباب ننگ نخواهد بود بلکه غرورآفرين نيز خواهد بود.

171. آرمان - مشخصات يک تلفن ايده آل در دهه 70
سيستم تلفن مورد نظر بايد اين امکان را داشته باشد که بدون استفاده از دست از آن استفاده شود.
در هر حالتي بتوان از آن استفاده کرد.
نبايد هيچگاه شماره اشتباه بيندازد.
بهنگام زنگ تلفن و قبل از جواب دادن به آن بتوان تشخيص داد که چه کسي پشت خط است .
بهنگام مکالمه با کسي اگر شخص ثالثي قصد تماس داشت ، امکان تشخيص او و همچنين ارسال پيغامي براي وي ميسر باشد . اگر چنانچه شخص ثالث بعد از اشغال خط قصد تماس مجدد داشت ، اين کار بطور اتوماتيک اتفاق افتد.

172. آرمان - مشخصات يک تلفن ايده آل در دهه 70
در مواقعي که نمي توان با شخص مورد نظر تماس برقرار ساخت ، سيستم قابليت ارسال پيغام براي وي را داشته باشد.
بتوان به همان راحتي که دو نفر تلفني تماس برقرار مي سازند ، با افراد مورد نظر کنفرانس تلفني برگزار نمود.
همواره امکان ارتباط صوتي برقرار باشد ولي ارتباط تصويري اختياري باشد.

173. آرمان - شرکت صنايع ريخته گري ايران
شرکت صنايع ريخته گري ايران سازماني يادگيرنده ، برخوردار از ظرفيت مديريتي و راهبري بالا ، پيشتار در کشور و مطرح در جهان مي باشد.

174. آرمان - شرکت صنايع ريخته گري ايران
سازمان ما از کارکناني دانشگر ، کارآمد ، باانگيزه و خلاق و همچنين از فرآيندها و سيستم هايي با کارآيي بالا برخوردار است . اين قابليت ها در کنار شبکه اي توانمند ، منعطف و منسجم از عوامل توليد ، ما را در زمره بزرگترين توليدکنندگان کشور با توان صادراتي قابل توجه قرار داده است.

175. آرمان - کشتيراني جمهوري اسلامي ايران
آرمان کشتيراني جمهوري اسلامي ايران
پيشتازي و جهان ترازي در عرصه حمل و نقل دريايي
کشتيراني جمهوري اسلامي ايران سازماني است :
يادگيرنده
منسجم
منعطف با تحولات جهاني
متکي بر سرمايه هاي انساني خلاق ، کارآمد ، دانشگر و مسئوليت پذير

176. آرمان - کشتيراني جمهوري اسلامي ايران
بهره مند از فناوري روز
بهره مند از فرآيندها و نظامي هوشمند
بهره مند از مديريتي با ظرفيت راهبري بالا
بهره مند از ناوگاني مقتدر و شبکه اي توانمند در ارائه خدمات ترکيبي متنوع
متعهد به تامين انتظارات مشتريان خود به نحوي شايسته
و برخوردار از سهم بازاري چشمگير در سطح جهان

177. آرمان سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
پيشگام در جهاني سازي صنايع ايران
سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران ، سازماني است توانا در كسب و كارهاي جهاني ، سرآمد در تحقيق و توسعه و سريع در همسويي با تحولات جهاني

178. آرمان هدف جسورانه يك شركت تامين كننده قطعات خودرو :
كسب 2 % سهم توليد قواي محركه جهاني با احتساب 20% صادرات در 20 سال آينده

179. آرمان شركت پگاه ... در 10 سال آينده
آرمان شركت پگاه ... در 10 سال آينده
شركت پگاه ... افتخار مي‎كند كه با بيش از نيم قرن تجربه در صنايع لبنيات، داراي:
سرمايه‎هاي انساني با انگيزه، خلاق، متخصص و مسئوليت پذير است كه تمام تلاش و توان خود را براي دستيابي به اهداف شركت بكار مي گيرند. به پشتوانه چنين سرمايه ارزشمندي است كه اين شركت به سازماني يادگيرنده و چابك تبديل شده است كه با بهره‎گيري از رويكردهاي نوين مديريتي،‌ تجهيزات و فناوري‎هاي روز توليد، زنجيره تامين توانمند و مجهز به فناوري روز اطلاعات و ارتباطات، ‌كسب و كار خود را به طور مستمر بهبود داده و تمام فرايندهاي خود را در جهت جلب رضايت ذينفعان، ارتقاء سلامت جامعه و حفظ محيط زيست توسعه مي‎دهد.
اينگونه است كه شركت پگاه .... با قرار گرفتن در مسير تعالي، بالاترين سهم بازار صنعت لبنيات را در داخل كشور كسب نموده و با صادرات 10% از فروش خود به بازارهاي خارج از كشور،‌ نام و نشاني شناخته شده است.

180. بزرگترين تامين کننده قطعات ومجموعه هاي خودرو در منطقه
آرمان ساپكو
1.3%
بزرگترين تامين کننده قطعات ومجموعه هاي خودرو در منطقه
(ترکيه،کشورهاي CIS،پاکستان،کشورهاي خليج فارس، و ساير کشورهاي آسياي جنوب غربي )
با كسب 1.3٪ سهم بازار جهاني قطعات OEM خودرو تا سال 1404
180

181. مسير تحقق آرمان ساپکو 181 بزرگترين تامين کننده قطعات خودرو در منطقه ۱
تا سال
1395
بزرگترين تامين کننده قطعات خودرو در منطقه
(1% سهم بازار جهاني OEM)
Global Supplier
Among Top 15 ۱
رهبر بازار داخلي و منطقه
تامين کننده رقابتي گروه ايران خودرو و يک خودروسازديگرداخلي
تامين کننده رده اول OEM براي يک خودرو سازجهاني
بالانس ارزي در تامين (شامل واردات CKD)
ساپکو
تا سال
۱۳۹2 ۲
رقابت پذيري
جهاني
ايران خودرو
رهبر بازار داخلي
تامين کننده رقابتي گروه ايران خودرو و يک خودروسازديگرداخلي
بالانس ارزي شبکه تامين (هزينه هاي ارزي تامين کنندگان داخلي= صادرات کل شبکه تامين)
ساپکو
تا سال
۱۳۹۰ ۳
رهبري ايران خودرو
در بازار داخلي
ساپکو
تا سال
۱۳۸8
رهبر بازار داخلي
تامين کننده رقابتي گروه ايران خودرو ۴
ساپکو
تا سال
۱۳۸۶
حفظ جايگاه کنوني بعنوان
”تامين کننده گروه ايران خودرو“ ۵
181

182. نقشه راه تحقق چشم انداز ساپكو
1404
بزرگترين تامين کننده قطعات خودرو منطقه با 1.3% سهم بازار جهاني OEM
و رهبري بازار داخلي باسهم60%
1399
بزرگترين تامين کننده قطعات خودرو منطقه با 1.15 % سهم بازار جهاني OEM
و رهبري بازار داخلي باسهم 57%
1393
بزرگترين تامين کننده قطعات خودرو منطقه با 1% سهم بازار جهاني OEM
و رهبر بازار داخلي با سهم 54%
نقشه راه تحقق چشم انداز ساپكو

183. قصد داريم در محصولات و خدمات صنعت حمل و نقل پيشتاز باشيم.
جنرال موتورز
Our vision is to be the world leader in transportation products and related services.
قصد داريم در محصولات و خدمات صنعت حمل و نقل پيشتاز باشيم.

184. يک کامپيوتر بر روی هرميز ودر هر خانه
Bill Gates Vision
“A computer on every desk and in every home”
يک کامپيوتر بر روی هرميز ودر هر خانه

185. آرمان وزارت فرهنگ و توريسم تركيه (بخش توريسم)
تركيه تا سال 2023 يك برند جهاني در صنعت توريسم و جزو 5 كشور اول دنيا از نظر تعداد توريست و درآمد ناشي از توريسم خواهد بود.

186. آرمان - بانك پارسيان بانک اول ايران در سهم بازار داخلی،
آرمان - بانك پارسيان
بانک اول ايران در سهم بازار داخلی،
کسب بيشترين سهم از معاملات بين المللی کشور بين بانک های خصوصی،
برترين در گستره خدمات بانکی پيشرفته،
توانمند و متعهد در ايجاد رضايت حد اکثری برای تمامی ذينفعان

187. نقش انگيزه آفريني آرمان
از 18 شرکت آرماني مورد مطالعه در يک تحقيقات معتبر و مهم 14 شرکت به کمک اهداف بلندپروازانه ايجاد تحرک و پيشرفت مي کنند .
اهداف بلند پروازانه اهدافي عادي نيستند ؛ بلند پروازانه و جسورانه اند ؛ با عقل ودور انديشي منافات دارند ؛ لذا بايد نيرويي قوي در پس آن دائما” نهيب زند که ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم .
( کتاب ساختن براي ماندن )

188. نمونه هايي از جسارت و موفقيت
هنري فورد در سال 1907 هدف جسورانه”مردمي کردن خودرو” را اعلام کرد .
وي گفت : ما مي خواهيم براي انبوه مردم خودرو بسازيم . قيمت آن در حدي خواهد بود که همه مردم بتوانند آن را بخرند و خود و خانواده شان براي تفريح در سرزمين هاي خدا گردش کنند . اسب از خيابانها ناپديد مي شود و خودرو جاي آن را مي گيرد .
اين هدف جسورانه زماني مطرح شد که فورد به همراه يکي از 30 شرکت خودرو ساز در تلاش براي دستيابي به سهم بازار بيشتر بود.

189. نمونه هايي از جسارت و موفقيت
دراواخر دهه 50 شرکت کوچکي در ژاپن بنام سوشين کوگيو تصميمي پرهزينه گرفت و نام قديمي خود را رها کرد و نامي جديد براي خود برگزيد : سوني
بانکي که با اين شرکت کار مي کرد با اين اقدام مخالفت کرد . بانک مي گفت حدود 10 سال است که شرکت با اين نام در عالم تجارت شناخته شده است .

190. نمونه هايي از جسارت و موفقيت
پاسخ آکيو موريتا (رئيس سونی) اين بود که با نام جديد ، شرکت مي تواند در سطح دنيا فعاليت کند زيرا خارجي ها نمي توانند نام قبلي را بسادگي تلفظ کنند .
ما مي خواهيم نظر جهانيان را در مورد فرآورده هاي ژاپني تغيير دهيم و نشان دهيم که کيفيت اين فرآورده ها خوب است .
اين تصميم در حالي گرفته شد که شرکت حداکثر 1000 نفر کارمند داشته و در هيچ کشور خارجي حضور نداشته است .

191. ارزش ها (VALUES)
فلسفه سازمان ، منعکس کننده باورها ، اولويت ها و ارزشهاي اساسي سازمان است.
اين ارزشها راهنماي تصميم گيري مديريت و هم چنين هدايت گر رفتار افراد در سازمان مي باشند . ارزشها ، بايدها و نبايدهاي سازمان را بيان مي کنند.
درستي ارزشها اصل نيست ؛ بلکه موضوع مهم ، داشتن آنهاست ، به طوري که راهنماي کارکنان شرکت باشد.

192. ارزش ها Otis شرکت
ما بدنبال بالاترين استاندارد کيفيت ، اخلاق ، ايمني و حفظ محيط زيست مي باشيم . ما خود را متعهد به فرهنگ مشارکت ، اقدام مثبت و ارتقاء و توسعه جامعه محلي امان مي دانيم .

193. ارزش ها سازمان مديريت صنعتي
ارزش ها سازمان مديريت صنعتي
سازمان بر اين اعتقاد است که بجاي رقابت ناسالم در بيرون راندن ساير واحدهاي مشاوره کشور ، از طريق همکاري با ايشان و تلفيق امکانات ، جمع توان و ظرفيت کارشناسي کشور را در پاسخ به نياز ها توسعه دهد .

194. ارزش ها شرکت شل درستکاري و صداقت احترام به مردم
ارزش ها شرکت شل
درستکاري و صداقت
احترام به مردم
جلب اعتماد گروه هاي ذينفع
کار گروهي
حرفه گرايي

195. ارزش ها سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
ارزش ها سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
کرامت انسان
تعهد
منافع ملي
وحدت و همدلي
جستجوگر تعالي
عدالت و شايسته سالاري

196. ارزش ها شرکت جنرال الکتريک
ارزش ها شرکت جنرال الکتريک
بر کارت کوچکي که در کيف بغلي جا مي گيرد و در اختيار همه کارکنان قرار دارد نوشته شده اند .
اصول شرکت بر حسب تاکيد بر ارزشهاي آن تعيين مي شود .
اين اصول بر همه تبادلات و معاملات کوچک يا بزرگ و رفتار مورد انتظارهر فرد در شرکت حاکم است .
به برتري عشق مي ورزيم و از ديوانسالاري متنفريم.
گوشمان براي شنيدن پيشنهاد ها و انديشه ها از سوي هر کس باز است .
گسترده مي کوشيم و هدفهاي پرچالش برمي گزينيم.
به پيشرفتها پاداش مي دهيم وبه حساب پس دهي و تعهد پايبند هستيم.
دگرگوني را به چشم فرصت مي نگريم نه تهديد.
جهاني مي انديشيم.

197. ارزش ها شرکت صنعتي بوتان
ارزش ها شرکت صنعتي بوتان
ما به يکديگر احترام مي گذاريم و روابط تعريف شده امان را براساس اعتمادپايه گذاري مي کنيم .
ما همواره بدنبال برقراري رابطه برد ـ برد با تمامي گروههاي ذينفع مي باشيم و نظرات خود را با صراحت مطرح مي کنيم .
ما خود را متعهد به مشارکت مي دانيم و تلاش و اثر بخشي يکديگر را ارج مي نهيم.
ما بر مبناي تحليل اطلاعات تصميم مي گيريم و مسئوليت اقدامات خود را مي پذيريم.
ما خود را متعهد به نوآوري و فراگيري مستمر فردي و جمعي مي دانيم .
ما همواره در جهت حفظ و افزايش منافع ملي قدم برمي داريم.

198. ارزش ها شرکت صنايع ريخته گري ايران
ارزش ها شرکت صنايع ريخته گري ايران
ما به جايگاه نيروي انساني به عنوان بالاترين سرمايه سازمانمان باور داريم و در جهت حفظ و توسعه اين سرمايه با ارزش ، هوشمندانه عمل مي کنيم.
ما روابطمان را بر اساس احترام متقابل ، صداقت و صراحت برقرار مي کنيم.
ما به کيفيت در کارمان بها مي دهيم و متعهد به بهبود مستمر سازمانمان هستيم.
جلب رضايت مشتري و توجه به مصالح او مورد اهتمام ماست .
ما به نقش موثر نوآوري و استفاده از تکنولوژي برتر در ثمربخشي کارمان اعتقاد داريم .
ما به مشارکت بها مي دهيم و خود را متعهد به فراگيري مستمر فردي و جمعي مي دانيم .

199. ارزش ها - شرکت ديسني
کليه کارکنان تازه استخدام ديسني لند بايد در برنامه آموزشي چند روزه شرکت کنند تا زبان تازه اي را ياد بگيرند . زباني که واژگان و اصطلاحاتي خاص دارد :
کارکنان يعني “ گروه نمايشي “
مشتريان يعني “ مهمانان “
جمعيت يعني “ مخاطب “
هر نوبت کار مساوي است با “ اجراي نمايش “
شغل يعني “ نقش “
شرح شغل يعني “ سناريو “
لباس متحدالشکل يعني “ لباس نمايش “
اداره کارگزيني يعني “ گزينش بازيگران “
کار کردن يعني “ حضور در صحنه “
استراحت يعني “ حضور در پشت صحنه “

200. ارزش ها شرکت ديسني
کار ديسني ، شاد کردن مردم است . چيزي که مهم است همين است . اين که مردم چه کاره هستند ، به چه زباني حرف مي زنند ، چه شغل و مقامي دارند ، اهل کجا هستند ، از چه قوم و قبيله اي هستند و چيزهايي از اين قبيل ، بي اهميت است . وظيفه ما اين است که آنها را خوشحال کنيم . در اينجا هيچکس را براي تصدي يک شغل استخدام نمي کنند . اينجا همه در خدمت اجراي يک نمايش هستيم .

201. ارزش ها شرکت ديسني
در ديسني لند ما خسته مي شويم ، اما کسل و دلمرده نمي شويم . حتي اگر روز ، سخت گذشته باشد بايد خندان و خوشحال باشيم . بايد لبخندي صادقانه به لب داشته باشيم . لبخندي که زورکي نباشد و از درون انسان جوشيده باشد . اگر هيچ بهانه اي براي تبسم نباشد بايد توجه داشته باشيم که به خاطر همين لبخند حقوق مي گيريم.

202. ارزش ها شرکت ديسني
ظاهر کارکنان پارک مثل هم است . دخترها عموما” بلوند ، چشم آبي و متواضعند. انگار تا الان مشغول تبليغ لباسهاي ورزشي منطقه کاليفرنيا بوده اند و حالا دارند به حومه شهر برمي گردند تا به وظيفه مادري بپردازند. پسرها هم حال و هواي جوانهاي غير شهري را دارند .همه يک جور تيپ آمريکايي دارند که مادرها آرزو مي کنند پسرانشان مثل آنها باشند.

203. ارزش ها شرکت کشتيراني جمهوري اسلامي
ارزش ها شرکت کشتيراني جمهوري اسلامي
ما همواره برارتقاء کيفيت خدماتمان در جهت کسب رضايت مشتري اهتمام مي ورزيم.
ما برحفظ محيط زيست و رعايت استانداردهاي ايمني تاکيد داريم.
ما روابطمان را بر اساس احترام برقرار مي کنيم.
ما خود را ملزم به کار گروهي ، نوآوري و بهبود مستمر در کار خود مي دانيم.

204. ارزش ها شرکت کشتيراني جمهوري اسلامي
ارزش ها شرکت کشتيراني جمهوري اسلامي
ما به نقش منابع انساني به عنوان والاترين سرمايه در بهره وري و اعتلاي شرکتمان باور داريم و خود را ملزم به فراگيري مستمر فردي و جمعي مي دانيم .
ما مسئوليت پذيري و درستکاري را ارج نهاده و به آن پايبنديم.
ما به تغيير به عنوان پديده اي براي استفاده از فرصت هاي نهفته در آن مي نگريم .
ما همواره بر حفظ منافع ملي اهتمام مي ورزيم.

205. ارزش هاي سازماني سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
ارزش هاي سازماني سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
سرآمدي
رضايت ذينفعان
شايسته گزيني
تعهد به توسعه پايدار

206. ارزش هاي سازماني شركت شير پاستوريزه پگاه ...
ارزش هاي سازماني شركت شير پاستوريزه پگاه ...
حفظ سلامت جامعه
مشتري مداري
ايجاد تعادل و توازن در رعايت حقوق ذينفعان
مسئوليت پذيري
صداقت
مشاركت
بهبود مستمر و نوآوري

207. ارزش هاي سازماني يك شركت تامين كننده قطعات خودرو
ارزش هاي سازماني يك شركت تامين كننده قطعات خودرو
حفظ كرامت انساني
رعايت اخلاق حرفه‌ايي
مسئوليت پذيري و پاسخگوئي
مشتري مداري
رعايت نظم و قوانين

208. ارزش هاي سازماني ساپكو سرآمدي يادگيري توانمندي رقابت پذيري
خلاقيت و نوآوري
مشترى مداري
تعهد و وفاداري
208

209. ارزش هاي سازماني بانك پارسيان
ما خود را موظف به پاسخگويی به نيازهای بانکی مشتريان با بهترين کيفيت می دانيم.
مشتری مداری شعار ما و تکريم مشتری اولويت روابط ما با مشتريان است.
ما برای وقت مشتريان ارزش قائل بوده و سرعت در تصميم گيری و ارائه خدمات سرلوحه تلاش های ما می باشد.
ما محصولات بانک را بر اساس نيازهای مشتريان طراحی و عرضه و با نظرات آن ها ارتقاء می بخشيم.
ما به محرمانگی و امنيت اطلاعات مشتريان پايبند بوده و آن را يک اصل می دانيم.
ما خود را متعهد به داشتن بالاترين استانداردهای کيفی در ارائه خدمات به مشتريان می دانيم.
ما خود را متعهد به تامين منافع حداکثری سهامداران می دانيم.
ما منابع انسانی را مهم ترين سرمايه و عامل اساسی رشد و تعالی سازمانی می دانيم.
ما به کارگروهی اعتقاد داشته و آن را دليل موفقيت خود می دانيم.
رعايت مقررات و دستورالعمل های بانکی و مالی داخلی و بين المللی برای ما يک اصل است و از ابزارهای مناسب و لازم برای اين منظور نهايت استفاده را می نمائيم.
ما اعتقاد داريم رونق اقتصادی لازمه رفاه اجتماعی بوده و برای توسعه آن تلاش می کنيم.
ما تداوم موفقيت خود را در توسعه پايدار و حفظ محيط زيست دانسته و مراقبت از آن همواره برای ما ارزش خواهد بود.
ما تمام تلاش خود را برای اعتلای نام پارسيان بکار می بريم.
209

210. چشم انداز يك شركت قطعه ساز
ماموريت:
طراحي و توليد مجموعه سيستم ترمز براي انواع خودرو سواري در بازارهاي داخلي و خارجي در جهت كمك به ارتقاء امنيت سفر
آرمان:
ما در سال 1404 شركتي هستيم در كلاس جهاني با بيشترين سهم بازار در صنعت خودرو كشور
ارزش ها:
مشتري مداري
حفظ محيط زيست
رابطه برد برد با تامين كنندگان
نوآوري ، كار گروهي و يادگيري
صداقت ، صراحت و صميميت
210

211. چالش اساسي
تدوين چشم انداز يک ضرورت و شرط لازم براي جهت دار نمودن سازمان است ولي اين فقط آغاز راه مي باشد . چالش اساسي ايجاد توجه همگاني به سمت آن مي باشد.
هدف ايجاد يک ميدان مغناطيس در سراسر سازمان است که همه نيروها را در راستاي چشم انداز همسو کند.
چالش اساسي ، همسوسازي سازمان با چشم انداز تدوين شده است .

212. چالش اساسي
چشم انداز
تحول ( چالش اساسي )

213. كار گروهي شماره 4
سازماني را كه در آن كار مي كنيد و يا با آن آشنا هستيد ، در نظر بگيريد.
چشم اندازي را در يك افق 10 ساله براي اين سازمان تهيه كنيد.اين چشم انداز شامل موارد زير باشد:
ماموريت
آرمان
ارزش ها

214. فرآيند مديريت استراتژيک
بررسي محيط دروني
اقدامات و برنامه ها
چشم انداز
اهداف
استراتژي ها
بررسي محيط بيروني
اجرا و کنترل

215. تحليل محيط درون و بيرون سازمان ( شناخت )
مهم نيست چقدر باهوش تر هستيد و يا چه مؤفقيت هايي در گذشته کسب کرده ايد .با شناخت غلط نمي توانيد استراتژي هايي توانمند و برنامه هايي اثربخش ، ايجاد کنيد.

216. تحليل داخلي
فرآيندي سيستماتيک به منظور تعيين نقاط قوت و ضعف استراتژيک سازمان در بازار رقابتي
نقاط قوت (strengths)
نقاط ضعف (weaknesses)

217. نقاط قوت و ضعف
ايده اصلی استراتژی اين است که قوت خود بر عليه رقيب را بر نقاط ضعف نسبی او متمرکز کنيم.
بروس هندرسون

218. نقاط قوت
نقاط قوت ، عبارتند از منابع ، مهارت ها يا مزيت هايي كه يك موسسه نسبت به رقبا و نيازهاي بازارهايي كه در آنها كار مي كند، داراست. قوت ها شايستگي هاي متمايزي هستندكه مزيت مقايسه اي و رقابتي موسسه را در بازار شكل مي دهند. نقاط قوت را بطور كلي مي توان موقعيت هاي موثرتر و بهره ورتر يك سازمان نسبت به رقبا دانست .
دارا بودن منابع قوي مالي
برخورداري از تصوير ذهني مناسب در اذهان

219. نقاط قوت مهارت در نوآوري ظرفيت بالاي خط توليد
وجود کارکنان ماهر و متخصص
اعتبار نزد مؤسسات مالي
شبکه توزيع و خدمات پس از فروش
قيمت تمام شده پايين محصولات
نفوذ در مراکز تصميم گيري

220. نقاط ضعف
نقاط ضعف ، عبارتند از محدوديت ها يا كمبودها در منابع ، مهارت ها و توانايي ها كه منجر به كاهش اثربخشي عملكرد يك مؤسسه مي شوند. بطور كلي نقاط ضعف را مي توان داشتن يك موقعيت بد يا ضعيف سازماني نسبت به رقبا دانست .
فقدان جهت گيري روشن استراتژيك
سودآوري پايين تر از متوسط صنعت

221. نقاط ضعف تصوير ناخوشايند در بازار بالا بودن قيمت تمام شده
انعطاف پذيري پايين خط توليد
کمبود منابع مالي جاري
فقدان واحد تحقيق و توسعه
عقب ماندگي تکنولوژيک
نظام هاي مديريتي ضعيف

222. تحليل داخلي شناسايي و مطالعه وضعيت حوزه هاي اصلي و کليدي شرکت
مقايسه ، ارزيابي و تحليل نتايج بررسي با :
چشم انداز شركت
استانداردهاي صنعت
وضعيت رقبا
وضعيت عملکرد سالهاي قبل شرکت
تعيين نقاط قوت و ضعف استراتژيك سازمان در بازار رقابتي و شناسايي شايستگي محوري سازمان

223. عناصر تحليل داخلي مزيت رقابت كشف شايستگي هاي شايستگي هاي اساسي اساسي
رقابت پذيري
استراتژيك
كشف شايستگي هاي
اساسي
مزيت رقابت
شايستگي هاي
اساسي
قابليتها
چهار معيار
مزيت رقابتي پايدار
تحليل
زنجيره
ارزش
منابع
مشهود
نامشهود
باارزش
كمياب
كپي برداري پرهزينه
غير قابل جايگزين

224. زنجيره ايجاد ارزش ـ مدل پورتر
Primary Activities
Profit
Margin
Sales and
Marketing
Service
Inbound
Logistics
Operations
outbound
Logistics
Product R&D, Technology, Systems Development
Support
Activities
Human Resources Management
General Administration

225. تحليل داخلي ـ مدل کاپلان و نورتون کارت امتيازي متوازن (BSC)
رابرت كاپلان
ديويد نورتون
عملکرد مالي
رضايت مشتريان
فرآيندهاي ايجاد ارزش
يادگيري و رشد

226. بررسی عوامل داخلی مديريت برنامه ريزی سازماندهی ايجاد انگيزه
امور مربوط به منابع انسانی
نظامات کنترلی

227. بررسی عوامل داخلی بازاريابی تحليل مشتری فروش محصولات و خدمات
برنامه ريزی محصولات و خدمات جديد
سياست قيمت گذاری
توزيع
مطالعه بازار
تحليل فرصت

228. بررسی عوامل داخلی امور مالی / حسابداری امور توليدی
تصميم گيری در مورد سرمايه گذاری (بودجه سرمايه ای)
تصميم گيری مالی
تصميم گيری در مورد تقسيم سود
امور توليدی
فرايندها
ظرفيت ها
انبار
نيروی کار
کييفيت

229. بررسی عوامل داخلی تحقيق و توسعه سيستم اطلاعات مديريت ...
طراحی محصولات جديد برای رقابت
ارتقا کيفيت محصولات
بهبود فرايندهای کيفيت برای کاهش هزينه
سيستم اطلاعات مديريت
سيستم های اطلاعاتی
امنيت سيستم
تجارت الکترونيک
...

230. Processes, Products & Services Partnership & Resources
Enablers
Results
Leadership
Processes, Products & Services
Key Results
People
Strategy
Partnership & Resources
People Results
Customer Results
Society Results
Learning, Creativity and Innovation

231. مدل 7S مکنزی

232. مدل PCF ارائه شده توسط APQC

233. مدل PCF ارائه شده توسط APQC

234. تحليل عوامل داخلی(IFE) (Internal Factor Evaluation)
10 تا 20 عامل داخلی کليدی را فهرست کنيد
نقاط قوت و ضعف
به هر يک از آن ها يک ضريب وزنی نسبت دهيد(صفر تا يک)
جمع همه ضرايب وزنی = 1
برای وضعيت شرکت در هر عامل ، امتيازی بين 1 تا 4 تخصيص دهيد
تا چه ميزان ، وضعيت فعلی سازمان پاسخگوی هر عامل است
1و2 نقاط ضعف ، 3و4 نقاط قوت

235. تحليل عوامل داخلی(IFE) (Internal Factor Evaluation)
هر امتياز را در ضريب وزنی آن ضرب کنيد
حاصل کار امتياز موزون است
امتيازات موزون را جمع بزنيد
اين جمع ، امتياز موزون کل شرکت خواهد بود
امتياز موزون کل شرکت حداکثر 4 ، حداقل 1 و ميانگين 2.5خواهد بود

236. تحليل عوامل داخلی(IFE) - يك شركت خودروسازي
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
نقاط قوت
0.48 4
0.12
وضعيت مالي
0.24 3
0.08
انعطاف در توليد
0.36
شريك تكنولوژي معتبر
0.40
0.10
كيفيت محصول
0.30
نام تجاري قوي
مديريت

237. تحليل عوامل داخلی(IFE) - يك شركت خودروسازي
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
نقاط ضعف
0.08 1
ظرفيت توليد
0.10
قيمت
0.12
خدمات پس از فروش
0.20 2
تنوع محصول
2.52
جمع ( شامل نقاط قوت و ضعف)
نتيجه : قدرت تقريبا“ متوسط شرکت در عوامل داخلی

238. تحليل عوامل داخلی (IFE) - يك شركت مهندسي مشاور
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
نقاط قوت
0.60 4
0.15
وضعيت مالي 3
0.05
رتبه 1 سازمان مديريت
0.40
0.10
شريك تكنولوژيك معتبر
نوآوري و تحقيق و توسعه
0.30
نام تجاري قوي
عضويت سهامداران در انجمن ها و تشكل هاي صنفي

239. تحليل عوامل داخلی (IFE) - يك شركت مهندسي مشاور
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
نقاط ضعف
0.15 1
تاخير در زمان هاي تحويل
0.10
بالا بودن قيمت تمام شده
0.05
نظام هاي مديريتي غير يكپارچه
0.30 2
ضعف انگيزه هاي نيروي انساني
2.60
جمع ( شامل نقاط قوت و ضعف)
نتيجه : قدرت تقريبا“ متوسط شرکت در عوامل داخلی

240. كار گروهي شماره 5 قضيه موردي شركت بهمن را مجددا“ مرور كنيد.
نقاط قوت و ضعف اين شركت را فهرست كنيد.
قضيه موردي شركت ارتباط گستران را مجددا“ مرور كنيد.
سازماني را كه در آن كار مي كنيد و يا با آن آشنا هستيد ، در نظر بگيريد.
جدول IFE را براي اين سازمان تهيه كنيد. نتيجه بدست آمده را تحليل كنيد.

241. فرآيند مديريت استراتژيک
بررسي محيط دروني
اقدامات و برنامه ها
چشم انداز
اهداف
استراتژي ها
بررسي محيط بيروني
اجرا و کنترل

242. تحليل محيطي
فرآيندي سيستماتيک به منظور شناسايي و مطالعه عوامل و متغيرهاي مهم موجود در محيط صنعت و محيط كلان ، تشخيص روند تغييرات صنعت و کسب آگاهي از تحولات محيطي و نهايتا“ شناسايي فرصت ها و تهديدهاي استراتژيك سازمان
فرصت ها (opportunities)
تهديد ها (threats)

243. فرصت ها و تهديدها
فرصت ها ، عبارتند از هر گونه موقعيت مطلوب يا مناسبي كه محيط براي تحقق اهداف نصيب مؤسسه مي سازد . روندهاي كليدي محيطي ، يكي از منابع فرصت هاي سازمان تلقي مي شوند. شناسايي بخشي از بازار كه پيش از اين در نظر گرفته نشده ، ظهور گروه جديدي از مشتريان ، تغييرات فناوري ، كاهش موانع تجارت خارجي در بازارهاي جذاب خارجي و … ، از جمله فرصت هاي يك مؤسسه هستند.

244. فرصت ها و تهديدها
تهديدها ، عبارتند از هر گونه مانع يا محدوديت كليدي در موقعيت جاري يا آتي مؤسسه كه تحقق پذيري اهداف مؤسسه را با خطر يا دشواري مواجه سازد. ورود رقباي جديد ، افزايش محصولات جايگزين ، رشد كند بازار ، تغييرات فناوري ، تغيير در قوانين و مقررات و … ، از جمله تهديدات يك مؤسسه تلقي مي شوند.

245. تحليل محيطي مدل PEST محيط سياسي (Political) محيط اقتصادي (Economical)
محيط اجتماعي (Social)
محيط تکنولوژيک (Technological)

246. Treats &Opportunities
تحليل محيطي
P olitical Factors
E conomic Factors
S ocial Factors
T echnological Factors
E nvironmental Factors
L egal Factors
Treats &Opportunities
سطوح محيط

247. تحليل محيط كلان- نيروهاي قانوني،سياسي
سياست كلي افزايش مقررات يا مقررات زدايي از سوي حكومت
نوع و ميزان تغييرات در قوانين مالياتي
تغيير قوانين ثبت اختراع
تعرفه هاي خاص گمركي
قوانين و مقررات حفاظت از محيط زيست
بررسي وضع قوانين، مقررات، قوانين استخدامي و بازنشستگي در مناطق مختلف
روابط با كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه
موقعيت ژئوپولوتيك كشور
امنيت سياسي در منطقه و در اذهان ديگر كشورها
...

248. تحليل محيط كلان- نيروهاي اقتصادي
دسترسي به منابع اعتباري بانكي و غيربانكي
درآمد قابل مصرف جامعه
نرخ بهره و تورم و سود پول در بازار و نرخ رشد بازار پول و نرخ تبديل ارز
كسري يا مازاد بودجه دولت در سال هاي اخير و پيش بيني سال جاري
سياست هاي پولي و بانكي دولت و به تبع آن بانك مركزي
روند توليد ناخالص ملي
درصد شاغلين كشور و روند بيكاري
روند بازار سهام و وضعيت بورس
سياستهاي مالياتي
شرايط واردات و صادرات و معاملات پاياپاي
تعرفه هاي گمركي
خصوصي سازي
كنترل قيمت / دستمزد
...

249. تحليل محيط كلان- نيروهاي اجتماعي،فرهنگي
نرخ مواليد و مرگ
جواني و پيري جمعيت
بررسي ميزان مهاجرت و بررسي وضعيت روستاها،‌ شهرهاي كوچك و شهرهاي بزرگ
مشكلات موجود در زندگي هاي شهري و تنشهاي ناشي از آن
موضوع نژادها، قوم ها و جنسيت هاي متمركز در يك منطقه
نرخ باسوادي
فرهنگ خريد و مصرف مردم براي نواحي مختلف
نقش و ديدگاه رسانه ها
استانداردهاي زندگي
...

250. تحليل محيط كلان- نيروهاي فناوري
توان نوآوري
بررسي هزينه ها در انتقال تكنولوژي ها از خارج از كشور
سطح بلوغ نوآوري
دسترسي به فناوري، پروانه و حق الامتياز
ظهور تكنولوژي هاي جديد نظير رشته هاي نوري، بيوتكنولوژي، كامپيوتر خانگي، مهندسي الكترونيك، ابررسانا و اينترنت
زيرساخت هاي فناوري اطلاعات و ارتباطات در كشور
...

251. تحليل محيطي - مدل پنج نيرويي پورتر
محصولات
جايگرين
رقباي موجود
تامين کنندگان
خريداران
تازه واردين
بالقوه

252. عوامل موثر بر ميزان رقابت در شركت هاي موجود
رقباي متعدد يا هم سطح
تنوع رقبا
رشد صنعت
موانع خروج
...
رقباي صنعت
رقابت در بين شركت‌هاي موجود

253. عوامل موثر بر ميزان تهديد تازه واردان
اقتصاد مقياس
شهرت نام تجاري
نياز به سرمايه
دسترسي به كانال توزيع
نياز به دانش فني
دسترسي به مواد اوليه
موقعيت مكاني
دسترسي به يارانه هاي دولتي
منحني يادگيري
...
رقباي بالقوه

254. عوامل موثر بر ميزان تهديد محصولات جايگزين
وجود محصولات جايگزين
هزينه هاي تغيير
ميزان سودآوري صنعت توليد كننده محصولات جايگزين
ارزش-قيمت محصولات جايگزين
سياست دولت
...
محصولات جايگزين

255. عوامل موثر بر ميزان توان چانه زني خريداران
تعداد خريداران و حجم خريد
سهم از خريدهاي مشتري
تمايز يا هزينه هاي تغيير براي خريدار
نقش محصول در كيفيت خدمات و محصولات خريدار
سود خريدار
نفوذ بر ساير گروه هاي خريدار
اطلاعات خريدار
...
خريداران

256. عوامل موثر بر ميزان توان چانه زني تامين كنندگان
تعداد تامين كنندگان
امكان جايگزيني محصولات تامين كننده
اهميت محصول تامين كننده
امكان انباشت محصول تامين كننده
تمايز و هزينه هاي تغيير
...
تامين كنندگان

257. مدل كلي تحليل داخلي و محيطي
محيط كلان (دور)
محيط صنعت (نزديك)
نيروهاي سياسي-قانوني
نيروهاي فناوري
رقبا
تازه واردها
محيط داخل شركت
عرضه كنندگان
مشتريان
محصولات جايگزين
نيروهاي اجتماعي-فرهنگي
نيروهاي اقتصادي

258. تحليل محيطي افزايش قيمت انرژي در 5 سال آينده تا 5 برابر
افزايش هزينه هاي دستمزد با افزايش سطح عمومي قيمت ها
افزايش هزينه هاي ريالي اقلام وارداتي
کاهش سرمايه گذاري هاي دولتي و بودجه هاي عمراني و استمرار رکود
تحريم هاي اقتصادي
توجه بيشتر مردم به مباحث آموزشي و فرهنگي
افزايش نرخ مجردين
افزايش خانواده هاي دودرآمده
توسعه زيرساخت هاي ارتباطي و اطلاعاتي در كشور

259. تحليل محيطي رشد بالاي اقتصادي کشور قيمت پايين نيروي کار ثبات نرخ ارز
روابط سياسي خارجي خوب
پيوستن ايران به WTO
کاهش حمايت هاي دولتي
ظهور تکنولوژي جايگزين
افزايش الزامات زيست محيطي

260. تحليل محيطي
توان چانه زني بالاي خريداران با توجه به تعداد محدود خريداران و حجم بالاي خريد آنها از شركت
توان چانه زني بالاي تامين كنندگان مواد افزودني و بسته بندي با توجه به نقش كليدي كالاهاي تامين شده توسط آنان در كيفيت محصولات توليدي توسط شركت
توان چانه زني بالاي تامين كنندگان مواد اوليه به دليل عدم امكان انباشت براي شركت
رقابت شديد به دليل وجود تعداد زياد رقباي هم سطح
وجود محصولات جايگزين براي اغلب سبد محصولات شركت
نياز به سرمايه ثابت بسيار بالا براي ورود به صنعت

261. تحليل محيطي تهديد براي : فرصت براي : تحولات محيط
فروشندگان کتاب به شيوه سنتي
شرکتهاي فروشنده کتاب از راه دور مثل آمازون
ظهور تکنولوژي اينترنت
تهديد براي کشورهاي مصرف کننده نفت و مواد پتروشيمي
فرصت براي کشورهاي توليدکننده نفت و عرضه کنندگان محصولات جايگزين
افزايش قيمت نفت
توليدکنندگان لوازم الکتريکي و خودرو
توليد کنندگان فرش وپسته
پيوستن ايران به WTO

262. تحليل عوامل خارجی(EFE) (External Factor Evaluation)
10 تا 20 عامل خارجی کليدی را فهرست کنيد
فرصت ها و تهديدها
به هر يک از آن ها يک ضريب اهميت اختصاص دهيد(صفر تا يک)
جمع همه ضرايب وزنی = 1
برای وضعيت شرکت در هر عامل ، امتيازی بين 1 تا 4 تخصيص دهيد
تا چه ميزان ، سازمان توانايي مقابله با تهديد يا استفاده از فرصت را دارد. توانايي واكنش سازمان به فرصت يا تهديد چگونه است؟
4 واكنش عالي ، 1 واكنش ضعيف

263. تحليل عوامل خارجی(EFE) (External Factor Evaluation)
امتياز هر عامل را در ضريب اهميت آن ضرب کنيد
حاصل کار امتياز موزون است
امتيازات موزون را با هم جمع بزنيد
اين جمع ، امتياز موزون کل شرکت در مقابل عوامل محيطی خواهد بود
امتياز موزون کل شرکت حداکثر 4 ، حداقل 1 و ميانگين 5/2 خواهد بود

264. تحليل عوامل خارجی(EFE) - يك شركت خودروسازي
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
فرصت ها
0.60 4
0.15
توسعه بازار خودرو در كشور
تعرفه واردات خودرو به كشور 3
0.05
ضعف وسايل نقليه عمومي كشور
0.40
0.10
سياست نوسازي خودروها در كشور

265. تحليل عوامل خارجی(EFE) - يك شركت خودروسازي
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
تهديدها
0.45 3
0.15
افزايش تنوع محصولات رقبا
0.20 2
0.10
بالا بودن نرخ تسهيلات بانكي
0.05
محدوديت طرح ترافيك شهري
0.25 1
عدم ثبات نرخ ارز
2.75
جمع ( شامل فرصت ها و تهديدها)
نتيجه : قدرت بيشتر از ميانگين شرکت در عوامل خارجی

266. تحليل عوامل خارجی(EFE) - يك شركت مهندسي مشاور
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
فرصت ها
0.30 3
0.10
رشد مصرف برق و لزوم ايجاد نيروگاه ها و پستها فشارقوي
0.40 4
توسعه بازارهاي جديد نظير مترو و پستهاي مورد نياز صنايع مختلف
0.05 1
بازارهاي مناسب صادراتي به ويژه كشورهاي داراي روابط سياسي مناسب با ايران
0.60
0.15
اهميت پيدا كردن شاخص هاي كيفي و امتياز فني در ارزيابی ها و حضور در مناقصات از سوي مشاوران و کارفرمايان
ورود تکنولوژيهای جديد و محصولات جايگزين (انواع ديگر پست و تجهيزات و نرم افزارهاي پست)

267. تحليل عوامل خارجی(EFE) - يك شركت مهندسي مشاور
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزنی
تهديدها
0.40 2
0.20
تغييرات در بازار منطقه ناشی از تحولات سياسی و تحريم ها
0.30 3
0.10
پرداختهاي نامناسب و توام با ديركرد توسط مشتريان
تورم و افزايش شديد قيمت هاي مواد و تجهيزات 4
0.05
بازاريابی و ارتباط مناسب رقبا با مشتريان
جذب نيروهاي انساني توانمند توسط رقبا
2.80 1
جمع ( شامل فرصت ها و تهديدها)
نتيجه : قدرت بيشتر از ميانگين شرکت در عوامل خارجی

268. كار گروهي شماره 6 قضيه موردي شركت بهمن را مجددا“ مرور كنيد.
فرصت ها و تهديدهاي اين شركت را فهرست كنيد.
قضيه موردي شركت ارتباط گستران را مجددا“ مرور كنيد.
سازماني را كه در آن كار مي كنيد و يا با آن آشنا هستيد ، در نظر بگيريد.
جدول EFE را براي اين سازمان تهيه كنيد. نتيجه بدست آمده را تحليل كنيد.

269. فرآيند مديريت استراتژيک
بررسي محيط دروني
اقدامات و برنامه ها
چشم انداز
اهداف
استراتژي ها
بررسي محيط بيروني
اجرا و کنترل

270. ماتريس بررسی رقابت(CPM) (Competitive Profile Matrix)
شناسايی نقاط قوت و ضعف رقبای اصلی نسبت به موضع استراتژيک شرکت
عوامل تعيين کننده موفقيت در صنعت را فهرست کنيد
به هر عامل ضريب وزنی اختصاص دهيد (صفر تا يک)
جمع همه ضرايب وزنی = 1

271. ماتريس بررسی رقابت(CPM) (Competitive Profile Matrix)
در مورد هر عامل خود و رقبا را با رتبه ای بين 1 تا 4 ارزيابی کنيد.
1=بسيارضعيف ، 2=ضعيف ، 3=قوی و 4=بسيارقوی
امتياز هر عامل را در ضريب اهميت آن ضرب کنيد
حاصل کار امتياز موزون است
امتيازات موزون را با هم جمع بزنيد
اين جمع ، امتياز موزون کل شرکت و رقبا در صنعت خواهد بود
امتياز موزون کل شرکت حداکثر 4 ، حداقل 1 و ميانگين 5/2 خواهد بود

272. ماتريس بررسی رقابت (CPM) - يك شركت خودروساز
شرکت خودروسازي –رقيب 2
شرکت خودروسازي –رقيب 1
شرکت خودروسازي x
ضريب
عوامل تعيين کننده موفقيت
نمره نهايی
امتياز
0.60 3
0.80 4
0.20 1
تبليغات
0.30
0.40
0.10
کيفيت محصول
شبكه توزيع

273. ماتريس بررسی رقابت (CPM) - يك شركت خودروساز
شرکت خودروسازي –رقيب 2
شرکت خودروسازي –رقيب 1
شرکت خودروسازي x
ضريب
عوامل تعيين کننده موفقيت
نمره نهايی
امتياز
0.30 3
0.40 4
0.10
قيمت رقابتي
0.45
0.60
0.15
وفاداري مشتري
0.20 2
سهم بازار

274. ماتريس بررسی رقابت (CPM) - يك شركت خودروساز
شرکت خودروسازي –رقيب 2
شرکت خودروسازي –رقيب 1
شرکت خودروسازي x
ضريب
عوامل تعيين کننده موفقيت
نمره نهايی
امتياز
0.40 2
0.80 4
0.20
وضعيت مالي
0.15 3
0.05 1
تنوع محصول
2.80
3.25
3.15
جمع

275. ماتريس بررسی رقابت (CPM) - يك شركت مهندسي مشاور
شرکت مهندسي مشاور - رقيب 2
شرکت مهندسي مشاور - رقيب 1
شرکت مهندسي مشاور x
ضريب
عوامل تعيين کننده موفقيت
نمره نهايی
امتياز
0.60 3
0.80 4
0.40 2
0.20
منابع انساني توانمند و با انگيزه
0.30
0.10
کيفيت خدمات
برند

276. ماتريس بررسی رقابت (CPM) - يك شركت مهندسي مشاور
شرکت مهندسي مشاور - رقيب 2
شرکت مهندسي مشاور - رقيب 1
شرکت مهندسي مشاور x
ضريب
عوامل تعيين کننده موفقيت
نمره نهايی
امتياز
0.30 3
0.10 1
قيمت رقابتي
0.45
0.15
وفاداري مشتري
0.20 2
0.40 4
سهم بازار

277. ماتريس بررسی رقابت (CPM) - يك شركت مهندسي مشاور
شرکت مهندسي مشاور - رقيب 2
شرکت مهندسي مشاور - رقيب 1
شرکت مهندسي مشاور x
ضريب
عوامل تعيين کننده موفقيت
نمره نهايی
امتياز
0.40 2
0.80 4
0.20
وضعيت مالي
0.15 3
0.05
شريك تكنولوژيك معتبر
2.80
3.25
3.05 1
جمع

278. تابلوی استراتژی – متدولوژي استراتژي اقيانوس آبي عوامل كليدي موفقيت

279. ماتریس حذف، کاهش، افزایش، خلق با رویکرد تمرکز بر گروه های استراتژیک
ماتریس حذف، کاهش، افزایش، خلق با رویکرد تمرکز بر گروه های استراتژیک

280. كار گروهي شماره 7
سازماني را كه در آن كار مي كنيد و يا با آن آشنا هستيد ، در نظر بگيريد.
ماتريس CPM را براي اين سازمان تهيه كنيد. نتيجه بدست آمده را تحليل كنيد.

281. فرآيند مديريت استراتژيک
بررسي محيط دروني
اقدامات و برنامه ها
چشم انداز
اهداف
استراتژي ها
بررسي محيط بيروني
اجرا و کنترل

282. اگر نميداني به کجا مي خواهي بروي هر راهي تو را به آنجا خواهد رساند.
هدف (Objective)
اگر نميداني به کجا مي خواهي بروي هر راهي تو را به آنجا خواهد رساند.

283. فوايد هدفگذاري
مشخص کننده جهت حرکت بوده و به سازمان امکان هم افزايي مي دهند.
شاخص هاي خوبي براي ارزيابي عملکرد افراد ، واحدها و سازمان مي باشند.
امکان مي دهند تا سازمان اولويت هاي خود را مشخص کند.
سبب کاهش عدم قطعيت در سازمان مي شوند.
سبب کاهش تضاد در سازمان مي شوند.
برانگيزاننده و محرک مي باشند.
به تخصيص بهتر منابع کمک مي کنند.

284. چگونه هدفگذاري کنيم ؟ روشن و قابل فهم قابل اندازه گيري
دست يافتني و قابل قبول براي آنهايي که مسئول تحقق آن مي باشند.
چالش زا و برانگيزاننده
بدون تضاد با يکديگر

285. ويژگي هاي اهداف (SMART)
Specific
Measurable
Achievable
Result oriented
Time-deadline

286. نمونه اهداف رشد فروش سالانه 10٪ در سه سال آينده
افزايش سود سهام به 15٪ در سال آينده
افزايش سهم بازار از 18٪ به 22٪ در سه سال آينده
افزايش ميزان توليد سالانه 5٪ در پنج سال آينده
افزايش ميزان حمل بار از 35 به 50 ميليون تن تا سال1390
کاهش متوسط عمر ناوگان به 14 سال در 1390

287. نمونه اهداف افزايش تعداد مقالات ارائه شده به 35 مورد در سال1389
کاهش تعداد شکايات مشتري سالانه به ميزان 10٪ تا سال 1389
افزايش متوسط نفرساعت آموزشي به 20 ساعت در سال 1387
افزايش تعداد 35 نمايندگي ، 2 دفتر منطقه اي و 150 عامل مجاز تخصصي در سال آينده

288. نمونه اهداف
اضافه کردن 700 رستوران در شبکه و5 غذاي جديد به منو در سال 2009
کاهش زمان رسيدن تيم نجات به محل حادثه به حداکثر6 دقيقه در سال 2009
کاهش متوسط زمان تاخير پروژه ها به يک ماه در سال 1389
افزايش سهم درآمد حاصل ازخدمات با ضريب تاثيربالا به 70٪ در سال 1390

289. رابطه تصوير ذهني استراتژي بهره وري استراتژي رشد منظر مالي
ارزش بلند مدت حقوق صاحبان سهام
استراتژي بهره وري
استراتژي رشد
منظر
مالي
افزايش بهره گيري از داراييها
توسعه فرصتهاي کسب درآمد
افزايش سودآوري مشتري
بهبود ساختار هزينه
ارزش پيشنهادي به مشتري
منظر
مشتري
ويژگيهاي
محصول/ خدمات
رابطه
تصوير ذهني
فرايندهاي
مديريت عمليات
فرآيندهايي كه خدمت و محصول را توليد و عرضه مي كنند.
فرايندهاي
مديريت مشتري
فرآيندهايي كه ارزش مشتري را تقويت مي كنند.
فرايندهاي
نوآوري
فرآيندهايي كه محصولات و خدمات جديد را خلق مي كنند.
فرايندهاي
مربوط به قوانين
فرآيندهايي كه در جامعه و محيط زيست را بهبود مي دهند
منظر
فرآيندهاي داخلي
سرمايه انساني
منظر
يادگيري و رشد
سرمايه اطلاعاتي
سرمايه سازماني

290. ارزش بلند مدت سهامداران ارزشهاي قابل ارائه به مشتري
نقشه استراتژي
نظام ارزيابي متوازن
طرح اجرايي
هدف
سنجه
هدف کمي
ابتکارات اجرايي
بودجه لازم
منظر مالي
منظر مشتري
منظر
فرايندهاي داخلي
يادگيري و رشد
مجموع
ارزش بلند مدت سهامداران
بهره وري
رشد
ارزشهاي قابل ارائه به مشتري
مرتبط با قوانين
نوآوري
مديريت مشتري
مديريت عمليات
سرمايه سازماني
سرمايه اطلاعاتي
سرمايه انساني
290

291. سودآوري كاركنان راضي و ماهر
منظر
اهداف
سنجه ها
اهداف كمي
(ظرف يكسال)
اقدامات اجرايي
بودجه
مالي
بازده دارايي ها
ميزان فروش
بازده دارايي ها 15%
افزايش 20%
مشتري
درصد تحويل بهنگام
درصدكاهش شكايات مشتريان
تحويل بهنگام 80%
كاهش شكايات مشتريان 50%
برنامه ارتباط با مشتريان
100
فرآيندهاي داخلي
كاهش زمان چرخه توليد
شاخص كيفيت
كاهش زمان چرخه توليد 20%
بهبود شاخص كيفيت 30%
مهندسي مجدد فرآيندها
پياده سازي 6 سيگما 50 75
يادگيري و رشد
شاخص رضايت كاركنان
شاخص مهارت كاركنان
بهبود شاخص رضايت كاركنان 20%
بهبود شاخص مهارت كاركنان 30%
سيستم پاداش عملكرد
برنامه آموزش كاركنان 25 10
سودآوري
افزايش فروش
محصول كيفي
تحويل بهنگام
كاهش زمان توليد
افزايش كيفيت
كاركنان راضي و ماهر

292. كار گروهي شماره 8
سازمان انتخاب شده در كار گروهي قبلي را در نظر بگيريد.
نمونه اي از اهداف استراتژيك براي اين سازمان تهيه كنيد.
براي يكي از اهداف استراتژيك فوق، چارچوب ساختار شكست اهداف را تبيين كنيد.

293. فرآيند مديريت استراتژيک
بررسي محيط دروني
اقدامات و برنامه ها
چشم انداز
اهداف
استراتژي ها
بررسي محيط بيروني
اجرا و کنترل

294. تحليل و انتخاب استراتژی
مديريت استراتژيک يک جعبه ابزار نيست ، بلکه يک شيوه تفکر تحليلی و يک تعهد برای تخصيص منابع در اجراست . برنامه ريزی استراتژيک صرفا يک ضرب و تقسيم نيست ، بسياری از موضوعات مهم در مديريت استراتژيک اصولا قابل کمی شدن نيستند.
پيتر دراکر

295. تحليل و انتخاب استراتژی
يک فرايند ذهنی بر مبنای داده های عينی است.
استراتژی های ممکن را ايجاد می کند.
گزينه های ممکن را ارزيابی می کند.
مجموعه ای از آن ها را انتخاب می کند.

296. تحليل و انتخاب استراتژی
مجموعه ای از بهترين استراتژی ها حاصل می گردد.
برای اين مجموعه ، مسائل زير در نظر گرفته می شود :
مزايا
معايب
بده - بستان (Trade – Offs)
هزينه ها
منافع

297. تحليل و انتخاب استراتژی
ترکيبی ازکارکنان مختلف مشارکت می کنند.
هر استراتژی ارزيابی می شود:
آيا با اطلاعات مربوط به محيط داخلی و خارجی تطابق دارد؟
آيا با بيانيه ماموريت تطابق دارد؟
نتايج ارزيابی ثبت می شود.
استراتژی ها به ترتيب مطلوبيت رده بندی می شوند.

298. تدوين استراتژي روش SWOT
اين تجزيه و تحليل بر اين منطق استوار است كه يك استراتژي اثربخش ، نقاط قوت سازمان را به حداكثر مي رساند و امكان بهره گيري بهتر از فرصت ها را فراهم مي آورد ، در عين حال كه نقاط ضعف را به حداقل رسانده و قدرت تاثير تهديدات محيطي را كاهش مي دهد.

299. تدوين استراتژي روش SWOT
فرصت ها
تهديدها
حداکثر استفاده از قوت ها براي حداکثر بهره برداري از فرصت ها
حداکثر استفاده از قوت ها براي حداقل کردن تهديدها
حداقل کردن ضعف ها براي حداکثر بهره برداري از فرصت ها
حداقل کردن ضعف ها براي حداقل کردن اثرتهديدها
قوت ها
ضعف ها

300. تحليل SWOT نظام صنعتي کشور
نگرش غيرعلمي و غلط به مقوله مديريت و صنعت
ساختار غيرکارآمد و ناسالم نظام صنعتي
ناکارآمدي نظام توسعه منابع انساني
ناکارآمدي مديران
منابع و ظرفيتهاي انساني موجود
امکانات ، تجهيزات و ظرفيتهاي توليدي
منابع طبيعي
سرعت و شتاب تحولات جهاني
فاصله رو به گسترش بانظام جهاني
فناوري مديريت
فناوري اطلاعات
فناوري توليد
امکان بهره گيري از توانمنديهاي مديريتي ، فني و فناوري
توسعه فناوريهاي اطلاعاتي
نگرش و اراده توسعه خواه
اهميت يافتن آموزش
نقاط ضعف
نقاط قوت
تهديدها
فرصت ها

301. X تدوين استراتژي - شرکت ضعف ها (W): قوت ها (S): استراتژي WO:
ظرفيت ناکافی
روحيه پايين کارکنان
قوت ها (S):
مازاد سرمايه در گردش
تخصص بسيار بالا در واحد تحقيق و توسعه
استراتژي WO:
خريد تسهيلات شرکتهای رقيب (استراتژی يکپارچگی افقی)
استراتژي SO :
خريد ايستگاه
فرصت ها (O) :
ايستگاه فرستنده تلويزيون کابلی با رشد سالانه 20%
خروج 2 شرکت بزرگ خارجی از صنعت
استراتژي WT :
اجرای برنامه های جديد برای دادن مزايا به کارکنان
استراتژي ST :
توليد و عرضه محصولات جديد برای جمعيت مسن تر
تهديدها (T) :
کاهش جمعيت جوان
فعاليتهای بسيار شديد اتحاديه کارگران

302. تدوين استراتژي - شرکت فولکس واگن
ضعف ها (W):
وابستگي به محصول خاص
افزايش هزينه ها در آلمان
نبود سابقه کار با کارگران آمريکايي
قوت ها (S):
قوت تحقيق وتوسعه وطراحي
گستردگي شبکه فروش
قابليتهاي توليدي بالا
استراتژي WO:
ايجاد خودرو براي اقشار مختلف جامعه
ايجاد خط توليد در امريکا براي فرار از هزينه هاي سنگين در آلمان
استراتژي SO :
ايجاد تنوع در خط توليد
ايجاد خط توليد بر اساس قابليتهاي تحقيق و توسعه و طراحي
توليد موتور براي کرايسلر
فرصت ها (O) :
افزايش شديد تقاضا
بازارهاي وسيع در امريكا
هزينه هاي توليد كمتر در امريكا
استراتژي WT :
کاهش خطر رقبا با ايجاد خط توليد انعطاف پذير
تلاش براي ايجاد اتحاد با کرايسلر
صرفنظر از حضور در بازار آمريکا
استراتژي ST :
کاهش اثر نرخ تغيير ارز با ايجاد کارخانه در آمريکا
رقابت بر پايه طراحي محصولات برتر
ايجاد موتور با مصرف کم
تهديدها (T) :
تغيير نرخ ارز
افزايش تعداد رقبا و شرايط رقابتي
مسائل زيست محيطي

303. تدوين استراتژي - شرکت بهمن
نقاط قوت- S
نقاط ضعف-W
عوامل داخلي
عوامل خارجي
S1- وضعيت مالي قوي
S2- انعطاف پذيري در توليد
S3- شريك خارجي معتبر
S4- كيفيت خوب محصول
S5- نام تجاري معتبر
W1- ظرفيت توليد پايين
W2- سهم ناچيز بازار
W3- قيمت بالاي محصول
W4- ضعف خدمات پس از فروش
فرصت ها- O
SO1- افزايش ظرفيت توليد S1 & O1
SO2- فروش اقساطي خودرو S1 & O1
SO3- افزايش تنوع محصول S1 & O4
SO4- خريد سهام ايران خودرو وسايپا S1 & O1
SO5- تشويق شريك خارجي به سرمايه گذاري مشترك در ايران S1 & S3 & O4
WO1- افزايش ظرفيت توليد با مشاركت شركت هاي خارجي W1 & O4
WO2- كاهش قيمت خودرو با افزايش توليد W3 & O1 & O2
O1- توسعه بازار خودرو كشور
O2- موانع تعرفه اي براي واردات خودرو
O3- بهبود وضعيت اقتصادي كشور
O4- امكان توسعه مشاركت با شريك خارجي
O5 – تبات نرخ ارز (دلار)
تهديد ها- T
ST1- توليد محصولات متمايز S2 & T1
ST2- سرمايه گذاري جديد با استفاده از نقدينگي موجود با توجه به بالا بودن نرخ تسهيلا ت بانكي براي رقبا S1 & T2
WT1- توليد محصول جديد ارزان قيمت W1 & W2 & T3
WT2- ايجاد شركت خدمات پس از فروش مستقل و گسترش اين خدمات W4 & T1
T1- وجود گسترده محصولات رقيب
T2- بالا بودن نرخ تسهيلات بانكي
T3- قدرت خريد كم مردم

304. سينپلکس ادئون تدوين استراتژي - شرکت
ضعف ها (W):
روابط کارگری ضعيف است
نسبت جاری 25/0 است
به هنگام کاهش درآمد هزينه های عملياتی ثابت است
هزينه های عمومی سه برابر شرکت رقيب است
در ايالات متحده امريکا زيانهای زيادی متحمل می شود
مديريت بر سهم بازار تکيه دارد
سازمانهای وام دهنده شرايطی بسيار سخت قايل شده اند
قوت ها (S):
در مراکز بسيار پرجمعيت قرار دارد
سه سال پياپی دارای جريان نقدينگی مثبت بوده است
نرخ فروش دو برابر ميانگين صنعت است
اقدامات زيادی برای کاهش هزينه ها انجام داده است
در مکانهای متعددی واحدهای مجلل داير کرده است
در کانادا سودآور است
استراتژي WO:
در سينماهای امريکا ادغام شود (O1,O2,W3,W4,W5,W6)
استراتژي SO :
داير کردن سينما در اروپای شرقی(S2,S3,O2,O5)
فرصت ها (O) :
شرکتهای بزرگی پيشنهاد ادغام کرده اند
فرصت های زيادی در اروپای شرقی وجود دارد
بينندگان فيلم رو به افزايش است(4/6%افزايش)
حجم بازار صنعت ويديو به هرزش 18 ميليارد دلار بالغ شده است (صنعت فيلم و سينما حدود 4/6ميليارد دلار)
رشد درآمد سرانه خارجی ها از رشد سرانه امريکا بيشتر شده است
استراتژي WT :
سربار شرکت را کاهش دهد(W3,W4,T3,T5,T6)
يکی از فعاليت های درون امريکا را کاهش داد (T6,W2,W3,W4,W5,W6)
استراتژي ST :
در 10 بازار عمده 50 فروشگاه اجاره ويديو داير کند. (S1,S6,T1,T3,T5,O4)
20 مجتمع بزرگ تفريحی داير کند(S1,T3,T5,O6)
تهديدها (T) :
80% خانواده ها دستگاه های ويديو دارند
جمعيت سالخورده می شود
به فيلم های موفق پايبند است
دادن جواز از حالت مزايده خارج می شود و بايد منطقه ای کرد
فروش فيلم ها فصلی است
در نمايشگاه ها با رقابت شديد رو به رو است

305. ماتريس رشد و سهم بازار (ماتريس (BCG
سهم بازار نسبت به سهم بزرگترين رقيب 10 1
0.1
زياد کم
%20
%10 %0
ستاره
(Star)
بچه مسئله دار
(Problem Child)
گاو شيرده
(Cash Cow) سگ
(Dog)
زياد کم
نرخ رشد بازار

306. بچه مسئله دار سهم نسبی بازار اندک و رشد بسيار بالای صنعت علامت سوال
نياز شديد شرکت به پول نقد و توان اندک در تامين آن
تقويت از طريق اجرای استراتژی تمرکز (رسوخ در بازار ، توسعه بازار يا توسعه محصول) يا فروش

307. ستاره سهم نسبی بالای بازار و رشد بسيار بالای صنعت
بهـرين فرصت های بلندمدت موجب رشد و سودآوری
لزوم انجام سرمايه گذاری قابل ملاحظه وتقويت آنها برای حفظ موقعيت برتر
مورد توجه قرار دادن استراتژيهای يکپارچگی رو به جلو ، يکپارچگی رو به عقب ، يکپارچگی افقی ، رسوخ در بازار ، توسعه بازار ، توسعه محصول و مشارکت برای آنها

308. گاو شيرده سهم نسبی بازار زياد و رشد بسيار کند صنعت
تامين کننده وجوه نقد مازاد بر نياز خود
بسياری از گاوهای شيرده امروز ستارگان ديروز هستند
لزوم حفظ موضع قوی آنها
استفاده از استراتژي های توسعه محصول يا استراتژي های همگون
کم کردن فعاليت ها ، کم کردن هزينه ها يا فروش آنها در صورتی که گاوهای شيرده ضعيف باشند

309. سگ سهم نسبی بازار اندک و رشد بسيار کند صنعت
انحلال ، کاستن از حجم فعاليت و يا کاهش هزينه ها و فروش بخش هايی از آنها
برخی از سگ ها به استراتژی کاهش دارايی ، کاهش فعاليت و هزينه ، پس از مدتی واکنش مناسب نشان داده و فعال و سودآور می شوند

310. روش ماتريس جذابيت صنعت و قوت سازمان (GE & McKinsey)کم
متوسط
زياد
سرمايه گذاري و رشد
رشد يا
انتخاب
براي
نگهداشت
فروش
زياد
متوسط کم
قوت سازمان

311. ماتريس داخلی و خارجی (ماتريس (IE
رشد و ساخت
نمره نهايی ماتريس ارزيابی عوامل داخلی(IFE) 4
قوی 3
ميانگين 2
ضعيف 1 4
بالا I II
III 3
نمره نهايی ماتريس ارزيابی عوامل خارجی (EFE)
متوسط IV V VI 2
پايين
VII IX
VIII 1
حفظ و نگهداری
برداشت محصول يا رها کردن

312. ماتريس استراتژی اصلی رشد سريع بازار موقعيت رقابت قوی موقعيت رقابت ضعيف
توسعه بازار
رسوخ در بازار
توسعه محصول
يکپارچگی افقی
واگذاری
انحلال
توسعه بازار
رسوخ در بازار
توسعه محصول
يکپارچگی عمودی به جلو
يکپارچگی عمودی به عقب
يکپارچگی افقی
تنوع همگون
موقعيت رقابت قوی
موقعيت رقابت ضعيف
کاهش
تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون
واگذاری
انحلال
تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون
مشارکت
رشد کند بازار

313. ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک (SPACE)
محورهای ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک
دو بعد داخلی
توان مالی(Financial Strength)
مزيت رقابتی (Competitive Advantage)
دو بعد خارجی
ثبات محيط (Environmental Stability)
قدرت صنعتی (Industrial Strength)

314. ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک (SPACE)
متغيرهايی را که معرف موارد توان مالی(FS) مزيت رقابتی (CA) ، ثبات محيط (ES) و قدرت صنعتی (IS) باشند ، انتخاب کنيد.
به اين متغيرها از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترين) نمره بدهيد و دو بازوی FS و IS را تشکيل دهيد. دو بازوی ES و CA را برای هر يک از متغيرها تشکيل و از 1- (بهترين) تا 6- (بدترين) نمره بدهيد.

315. ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک (SPACE)
مقادير هر يک از متغيرهای موجود بر بازوی هر يک از محورها را با هم جمع کنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين برایES,CA,IS,FS به دست آيد.
بر روی محورهای ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک ، ميانگين نمره های ES,CA,IS,FS را قرار دهيد.

316. ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک (SPACE)
نمره های موجود بر روی محورX ها را جمع کنيد و نقطه متعلق به محور X ها را مشخص نماييد.
نمره های موجود بر روی محورY ها را جمع کنيد و نقطه متعلق به محور Y ها را مشخص نماييد.
اين دو نقطه را به هم وصل کنيد.

317. ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک (SPACE)
از مبدا مختصات به اين نقطه وصل کنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژی است که برای سازمان توصيه می شود و می تواند به صورت تهاجمی ، رقابتی ، تدافعی يا محافظه کارانه باشد.

318. ماتريس SPACE - نمونه متغيرها
موقعيت استراتژيک داخلی
ماتريس SPACE - نمونه متغيرها
موقعيت استراتژيک خارجي
تغييرات فن آوری
نرخ تورم
تغيير در تقاضا
قيمت محصولات رقبا
موانع ورود به بازار
فشارهای ناشی از رقابت
کشش تقاضا از نظرقيمت
بازده سرمايه
اهرم مالی
قدرت نقدينگی
سرمايه در گردش
جريان های نقدی
سهولت خروج از بازار
خطرهای ناشی از تجارت
توان مالی (FS)
ثبات محيط (ES)
توان بالقوه رشد
توان سودآوری
ثبات مالی
مهارت لازم در فن آوری
استفاده بهينه از منابع
سهومت ورود به بازار
بهره وری
سهم بازار
کيفيت محصول
چرخه حيات محصول
وفاداری مشتری
توان بهره برداری از رقابت
دانش فنی
کنترل بر تامين کنندگان
مزيت رقابتی (CA)
توان صنعت (IS)

319. ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک (SPACE)FS +6 +5 +4 +3 +2 +1
تهاجمی
محافظه کارانه CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 -4 -5 -6
تدافعی
رقابتی ES

320. ماتريس SPACE - نمونه استراتژي ها
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
تنوع همگون
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
يکپارچگی عمودی رو به جلو
يکپارچگی عمودی رو به عقب
يکپارچگی افقی
تنوع همگون ، ناهمگون يا افقی
محافظه کارانه
تهاجمی
کاهش دادن فعاليت
فروش يا واگذاری بخش هايی از سازمان
انحلال
تنوع همگون
يکپارچگی عمودی رو به جلو
يکپارچگی عمودی رو به عقب
يکپارچگی افقی
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
مشارکت
رقابتی
تدافعی

321. ماتريس QSPM- اولویت بندی استراتژي ها
استراتژی 1
استراتژی 2
استراتژی 3
عوامل
ضریب وزنی AS
TAS
خارجی
فرصت ها 1 2 3
تهدیدها
داخلی
قوت ها
ضعف ها
جمع

322. ماتريس QSPM- اولویت بندی استراتژي ها
پاسخ به اینکه استراتژی تا چه حد میتواند از فرصت های محیطی استفاده کرده و به تهدید ها پاسخ دهد و میزان استفاده از قابلیت ها و نقاط قوت دارد و نقاط ضعف را جبران نماید.
اول عوامل محیطی (تهدید و فرصت) و عوامل داخلی (قوت و ضعف) را از IFE و EFE استخراج میکنیم و مطلوبیت هر استراتژی در برابر هر عامل را سنجیده و ضریب 1 تا 4 میدهیم (AS) و بعد ضریب مطلوبیت را در ضریب وزنی ضرب و ضریب مطلوبیت کل (TAS) را محاسبه می کنیم و همه را جمع می کنیم.

323. ماتريس QSPM- اولویت بندی استراتژي ها
اگر دو استراتژی مانند هم بود عواملی مانند ریسک و میزان منابع را میتوان در نظر گرفت.
برخی استراتژی ها میتوانند به عنوان کمکی باشند و پشتیبان استراتژی های اصلی باشند.
تطابق با چشم انداز و ماموریت و ارزشها را نیز باید در نظر داشت.

324. كار گروهي شماره 9
اسلايدهاي مرتبط با انواع روش هاي تدوين و انتخاب استراتژي را مرور كنيد.
سازمان انتخاب شده در كار گروهي قبلي را در نظر بگيريد.
با استفاده از ماتريس IE موقعيت استراتژيك شركت را شناسايي كنيد.
با استفاده از روش SWOT استراتژي هاي پيشنهادي براي اين سازمان را فهرست كنيد.

325. فرآيند مديريت استراتژيک
بررسي محيط دروني
اقدامات و برنامه ها
چشم انداز
اهداف
استراتژي ها
بررسي محيط بيروني
اجرا و کنترل

326. برنامه هاي اجرايي (Action Plans)
مشخصات كلي برنامه ها (نام برنامه، اقدامات كلي، دستاوردهاي كلي برنامه، برآورد منابع، هزينه و زمان)
ارتباطات پيش نيازي برنامه ها
ارتباطات برنامه ها با اهداف و استراتژي ها
بودجه موردنياز برنامه ها
اولويت بندي برنامه ها

327. كار گروهي شماره 10
سازمان انتخاب شده در كار گروهي قبلي را در نظر بگيريد.
يك نمونه برنامه اجرايي براي يكي از استراتژي هاي پيشنهادي تهيه كنيد.

328. منابع
پاداش تحقق استراتژي، همسوسازي استراتژي با عمليات براي دستيابي به مزيت رقابتي، رابرت كاپلان و ديويد نورتون، ترجمه دكتر فرامرز شاه محمدي و بابك زنده دل، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، 1390
استراتژي نمايي 360 درجه ، دكتر وفا غفاريان ، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، 1387
ساختن براي ماندن ، جيمز كالينز ، ترجمه مهندس فضل الله اميني ، نشر فرا ، 1383
استراتژي اثربخش، دكتر وفا غفاريان ، دكتر غلامرضا كياني ، نشر فرا، 1387
معاني نوظهور در مفهوم استراتژي ، دكتر وفا غفاريان ، دكتر مرتضي عمادزاده ، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، 1385
مديريت استراتژيك ، فرد ديويد، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و دكتر علي پارسائيان، دفتر پژوهش هاي فرهنگي ، 1387
پنج فرمان براي تفکر استراتژيک ، دكتر وفا غفاريان ، دكتر غلامرضا كياني ، نشر فرا، 1383
هفت كليد استراتژي خدمات ، پروفسور ژاك هورويتز ، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي ،
مديريت خدمات ، استراتژي ، عمليات و تكنولوژي اطلاعات،جيمز اي فيتز سيمونز و مونا جي.فيتز سيمونز، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي جلد اول و دوم ، دفتر پژوهش هاي فرهنگي ، 1382
استراتژی اقيانوس ‌آبی : راهی برای بی‌رقيب ساختن تجارت و بی‌اثرکردن رقابت، کيم، دبليوچان و مابورن، رنه (۲۰۰۵)، ترجمه مجيدگلپايگانی و شهناز پيروزفر، انتشارات مهراميرالمومنين، ۱۳۸۷

329. منابع - انگليسي
The delta model: reinventing your business strategy, Hax,Arnoldo C. , Springer,2010
Strategic management: concepts and cases, David, Fred R. , Pearson Prentice Hall ,2007
Business Strategy, Theory and Cases,2nd edition, Hoskisson,Hitt,Ireland, 2009
Strategic management: formulation, implementation, and control ,Pearce, John A.وMcGraw-Hill ,2005
Strategic management competitiveness and globalization: concepts and cases ,M.A.Hitt, R.D.Ireland ,R.E.Hoskisson,2007
The new strategic management: organization, competition and competence, R. Sanchez and A.Heene,2004
Service management, strategy, operation and information technology, J.A.Fitzsimmons and M.J.Fitzsimmons, Fifth edition, McGraw hill, 2006

330. WWW.IMI.IR Shahmohammadi_f@yahoo.com Tel: 021-22041084
Fax:
P.O.BOX: