1. تهیه شده توسط: شعله خداداد
تئوری آشوب در مدیریت
تهیه شده توسط: شعله خداداد

2. مقدمه تاثیر علوم نيوتنی بر مدیریت
مقدمه تاثیر علوم نيوتنی بر مدیریت
ایجاد نگرشی نسبت به موفقیت سازمانی از دريچه حفظ ثبات سيستم:
نقش رهبر ايجاد مجدد تعادل در سيستم
نشانه موفقيت سازماني، نظم از بالا به پايين
طراحی ساختارهاي سازماني به گونه‌اي كه از تصميم‌گيرندگان رأس سازمان حمايت شود
نتيجه آن بروكراسي، سلسه مراتب و نظم سازماني .

3. مقدمه پیشرفت های علمی
جيمز گيلك در «آشوب: ايجاد يك علم جديد» چشم‌اندازهاي جديدي و روش‌هاي جديد در درك علت و معلول جهت برقراري نظم و حل و فصل پيچيدگي‌هاي (تئوري پيچيدگي) سازمان ارائه مي‌كند.
انديشمنداني نظير روگر لوين در «پيچيدگي: زندگي در لبه نظم و آشوب» و ميتچل والدروپ در «پيچيدگي: علم نوظهور در لبه‌ي نظم و آشوب» این نظریه ها را توسعه می دهند.

4. تئوري آشوب كه در دنياي علمي و محيط كاري جديد ايجاد از اين ويژگي بهره‌مند است:
الف ـ افزايش بهره‌وري و توليد ملي؛
ب ـ دست‌يابي دولت به منابع مالي بخش خصوصي؛
ج ـ تشويق رقابت؛ افزايش رفاه ملي و افزايش كارايي فعاليت‌هاي اقتصادي؛
د ـ صرفه‌جويي در هزينه‌هاي دولت؛
ه ـ ايجاد رونق در بازار سرمايه و گسترش فرهنگ مشاركت در كشور؛
و ـ جلوگيري از انحصارات آشكار (مثل قند، دخانيات‌ و …) و پنهان (اعطاي امتيازات خاص به اشخاص رده بالاي مملكتي)؛
زـ جمع‌آوري نقدينگي و ايجاد نظام متعادل توزيع درآمد بين اقشار مختلف مردم.

5. بي نظمي يا آشوب چيست ؟
Chaos در لغت به معني درهم ريختگي؛ آشفتگي وبي نظمي است ومترا دف آن در مكانيك Turbulenceيا تلاطم مي باشد اين واژه به معني فقدان هرگونه ساختار يا نظم است .
هيلز در 1990 : " بي نظمي وآشوب نوعي بي نظمي منظم ( orderly Disorder) يانظم در بي نظمي است .بي نظم از آن رو كه نتايج آن غير قابل پيش بيني است ومنظم بدان جهت كه از نوعي قطعيت برخوردار ست .”
همچنين آدامس ( H . Adams ): از آشفتگي زندگي زائيده مي شود درحاليكه ازنظم عادت به وجود مي آيد.

6. ويژگي تئوري آشوب ويژگي‌هاي عمده اين نظريه عبارت است از:
اثر پروانه‌اي (Butterfly, Effect )
خودسازمان‌دهي (Dynamic Adaptation) سازگاري پويا
خودمانايي (Self similarity) يا خاصيت هولوگرافي
جاذبه‌هاي عجيب (Strange Attractors).

7. 1ـ اثر پروانه‌اي:
ادوارد لورنز استاد هواشناسي (1973)، به اين نتيجه رسيد كه يك تغيير جزئي در شرايط اوليه معادلات پيش‌بيني كننده وضع جوي، منجر به نوسانات در پاسخ سيستم و تغييرات شديد در نتايج حاصل از آنها مي‌گردد.
اين مسأله، سنگ‌بناي تئوري آشوب است. در نظريه آشوب يا بي‌نظمي اعتقاد بر آن است كه در تمامي پديده‌ها، نقاطي وجود دارند كه تغيير اندك در آنها باعث تغييرات عظيم خواهد شد.

8. خاصيت پروانه اي وتاثير آن درمديريت :
مدیران خلاق: توجيهي عقلائي وكامل از رفتارها وتصميمهاي مديران كار آفرين وخلاق وموفق.
مشارکت مردم: سازماني كه قادر باشد از يك نقطه كليدي يعني تمايل ومشاركت مردم استفاده كند قادر خواهد شد تا حركات عظيمي را با اين اهرم تحقق بخشد.
مديران بهره ور: دوران مديريتهاي بودجه طلب كه بودجه اي متناسب عمليات طلب مي كردند به سر آمده است، مديريتي در عرصه ي رقابت ها موفق اند كه رمز از اندك به بسيار رسيدن را يافته باشند.

9. 2ـ خودسازمان‌دهي: براي رسيدن به موفقيت همواره بايد خلاق و نوآور باشند.
سيستم‌هاي بي‌نظم در ارتباط با محيط‌شان همچون موجودات زنده عمل مي‌كنند، هنگامي كه سيستم به تعادل سازگار نزديك مي‌شود، نیاز به تغييرات اساسي دروني دارد كه اين تغييرات به جاي سازگاري و تطبيق با محيط، و سازگاري پويا منجر می گردد.
نتيجه آن دگرگوني روابط پايدار بين افرد، الگوهاي رفتاري، الگوهاي كار، نگرش‌ها و طرز تلقي‌ها و فرهنگ‌هاست.

10. خاصيت خود سازمان دهی و تاثير آن در مديريت
سازماند هی در محيط آشوبناك و با نگرش تئوري بي نظمي، بايد ارتباط اجزاء به نحوی باشد که :
هر جزء بتواند ضمن انجام وظايف خود بطور مستقل، با اجزاي ديگر ارتباطي هم افزا و پوينده داشته باشد.
هر جزء بايد از جهت آرمانها و رسالتها داراي يك نگرش مشابه با ساير اجزاء باشد، اما از جهت رفتار عملياتي اجراء در مجموعه هاي متشكل به هدف هاي متفاوتي جامه ي عمل مي پوشانند و با يكديگر متفاوت مي شوند.

11. خاصيت خود سازمان دهی و تاثير آن در مديريت
مورگان خاصيت خودنظمي در سيستم‌ها را تابع اصول زیر مي‌داند:
سيستم بايد توان احساس و درك محيط و جذب اطلاعات از محيط را داشته باشد.
سيستم بايد قادر به برقراري ارتباط بين اين اطلاعات و عمليات باشد.
آگاهي از انحرافات و توانايي اجراي عمليات اصلاحي را داشته باشد.

12. 3ـ خودنمايي (خودمانايي): نوعي شباهت بين اجزاء و كل قابل تشخيص است
3ـ خودنمايي (خودمانايي): نوعي شباهت بين اجزاء و كل قابل تشخيص است
به اين خاصيت هولوگرافي گفته مي‌شود. در استعاره سازمان‌ به مثابه مغز، ويژگي‌هاي هولوگرافي شامل:
جزء خاصيت كل را داشته و مانند آن عمل مي‌كند،
سيستم توانايي يادگيري را دارد،
سيستم داراي توانايي خودسازمان‌دهي است، یعنی اگر قسمت‌هايي از سيستم برداشته شود، سيستم به راحتي مي‌تواند به فعاليت خود ادامه دهد.
(مورگان در «نگارهاي سازمان»)

13. 3. خاصيت خودمانايي و تاثير آن در مديريت
از خاصيت خودمانايي يا هولوگرافيك مي توان در سازماندهي جديد سازمانها بهره ي بسيار برد، سازمانهايي طراحي نمود كه هر واحد آن بطور خودكفا قادر به انجام وظايف سازماني مي باشد.
خاصيت خودمانايي در رفتارهاي اعضاي سازمان نيز مي تواند نوعي وحدت ايجاد كند همه ي افراد به يك سو و يك جهت و هدف واحد نظر دارند. آنچه در مديريت كلاسيك وحدت جهت ناميده مي شد در خاصيت خودمانايي نيز جلوه مي كند.

14. 4.جاذبه‌هاي عجيب:
ادوارد لورنز در تحقيقات خود جاذبه ديگري را كشف کرد. برخلاف ساير جاذبه‌ها، اين جاذبه نه نقطه‌اي و نه دوره‌اي بود(هرگز خودش را تكرار نمي‌كرد). اين جاذبه عجيب، محصول:
غيرخطي بودن روابط پديده‌ها
و تعامل‌پذيري آنهاست.
غيرقابل پيش‌بيني بودن رفتار در جاذبه‌هاي عجيب تابع دو پديده است:
حساسيت نسبت به شرايط اوليه است كه لورنز آن را اثر پروانه‌اي ناميد.
همه آنچه را كه ما در نظر اول بي‌نظم و آشوب‌گونه مي‌بينيم، در درازمدت و با گذر زمان الگويي منظم و داراي نظم از خود نشان مي‌دهد.

15. جاذبه عجیب در سازمان ها شامل اهداف، ارزش ها و سبک رهبری است.
مشابها نقش مدیر در سازمان باید به شکل team attractor باشد، به این صورت که قوانین و شرایط مناسب را برای به وجود آوردن نتابج مناسب به وجو آورد.
جاذبه هاي غريب به مديرا ن امكان مي دهد تا به الگوهايي دست يابند كه بي نظمي ها را نظم مي بخشد و آشوبها را در قالبي منظم تبيين مي كند. داشتن نگرش سيستمي، و افق هاي بلند به مديران در این راه یاری می کند. بدون آگاهي از اين نظم به هيچگونه تبيين و پيش بيني درستي از وقايع پيچيده ي امروز نمي توان دست يافت.

16. مديريت و نظريه آشوب سازمان موفق چه سازمانی است؟
مديريت و نظريه آشوب سازمان موفق چه سازمانی است؟
برخوردار از نظام بازخورد غيرخطي پويايي است كه در ناحيه آشفتگي عمل مي‌كند ز طريق:
خودسازمان‌دهي (ويژگي سيستم‌هاي آشوب‌گونه ): به طور خلاق سازگاري پويايي در عملیات سازمان و خرده‌سيستم‌هاي داخلي و تعاملات بيروني آن برقرار کند.
مديران بايد با نهادينه كردن فرهنگ سيستم‌هاي آشوب‌گونه در سازمان، آمادگي سازمان را براي خود سازمان‌دهي، خلاقيت و نوآوري، يادگيري مستمر و همه‌جانبه، فعاليت‌هاي تيمي فرايند محور، تعامل خلاق با محيط، شناسايي نقاط حساس و اهرمي و … را فراهم آورند.

17. درس‌هاي كاربردي نظريه آشوب الف‌ـ ايجاد پويايي در نگرش مديران:
مديران بايد مدل‌هاي ذهني خود را متناوبا با شرايط و ويژگي‌هاي سيستم‌هاي آشوب‌گونه تغيير دهند. در آن صورت، خواهند توانست دنياي فراروي سازمان‌ها را كاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند.

18. ب ـ بهره‌گيري از هوشنمدي سازمان:
سازمان‌هايي كه تمايل به تبديل شدن به سازمان‌هاي آشوب‌گرانه را دارند بايد به هوشمندي جمعي كاركنانشان جهت ايجاد يك فرهنگ آگاهانه و مطلوب تكيه كنند، فرهنگي كه در آن عدم تجانس و ناهمگوني به رسميت شناخته شده، از اين طريق، با ايجاد فضاي مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ايده‌هاي مختلف، فرايند يادگيري پيچيده و فراگير كه لازمه اداره مؤثر امور راهبردي است را برانگيخته و تسهيل كنند.

19. ج ـ نقدپذيري فضاي سازمان
تغيير فراگير و پويا در سازمان نيازمند خلاقيت و نوآوري مستمر است، اين امر، مستلزم فرهنگ سازماني است که در آن قوانين، سياست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زير سوال رفته و مورد بازبيني و اصلاح مستمر قرار گيرد.
شام پيتر، اقتصاددان معروف معتقد است كه يك سازمان هر گاه بخواهد برتري رقابتي خود را حفظ كند، بايد تخريب خلاق را در فعاليت‌هاي خود به كار گيرد. سازمان‌ بايد از طريق خلاقيت و نوآوري با ايجاد برتري‌هاي جديد برتري‌هاي قديمي خود را نابود سازد، اگر چنين نكند رقيبي ديگر اين كار را انجام خواهد داد.
مطالعات ايكو جيرو نوناكو شواهدي ارائه مي‌دهد كه بر مبناي آن بعضي از مديران سازمان‌هاي نوين و پويا به منظور دگرگوني در الگوهاي رفتاري و ايجاد خلاقيت ناگهاني عمداً و آگاهانه، ناپايداري را در سازمان‌ خود دامن مي‌زنند كه از جمله مي‌توان به هوندا و كانن اشاره كرد كه مديران آنها جهت خودسازمادهي از آشفتگي و ناپايداري خود ساخته استفاده مي‌كنند.

20. ـ فرايندگرايي و كار تيمي:
در شرايط ناپايداري و نظام‌هاي آشوب‌گونه بايد فرايندمحوري را در سازمان‌ها مورد توجه جدي قرار داد. با تشكيل تيم‌هاي مناسب، فرايندهاي مختلف سازمان انجام مي‌شود.
در سازمان‌هاي فرايندمحور، كاركنان خط مقدم، داراي اطلاعات و اختيار تصميم‌گيري گسترده هستند، از همين كاركنان، جهت تشكيل تيم‌هاي مناسب استفاده مي‌شود.

21. گام های اساسی برای فرآیند گرایی در سازمان
گام اول: بايد فرايندهاي را شناسايي كرده و براي آنها نام و عنوان برگزيند، مانند فرايند «انسجام سفارش» يا «تكامل فراورده» يا «انتخاب بازار».
گام دوم: مشخص کردن اهميت آنها بر مبنای ذي‌نفع‌هاي سازمان و تشكيل تيم‌هاي فرايندي جهت انجام فرايندها است.
گام سوم: تعيين معيارهاي ارزيابي است.
گام آخر: داشتن مديريت فرايندگر است.

22. ـ ايجاد سازمان يادگيرنده:
يادگيري مركز ثقل فعاليت‌ها خود سازمان‌دهي است كه ويژگي سيستم‌هاي آشوب‌گونه است. به نظر مي‌رسد، مهم‌ترين نقش مديران در سازمان‌هاي آشوب‌گونه بسترسازي و ايجاد زمينه‌هاي عملي يادگيري مستمر سازماني است.

23. و ـ شناسايي نقاط اهرمي: اثر پروانه ای
مديران بايد با توسعه مهارت‌هاي ادراكي خويش و احاطه كامل بر محيط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرايندها، قوت و ضعف‌هاي سازمان، اهرم‌ها و تكيه‌گاه‌هاي حساس را شناسايي كنند، كه در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌اي خواهند توانست با تغيير جزئي و صرف هزينه و نيروي اندك در نقاط اهرمي سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگيري افزايش دهند.

24. مديريت ثبات و ناپايداري هم‌زمان:
اصل خودسازمان‌دهي براي برخي اين توهم را به وجود آورد كه در سازمان‌هاي آشوب‌گونه از اهميت كار مديران كاسته مي‌شود.
مديريت و اداره‌ كارآمد و مؤثر اهداف متناقض كه حقيقتاً اوج تناقضات نظم و بي‌نظمي، سادگي و پيچيدگي، قابل پيش‌بيني بودن و غير قابليت پيش‌بيني، ثبات و ناپايداري است، نيازمند كياست و تدبير و هوشمندي فوق‌العاده مديران است.

25. تصميم گيري در شرايط آشوب
در نگرش سنتي مديريت ، تصميم گيري فرآيندي است قابل پيش بيني وعدم موفقيت در تصميم گيري يا ناشي ازفقدان اطلاعات ويا ناشي از محدوديت فنون پيش بيني وتلاش است .
نظريه آشفتگي وآشوب ، تصميم گيري را غير قابل پيش بيني وتلاش براي پيش بيني آينده را كار بيهوده فرض مي كند .يا حداقل پيش بيني قطعي ويقيني آن دشوار وسخت است .

26. مدل آشفته تصميم گيري
سازمان داراي محيط بيروني ونظامهاي بزرگتري است كه آن را احاطه كرده اند و سرشار از ابهام وعدم وضوح هستند . اين ابهامات معمولاّ به سه صورت بروز مي كنند:
اولين ابهام ؛ درتعيين صريح وروشن اولويتهاست .
دومین ابهام: در روابط علت ومعلولي است .
سومین ابهام: ناشي از شرايط وتوانائي ونحوه مشاركت اعضاي دخيل درفرآيند تصميم گيري است . پيش بيني اين امر كه چه كساني واقعاّ در تصميم گيري مشاركت دارند ، بسيار دشوار است.

27. مدل آشفته تصميم گيري
مدل تصميم گيري آشفته از تلاقي اتفاقي چهار جريان حاصل مي شود: :
فرصت هاي انتخاب وموقعيتهائي كه تصميمي را ايجاد مي كند .
پاسخها يئ كه به حل مسائل ومشكلات نظردارند.
اعضا وافراد تصميم گيرنده كه با برنامه هاي زماني متراكم وآگاهي محدود خود نسبت به مسائل اظهار نظر وتصميم گيري مي كنند.
مسائل ومشكلات وعلائق وگرايش هاي افراد درون وبيرون سازمان كه به نحوي با تصميم نتايج حاصل از آن مرتبط مي باشند.

28. ت‍إثيرات عمده نظريه آشوب بر تصميم گيري :
در دنياي متلاطم وآشوب زده امروزي بايد به جاي تمركز برتصميم گيري بلند مدت ، تصميم گيري كوتاه مدت وانعطاف پذير را مد نظر داد.
برنامه ريزي اقتضائي وانعطاف پذير به عنوان بخشي از فرآيند تصميم گيري هر سازمان اهميت زيادي به خود بگيرد.
بايد به رويكردهاي ابتكاري نسبت به تصميم گيري عقلائي ارزش واهميت بيشتري داده شود.
ايجاد ساختار ها ونظامهاي موقتي از اهميت بيشتري برخوردارشوند.
بايد درون آشوب وبي نظمي دنبال نظم بگردیم

29. تئوري آشوب و مدیریت ورزشی
ورزش ارتباط تنگاتنگي با آشفتگي دارد. شرايط اوليه وهمچنين تمام شرايطي كه بعداّ بوجود مي آيد از نظر ميزان دقت ويكسان بودن، براي هر ورزشکار يا تیم ورزشی شناخته شده نيستند.

30. آشفتگی در ورزش به سه صورت ممكن است مورد توجه قرار گيرد :
درهر تیم ورزشی عدم قطعيت وجريانات غير قابل پيش بيني حاكم است. با وجود استفاده از بهترين وپيشرفته ترين تكنيك ها، هر تیمی درمعرض رویداد های بي شماری ممكن قرار گیرد.
بسيار مشكل است كه ارتباط بين آموزش ويادگيري را بفهميم. چگونه يك مربی مي تواند بفهمد كه چه چيزي آموخته شده است. يا اينكه بهترين تکنیک براي اعضای تیم در كوتاه مدت وبلند مدت چيست ؟
ورزشکاران درطول زندگيشان هركدام درمعرض آشفتگي هاي گوناگوني قرار دارند، كه روي نتيجه وهدف تیم مي تواند تاثير گذار باشد.

31. نقش مربیان براي آشفتگي آمادگي پيداكنند
غير قابل پيش يني بودن وعدم قطعيت را به عنوان يك شرط طبيعي بپذيرند.
بپذیرند نمي توانند روي تمام دنبا تاثير بگذارند يا آنرا كنترل كنند .اما آنها مي توانند روي تكه هاي كوچك دنيا تاثيراتي بگذارند.