Presentation is loading. Please wait.

Presentation is loading. Please wait.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Similar presentations


Presentation on theme: "STRATEGIJSKI MENADŽMENT"— Presentation transcript:

1 STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 3: PLANIRANJE

2 PLANIRANJE PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
CILJEVI: OSNOVNA PLANSKA ODLUKA STRATEGIJA: SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA USKLAĐENA LISTA: ALAT ZA FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE PROJEKAT BIZNIS PLAN

3 PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
Pojam planiranja Aktivnosti procesa planiranja Planiranje i kontrola Vrste planiranja Razvoj sistema planiranja Značaj i opasnosti strategijskog planiranja

4 PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA - Pojam
Planiranje se definiše kao određivanje ciljeva kao i načina za njihovo ostvarivanje. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Cikličan i kontinuiran proces Razlika između planiranja (priprema odluka) i odlučivanja (donošenje odluka na bazi izbora između više alternativa) Odnos formalizovanog planiranja i planiranja na bazi intuicije

5 PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Aktivnosti procesa planiranja
1. Dijagnoza stanja (Xerox benchmarking), 2. Definisanje ciljeva (SMART pristup; strah menadžera), 3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja (primeri: Harley, Motorola, Tecnol Medical), 4. Određivanje akcija (alternative, evaluacija i izbor; značaj upravljanja na bazi izuzetka), 5. Merenje efekata SMART Model S- specific and supported M- measurable and monitored A- accepted and attainable R- realistic and related T- tested and time-oriented

6 PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Planiranje i kontrola
Kada odluke izazovu konkretne akcije, fokus se sa planiranja prebacuje na kontrolu Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na ciljeve Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos: Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli) Kontrola je osnova (‘inicijalna kapisla) novog planskog ciklusa Veza između plana i kontrole najvidljivija tokom procesa budžetiranja Značaj ex-ante kontrole u savremenim uslovima

7 PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja
Dve vrste planiranja: strategijsko i taktičko Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje strategijskih ciljeva i strategije na bazi prethodno definisane vizije i misije Strategijsko planiranje se bazira na dva nova koncepta: konceptu kontigencije i holističkom konceptu. Taktičko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke Taktičko planiranje rezultuje dvema vrstama planskih odluka: za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i za permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila).

8 PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja

9 Tri pristupa u ostvarenju ciljeva:
PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Razvoj sistema planiranja Tri pristupa u ostvarenju ciljeva: Posredstvom politike (do 1960) U prvoj fazi neformalna koordinacija aktivnosti (primer: preduzetnička firma) U drugoj fazi dolazi do standardizacije poslovanja i potrebe za primenom standardne poslovne politike Neadekvatan pristup u uslovima rasta veličine i složenosti preduzeća i smanjene predvidivosti okruženja Posredstvom strategije ( ) Potreba za definisanjem opšteg strategijskog pravca (poslovne strategije) koji će se vremenom prilagođavati Chandler, Andrews, Ansoff, Porter Pristup strategijskog menadžmenta (do danas) Čvrsta veza između ciljeva i strategije Povećani značaj implementacije strategije i strategijskog kontrolinga

10 Karakteristike strategijskog planiranja (u odnosu na taktičko):
PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Značaj i opasnosti strategijskog planiranja Karakteristike strategijskog planiranja (u odnosu na taktičko): Duži vremenski horizont (zahtev za konceptualnim pristupom) Širok spektar posledica Efekti odluka su ‘zakasneli’ ali trajniji Fokus na manjem broju važnijih problema (Management by exception) Opasnosti: Opasnost stvaranja ‘planske birokratije’ Neprevidivi efekti odluka i zakasnelo replaniranje (značaj BSC)

11 CILJEVI: OSNOVNA PLANSKA ODLUKA
Pojam i vrste Ciljna funkcija Poslovni ciljevi Merila performansi (ili uspeha) Kritični faktori uspeha

12 „Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu“
CILJEVI: Pojam i vrste Cilj je primarna planska odluka Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži Vizija kao dugoročna aspiracija lidera Misija je najopštiji cilj preduzeća Opšti i bezvremenski cilj Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke „Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu“

13 Our Mission To refresh the world... To inspire moments of optimism and happiness... To create value and make a difference. Our Vision Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth. People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be. Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs. Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value. Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities. Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities. Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

14 Misija We delight our customers with inspiring brands, first-class premium automobiles that set standards, best-in-class commercial vehicles, and outstanding service solutions. As a company that aspires to excellence, we strive for sustainable growth and profitability on par with the best in the business. We intend to be the number one choice for our business partners. We fulfill our responsibility to society and the environment and adhere to high ethical standards. Our corporate values of passion, respect, integrity and discipline strengthen and guide us. We are committed to diversity to bring our full potential to bear as a global team. We save people money so they can live better. To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke vrhunskog kvaliteta koji našim potrošačima pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga dana. On the basis of our forward-looking technology and solutions we respond to the most challenging questions of our time in the Industry, Energy and Healthcare sectors. Our wide range of products and solutions are designed with the environment in mind and engage with the subject of climate change. Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za zdrav i kvalitetan život. Obezbedjivanje potrošača zdravim, ukusnim i hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog načina ishrane.

15 Vizija Siemens - the pioneer in energy efficiency
industrial productivity affordable and personalized healthcare intelligent infrastructure solutions To be the most successful and respected car company in America. Da postanemo regionalni lider u kategoriji mineralnih voda i bezalkoholnih napitaka, stvarajući bolju budućnost za okruženje u kome radimo proaktivno zadovoljavajući potrebe naših vernih potrošača. Samsung is dedicated to developing innovative technologies and efficient processes that create new markets, enrich people's lives and continue to make Samsung a digital leader. Ekspanzija  u kompaniju sa snažnim i priznatim evropskim brendovima, a koju pokreću potrebe i želje  potrošaća, pre svega  kvalitetna ishrana i zdrav način života. Postati jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu proizvodeći i distribuirajući proizvode najvišeg kvaliteta.

16 Sistem vrednosti People. Quite simply, a company is its people. At Samsung, we’re dedicated to giving our people a wealth of opportunities to reach their full potential. Excellence. Everything we do at Samsung is driven by an unyielding passion for excellence—and an unfaltering commitment to develop the best products and services on the market. Change. In today’s fast-paced global economy, change is constant and innovation is critical to a company’s survival. As we have done for 70 years, we set our sights on the future, anticipating market needs and demands so we can steer our company toward long-term success. Integrity. Operating in an ethical way is the foundation of our business. Everything we do is guided by a moral compass that ensures fairness, respect for all stakeholders and complete transparency. Co-Prosperity. A business cannot be successful unless it creates prosperity and opportunity for others. Samsung is dedicated to being a socially and environmentally responsible corporate citizen in every community where we operate around the globe. Entrepreneurship. The essence of all that we do because it makes things happen by driving us to constantly challenge the status quo & question our assumptions & in doing so, create new opportunities & continually improve. Teamwork. The best results are achieved when we work together. No one has cornered the market on good ideas. We multiply our strengths by combining efforts & sharing insights. Stretch & Ambition. We never settle for second best & always strive for more. We take action whenever it is needed, are results- oriented and hold ourselves accountable. We fulfill our commitments. We don’t give up. Integrity. The foundation for everything that we do & always means doing what is right. We act ethically, fairly & fulfil our promises to our colleagues & customers. Excellence. We expect and achieve superior results. We give and receive feedback to help us continually learn new ways to improve. Kvalitet Liderstvo Odgovornost Razvoj zaposlenih Efikasnost Društvena odgovornost Usmerenost na rezultat Vrednost za vlasnika

17 CILJEVI: Vrste Prema stepenu merljivosti: Prema vremenu Zatvoreni
Otvoreni Prema vremenu Kratkoročni Dugoročni

18 CILJEVI: Ciljna funkcija
Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija Rast Maksimizacija profita Maksimizacija interesa menadžera Kompromis ciljeva interesnih grupa Maksimizacija vrednosti preduzeća

19 CILJEVI: Poslovni ciljevi
Diversifikacija rizika Ekonomska efikasnost Profitabilan rast Tržišno učešće

20 CILJEVI: Merila uspeha
Reč je o korisnim informacijama o: trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogućnostima preduzeća Osnovna merila (indikatori) uspeha: Gotovinski tok Neto obrtni fond Stepen naplate potraživanja Finansijski leverage

21 CILJEVI: Merila performansi (ili uspeha)
Neophodan je uvid u investicione mogućnosti Indikatori kompetentnosti: inovativna kompetentnost Indikatori profitabilnosti: ROE – prinos na kapital EVA – dodata ekonomska vrednost Indikatori efektivnosti investicija: ROI – prinos na ulaganja PB – period povraćaja NPV – neto sadašnja vrednost ...

22 Financial perspective Marketing perspective
Performance Management - KPIs Goals KPIs Financial perspective Corporate value Profitability Liquidity and solvency Valuation multiple EVA Market value based on EBITDA and EBITDA multiple MVA Net sales Net profit and EBITDA margin Net income ROI, ROE, ROA EBITDA Liquidity reserve Inventories, receivables and payables turnover Working capital requirement Length of business cycle Debt servicing ratio Level and structure of inventories Marketing perspective Market penetration Market expansion Customers and distributors loyalty and retention Brand equity Sales growth Market share in individual product lines - Moldova/external geographic markets Market share in individual business lines- Moldova/external geographic markets Entrance to new markets Market share in new markets across product categories Level of market saturation Retention rate Number and value of renewed contracts Satisfaction rate for distributors / key accounts Brand awareness score Price differential compared to private label - bottled oil Brand recognition score sales size across individual products number and value of new / renewed contracts sales share of individual products in total sales average sales price across individual products sales marginal growth in individual markets sales costs share in total sales

23 Learning and development
Performance Management - KPIs Goals KPIs Quantity of acquired seeds across categories Price of seeds compared to previous year price & external market price Ratio of secured own seeds vs. purchased seeds on spot Share of seed price in price of final products Internal perspective Origination/procurement size, structure and cost Logistics efficiency Lean manufacturing Trading exposure and timing Financing size and cost Ton/km transportation cost Utilization rate of truck fleet Ton/day storage cost Distribution costs share in total sales Utilization rate of individual elevators Crush cost and margin per ton Capacity utilization in crushing, refining and bottling Refining cost and margin per ton Bottling cost and margin per ton Volume of processed sun and soya seed Volume and value of trading across individual product categories Value of missed trading opportunities due to lack of financing or late reaction Proportion of hedged positions Debt / EBITDA Average interest rate Time-to-get urgent loan Employee satisfaction rate Number of high quality traders Income per employee vs. industry benchmarks Size and quality of marketing & sales team Administrative costs share in total turnover CRO position filled Internal Auditor position filled HR position filled Corporate Secretary position filled Learning and development Human capital IT infrastructure Corporate culture ERP solution adopted and implemented Size and quality of IT team Communication frequency (top & middle management team) Planning & budgeting framework created and implemented Continuous reporting and measurement of results Open channels for employees to candidate ideas Allocation of responsibility & quarterly check-up Whistle-blowing practice

24 CILJEVI: Kritični faktori uspeha
Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća “Markeri ciljeva” Pokretači vrednosti ili Pokretači troškova Područja kritičnih faktora uspeha: Grana (maloprodaja – lokacija, asortiman, cene) Strategija (šta radi mali igrač u konsolidovanoj grani?) Okruženje (energetika - biti društveno odgovoran) Povremeni faktori (upravljanje zalihama) Pozicija menadžera (proizvodni vs. finansijski menadžer) KFU se menjaju tokom vremena

25 STRATEGIJA: SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA
Pojam vojne i poslovne strategije Vrste strategije Elementi strategije

26 STRATEGIJA: Pojam vojne strategije
Vojna doktrina: Veština ratovanja gr. Strategos - vojskovođa Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.) Helmut Von Moltke: Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija nije skup fiksnih komandi ... ...već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka Helmut von Moltke

27 STRATEGIJA: Pojam Više definicija generalne strategije (bazična definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, način uspostavljanja odnosa između preduzeća i njegovog okruženja) Poslovna strategija: Ideja vodilja za ostvarivanje trajne konkurentske prednosti na izabranom tržištu Dve komponente: (1) priprema odluke (ili planska komponenta) (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta)

28 STRATEGIJA: Vrste Strategije se definišu za:
Nivo preduzeća. To je generalna ili strategija preduzeća (engl. Corporate strategy) Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog efekta: Tvrda sinergija (smanjenje troškova) Meka sinergija (rast prihoda) Finansijska sinergija (rast vrednosti) Moguće generalne strategije: Stabilizacija (fokus na poslovnom jezgru) Rast (fokus na internom i eksternom rastu) Promene (kompleksne forme strategijskog prilagođavanja – konsolidacija, repozicioniranje, spin-offs, sell-offs, dezinvestiranje,...) ... Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo biznisa (engl. Business strategy): Smanjenje troškova Diferenciranje Fokusiranje

29 STRATEGIJA: Elementi Tri elementa:
Strategijski fokus Obuhvat (biznisi) Glavni pravci Način delovanja (pokretači vrednosti) Konkurentska prednost Sinergetski efekat Izazovi formulisanja i implementacije strategije Rešenje u Strategijskom mapiranju i Usklađenoj listi

30 USKLAĐENA LISTA Pitanje: Kako definisati strukturu ciljeva?
Na izbor ciljeva utiče najmanje četiri faktora (delatnost preduzeća, okruženje, konkurentska pozicija, namere stratega) Ciljevi treba da budu usklađeni u vremenu, po organizacionim delovima Dva pristupa formulisanju ciljeva: konvencionalan i “savremen” Konvencionalan pristup: Ciljevi se definišu na bazi trenutnog stanja performansi (računovodstvenih, marketing, kvalitet) Konvencionalna računovodstvena merila problematična (statičnost, kratkoročnost, zakasneli indikatori) Prelaz na ekonomska merila performansi (EVA, prirast gotovine) Potreba za usklađenom strukturom finansijskih i nefinansijskih merila performansi (vodeći vs. zakasneli indikatori)

31 USKLAĐENA LISTA: Perspektive
Kaplan, Norton: Koncept liste usklađenih ciljeva Ciljevi se definišu iz četiri ugla: marketing, interni, razvojni i finansijski ugao. Odnos: cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa Dve nove perspektive: razvoj tržišta i rizik

32 Vizija i strategija Finansijska perspektiva Marketing perspektiva
Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative Kako se odnosimo prema vlasnicima? Finansijska perspektiva Kako nas moraju videti kupci? Marketing perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative U čemu, i kako se spezijalizo-vati? Interna perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija? Razvojna perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative

33 USKLAĐENA LISTA : Ciljevi, merila, zadaci i inicijative
Kako se prati Željene performanse Ključni potezi da bi Šta se želi sa strategijom? uspeh/neuspeh ili stopa poboljšanja se dostigli zadaci u ostvarenju ciljeva Razviti bazu podataka Tržišna prepoznatljivost Satisfakcija 2014: 75% povratnih informacija kupaca 2015: 85% od kupaca

34 USKLAĐENA LISTA : Ciljevi, merila, zadaci i inicijative

35 STRATEGIJSKA MAPA “Strategija koja se ne može opisati ne može se implementirati” Vizuelni prikaz strategije, odnosno uzročno-posledičnih odnosa između ciljeva četiri perspektive Formuliše se “odozgo-nadole”

36 Strategijska mapa: opšti prikaz

37 Strategijska mapa avio kompanije
STRATEŠKA MAPA CILJ MERILO ZADATAK INICIJATIVA Finansije CFROI Programi Kako se prati Nivo unapređenja Šta se uspeh ili performanse Rast prihoda Manje aviona ključnih strategijom želi neuspeh ili brzina aktivnosti postići? (performansa) potrebnog potrebni za prema cilju poboljšanja Kupac postizanje cilja Privući i zadržati kupce Pravovremena Najniže cene usluga Interna Brz povratni let Optimizacija poslova Učenje i razvoj Organizacija posade na zemlji

38 SM pomoću Usklađene liste

39 PROJEKAT Pojam projekta i životni ciklus projekta
Pristup “menadžmenta pomoću projekata” Metode upravljanja pojedinačnim projektom

40 PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta
Definicija projekta (Project Management Institute): To je privremeni poduhvat koji je preduzet s ciljem da se izradi jedinstven proizvod ili pruži jedinstvena usluga. Projekat služi za artikulaciju složenih, međuzavisnih i neizvesnih situacija. U kontekstu mrežnih modela, projekat se definiše kao orijentisana mreža aktivnosti sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi, performanse) između početnog i krajnjeg događaja. Projekat je skup aktivnosti sa unapred definisanim ciljem koji se ponaša kao izolovana celina (modul) u datoj organizacionoj strukturi. Karakteristike projekta: evolucija kroz životni ciklus, nekonvencionalno organizaciono rešenje, višeparametarski karakter, kontigentnost, kongruentnost.

41 PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta
Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije. Faze u životnom ciklusu projekta: Oportunitet Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska) Izvršenje Testiranje performansi

42 PROJEKAT: Životni ciklus projekta

43 PROJEKAT: Pristup “menadžmenta pomoću projekata”
Novi pristup upravljanja preduzećem Osim eksternih projekata, preduzeće izvodi i interne projekte Reč je o mreži projekata (klasifikacija: interni i eksterni, mali i veliki, dugoročni i kratkoročni, projekti različitih poslovnih područja...)

44 PROJEKAT: Metode upravljanja pojedinačnim projektom
Gantogram Dijagram ključnih događaja Mrežni modeli

45 PROJEKAT: Metodi Gantogram i Dijagram ključnih događaja
juli avgust septemb oktobar novemb decemb Priprema Proizvodnja Otprema Proizvod A Priprema Proizvodnja Otprema Proizvod B Priprema proizvodnje Proizvod C Danas Plan Ključni događaji Izvršenje

46 CPM/Pert mreža Metode za praćenje vremenske dinamike projekta i projektnih aktivnosti Determinističko vs. Stohastičko vreme Koncept mreže Mreže orijentisane aktivnostima (PERT) – Activities on arrows (AOA) Mreže orijentisane događajima (CPM – logika MS Project) – Activities on Nodes (AON)

47 PROJEKAT: Mrežni dijagram
C 2 5 3 2 A 5 F 6 P G J 1 E 3 4 7 8 3 2 2 2 B I 4 3 6 H

48 Kritični put i vremenske rezerve
Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je kritični put (put bez vremenske rezerve) Vremenske rezerve Ukupna rezerva (slack ili float) Vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka čitavog projekta Slobodna rezerva (free slack) Vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi

49 BIZNIS PLAN Pojam biznis plana Uloga, korisnici i forma
Faze procesa izrade biznis plana

50 BIZNIS PLAN: Pojam Rezultat taktičkog planiranja
Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom Skup pojedinačnih planova. Tri su ključna: Marketing plan Operativni plan Finansijski plan Drugi podplanovi: menadžment plan, organizacioni plan, plan lokacije, plan životne sredine,...

51 BIZNIS PLAN: Uloga i korisnici
Osnovna uloga: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana Za interne korisnike plana: Merenje uspeha menadžerskog tima i osnova nagrađivanja Sredstvo edukacije, motivacije i harmonizacije interesa zaposlenih Za eksterne korisnike plana: Upoznavanje sa delatnostima i planiranim rezultatima Informacioni resurs potencijalnih investitora

52 BIZNIS PLAN: Forma FORMA: Sažeta forma (Summary), 10-15 strana
Glavni biznis plan (Main Business Plan), strana Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

53 BIZNIS PLAN: Proces izrade


Download ppt "STRATEGIJSKI MENADŽMENT"

Similar presentations


Ads by Google