1. استانداردهای مدیریتی توانمندسازی منابع انسانی
دکتر میرمحمد روزبه
عضو هیئت مدیره جامعه کیفیت ایران
دومین کنفرانس
توانمندسازی منابع انسانی ایران
هتل المپیک تهران - 5 و 6 آذرماه 1387

2. 6-2-1 ایزو 9004 دخیل بودن کارکنان
آموزش و طرح ریزی شغلی
تعریف مسئولیتها و اختیارات
مدیریت منابع انسانی و ارزیابی عملکرد
زمینه سازی مشارکت و تصمیم گیری
قدردانی و تشویق انگیزشی
تسهیل ارتباطات دوسویه
بازنگری مستمر نیازهای کارکنان
ترغیب کار گروهی اثربخش
برقراری سیستم پیشنهادات و نظرات
سنجش رضایت کارکنان
بازنگری نرخ گردش جذب منابع انسانی

3. الزامات پایه در 6-2-2 ایزو 9001 تعیین شایستگیهای لازم
تامین آموزش یا دیگر اقدامات لازم
اطمینان از دستیابی به شایستگیها
اطمینان از آگاهی کارکنان نسبت به ربط و اهمیت کار آنان در راستای اهداف کیفیت
حفظ شواهد تحصیلات، آموزش، مهارت، و تجربه

4. چارچوب ایزو 10015 راهنمای آموزش
چارچوب ایزو راهنمای آموزش
شایستگی:
بکارگیری دانش،
مهارت و رفتار
در عملکرد
آموزش:
فرایند ارائه و
توسعه دانش،
مهارت و رفتار
برای دستیابی
به الزامات

5. آموزش ایزو 10015 فرایندی چهار مرحله ای
ارزیابی پس از
آموزش، کوتاه
مدت و بلند مدت،
جمع آوری اطلاعات،
گزارش ارزیابی
تعریف نیازها، تحلیل الزامات
شایستگی، بازنگری، تبیین،
شناسائی راهکار، تعریف
مشخصه های آموزش
بازنگری،
پایش،
اقدام،
تصدیق،
بهبود
تعریف محدودیتها،
روش آموزش و
معیار انتخاب،
مشخصه طرح
آموزش، انتخاب
آموزش دهنده
آموزش دهنده، آموزش گیرنده،
سیستم پشتیبانی، پایش اجرا،
پیش بینی زمان، بازخور

6. نگاه 9004 در ویرایش جدید
راهنمای موفقیت پایدار سازمان جایگزین بهبود عملکرد
6-3-1 مدیریت منابع انسانی شامل توانمندسازی از طریق:
تسری اهداف فرایند استراتژیک به اهداف فعالیتهای کارکنان
پذیرش مسئولیت حل مساله
ارزیابی عملکرد
دستیابی به فرصتهای توسعه شایستگی در راستای موفقیت پایدار
بهره گیری از مدیریت دانش
6-3-2 شایستگی کارکنان
6-3-3 دخیل بودن و انگیزش کارکنان

7. فرايندهاي توسعه استراتژيک بهبود يابنده و فزاينده: یافته بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت
ديدگاه سنتي: برنامه ريزي استراتژيك بطور موردی
رویکرد نهادینه سازی استراتژيک: فعاليتي مستمر و یکپارچه
نياز به توسعه مكانيزمهاي مناسب براي مواجهه با عدم اطمينانهاي استراتژيك حاصل از تغييرات سريع تكنولوژي
مولفه های توانمندی سازماني در این راستا:
حساسيت Acuity توانائي لمس فرصتها و ريسك پيش از رقبا
سرعت عمل Agility چابكي و اثربخشي مواجهه با موقعيت
بسيج امكانات Alignment تجيهز منابع سازماني در راستاي استراتژي منتخب (توانمندی منابع انسانی بعنوان عاملی کلیدی)

8. چگونگي اجراي مفاهيم بنيادين سرآمدي 5) توسعه و مشاركت كاركنان
چگونگي اجراي مفاهيم بنيادين سرآمدي 5) توسعه و مشاركت كاركنان
مشاركت كاركنان در فعاليتهاي سازمان از طريق توسعه شايستگيها و توانمندسازي آنان
چگونه؟
شناسائي شايستگيها براي اجرای خط مشي و استراتژي و اهداف
انتخاب و انتصاب كاركنان براساس شايستگيهاي مورد نياز مشاغل
آموزش و توسعه مهارتهاي كاركنان برحسب نياز فعاليتهاي آنان
توانمندسازي كاركنان در راستاي ايجاد تغيير و تحول
تشويق و قدرداني از دستاوردهاي كاركنان در راستاي ارتقاء تعهد
ارتقاء مشاركت كاركنان از طريق توانمندسازي و ترويج فرهنگ اعتماد

9. چگونگي اجراي مفاهيم بنيادين سرآمدي 6) يادگيري و نوآوري و بهبود
چگونگي اجراي مفاهيم بنيادين سرآمدي 6) يادگيري و نوآوري و بهبود
چالش مستمر وضع موجود و ايجاد تغيير و تحول از طريق نهادينه كردن يادگيري به قصد نوآوري و خلق فرصتها و بهبود كارها
چگونه؟
آموختن پيوسته از نتايج عملكرد و فعاليتهاي خود و ديگران
بهينه كاوي و ترازيابي مداوم و الگوبرداري درون سازماني و برون سازماني
اشاعه فرهنگ يادگيري از تجربيات خود و ديگران در سطح سازمان
حفاظت و نگهداري سرمايه هاي فكري و تبادل دانش و تجربيات آنان
بهره گيري از اطلاعات و توانائي كاركنان در راستاي نوآوري و خلاقيت
بكارگيري سرمايه هاي معنوي در راستاي بهبود مستمر فرايندهاي سازمان

10. ارتباطات درونی معيار كاركنان در مدل سرآمدی
3a- برنامه‌ريزي، مديريت و بهبود منابع
3e- تشويق، قدرداني و توجه
3b- دانش و صلاحيت
3c- مشاركت و توانمندسازي
3d- ارتباط دوسويه (گفتمان)
محيط مثبت
تمركز بر قابليتها با
توجه به اهداف
اقدام

11. 7. نتايج كاركنان در مدل سرآمدی People Results
سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج برجسته مرتبط با منابع انساني خود را اندازه گيري نموده و به آنها دست مييابند.
7a. شاخصهاي برداشتي نمايانگر تصورات و استنباط كاركنان در مورد سازمان است (كه از طريق روشهائي مانند نظرسنجي، تشكيل گروه هاي متمركز، مصاحبه با كاركنان و ارزيابي هاي ساخت يافته كاركنان بدست ميآيد).
7b. شاخصهاي عملكردي معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از آنها براي پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد خود نسبت به كاركنان و پيش بيني برداشتهاي آنان نسبت به سازمان استفاده ميكند.

12. چهار نقش و رفتار در مدل رهبری یکپارچه Wilson Learning
مشارکت کننده Contributor
سیاست مدار Tactician
تسهیل گر Facilitator
دورنگر Visionary

13. خصوصیات رفتار مشارکتی نقش: شایستگیهای کلیدی: رفتار بارز:
در راستای موفقیت سازمان
بکارگیری توانائی های شخصی
شایستگیهای کلیدی:
حل مساله و تصمیم گیری
گره گشائی کاری و مالی
خلاقیت و نوآوری
یادگیرنده
رفتار بارز:
از خود مایه میگذارد

14. خصوصیات رفتار سیاست مداری
نقش:
اطمینان از دستیابی به نتایج
نظم در کار و برنامه
بهبود عملکرد
شایستگیهای کلیدی:
طرح ریزی برای فعالیتها و اهداف
هدف گذاری برای کارکنان و پایش عملکرد آنان
تفویض اختیار و هدایت کار
هماهنگی فعالیتها و بهبود سیستم
رفتار بارز:
نتایج را هدف میگیرد

15. خصوصیات رفتار تسهیل گری
نقش:
ایجاد محیط همکاری
زمینه سازی کار اثربخش
شایستگیهای کلیدی:
انعطاف در تعامل
مواجهه با موانع
ارتباط موثر و راهنمائی و مربی گری
مذاکره گری و تاثیرگذاری
رفتار بارز:
به دیگران کمک میکند

16. خصوصیات رفتار دورنگری نقش: شایستگیهای کلیدی: رفتار بارز:
هدایت رشد فرد و سازمان
ارتباطات استراتژیک و هدف گیری چشم انداز
شایستگیهای کلیدی:
ابلاغ و پایش چشم انداز و استراتژی
درک نیازهای بازار و هدایت تغییر
طرح ریزی و حمایت از رشد فرد و سازمان
تاثیر بر کارکنان و ذینفعان
رفتار بارز:
الگوی رشد و تعالی است

17. ترکیب هائی از چهار رفتار رهبری
رهبری عملکردی Performance Leadership
ترکیب بارز رفتارهای مشارکتی و سیاست مداری
رهبری رشد و توسعهGrowth Leadership
ترکیبی متوازن از هر چهار رفتار رهبری
رهبری استراتژیکStrategic Leadership
بارز در بعد دورنگری

18. نقش های 9 گانه مفید در کار گروهی Belbin Team-Role
Plant
Resource investigator
Co-ordinator
Shaper
Monitor/ Evaluator
Teamworker
Implementer
Completer/ Finisher
Specialist
کارآفرین
کاشف
هدایت گر
مدبر
پایشگر
اجتماعی
مجری
نتیجه گرا
متخصص

19. 1. کارآفرین خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
نوآوری، تخیل، سنت شکنی، حل مساله، استقلال عمل
نقاط ضعف
ضعف توجه به جزئیات، ضعف هماهنگی، عدم تحمل انتقاد
فایده اصلی
یافتن راه حل

20. 2. کاشف خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
برون گرائی، هیجان، برقراری ارتباط، استقلال عمل
نقاط ضعف
خوش بین، دلسردی زودرس
فایده اصلی
جستجو و گزارش نتیجه

21. 3. هدایت گر خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
بلوغ، اعتماد بنفس، روشنگری اهداف، تصمیم گیری، تفویض وظایف
نقاط ضعف
واگذاری کار خود به دیگران، تحمیل
فایده اصلی
رهبری گروه

22. 4. مدبر خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
پویائی، رقابت، تلاش گری، فشار، رفع موانع، مهاجم
نقاط ضعف
تحریک شونده، ضعف رعایت احساسات دیگران
فایده اصلی
مدیریت کارها

23. 5. پایشگر خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
جدی، راهبردی، تمایز، مشاهده گری، قضاوت درست
نقاط ضعف
ضعف تمایل و توانائی تاثیر بر دیگران
فایده اصلی
تحلیل مسایل و توصیه

24. 6. اجتماعی خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
هماهنگی حمایت آرامش، دیپلماتیک، رعایت حال دیگران، شنونده، انعطاف
نقاط ضعف
تزلزل در تصمیم گیری
فایده اصلی
حل مسایل جمعی

25. 7. مجری خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
دیسیپلین، قابلیت اطمینان، موثر، تبدیل فکر به عمل
نقاط ضعف
ضعف انعطاف، کندی عکس العمل، راه حلهای جدید
فایده اصلی
اجرای تصمیمات

26. 8. نتیجه گرا خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
زحمت کش، توجه به جزئیات، نگرانی، تحویل بموقع، یافتن اشکالات
نقاط ضعف
نگرانی بی مورد، عدم تفویض
فایده اصلی
تحویل کار

27. 9. متخصص خصیصه نقاط ضعف فایده اصلی
تمرکز، خودکار، دلبسته، عرضه دانش و مهارت
نقاط ضعف
محدودیت زمینه مشارکت، ماندن در تخصص
فایده اصلی
تخصص

28. مبنای مدل استرالیائی رهبری یکپارچه

29. ساختار مدل رهبری یکپارچه
ارزیابی کارکنان در 6 رده
Australian Public Service AP1 to AP6
مدیران میانی در 2 رده
Executive Level EL1 & EL2
مدیران ارشد در 3 رده
Senior Executive Service SES1 to SES3

30. ابعاد ارزیابی در مدل رهبری یکپارچه
جهت گیری استراتژیکStrategic thinking
دستیابی به نتایجAchieves results
ارتباطات کاری بهره ور Productive working relationships
یکپارچگی شخصیتیPersonal drive and integrity
نفوذ ارتباطیCommunicates with influence

31. جهت گیری استراتژیک کارکنان حمایت از هدفمندی تفکر راهبردی
بهره گیری از اطلاعات و فرصتها
نشان دادن هوش و قضاوت درست و متناسب
مدیران
الگوی هدفمندی
تمرکز راهبردی
بهره گیری از اطلاعات و فرصتها
نشان دادن هوش و قضاوت درست و متناسب

32. دستیابی به نتایج کارکنان شناسائی و استفاده درست از منابع
کاربرد و ایجاد تخصص حرفه ای
برخورد مثبت با تغییر و همراهی با مدیریت ریسک
پذیرش مسئولیت در راستای دستیابی به نتایج
مدیران
ایجاد توانمندی سازمان و پاسخگوئی
سردمداری تخصص گرائی حرفه ای
راهبری و برقراری تغییر و مدیریت ریسک
اطمینان از تحویل نتایج برنامه ریزی شده

33. ارتباطات کاری بهره ور کارکنان اشاعه ارتباطات درونی و بیرونی
درک دیگران و همکاری
ارزش گذاری به تفاوتهای فردی و تنوع تفکر
مشارکت در یادگیری و حمایت دیگران
مدیران
اشاعه ارتباطات درونی و بیرونی
تسهیل همکاری و شراکت
ارزش گذاری به تفاوتهای فردی و تنوع تفکر
راهنمائی و مربی گری و توسعه قابلیت کارکنان

34. یکپارچگی شخصیتی کارکنان نشان دادن روحیه خدمات حرفه ای
مداخله در ریسک و نشان دادن شجاعت در کار
تعهد به عمل
مواجهه مثبت با کار
نشان دادن خود آگاهی و تعهد به توسعه فردی
مدیران
نشان دادن روحیه خدمات حرفه ای
مداخله در ریسک و نشان دادن شجاعت در کار
تعهد به عمل
نشان دادن تحرک
نشان دادن خود آگاهی و تعهد به توسعه فردی

35. نفوذ ارتباطی کارکنان وضوح ارتباط شنیدن و درک کردن و انعطاف با مستمع
مذاکره با اعتماد به نفس
مدیران
وضوح ارتباط
شنیدن و درک کردن و انعطاف با مستمع
مذاکره نافذ

36. جمع بندی: مولفه های کلیدی مدل ارزیابی شایستگی برای توانمندسازی منابع انسانی
بیان شاخصهای ارزیابی جامع مبتنی بر انتظارات
انتظارات کارشناسی شده مبتنی بر تحلیل عوامل
منطقی بودن عوامل متشکله انتظارات سازمانی
جامعیت و استمرار مدل صحه گذاری شده
اجرای ارزیابی های دوره ای پایش رشد و ارتقاء
عدم وجود تبعیض های اجرائی و تصمیم گیری
همگامی مدل با عوامل تخصصی شایسته سالاری