درسنـامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی

درسنـامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی
بسم الله الرحمن الرحیم درسنـامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی Management Of Technology (MOT) نویسنده: پروفسور طارق خلیل ترجمه: دکتر سید محمد اعرابی ارائه توسط: رهام یزدان پناه دانشجوی دکتری مدیریت تولید و عملیات

( آینده در راه است ) مقدمه
مدير روند حرکت از “ وضع موجود “ به سوی “ وضعیت مطلوب “ را هدایت می کند و در هر لحظه، برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست ( آینده در راه است ) و “ مدیریت “ مهمترین مقوله ای است که باید برای رشد و تعالی فرهنگی، اقتصادی و سیاسی جامعه مورد توجه قرار گیرد.

هدف از مدیریت تکنولوژی حضور اقتصادی و آینده فعالیت های شرکت ها و همچنین آینده کشور ها همگی بستگی به موفقیت سازمانها در توانایی رهبرانشان در مدیریت مناسب و صحیح منابع در یک بازار پویای جهانی دارد. که همگی به تکنولوژی و مدیریت تکنولوژی بستگی دارد.

اهداف فرعی از مطالعه مدیریت تکنولوژی
تعیین نقش حیاتی و اساسی تکنولوژی در خلق ثروت و دستیابی به قدرت رقابتی بررسی عوامل اصلی موفقیت در رقابتی شدن شرکتها در بازاری که به سرعت جهانی می شود. توجه به سرعت و دامنه تغییرات توسعه تکنولوژی در نظام شرکتهای تجاری و صنعتی اهمیت یکپارچه سازی برنامه ریزی تکنولوژیک و برنامه ریزی تجاری معرفی فرآیند خلاقیت و نو آوری تکنولوژیک

اهداف فرعی از مطالعه مدیریت تکنولوژیک
ادامه معرفی مفاهیم چرخه های حیات محصول و تکنولوژی و نمایش وابستگی آنها بررسی چالش های موجود در مدیریت چرخه حیات محصول بررسی اهمیت مدیریت تحقیقات و توسعه، انتقال تکنولوژی، ساختار های سازمانی و مدیریت پروژه جهت دستیابی و حفظ یک مزیت رقابتی بررسی مسائل انسانی، اجتماعی و محیطی بوجود آمده در اثر تغییر تکنولوژیک ارتباط کلیه مفاهیم توسعه صنعتی و تجاری برای دستیابی به رشد اقتصادی و خلق ثروت

عوامل بهبود دهنده در قدرت رقابتی تکنولوژیکی
افق های برنامه ریزی بلند مدت تحقیقات خلاقیت کیفیت محصولات بهره وری تجارت آزاد عوامل اجتماعی

بررسی فصول کتاب مدیریت تکنولوژی
فصل اول تعریف تکنولوژی و نقش بنیادی آن در توسعه اجتماعی و ارائه چارچوبی برای مدیریت تکنولوژی به عنوان حوزه ای میان رشته ای که علم , مهندسی و مدیریت را با هم می آمیزد.34-65 فصل دوم معرفی نقش تکنولوژی در خلق ثروت68-91

ادامه فصل سوم ارائه عوامل حیاتی و موثر در مدیریت تکنولوژی با تاکید بر شرایط محیطی در حال تغییر در دنیا فصل چهارم معرفی الگوهای جدید کسب و کار و بررسی تغییرات محیط بیرونی شرکت، ساختار سازمانی در مدیریت پروژه و توسعه و بهره گیری از منابع انسانی

ادامه فصل پنجم دوره عمر تکنولوژی فصل ششم معرفی فرآیند نوآوری تکنولوژی و نقش کار آفرینان و عوامل موثر بر نوآوری ها و خلاقیت های موفقیت آمیز

ادامه فصل هفتم توان رقابتی، معرفی عوامل و سیاست های مهم در بهبود جایگاه رقابتی در دو سطح خرد و کلان فصل هشتم استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی

ادامه فصل نهم برنامه ریزی تکنولوژی فصل دهم معرفی روش های اکتساب و بکارگیری تکنولوژی

ادامه فصل یازدهم انتقال تکنولوژی فصل دوازدهم صنایع تولیدی و خدماتی

ادامه فصل سیزدهم طراحی سازمان فصل چهاردهم تغییر روش مدیریت

ادامه فصل پانزدهم درسهای مدیریت تکنولوژی از تجربیات شرکتهای آمریکایی

در دنیای پر تغییر و تحول امروز و تکنولوژی هایی که مستمرا” در حال پیشرفت هستند و بازار های جهانی که به سرعت در حال تغییر ند، موفقیت و یا ناکامی سازمان ها بستگی به توانایی آنها در سوار شدن بر امواج تغییرات دارد.

فصل اول تعریف تکنولوژی و نقش بنیادی آن در توسعه اجتماعی
فصل اول تعریف تکنولوژی و نقش بنیادی آن در توسعه اجتماعی تعریف تکنولوژی اجزاء تکنولوژی نقش تکنولوژی در کسب و کار طبقه بندی تکنولوژی مدیریت تکنولوژی خلق ثروت چیست؟ سطوح مدیریت تکنولوژی سرعت تغییر تکنولوژی

فصل اول - تعریف تکنولوژی
تکنولوژی، تمام دانش، محصولات، فرآیند ها، ابزار، روش ها و سیستم هایی است که در جهت خلق و ساخت کالا ها و ارائه خدمات بکار گرفته می شود. تکنولوژی، اجراء عملی دانش است. تکنولوژی عبارت است از روش انجام کار ها توسط ما تکنولوژی، ابزاری است که بوسیله آن به اهداف خود دست می یابیم.

فصل اول - اجزای تکنولوژی
سخت افزار: ساختار فیزیکی و آرایش منطقی تجهیزات یا ماشین آلات نرم افزار: دانش نحوه استفاده از سخت افزار مغز افزار: دلایل استفاده از تکنولوژی به شیوه ای خاص (به مغز افزار توجیه فنی نیز گفته می شود) دانش فنی: دانش یا مهارت کسب شده در باره نحوه انجام درست کارها

فصل اول - نقش تکنولوژی در کسب و کار
سازمان وسیله ای است جهت معرفی یک یا چند تکنولوژی به جامعه از طریق : چگونگی تولید کالاها و خدمات تعیین اینکه چه چیزی را می توان تولید نمود توان بالقوه لازم برای تولید چه چیزی وجود دارد. تکنولوژی احتمالات را به واقعیات تبدیل می کند

بر اساس نظر کوئین و همکارانش دارائی های سازمان در 4 سطح زیر قرار دارند
دانش ادراکی، یا دانش چیستی: مهارت و درک ابتدائی از اصول و مفاهیم است که برای دست یابی به موفقیت های تجاری ضروری است، اما کافی نیست مهارت پیشرفته یا دانش فنی: تبدیل دریافتهای تئوریک به اجرای موثر درک سیستمی یا توجیه چرائی: آگاهی از روابط علی - معلولی و سازنده نظم و دسیپلین است خلاقیت خود جوش یا پیگیری چرائی: خواست، انگیزه و سازگاری لازم برای کسب موفقیت است

فصل اول – طبقه بندی تکنولوژی
تکنولوژی جدید: هر نوع تکنولوژی که جدیدا” تولید یا اجرا شده است اثری عمیق بر بهبود بهره وری و حفظ جایگاه رقابتی شرکتها دارد تکنولوژی نوظهور: هر نوع تکنولوژی جدیدی که هنوز به بازار ارائه نشده است موجب بروز تغییراتی بزرگ در نهاد های اجتماعی می شود

ادامه تکنولوژی پیشرفته: به تکنولوژی مدرن یا پیچیده اطلاق می شود مشخصات سازمان هایی که از این نوع تکنولوزی ها استفاده می کنند. کارکنان آنان دارای مدارج علمی سطح بالا هستند. تغییرات تکنولوژیکی اش خیلی بیشتر از صنایع دیگر است. بودجه تحقیق و توسعه آن بالاست. می تواند از تکنولوژی برای رشد سریع استفاده کند و با ظهور تکنولوژی رقیب، بقایش تهدید می شود.

ادامه تکنولوژی بسیط: به تکنولوژی هایی گفته می شود که طیف گسترده ای از جامعه انسانی از آن بهره مند می شوند. مشخصات سازمان هایی که از این نوع تکنولوزی ها استفاده می کنند کارکنان با سطح آموزش و مهارت نسبتا” پایین دارند. از عملیات دستی و یا نیمه خود کار استفاده می کنند. مخارج تحقیقات پایین است. پایه تکنولوژی با ثبات است.

ادامه تکنولوژی متوسط: طیف گستر ده ای از تکنولوژی ها که بین تکنولوژی پیشرفته و تکنولوژی بسیط قرار دارد این تکنولوژی ها راحت تر انتقال داده می شوند تکنولوژی مناسب: نوعی از تکنولوژی که دارای تناسب و هماهنگی بین تکنولوژی مورد استفاده و منابع لازم برای بهره برداری بهینه، از آن می باشد، بعبارتی تکنولوژِی که برای بنگاه با در نظر گرفتن همه جوانب مناسبت دارد.

فصل اول - مدیریت تکنولوژی
مدیریت تکنولوژی یک حوزه تخصصی میان رشته ای است که علوم، مهندسی، دانش و هنر مدیریت را تلفیق و یکپارچه می کند. کانون آن تکنولوژی می باشد و عنصر اساسی در خلق ثروت است. ماهيت ميان رشته اي مديريت فناوري مهندسي تئوري تجارت فعاليت صنعتي علوم اجتماعي طبيعي مديريت فناوري

خلق ثروت چیزی بیش از پول است.
فصل اول – خلق ثروت چیست؟ خلق ثروت چیزی بیش از پول است. تقویت دانش سرمایه معنوی بهره برداری موثر از منابع حفظ محیط زیست عوامل افزایش دهنده سطح استاندارد و کیفیت زندگی

عوامل موثر بر خلق ثروت

خلق ثروت، بهره برداری و تجاری سازی تکنولوژی است.
بنابراین مدیریت تکنولوژی شامل پذیرش مسئولیت خلق، خریداری، نشر و توسعه تکنولوژی برای کمک به تلاش های انسانی و تامین نیاز های مشتریان می باشد. اما تحقیقات، نوآوری و توسعه اجزاء اساسی خلق تکنولوژی هستند. ولی خلق ثروت، بهره برداری و تجاری سازی تکنولوژی است.

فصل اول – سطوح مدیریت تکنولوژی
سطح فردی: موجب افزایش ثروت فرد در جامعه می شود. سطح بنگاه (خرد): حوزه میان رشته ای مرتبط با فعالیت های زیر می باشد که در خلق و پایداری مزیت رقابتی مورد استفاده قرار می گیرد. برنامه ریزی توسعه و اجرای قابلیت های تکنولوژیک حوزه و دامنه آن هم منافع عملیاتی (فعالیت های روز مره) و هم منافع استراتژیک (مسایل بلند مدت) سازمان ها را در بر دارد.

فصل اول – سطوح مدیریت تکنولوژی
ادامه سطح ملی و دولتی (کلان): حوزه دانشی که به مسایل زیر می پردازد. طراحی و توسعه تکنولوژی و کاربرد آن اثر تکنولوژی برجامعه، سازمان ها، افراد و طبیعت پایه تکنولوژی (با ثبات است)

فصل اول – سرعت تغییر تکنولوژی
فصل اول – سرعت تغییر تکنولوژی سرعت تغییر تکنولوژی سر سام آور است. تغییرات تکنولوژیک آن قدر گسترده و بزرگ است که افراد و اغلب موسسات به سختی می توانند آن را دنبال کنند. نرخ تغییرات تکنولوژی به شکل توانی در حال افزایش است (پریتچت 1994)

فصل اول – سرعت تغییر تکنولوژی ادامه این سطح تغییر هم باعث افزایش بازده در بخش های تولیدی، مانند کشاورزی شده است و هم بشدت بر الگوهای اشتغال و تغییرات اجتماعی اثر گذاشته است. در سطح ملی یا در سطح شرکت ها، رقابت بوسیله تکنولوژی، دیگر یک موضوع انتخاب نیست، بلکه موضوع بقاء در بازار جهانی است.

فصل اول – سرعت تغییر تکنولوژی اما نقش مدیران موفق: با افزایش سرعت تغییر در تکنولوژی، مدیران موفق آن مدیرانی هستند که از تغییرات به نفع سازمان خود استفاده می کند. نقش یک مدیر، در محیط تکنولوژیکی قابل پیش بینی و نسبتا” با ثبات، بهینه کردن نحوه استفاده از منابع موجود است. در یک محیط پویای با تغییر سریع تکنولوژی، وظایف مدیر فراتر از مدیریت منابع جدید است و او باید بتواند هم تکنولوژی و هم خلاقیت را مدیریت کند.

فصل دوم - نقش تکنولوژی در خلق ثروت
تاریخچه خلق ثروت چرخه موج بلند تکامل تکنولوژی تولید تکامل تکنولوژی محصول تکنولوژی و اقتصاد ملی

فصل دوم - تاریخچه در طی هزاران سال پیشرفت تمدن، تکنولوژی اثری آنچنان قوی بر زندگی انسان داشته است که پیشرفت تمدن بر اساس تکنولوژی غالب بر آن عصر شناسایی و ارزیابی می شود. انتظار می رود تکنولوژی ارتباطات، اینترنت، مهندسی ژنتیک و شبیه سازی، نانو تکنولوژی، سنتز دارو های پزشکی در فضا و اسکان انسان در فضا در سال های آینده بیشترین موضوعات تکنولوژیکی مطرح شده باشند.

فصل دوم – خلق ثروت (نظریات)
1776 آدام اسمیت وی در کتاب ثروت ملل تاکید می کند که سرمایه باید به بهترین شکل برای تولید ثروت به خدمت گرفته شود، هر کشوری باید کالاهایی را تولید کند که در آنها مزیت مطلق دارد. یوزف شومپتر 1928 ویژگی های بارز سیستم اقتصادی سرمایه داری را مالکیت خصوصی و تولید برای یک بازار و پدیده اعتبار می داند. - بر نقش خلاقیت در ایجاد پیشرفت اقتصادی تاکید می کند.

فصل دوم – خلق ثروت (نظریات)
ادامه 1992 بوسکین و لاو سه منبع اصلی رشد اقتصادی هر کشور عبارتند از: سرمایه زیاد، نیروی کار ماهر و پیشرفت فنی (یا به عبارتی بهره وری کل عوامل). سرمایه شامل ماشین آلات، ساختما نها، ابزار ها و بهبود های صورت گرفته در منابع طبیعی است. نیروی کار عبارت است از مشارکت های موثر تمام مردمی که در امر تولید کار می کنند. بهبود در وضعیت نیروی انسانی از طریق آموزش نظری، آموزش علمی و تحصیل مهارت های جدید میسر و امکان پذیر است. نرخ رشد سرمایه انسانی و فیزیکی، در تلفیق با پیشرفت تکنولوژی سهم بزرگی از عوامل رشد اقتصادی کشور ها را تشکیل می دهند.

فصل دوم – چرخه موج بلند (چرخه اقتصادی بلند مدت)
تردیدی نیست که بهره وری و بهبود آن برای یک سیستم اقتصادی بسیار حیاتی می باشد. تکنولوژی عامل چنین بهبودی است. ساز و کاری که تکنولوژی از طریق آن موجب بهبود و رشد توسعه اقتصادی می شود را با عنوان چرخه موج بلند یا چرخه اقتصادی بلند مدت می نامند. بتس 1987 عنوان کرده است که: فرآیند پشت یک موج بلند، تعاملی است بین تکنولوژی جدید و فرصت های تجاری ای که این تکنولوژی های جدید خلق می کنند و افزایش مازاد بر نیاز سرمایه پس از عصر های تکنولوژی

فصل دوم – توالی رویداد های چرخه موج بلند
اکتشافات صورت گرفته در علم، اساس نو آوری در تکنولوژی است. نو آوری های عمیق و اساسی در تکنولوژی، محصولات جدید را خلق می کنند. این محصولات بازار ها و صنایع جدید را می سازند. صنایع جدید باز هم موجب نوآوری در محصولات، فرآیند ها و گسترش بازار می شوند.

فصل دوم – توالی رویداد های چرخه موج بلند
با بلوغ تکنولوژی، بسیاری از رقبا وارد عرصه بین المللی شده و نهایتا” ظرفیت تولید مازاد را خلق می کنند. ظرفیت مازاد، سود آوری را کاهش می دهد و بیکاری و ناکامی های در کسب و کار را افزایش می دهد. آشفتگی اقتصادی بعدی صورت گرفته در بازار های مالی موجب رکود اقتصادی می شود. علم جدید و تکنولوژی جدید می توانند اساس گسترش اقتصادی جدید را فرآهم آورند.

فصل دوم – تکامل تکنولوژی تولید
عصر تکنولوژی کشاورزی ---- هزاره اول معرفی روش علمی مدیریت توسط فردریک تیلور تیلور اواخر قرن 18 خط تولید و تخصصی شدن نیروی کار هنری فورد اوایل قرن 19 مفهوم مطالعه حرکتها و پی آمد آن برنامه ریزی، کنترل موجودی و تئوری صف گیلبرت اوایل قرن 19 مفاهیم کنترل کیفیت آماری – نمودارهای کنترل شیوارت دهه طراحی در زمینه کنترل کیفیت آماری و تئوری کیفیت دمینگ - جوران دهه اختراع کامپیوتر که باعث بهبود شبیه سازی و کارایی بهتر در حل مشکلات و مسایل رقمی پیچیده را میسر ساخت ---- دهه 1950

فصل دوم – تکامل تکنولوژی تولید
ادامه

فصل دوم – تکنولوژی و اقتصاد ملی
اقتصاد های توسعه یافته را کشور هایی می شناسند که به نحوی مناسب از تکنولوژی برای خلق ثروت بهره می گیرند. اقتصاد های کمتر توسعه یافته را با کشور هایی می شناسند که دانش فنی تکنولوژیک لازم برای خلق ثروت را در اختیار ندارند. این تکنولوژی نیست که خلق ثروت می کند، بلکه شیوه های موثر و مناسب بهره گیری از تکنولوژی است که ثروت می سازد.

فصل دوم – تکنولوژی و اقتصاد ملی
ادامه 1993 خلیل مدیریت تکنولوژی در برگیرنده تمام سطوح تکنولوژی از تکنولوژی بسیط تا فوق پیشرفته می باشد. مشخصا” مدیریت تکنولوژی پیشرفته و فوق پیشرفته میتواند به میزان بیشتری موجب ارتقای استاندارد زندگی شود. اما مدیریت مناسب تکنولوژی های بسیط یا متوسط نیز میتوانند یک مزیت رقابتی مشخص خلق کنند و به نحوی موثر برای خلق ثروت مورد استفاده قرار بگیرند. ابن مورد دقیقا” مرتبط با سیاستهای کلان دولتی و مقررات حاکم بر جامعه می باشد و سود حاصل از آن هم به اقتصاد ملی و شکوفایی آن بر می گردد.

فصل سوم – عوامل حیاتی در مدیریت تکنولوژی
خلاقیت ارتباط بین علم و تکنولوژی انواع نوآوری خلاقیت و نوآوری عرضه نوآوری به بازار رابطه تکنولوژی- قیمت عامل زمان چشم انداز مدیریت تغییر مدیریت تغییر بهره وری، اثر بخشی و رقابتی شدن رهبران در مقابل پیروان

تعریف : اختراع عبارتست از یک ایده، یا خلق یک تکنولوژی جدید
فصل سوم – خلاقیت اختراع تعریف : اختراع عبارتست از یک ایده، یا خلق یک تکنولوژی جدید این تکنولوژی جدیدعبارتست از: محصول فرآیند سیستم

تعریف : ارتباط بین یک ایده و نحوه بهره برداری و تجاری کردن آنست.
فصل سوم – خلاقیت نوآوری تعریف : ارتباط بین یک ایده و نحوه بهره برداری و تجاری کردن آنست. نوآوری به اولین بار استفاده کردن یک ایده توسط یک سازمان اطلاق می شود. 1979 ایکن و هیگ نوآوری موفق را انجام یک وظیفه به شیوه ای منحصر به فرد می داند، کار برجسته ای که نه محصول عقل که حاصل اراده است. 1928 شومپتر فرآیند نوآوری شامل یکپارچه کردن تکنولوژی ها و اختراعات موجود می باشد برای خلق سیستم , فرآیند یا محصولی جدید یا بهبود یافته 1990 جین و ترینیدیس نوآوری تکنولوژیک شامل ارائه اولین بار یک ایده فنی، کسب دانش لازم، تغییر آن به شکل رویه یا سخت افزاری قابل استفاده و معرفی آن به جامعه و پخش و پذیرش آن تا جایی که اثرش مهم و قابل توجه است 1969 برایت

فصل سوم – ارتباط بین علم و تکنولوژی
درک قوانین طبیعت، به کشف دانش بنیادی در باره دنیا، جهان هستی و تمام اشیای زنده منتهی و منجر می شود. وقتی که دانش علمی در پیوند با کار هایی که در زندگی انجام می دهیم، به خدمت گرفته می شود، دانش وارد قلمرو تکنولوژی می گردد. تا چندی پیش دانش علمی و تکنولوژی به کندی پیشرفت و حرکت می کردند. تنها زمانی که میان علم و تکولوژی رابطه متقابل برقرار شد و همدیگر را تقویت نمودند، انفجار و تحول عظیم در توسعه دانش و تکنولوژی بوجود آمد. اکتشافات علمی به اختراعات و نوآوری ها منجر می گردد و تکنولوژی های جدید، اکتشافات جدید علمی را ممکن و میسر می سازد.

فصل سوم – ارتباط بین علم و تکنولوژی
علم و تکنولوژی از طریق چرخه توالی اکتشافات – اختراع – نوآوری – بازار به یکدیگر پیوند می خورند. اجزای یک چرخه تکنولوژی

یک فرآیند، یک کالا، یک خدمت یا یک سیستم تاثیر بگذارند.
فصل سوم – انواع نوآوری نوآوری ها می توانند بر یک فرآیند، یک کالا، یک خدمت یا یک سیستم تاثیر بگذارند. نوآوری تکنولوژیک در خدمات شامل تقویت خدمت موجود از طریق معرفی یک ایده خوب یا طراحی یک عامل یا واسطه تکنولوژیک جدید همچون یک نرم افزار می باشد. نوآوری های سیستمی می توانند شامل طراحی اجزای مختلفی باشند که در قالب یک سیستم با یکدیگر یکپارچه و هماهنگ می شوند. نوآوری های موفق آن نوآوری هایی هستند که از نظر مشتریان موجب افزایش ارزش می شوند.

نوآوری بنیادی یا انقلابی :
فصل سوم – انواع نوآوری نوآوری بنیادی یا انقلابی : نوآوری های چشمگیر بنیادی معمولا” بر پایه یک اختراع استوار می باشند. آنها تقریبا” نادرند و بخصوص بیرون از مرزها و محدوده های شرکت آغاز می گردند. وقتی که درون مرزهای یک شرکت طراحی و ایجاد می شوند، معرف چیزی هستند که نه تنها برای سازمان جدید است بلکه از روش های موجود کاملا” متفاوت می باشد.

نوآوری تجربی یا تکاملی :
فصل سوم – انواع نوآوری ادامه نوآوری تجربی یا تکاملی : این دسته از نوآوری ها کوچک اند، اما نقش مهمی در بهبود یک کالا، فرآیند یا خدمت دارند. آنها تقریبا” رایج اند و درون شرکت ها یا یک صنعت خلق می شوند. آنها به شرکتها کمک می کنند تا جایگاه رقابتی خود را حفظ نمایند. نوآوری روتین یا عادی : به معرفی چیزی که برای یک سازمان جدید اما بسیار مشابه آنچه که در گذشته بوده است، اطلاق می شود. 1987 نورد و تاکر

فصل سوم – خلاقیت و نوآوری
خلاقیت موتور نوآوری است. نوآوری با خلق ارزش یا تامین نیاز یک مشتری همراه است. اساس و عصاره خلاقیت، ترکیب و تلفیق دو یا چند فکر و ایده برای رسیدن به ایده ای کا ملا” جدید است. خلاقیت طرفدار و نتیجه ذهن آماده است و اغلب نتیجه نارضایتی فرد از وضعیت موجود است. خلاقیت هم به فرد و هم به محیط او بستگی دارد.

ویژگی های محیط خلاق : به افراد اجازه می دهد تا در حوزه های مورد علاقه خود کار کنند. کارکنان را به برقراری ارتباط و تماس گسترده با همکاران خلاق و انگیزه دهنده خود ترغیب می کند. اجازه برداشتن ریسک های ملایم را می دهد. ناکامی ها و نا هماهنگی را تحمل می کند. پاداش ها و تقدیر مناسب به عمل می آورد. 1990 ترییندریس

ویژگی های افراد خلاق : قدرت کلامی بالا توانایی تولید تعداد زیادی از افکار با سرعتی بالا توانایی خلق افکار جدید و غیر معمول توانایی جدا کردن منبع از محتوا در ارزیابی اطلاعات توانایی برجسته شدن و کمی متفاوت بودن از دیگران علاقه به حل مشکلی که با آن مواجه می شود آسیب ناپذیری در برابر مشکلات بعدی، هر کجا که ظهور کنند زود قضاوت نکردن و زود راضی نشدن میل به صرف وقت برای تجزیه و تحلیل و کشف توجه ویژه به مسایل عقلی و شناختی 1990 ترییندریس

فصل سوم – عرضه نوآوری به بازار
فاصله های زمان زیادی بین مراحل مختلف توالی رویداد های چرخه نوآوری(علم، اختراع و بازار) وجود دارد. دستکاری و تغییر این حیطه های زمانی، سلاح رقابتی موثر و مهمی است. به صورت عادی، هر چه زودتر یک نو آوری به بازار راه پیدا کند، شرکت زودتر می تواند از مزایای مادی آن بهره مند شود. ولی زمان و نحوه ارائه به بازار کاملا” بستگی به استراتژی های سازمانی و تصمیم گیری مدیران شرکتها دارد.

فصل سوم – عرضه نوآوری به بازار
استراتژی های اتخاذ شده بر دو نوع اند : سود کم ولی حاکمیت تکنولوژی دراز مدت بر بازار پخش و نشر یک تکنولوژی از طریق دلبسته کردن مشتری به آن تکنولوژی، منافع بیشتری را خلق می کند. سود زیاد ولی حاکمیت کوتاه مدت بر بازار و احتمال حذف شدن اگر حفظ و حمایت از تکنولوژی شرکت تضمین شده است، ممکن است عرضه آن به بازار با تاخیر انجام شود تا به این ترتیب از آن تکنولوژی در راستای منافع خودش بهره برداری کند. این انحصاری بودن تکنولوژی، سود بیشتری به بار می آورد.

فصل سوم _ رابطه تکنولوژی - قیمت
هر چه شکاف و فاصله دانش بین شرکت (مالک تکنولوژی) و مشتری زیاد تر باشد، مالک تکنولوژی می تواند قیمتی بالاتر برای آن تعیین کند. هر چه که تجربه مشتری در استفاده از آن تکنولوژی بیشتر شود این فاصله دانش کاهش یافته و به تناسب قیمت آن هم کاهش خواهد یافت. اگر این دانش به مشتری ای منتقل گردد که بتواند بهبود در آن ایجاد کند، آنوقت رابطه معکوس و منفی خواهد شد. استراتژی نشر تکنولوژی و میزان مناسب آن می باید بر اساس میزان انتفاع از مزیت قیمت ناشی از این تفاوت در دانش تعیین گردند. شرکت ها همچنین باید از کم شدن شکاف دانش مذکور جلوگیری کنند.

فصل سوم _ رابطه تکنولوژی - قیمت
ادامه

فصل سوم _ عامل زمان یکی از عوامل اصلی در مدیریت مناسب تکنولوژی خلق و معرفی بموقع محصول به بازار است. بهبود مستمر محصولات، توانائی ها و امکانات تولیدی شرکت، برای بقا و موفقیت ضروری می باشد. لذا در قدم دوم از مدیریت تکنولوژی، زمان بندی معرفی و عرضه تکنولوژی بعدی که عملکرد تکنولوژی موجود را بهبود می بخشد به همان اندازه اهمیت دارد.

فصل سوم – شرکت کامپیوتری اسبورن
شرکت اسبورن از شرکت هایی است که در رقابت بازار کامپیوتر های شخصی شرکت نمود و در دو سال اول سود 100 میلیون دلاری نصیب این شرکت گردید ولی در سال سوم ورشکست گردید. چند درس مهم از دلیل موفقیت و سپس شکست این شرکت عبارتند از: ورود به بازار با یک نو آوری جدید به یک شرکت مزیت اولیه ای در فروش می دهد. این باعث گسترش وسیع شرکت در زمانی کوتاه می شود. اگر یک شرکت با نوآوری رقابت می کند، باید برای حفظ استمرار رقابت و از طریق نوآوری مستمر، برنامه ریزی کند. ارائه یک محصول جدید یا بازار های جدیدی خلق می کند یا بازار های قدیمی را تغییر می دهد.

ادامه چرخه حیات زندگی یک محصول بر اساس رقابت و بازار تعیین می شود. لذا نوآوری بموقع محصول باید بخشی از استراتژی تکنولوژی هر مدیریتی باشد. به همین دلیل توجه به نظریات مشتریان حیاتی است. زمان اعلام اخبار و گزارش های جدید در مورد پیشرفت ها و اصلاحات جدید با توجه به موجودی انبار ها بسیار مهم است. تشکیل بموقع سرمایه، منابع تامین مالی و جریان نقدینگی برای فعالیتی در حال رشد و برای شرکتی که در عرضه تکنولوژی پیشتاز است بسیار مهم است. شرکتها و فعالیت های تازه تاسیس موفق باید بتوانند خود را با رشد سریع و با افزایش در رقابت هماهنگ و همراه سازند.

ادامه لذا زمانبندی نوآوری در سه مرحله از چرخه حیات محصول مهم است. نوآوری در زمان مناسب، یک جایگاه بازار اولیه برای شرکت ایجاد می کند. بهبود در محصول، محصولات را از نظر تکنولوژیکی رقابتی می سازد. بهبود فرآیند، هزینه ها را کاهش می دهد و قیمت را رقابتی می کند. برنامه ریزی بر روی عامل زمان در عرضه و معرفی تکنولوژی یکی از عوامل مهم در موفقیت یا شکست می باشد.

فصل سوم – چشم انداز استراتژی تغییر
وقتی یک شرکت بازاری قوی دارد و درآمد هایش خوب است، مدیریت آن شرکت از تغییرات در محیط شرکت غافل می شود و به این ترتیب موقعیت رقابتی یا حتی بقای شرکت به خطر می افتد. روزمره گی مدیران موجب از دست رفتن بینش تغییر و میل به نوآوری می شود. در دنیای امروز که تکنولوژی با سرعت زیاد در حال تغییر است، این دیدگاه باعث از دست رفتن جایگاه برتر شرکت در بازار می شود.

فصل سوم – آی بی ام IBMو طراح و توسعه کامپیوتر شخصی
شرکت آی بی ام در عرضه تکنولوژی جدید کامپیو تر های شخصی نتوانست بموقع وارد عمل شود و تغییرات تکنولوژیکی جدید را به علت تفکر سنتی حاکم بر مدیریت خود درک نماید و حدود 90 میلیارد دلار ضرر به شرکت وارد نمود. این شکست یکی از بزرگترین اشتباهات استراتژیک دهه 80 بشمار می رود. مورد آی بی ام اصول مهم مرتبط با بینش و آگاهی از تغییر و تحولات تکنولوژی و بازار را نشان می دهد. در سهایی که از این مورد می گیریم عبارتند از: وقتی ظهور یک تکنولوژی جدید تکنولوژی قدیمی را تهدید می کند، بهتر است ریسک سرمایه گذاری در تکنولوژی جدید جهت اطمینان از رشد کاهش یابد. این وظیفه مدیریت است که رقبا را دور نگه دارد و از تکنولوژی های اصلی و فعالیت شرکت حمایت کند. مدیریت باید همیشه بدنبال تکنولوژی های نوظهوری باشد که برای شرکت هم بعنوان یک تهدید و هم به عنوان یک فرصت حساب خواهد شد.

فصل سوم – آی بی ام و طراح و توسعه کامپیوتر شخصی
ادامه یک شرکت نیازی به سرمایه گذاری تغییر تکنولوژیکی برای اجرای نوآوری ندارد آنچه که لازم است، همراه شدن با تغییر و طراحی استراتژی برای کسب آن تکنولوژی است. آی بی ام توانست با بهره گیری از تکنولوژی های مفید و عملی به عرصه رقابت بازار وارد شود. وقتی تکنولوژی در خارج از شرکت طراحی می شود، یا وقتی که بخوبی حمایت نمی گردد، کسب جایگاهی پیشتاز در بازار دشوار است.

این ها نشانه های مدیران موفق است
فصل سوم – عامل زمان مدیریت صحیح تکنولوژی مستلزم: اتخاذ تصمیمات جدی داشتن میل به پذیرش تغییر حرکت به هر جایی که تکنولوژی جدید بروز می کند سرمایه گذاری برای آینده است این ها نشانه های مدیران موفق است

چیزی که قطعی و مشخص است بروز تغییر است.
فصل سوم – مدیریت تغییر سالها نحوه مدیریت بر شرکتها مدیریتی ایستا بوده، که همان مدیریت تولید بوده و افزایش سود از طریق کاهش هزینه ها میسر می شده است. ولی اکنون دیگر مدیریت به شیوه ایستا نمی تواند محیط تکنولوژیکی را اداره نماید و بلکه مدیریت باید بتواند که هم با ثبات و هم با تغییر کنار بیاید. چیزی که قطعی و مشخص است بروز تغییر است. از مسایل اصلی در مدیریت محیط کنونی عبارت است از: نحوه بکار گیری قابلیت های موجود سازمان برای بهره گیری از فرصت ها و چاره این کار فقط ایجاد ساختار سازمانی است منعطف و بسیار خلاق که بتواند با وضعیت دنیای بیرون هماهنگ گردد و مدیران موفق تکنولوژی باید بتوانند بسرعت به تغییرات محیطی واکنش نشان دهند.

فصل سوم – بهره وری، اثر بخشی و رقابتی شدن
بهره وری : بهره وری یا کارایی در عملیات به معنای انجام کارها به طرز درست و صحیح است. بهره وری یک شرکت استانداردی است داخلی در رابطه با عملکرد سازمان نسبت به موفقیت یا عدم موفقیت در بازار محصول اثر بخشی: اثر بخشی به معنای توانایی تحصیل و کسب اهداف مطلوب مورد نظر سازمان می باشد. اهدافی چون افزایش سهم بازار شرکت یا رسیدن به سطح قابل قبولی از سود. اثر بخشی نماینده استاندارد های عملکرد بیرونی یک سازمان است.

فصل سوم – بهره وری , اثر بخشی و رقابتی شدن
ادامه رقابتی بودن : رقابتی بودن وضعیت یک سازمان را با سایر سازمان ها نشان می دهد. رقابتی بودن محصولات یک شرکت، به معنای قابل مقایسه بودن محصولات آن با محصولات رقباست و جایگاه شرکت را در بازار نشان می دهد. مدیریت تکنولوژی بر دست یابی به بیشترین میزان از کارایی و بهره وری جهت رسیدن به اهداف شرکت متمرکز است و همچنین تاکید اصلی آن بر رقابتی شدن شرکت در بازار های جهانی و تضمین بقای آن است. تمام این کار ها مستلزم وجود فرآیند مستمر ارزیابی و برنامه ریزی است که باید هر بار که شرکت از تکنولوژی جدید استفاده می کند، تکرار گردد.

فصل سوم – رهبران در مقابل پیروان
یک شرکت از حیث نوآوری تکنولوژی به شکل یکی از انواع زیر است: یک رهبر: رهبر شرکتی است که زودتر از همه تکنولوژی را به بازار عرضه می کند. یک پیرو: شرکتی است که بموقع روی تکنولوژی سرمایه گذاری نمی کند، اما از تاثیر آن بر فعالیت های خود آگاه است. یک عقب مانده : این نوع شرکت می داند که یک تکنولوژی ممکن است مفید و سودآورباشد، اما بندرت از آن استفاده می کند. ممکن است بقای این نوع شرکتها به پذیرش تکنولوژی جدید وابسته باشد.

مزایای رهبر بودن در نوآوری: مشهور شدن نام: معمولا” نزد عموم مصرف کنندگان نام محصولات جدید به عنوان نام کالا مشهور می شود و این موجب سود آوری بلند مدت برای شرکت می گردد. جایگاه بازار بهتر: و رهبر بودن به شرکت این فرصت را می دهد تا سهم بزرگی از بازار را بدست گیرد. شانسی برای تعریف استاندارد صنعت: وقتی شرکتی با تکنولوژی پیشگام رهبر می شود، غالبا” محصول یا طرح آن به عنوان استاندارد آن صنعت معرفی می گردد. زودتر آغاز نمودن منحنی فراگیری: شرکتهای رهبر، زودتر از رقبا منحنی یاد گیری را آغاز می کنند. آنها همچنین دانش ضمنی و مقبولی را خلق می کنند که دست یابی یا انتقال آن توسط رقبا بسیار دشوار است.

ادامه مزایای رهبر بودن در نوآوری: موانع حمایتگر: رهبران می توانند از طریق حق ثبت اختراع و دیگر روش ها از تکنولوژی خود و از ورود رقبای جدید به بازار جلوگیری کنند. سود زیاد: رهبران بازار را بدست می گیرند. آنها بین محصولات خود و محصولات رقبا یا مشتریا ن شان شکاف تکنولوژی ایجاد می کنند. وفاداری مشتریان: وفاداری مشتریان به نام تجاری و هزینه تعویض فروشنده، باعث می شود مشتری به نام تجاری شرکت وفادار بماند و دیرتر به سراغ محصولات شرکتهای دیگر برود. پاسخ مناسب از طرف دیگران: رهبران امکان بیشتری برای پشتیبانی از طرف دولت، سرمایه گذاران و صنایع علاقه مند به نوآوری دارند.

معایب رهبری در نوآوری: شرکت رهبر باید هزینه های سنگین تحقیقات، ساخت مدل نمونه، آزمایش و طراحی نهایی را بپردازد. باید بتواند رهبری خود را حفظ نماید. به روز آوری تکنولوژی هزینه هایی را در پی دارد. سرمایه گذاری اولیه در طراحی و تولید تغییرات بعدی را دچار مشکل خواهد کرد، اگر رقیب تکنولوژی بهتری را معرفی نماید. وضعیت بازار تکنولوژی جدید و نحوه برخورد بازار با آن نامشخص و نامعلوم است. شرکت رهبر، هدف رقابت قرار دارد.

استراتژي هاي حفظ رهبري : سرمايه گذاري در امر تحقيق و توسعه تكنولوژي اتكا به توسعه تكنولوژي از درون شركت ايجاد منابع تكنولوژيك و استخدام بهترين و ماهرترين نيروي كار به تاخير انداختن دستيابي رقبا به آن تكنولوژي از طريق عرضه سريع تكنولوژي به بازار

برتريهاي يك شركت پيرو به شركت رهبر: شركت پيرو مي تواند محصول شركت رهبر را آزمايش كند و به آن از نقاط ضعفش ضربه بزند. شركت پيرو سرمايه گذاري اوليه سبكتري در امر تحقيق و توسعه دارد لذا مي تواند سرمايه گذاري اش را افزايش دهد تا بتواند تكنولوژي موجود را آزمايش كند و بهبود ببخشد.

فصل چهارم _ الگو های جدید مدیریت تکنولوژی
مقدمه مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی منابع محیط تجاری ساختار و مدیریت سازمان برنامه ریزی و مدیریت پروژه اصول هدایتگر مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها خواندنی 1 - الگو های مدیریت و عامل تکنولوژی قرن بیست و یکم تکنولوژی تغییرات در محیط تجاری ارتباطات، انسجام و همکاری جهت گیری استراتژیک صنعت تغییرات در ساختار سازمانی ساختار بخش مالی آموزش نظری و عملی

تکنولوژی نقش محوری در تعاملات میان افراد جامعه و طبیعت بازی می کند.
فصل چهارم – مقدمه تکنولوژی نقش محوری در تعاملات میان افراد جامعه و طبیعت بازی می کند. پیشرفت های تکنولوژیک، آثار چشمگیری بر هر یک از این هویت ها دارند و به نوبه خود از آنها نیز تاثیر می پذیرند.

چگونه بشکلی بهتر، تکنولوژی را ارزیابی کنیم.
فصل چهارم _مقدمه ادامه صنعت برای پاسخ به پرسش های زیر به مدیریت تکنولوژی نیاز دارد: چگونه تکنولوژی را در اهداف کلی استراتژیک شرکت لحاظ کنیم و آنها را یکپارچه سازیم. چگونه سریعتر و بهتر از رقبا تکنولوژی قدیمی را کنار بگذاریم و از تکنولوژی جدید استفاده کنیم. چگونه بشکلی بهتر، تکنولوژی را ارزیابی کنیم. چگونه فرآیند انتقال تکنولوژی را به بهترین شکل انجام دهیم. چگونه مدت زمان طراحی و تولید محصول جدید را کاهش بدهیم. چگونه سیستم ها یا پروژه ها ی بزرگ را مدیریت کنیم. چگونه بهره گیری اعضای سازمان از تکنولوژی را مدیریت کنیم. چگونه کارایی کارشناسان فنی را افزایش بدهیم.

فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی
روش ها و مدیریت موثر منابع محیط تجاری و توانایی مدیریت سازمان و محیط بیرونی ساختار و مدیریت سازمان ها مدیریت پروژه های پژوهش و توسعه و مهندسی مدیریت منابع انسانی در شرایط تغییر اجتماعی و تکنولوژیک سریع

برنامه ریزی تجاری و تصویب آن
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی دفع یا بازیافت ادامه مراحل دوره عمر محصول / تکنولوژی جدید تجاری سازی تولید توسعه و آزمایش برنامه ریزی تجاری و تصویب آن تحلیل فنی تجزیه و تحلیل بازار خلق ایده

روند های در حال تغییر در صنعت
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی روند های در حال تغییر در صنعت عامل سنتی جدید چرخه حیات چرخه های حیات طولانی چرخه های حیات کوتاه نوآوری نوآوری به تعداد کم نوآوری مداوم رقابت رقابت مورد انتظار رقابت شدید تر است رقبا دشمن هستند همکاری با رقبا پذیرفتنی است بازار بازار محلی بازار جهانی کیفیت کیفیت مطلوب است کیفیت عامل بقا و نگهدارنده تولید تولید انبوه، عدم وابستگی به تولید در مقادیر کم، مشارکت با عرضه کنندگان، موجودی بزرگ عرضه کنندگان، کاهش موجودی سازمان شرکتهای بزرگ و عمودی شرکتهایی که کار را به پیمانکار سازمان بوروکراتیک واگذار می کنند، سازمان پویا روشهای مالی برای کنترل سازمان روشهای مالی برای کمک به تحقق اهداف سازمان

منابع کاربرد صحیح و موثر منابع تکنولوژیک، جنبه ای اساسی از مدیریت سازمان های اقتصادی – تکنولوژیک است. در دنیایی که سبک زندگی مبتنی بر پایه تکنولوژی است، استفاده منطقی و درست از ابزار ها، تجهیزات، مواد، روش ها، نرم افزار ها، کارگران و کارکنان موجود، اطلاعات، دارایی های معنوی و منابع مالی در ایجاد جایگاهی برتر برای یک شرکت حیاتی و اساسی است. در محیطی بسیار رقابتی، جایی که نمی توان زیاد اشتباه کرد، مدیران باید به روش هایی برای پیش بینی، ابزار های تصمیم گیری قابل اعتماد، منعطف، عملی و سریع مجهز باشند. ایده های جدید، روش های خلاق و معیار های عملکردی که در وضعیت های واقعی آزمایش شده اند، همگی ضروری می باشند.

منابع : روش های ارزیابی عملکرد
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی منابع : روش های ارزیابی عملکرد روش های سنتی ارزیابی عملکرد در برابر نوآوری تکنولوژیک مقاومت می کنند و خطر حفظ وضع موجود را نادیده یا دست کم می گیرند. مقصود از ارزیابی مالی و کلی عملکرد، ارزیابی ریسک ها، کیفیت فرآیند تولید و محصولات، شرایط ورود به بازار، جایگاه رقابتی و سود آوری در بلند مدت و کوتاه مدت است. در سال های اخیر بسیاری از شرکتها تلاش کرده اند تا با معرفی تکنیک های جدید هزینه یابی و حسابداری همچون هزینه یابی بر پایه فعالیت ها (ABC: ACTIVITY-BASED COSTING) به این مسئله بپردازند.

منابع : ابزار های جدید برای بهینه سازی تصمیمات
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی منابع : ابزار های جدید برای بهینه سازی تصمیمات مسایل مورد علاقه در تخصیص بهینه منابع مالی، مواد و انسانی عبارتند از: بهبود روش های پیش بینی تکنولوژی و یکپارچه سازی و هماهنگی این پیش بینی با فرآیند های برنامه ریزی و تصمیم گیری (استفاده از مدلهای سازگار شونده). تهیه مجموعه معیار های برتر برای بهینه سازی عملکرد شرکت های دارای تکنولوژی پیشرفته تعیین آمیخته ای بهینه از محصولات دارای تکنولوژی پیشرفته در مقابل محصولات سنتی و متعارف در کسب و کار

منابع : ائتلاف به جای رقابت
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی منابع : ائتلاف به جای رقابت رقابت شدید موجب بروز نا اطمینانی گسترده می شود. لذا در بسیاری موارد ائتلاف بهتر از رقابت است. جهت تشکیل ائتلاف دانستن موارد زیر ضروری است: حرکتها و اقدامات دولت در معرفی تکنولوژی های جدید و ایجاد شرکت های بزرگ صنعتی چقدر موثرند؟ آیا تقسیم نوآوری بین دو شرکت به بهره برداری دو شرکت از نقاط قوت و پوشاندن نقاط ضعف یکدیگر منتهی می شود؟ آیا تشکیل ائتلاف میان رقبای ملی و بین المللی برای انجام برخی پروژه ها، از نظر کارکنان اعضای ائتلاف گزینه ای موفق است؟ اگر آری چگونه توافق باید صورت گیرد. چه زمان می توان نتایج تحقیقات انجام شده و یا تکنولوژی های اصلی را بین اعضای ائتلاف تسهیم کرد؟

محیط تجاری: سازمان ها در محیط” اجتماعی – تکنولوژیک – اقتصادی “عمل می کنند و با آن بطور کامل در تعامل هستند. محیط خارجی یک شرکت بر خلق، معرفی یا تغییر تکنولوژی توسط آن شرکت موثر است و بالعکس تکنولوژی خلق شده توسط یک شرکت بر روی محیط خارجی خود اثر گذار است. هر تغییر تکنولوژیکی که مردم را بطور عام و محیط زیست را بطور خاص تحت تاثیر قرار بدهد، به موضوعی برای اعمال قدرت در سطوح مختلف سازمانی تبدیل می شود و بمنظور مقابله با پیامد های ناخواسته یا برای تسهیل پذیرش گسترده تغییرات مورد انتظار در راستای ارتقای رفاه عمومی، می توان از ابزار های قانونی، اداری و کنترلی استفاده نمود. معیار نهایی موفقیت یا بقای یک شرکت، میزان پذیرش کالا یا خدمات آن شرکت در بازار است و وظیفه اخلاقی سازمانهاست تا شاخص های بازار را به تصمیمات استراتژیک و طرحهای عملیاتی تبدیل کنند.

افزایش نقش کاربر در انتخاب و کاربرد تکنولوژی ها
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی ادامه مسایل و موارد مهم مرتبط با ارتباط دو جانبه شرکتها با محیط اجتماعی عبارتند از: افزایش نقش کاربر در انتخاب و کاربرد تکنولوژی ها مصرف کنندگان تکنولوژی بطور خاص و عموم مردم بطور عام ذینفعان تکنولوژی های جدید هستند و بر اساس نحوه پذیرش آنان، شرکتها قادر به شناسایی و تعیین نیاز واقعی بازار هستند. در این زمینه باید روابط اصلی برای هدایت مدیران تهیه گردد. کاهش مقاومت در برابر معرفی و پذیرش تکنولوژی در محل کار از آن جا که غالبا” در برابر تغییرات قوانین کار و ساختار سازمانی مخالفت و مقاومت هایی بوجود می آید، ایجاد و معرفی سیستم های تکنولوژیکی جدید به محیط کار هم می تواند مورد مخالفت واقع شود. لذا شناسایی، وقوف و ایجاد روش های برخورد با مقاومت در برابر تغییر توسط مدیریت ها باید اجرا و هدایت گردد.

دیگر موارد مهم در طراحی روش های هدایت مدیران برای برخورد با تکنولوژی :
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی ادامه توزیع منافع حاصل از تکنولوژی های جدید برای جلب موافقت اگر منافع تکنولوژی ها تسهیم و به نحوی معقول بین ذینفعان تقسیم گردد، پذیرش تکنولوژی ها آسانتر صورت می گیرد. برای غلبه براین مشکل مدیران باید نسبت به عواملی که در چنین مخالفت هایی تاثیر گذار هستند آگاهی یافته و جهت برخورد، روش هایی را به کاربندند. دیگر موارد مهم در طراحی روش های هدایت مدیران برای برخورد با تکنولوژی : شناسایی موانع بالقوه در برابر همکاری میان شرکتها استراتژی و زمانبندی مناسب برای تغییر حالت از همکاری به رقابت در ائتلاف های موقت تکنولوژیکی اثر تکنولوژی بر کیفیت زندگی، سلامتی و ایمنی مردم و کارکنان شرکت

ساختار و مدیریت سازمان:
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی ساختار و مدیریت سازمان: ساختار سازمانی یک شرکت ارتباطی بسیار نزدیک و مستقیم با نحوه استفاده آن شرکت از تکنولوژی دارد. تغییر سریع تکنولوژی به همراه رقابت شدید جهانی، مشکلات بزرگی را در طراحی ساختار و مدیریت سازمان ها در هر بخش از اقتصاد ایجاد می کند و این باعث تغییرات شدید در تغییر ساختارهای سازمانی از سلسله مراتب سازمانی به سطوح تخت می گردد. در شرکت هایی که از حیث تغییرات تکنولوژیکی پویا هستند، اقداماتی چون استقرار مراقبان تکنولوژیک، تشویق خلاقیت کارکنان سازمان و افزایش مشارکت های مختلط با دیگر شرکتها در زمینه های تحقیق، توسعه و تولید، آثار زیادی بر ساختار سازمانی می گذارد که باید بشکلی معقول به همه آنها توجه نمود. پیشنهاد بهبود در ساختار سازمانی، مستلزم درک بهتری از روش ها و انگیزه های موجود در طراحی مجدد ساختار سازمان ها است.

فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی ادامه ساختار و مدیریت سازمان: ارزیابی آثار سازماندهی مجدد بر فعالیت های فنی سازماندهی مجدد مستقیما” بر فعالیت های فنی (تحقیقات، توسعه و مهندسی ساخت) شرکت و همچنین بر نحوه تعامل این فعالیت ها با فعالیت های تولید و بازاریابی تاثیر گذار است. بخشی از این فرآیند، ارزیابی ادراکات و انتظارات در رابطه با منافع و هزینه های سازماندهی مجدد و ارزیابی واقعی و بر اساس اطلاعات قبلی نتایج حاصل از فرآیند های سازماندهی مجدد می باشد. آثار ساختار های سازمانی متفاوت بر کارایی چرخه توسعه محصول هماهنگی میان گرو های تحقیق و توسعه، مهندسی طراحی، مهندسی تولید، عملیات و بازاریابی از عوامل حیاتی در موفقیت فرآیند توسعه محصول می باشد. برخی از مسایل مهم عبارتند از : تعیین ارتباطات مفید شناسایی ارتباطات و عوامل میانی که مانع بروز سطح بالاتری از نوآوری می شوند بررسی تفاوت های موجود در ترتیبات و توافقات میان تکنولوژی های پایه یا سطح بالا

فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی ادامه ساختار و مدیریت سازمان: تسهیل گران و موانع نوآوری های تکنولوژیک توافقات سازمانی و انگیزه هایی که فرآیند انتقال تکنولوژی را درون سازمان تسهیل می کند، در مقابل عواملی که ظاهرا” بر افتراق و جدایی تیم ها، گروه ها و بخش ها از یکدیگر تاکید می کنند. توجه به آن دسته از عواملی که موجب عملکرد موثر مراقبان تکنولوژیک، کارآفرینان داخلی و دیگر کارکنانی که متعهد به نو آوری و خلاقیت می باشند یا مانع عملکرد آنها هستند. مستند سازی فرآیند های تصمیم گیری منجر به تغییرات سازمانی نگهداری سوابق مربوط به فرآیند تصمیم گیری جهت استفاده در هدایت اقدامات آتی الزامیست.

برنامه ریزی و مدیریت پروژه
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی برنامه ریزی و مدیریت پروژه پروژه های پیچیده تحقیق و توسعه مستلزم بسیج منابع بسیار و هماهنگی فعالیت ها در آزمایشگاه های مختلف و گاهی در کشور های مختلف است. مدیریت چنین پروژه هایی، وظیفه ای دشوار است که لازمه آن داشتن مهارت بسیار در: استفاده از ابزار ها و تکنیک های مورد استفاده در برنامه ریزی، تخصیص منابع و کنترل پیشرفت و اعلام هشدار های مربوط به ناکامی های بالقوه در زمان مقتضی دانش و توانایی فنی بسیار بالا جهت درک پروژه و توانایی در ایجاد هماهنگی بین مهندسان و متخصصانی که از نظر سازمانی به بخش های مختلف شرکت یا حتی سازمانهای دیگر مرتبط می باشند و بعنوان یک تیم پروژه فعالیت می کنند. درک کلی نسبت به اجزای انسانی فرآیند مدیریت پروژه مبنی بر توانایی انتخاب و بکارگیری کارکنان با مهارت ها و آموزش های مختلف در محیط های چند رشته ای و چند فرهنگی

برنامه ریزی و مدیریت پروژه : انتخاب و تلفیق بهینه پروژه ها
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی برنامه ریزی و مدیریت پروژه : انتخاب و تلفیق بهینه پروژه ها سازمان های بزرگ معمولا” دارای چندین پروژه بزرگ در حال اجرا هستند. نه تنها این پروژه ها را باید بطور مستمر نظارت و ارزیابی کرد و از مفید بودن آنها برای سازمان مطمئن شد، بلکه باید کارایی آنها را با فرصت های جدید نیز مقایسه نمود. در سازمان هایی که از استراتژی های تجاری بلند مدت پیروی می کنند، انتظار می رود که تصمیم ها استراتژیک و طرح های عملیاتی ابلاغ شده از طرف مدیریت بالاتر بشکل برنامه ها و پروژه های متمرکز در آیند. اما چنین دستوراتی ممکن است با ایده ها و آرمان های دانشمندان و مهندسان، در زنجیره نوآوری مطابقت نداشته باشد . لذا توجه به موارد زیر حائز اهمیت است : ایجاد توازن بین دید گاه های متباین درک پویایی ها و ویژگی های این توازن شناسایی و ارزیابی الگو های موجود و تعیین اثر آنها بر عملکرد سازمان

مدیریت منابع انسانی کهنه شدن تدریجی دانش فنی کارکنان، عدم گذراندن آموزش های قبلی و تجربه ناکافی نیروی کار ماهر در بکارگیری ابزار ها و تجهیزات جدید، همواره مشکلاتی را برای کارگران و مدیران ایجاد کرده است. در شرکتهای پویا از نظر تکنولوژیک، بهره گیری از کارکنان متخصص بخوبی آموزش دیده ضروری است. شرکت ها می بایست سیستم های انگیزشی را طراحی و اجرا نمایند و بدین وسیله از مراقبان تکنولوژیک و کار آفرینان داخلی در افزایش آگاهی شرکت نسبت به فرصت های تکنیکی جدید و کاربرد های موثر آنها حمایت و پشتیبانی نمایند. بزرگترین چالش فرا روی سازمان ها، کنترل و استفاده کامل از قابلیت های کارکنان است، لذا علاوه بر انجام وظایفی مانند کارمند یابی، انتخاب، آموزش، جایگزینی مناسب، تشکیل تیم ها و انگیزش کارکنان، وظیفه اصلی دیگری که در دنیای پر از تغییر تکنولوژی بر دوش سازمانهاست آموزش دوباره و بروز رسانی کارکنان در سطحی بالاتر است. آنچه که برای عبور بهتر این دوره مقطعی و گذرا کمک می کند، تعهد سازمان نسبت به کارکنانش است.

مدیریت منابع انسانی از دیدگاه سازمانی باید به نکات زیر توجه خاص شود:
فصل چهارم – مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی مدیریت منابع انسانی از دیدگاه سازمانی باید به نکات زیر توجه خاص شود: آثار تغییر تکنولوژی بر مهارت های مورد نیاز کارکنان هماهنگ کردن و آموزش نیروی کار ماهر به منظور برآورده ساختن الزامات مربوط به تکنولوژی های جدید کهنگی دانش کارکنان متخصص و نیاز همشیگی به اجرای فعالیت های آموزش و بهنگام سازی کارکنان متخصص و حرفه ای نقش مراقبان تکنولوژیک و کار آفرینان عواقب اجتماعی تغییر تکنولوژی اجرای سیستم های پاداش و انگیزش برای کارکنان اقدام به تسهیل فرآیند ارتقاء از متخصص فنی به مدیر فنی روش شناسی ارزیابی مربوط به تعاملات حرفه ای، انسانی و انسانی - ماشینی

8 اصل مهم هدایتگر برای مدیریت شرکتهای مدرن:
فصل چهارم – اصول هدایتگر مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها 8 اصل مهم هدایتگر برای مدیریت شرکتهای مدرن: خلق ارزش مسئولیت و وظیفه اصلی اجتماعی شرکتها، خلق ارزش افزوده است. خلق ارزش افزوده کلید بقای شرکتها برای مدت زمان طولانی است. کیفیت کیفیت یک ضرورت بنیادی است که بر رقابتی بودن اثر می گذارد. کیفیت عامل سلامتی و بقای شرکت هاست. سازمان ها بدون ارائه کالا و خدمات باکیفیت، نمی توانند موقعیت خود را حفظ نمایند. پاسخگو بودن پاسخگویی شرکت علاوه بر ثبات و مدیریت آن باعث ایجاد تغییر نیز می شود. شرکت باید بتواند علاوه بر مدیریت چرخه های کوتاه مدت به تغییرات محیط بیرونی هم رسیدگی نماید

سرعت عمل و چابکی نوآوری انصاف ادامه
فصل چهارم – اصول هدایتگر مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها ادامه سرعت عمل و چابکی انعطاف یک شرکت تولیدی باید به اندازه ای باشد تا علاوه بر تولید طیف وسیعی از محصولات هم خانواده، ارتباطات زنجیره عرضه کنندگان، تولید و مشتریان را نیز حفظ کرده باشد. این امر مستلزم تغییراتی در ساختار های سازمانی است نوآوری ایجاد نوآوری و استفاده از نوآوری جهت کسب مزیت رقابتی شرکتها مهم است. رقابت از طریق تکنولوژی، حقیقت زندگی امروز است. انصاف صاحب تکنولوژی باید راهی منصفانه برای توزیع ثروت خلق شده میان افراد ذینفع پیدا نماید. انصاف، تعارضات میان مدیران و کارکنان، حکومت و عموم مردم را کاهش می دهد. انصاف موجب بقای طولانی شرکت می شود.

یکپارچگی تیم سازی ادامه
فصل چهارم – اصول هدایتگر مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها ادامه یکپارچگی یکپارچه سازی مجموعه تکنولوژی برای منحصر به فرد کردن شرکت در مقابل رقبا بسیار مهم است. این مجموعه ممکن است بیش از یک نسل تکنولوژی های محصول و فرآیند را شامل شود و یکپارچه سازی تمام منابع از جمله تکنولوژی، کارکنان، انرژی، اطلاعات و سرمایه برای بهبود بهره وری و افزایش اثر بخشی، ضروری است. تیم سازی پیچیدگی امر یکپارچه سازی تکنولوژی های مختلف با چرخه های عمر مختلف، مستلزم در اختیار داشتن نیروی کاری است که سطح بالایی از آموزش ها را دیده باشند.

که بتواند در قالب تیمهای میان بخشی با یکدیگر کار کنند
فصل چهارم – اصول هدایتگر مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها ادامه خلاصه تغییرات عمده ای که در اقتصاد جهانی روی می دهند، بازبینی و تغییر روش مدیریت شرکت ها را ضروری می سازد. این تغییرات باید روی چند مسئله متمرکز باشد، از جمله ماموریت خلق ارزش شرکت، تولید محصولات و خدمات با کیفیت برتر به همراه توزیع ثروت خلق شده برای شرکت به شکلی منصفانه و مسئولانه. در این تغییر روش مدیریتی، باید به این مسایل توجه خاصی مبذول گردد: پرورش نیروی کار ماهر که بتواند در قالب تیمهای میان بخشی با یکدیگر کار کنند یکپارچه و هماهنگ کردن تکنولوژی های پیچیده تهیه و خلق قابلیت پاسخگویی تولید سریع و به موقع

الگو های مدیریت و عامل تکنولوژی
خواندنی اول الگو های مدیریت و عامل تکنولوژی

خواندنی 1 – مقدمه تغییرات اساسی و بزرگ در اقتصاد دنیا عبارتند از:
خواندنی 1 – مقدمه تغییرات اساسی و بزرگ در اقتصاد دنیا عبارتند از: - تغییر سریع تکنولوژی و نشر سریع تکنولوژی و تغییرات آن - افزایش پیچیدگی تکنولوژی - تکنولوژی های خدماتی مبتنی بر کامپیوتر و جهانی شدن رقابت و بازار ها - موضوع مدیریت تکنولوژی بر روی نحوه مدیریت تغییر تکنولوژیک با هدف بهبود قدرت رقابتی شرکت تجاری تمرکز می کند. - این تمر کز موجب بروز تغییرات اساسی در پارادایم مدیریت می شود.

خواندنی 1 – عوامل تکنولوژیک در شرکت تجاری
هر شرکت کارا دارای شش عامل اصلی اقتصادی می باشد: سرمایه , نیروی کار , مدیریت , محصولات , منابع و تکنولوژی. تمام این عوامل اقتصادی را باید مدیریت کرد و مدیریت آنها نیاز مند توجه دقیق , مسئولیت پذیری , برنامه ریزی , اجرا , سرپرستی , نظم و ارزیابی است. از طرفی دیگر مشکلات مدیریتی در مورد عوامل اقتصادی شرکت ناشی از پیچیدگی و انسجام است و هر عامل اقتصادی پیچیدگی خاص خود را داراست. آنچه که ما نیاز به بررسی داریم , نحوه تاثیر گذاری پیچیدگی و یکپارچگی عامل تکنولوژی بر تغییرات در روش هایی است که آنها را روش مدیریتی خوب می دانیم.

انقلاب صنعتی در انگلیس در قرن هجدهم
خواندنی 1 – تکنولوژی و پارادایم های مدیریتی انقلاب صنعتی در انگلیس در قرن هجدهم پیدایش مفهوم قطعات قابل تعویض در محصولات ارائه روش محاسبه هزینه های تولید ( مستقیم و سربار) توسط فرانک چرچ در قرن نوزدهم پیدایش مفهوم مدیریت علمی توسط تیلور در قرن نوزدهم سازمان دهی تولید بر اساس مونتاژ خط تولید نگرش مدیران ژاپنی به کیفیت ( کایزن) تکنولوژی کامپیوتر و ارتباطی به عنوان تکنولوژی خدماتی (مدیریت با کمک تکنولوژی ) مدیریت تغییر در محصول به دلیل پیچیدگی های مجموعه تولید هم خانواده برخوردار از چند تکنولوژی حیاتی

یک پارادایم یا روش مدیریت تکنولوژی نیازمند توجه به موارد زیر است :
خواندنی 1 - شرایط برای یک پارادایم جدید مدیریتی یک پارادایم یا روش مدیریت تکنولوژی نیازمند توجه به موارد زیر است : کاهش هزینه های غیر مستقیم شرکت ، در حالیکه بهبود قدرت رقابتی یک فرصت بزرگ به شمار می رود. تیم های غیر متمرکز ، چندکاره و چند بخشی بایستی کارهای شرکت را اجرا نمایند. عملیات شرکت باید در شرایط تولید نیمه با ثبات و پیوسته ، منعطف و پیوسته قابل بهبود باشد. اتوماسیون تولید باید به شکل مناسب بین اتوماسیون نرم افزاری و سخت افزاری متوازن گردد. محصولات هم خانواده بهره مند از چند تکنولوژی حیاتی عمر کوتاهتری دارند و باید به عنوان نسل های محصولات برنامه ریزی شوند. تکنولوژی و بازارهای دنیا اکنون جهانی اند و شرکتها باید جهانی بنا شوند تا جهانی فکر کنند و داخلی عمل کنند.

خلق ارزش کیفیت پاسخگو بودن سرعت عمل نوآوری یکپارچگی و انسجام تیم سازی
خواندنی 1 – یک پارادایم مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها چند اصل وجود دارد که به مدیریت کمک می کنند تا روی پارادایم و روشی جدید برای برخورد با تغییر و ثبات کمک کنند: خلق ارزش کیفیت پاسخگو بودن سرعت عمل نوآوری یکپارچگی و انسجام تیم سازی انصاف

خواندنی 1 – یک پارادایم مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها
ادامه مسئولیت اصلی شرکت در برابر اجتماع , انجام فعالیت های ارزش ساز برای جامعه است. تفاوت بین فعالیت های قانونی و غیر قانونی در این مفهوم نهفته است که محصولات تولید شده برای آن جامعه ارزش افزوده تولید کنند و ارزش موجود را کم نکنند. در وضعیتی بسیار رقابتی , کیفیت محصول و تولید باید حداقل مساوی با کیفیت رقبا در همان سطح قیمت باشد.باید توجه نمود که کیفیت و هزینه لزوما با هم مبادله نخواهند شد. در دنیایی که شرایط به سرعت در حال تغییر است , پاسخگو بودن برای یک شرکت مسئله ای است ضروری و مشخصا“ تغییرات سریع قرن بیست و یکم مانند قرن بیستم خواهد بود. تغییرات سریع در تکنولوژی , بازار ها , رقابت , ارتباطات و حمل و نقل , اقتصاد های ملی , منابع , محیط زیست و روابط بین المللی فی مابین. لذا یک شرکت مدرن باید بتواند نه تنها ثبات را بلکه تغییر را نیز مدیریت کند.

ادامه برای کسب سود از محل پاسخگویی سریع به نغییر فرصت ها در بازار , سرعت عمل در توان تولید ضروری است. یکی از هزینه های عمده تولید یک محصول , سرمایه گذاری روی تسهیلات تولیدی است, که می باید در طول عمر مفید یک محصول مستهلک گردد. از آنجا که تمام تکنولوژی های جدید روزی بالغ و قدیمی خواهند شد , هیچ شرکتی نمی تواند بدون توانایی نوآوری به یک مزیت رقابتی تکنولوژیک پایدار دست یابد. نوآوری شایستگی های بارزی را خلق می کند که نتیجه آن تولید کالا ها , خدمات و فرآیند تولیدی است که برتر از کالاها , خدمات و فرآیند تولید رقبا می باشد. یک شرکت مدرن می باید بتواند تکنولوژی هایی را بدست آورد و یکپارچه کند که از پایه های دانش و مهارت های مختلف در مهندسی و علوم استفاده می کنند.

ادامه بدون قابلیت یکپارچه سازی مستمر تکنولوژی ها , یک شرکت مدرن نمی تواند بر رقابت میان محصولاتی که چرخه های تولید سریعی دارند چیره و حاکم شود. دو نوع تکنولوژی , می باد یکپارچه گردند: تکنولوژی های تولید و محصول شرکت , و تکنولوژی هایی که شرکت به وسیله آنها اداره می گردد. تلفیق سه عامل 1) سرعت تغییر تکنولوژیک 2) پیچیدگی فرآیند یکپارچه سازی تکنولوژی های مختلف و 3) خلق فرآیند تولید با کیفیت و کم هزینه , می طلبد که شرکت از نیروی ماهر و به خوبی آموزش دیده استفاده نماید و به طور مستمر به روز رسانی مهارت های آنان را انجام دهد.کارکنان باید دیدگاهی حرفه ای نسبت به کار داشته باشند و بتوانند در قالب تیم های میان بخشی با یکدیگر و در راستای انجام و هماهنگ کردن عملیات شرکت با یکدیگر همکاری کنند.

حداکثر کردن در آمد و حاشیه سود به ازاء هر نفر کارمند
خواندنی 1 – یک پارادایم مدیریت تکنولوژی برای اداره شرکتها ادامه سرانجام شرکتی که موفق شده است مدت زمان زیادی باقی بماند , اکنون می باید در توزیع ثروت ناشی از عملیات تولید منصفانه عمل کند. در تئوری جدید اداره شرکت باید موارد زیر در نظر گرفته شود: حفظ نیروی همدل و کارا حداکثر کردن در آمد و حاشیه سود به ازاء هر نفر کارمند حفظ ارزش سهام برای جلوگیری از از خریداری های خصمانه حفظ اعتماد مردم برای جلوگیری از وضع قوانین و مقررات تنبیهی توسط دولت حفظ محیط زیست برای نسل های آینده

مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم
تکنولوژی تغییرات در محیط تجاری ارتباطات , انسجام و همکاری تغییرات در ساختار سازمانی جهت گیری استراتژیک صنعت ساختار بخش مالی آموزش نظری و عملی

فصل چهارم – قرن بیست و یکم مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم تکنولوژی پیچیدگی تکنولوژی افزایش می یابد تمرکز تکنولوژی بیشتر و مشخص تر خواهد شد انتشار تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات بیشتر خواهد شد تکنولوژی های نوظهور مانند تکنولوژی زیست شناسی مولکولی و کامپیوتر , اثری عمیق بر تمام ابعاد زندگی خواهد گذاشت (تکنولوژی اطلاعات اساس مدیریت در محیطی تکنولوژیک را تشکیل می دهد) 5. چرخه های حیات تکنولوژی برای صنایع برخوردار از تکنولوژی پیشرفته کوتاه تر می شود

فصل چهارم – قرن بیست و یکم ادامه مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم تغییرات در محیط تجاری ظهور انواع جدیدی از ذینفعان ائتلاف های جهانی افزایش می یابد حمایت از حقوق مالکیت معنوی در محیط جهانی درگیری تعداد زیادی از گروه ها در فرآیند نوآوری و افزایش تامین مالی تکنولوژی , تمام جنبه های شرکت را فرا خواهد گرفت رشد کارآفرینی و شرکتهای با ابعاد متوسط و کوچک

فصل چهارم – قرن بیست و یکم ادامه مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم ارتباطات , انسجام و همکاری فرهنگ سازمانی تغییر خواهد کرد و فرهنگ تکنولوژی جاری خواهد شد تعامل نزدیک تر و مشارکت با مشتریان , عرضه کنندگان و توزیع کنندگان ضروری خواهد شد همکاری میان شرکت ها بیشتر خواهد شد تلاش های گروهی بین دولت و تجارت افزایش خواهد یافت

فصل چهارم – قرن بیست و یکم ادامه مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم تغییرات در ساختار سازمانی فرهنگ سازمانی تغییر خواهد کرد و فرهنگ تکنولوژی جاری خواهد شد تعامل نزدیک تر و مشارکت با مشتریان , عرضه کنندگان و توزیع کنندگان ضروری خواهد شد همکاری میان شرکت ها بیشتر خواهد شد تلاش های گروهی بین دولت و تجارت افزایش خواهد یافت ایجاد سازمانهایی که ساختار سازمانی آنها برای تغییر طراحی شده است. تشکیل سازمانهایی که فعالیت آنها متمرکز ر خلق دانش و تکنولوژی است حضور سازمانهای فرهنگی خاص برای تامین نیاز های فرهنگی

فصل چهارم – قرن بیست و یکم ادامه مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم جهت گیری استراتژیک صنعت استفاده از تفکر استراتژیک خردمندانه در برنامه ریزی های کوتاه و بلند مدت پیوند میان استراتژی تکنولوژی و اسنراتژی تجارت اضمحلال شیوه مدیریت قدیمی و جایگزینی آن با یادگیری از طریق افزایش تجربه با توجه به تغییرات تکنولوژی حمایت و توسعه شرکت های کوچک کارآفرین جهت استفاده بیشتر از نوآوری تکنولوژیک

فصل چهارم – قرن بیست و یکم ادامه مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم ساختار بخش مالی نوآوری های جدید در بخش مالی برای تامین نیاز منابع مالی پروژه های بزرگ سرمایداران نیاز به شیوه ها و روش های جدید ارزیابی مالی پروژه های تکنولوژی دارند مشارکت در پروژه های نوآوری, بین المللی خواهد شد. لذا برنامه ریزی تامین مالی بسیار مهم است و در این ساختار به تسهیم منافع و هزینه ها باید توجه نمود نیاز به روش های جدید پیش بینی و ارزش گذاری اقتصادی برای سرمایه های معنوی و ایجاد ثروت توسط تکنولوژی پیشرفته تامین مالی پروژه ها در سطح ملی و بین المللی

فصل چهارم – قرن بیست و یکم ادامه مهمترین عوامل محرک تغییرات در قرن بیست و یکم آموزش نظری و عملی تغییر در مدل آموزشی جهت تسریع در سرعت تغییر تکنولوژی الزامی است تغییر در نحوه ارائه خدمات آموزشی با توجه به پیشرفتهای حاصله در سیستمهای ارتباطی اینترنتی و کامپیوتری الزامی است ایجاد و توسعه رشته های مهندسی جدیدی مانند مهندسی دانش پایه (Knowledge infrastructure engineering) و مهندسی فرا فرهنگی (Transcultural engineering) نیاز مدیران به آموزش های مدیریتی و تکنولوژیکی بیشتر نحوه کنترل و مهار تکنولوژی جدید در آموزش به منظور بهینه سازی کیفیت یادگیری و تدریس , آموزش به تعداد بیشتری از مردم و همچنین تامین نیروی انسانی متخصص برای صنعت

فصل پنجم – چرخه های حیات تکنولوژی
منحنی s شکل پیشرفت تکنولوژی چرخه حیات تکنولوژی و رشد بازار تکنولوژی های چند نسلی تعامل تکنولوژی و بازار رابطه میان علم و تکنولوژی کشش بازار چرخه حیات محصول رقابت در مراحل مختلف چرخه حیات تکنولوژی رقابت از طریق نوآوری در محصول و فرآیند رقابت در تکنولوژی بالغ نشر و شیوع تکنولوژی کانال های ارتباطی نشر تکنولوژی

پارامتر عملکرد تکنولوژی
فصل پنجم – منحنی s شکل پیشرفت تکنولوژی حد فیزیکی دوره اختراع جدید دوره بهبود تکنولوژی دوره بلوغ تکنولوژی پارامتر عملکرد تکنولوژی جنینی رشد بلوغ پیر شدن زمان منحنی پیشرفت تکنولوژی یا چرخه حیات تکنولوژی دارای سه مرحله اصلی میباشد دوره نوآوری دوره بهبود تکنولوژی دوره بلوغ تکنولوژی

دوره نوآوری: دوره بهبود:
فصل پنجم – منحنی s شکل پیشرفت تکنولوژی ادامه دوره نوآوری: دوره نوآوری یا جنینی نیز نامیده می شود. در این دوره رشد اولیه کند می باشد و آزمایشات و بررسی های مقدماتی روی سیستم انجام می شود. دوره بهبود: در این دوره مشخصه بارز آن رشد سریع و پایدار است دوره بلوغ تکنولوژی: این دوره وقتی آغاز می گردد که تکنولوژی به بالاترین حد خود می رسد و پیشرفت در عملکرد کند می گردد. در این دوره تکنولوژی به حدود طبیعی خود می رسد و حد و مرز های آن بوسیله محدوده پیشرفت دانش تعیین می گردد نرخ بهبود تکنولوژی وابسته به اقدامات انجام گرفته برای توسعه آن می باشد. این مسئله بستگی به تعدد عوامل و از جمله نوع تکنولوژی , هزینه و زمان صرف شده برای توسعه آن دارد

چرخه حیات تکنولوژی و رشد بازار
فصل پنجم – منحنی s شکل پیشرفت تکنولوژی ادامه چرخه حیات تکنولوژی و رشد بازار تکنولوژی زمانی درآمد زا می شود که به بازار عرضه شود. همانطور که تکنولوژی طبق چرخه حیات خود توسعه می یابد، فرآیند نفوذ در بازار صورت می گیرد و بازار تکنولوژی رشد و توسعه می یابد. مطابق نمودار صفحه بعد، ارزش بازار مورد انتظار در مراحل حیات تکنولوژی عبارتند از: 1- مرحله شکل گیری و پیدایش بازار 2- مرحله آغاز به استفاده از تکنولوژی 3- مرحله گسترش میزان استفاده از تکنولوژی 4- مرحله بلوغ تکنولوژی 5- مرحله جایگزینی تکنولوژی 6- مرحله کهنه شدن تکنولوژی

نمودار رشد بازار در مراحل مختلف چرخه حیات تکنولوژی
فصل پنجم – منحنی s شکل پیشرفت تکنولوژی ادامه چرخه حیات تکنولوژی و رشد بازار A B C D E F ارزش بازار زمان A پیدایش تکنولوژی D تکنولوژی بالغ B شروع به استفاده از تکنولوژی E جایگزینی تکنولوژی C رشد استفاده از تکنولوژی F کهنه شدن تکنولوژی نمودار رشد بازار در مراحل مختلف چرخه حیات تکنولوژی

پارامتر عملکرد تکنولوژی
فصل پنجم – تکنولوژی های چند نسلی تکنولوژی مانند تمام سیستمها دارای سلسله مراتب است و لزومی ندارد که که فقط از یک جزء واحد یا از یک نوآوری واحد تشکیل شده باشد. تکنولوژی می تواند متشکل از چند نوع زیر تکنولوژی یا محصول چند نسل نوآوری باشد. چرخه حیات زیر تکنولوژی 2 چرخه حیات تکنولوژی چرخه حیات زیر تکنولوژی 1 پارامتر عملکرد تکنولوژی چرخه حیات زیر تکنولوژی 3 زمان نمودار تکنولوژی چند محصولی چرخه های حیات زیر تکنولوژی در نسل های مختلف نوآوری، چرخه حیات کل تکنولوژی را تشکیل می دهد

فشار علمی موجب پیشرفت تکنولوژیک می گردد
فصل پنجم – تعامل تکنولوژی و بازار رابطه بسیار پویایی بین نوآوری تکنولوژی و بازار وجود دارد. حضور در بازار یا خلق یک بازار جدید پاداش این نوآوری است. پیشرفت در تکنولوژی پنجره های جدیدی را برای توسعه صنعتی و رشد اقتصادی فراهم می آورد و استقبال بازار از این رشد و توسعه تامین کننده هزینه های تحقیق و توسعه می باشد. رابطه میان علم و تکنولوژی: فشار علمی موجب پیشرفت تکنولوژیک می گردد علم پایه و اساس توسعه تکنولوژیک را فراهم می آورد و توسعه تکنولوژی نیز بازار های جدید خلق می کند. ایجاد بازار های جدید انگیزه ای برای دانشمندان جهت توسعه دانش می شود و باعث ایجاد خلاقیت علمی می گردد. این چرخه همیشه ادامه خواهد داشت.

توسعه تکنولوژیکی توسط کشش بازار تحریک و ایجاد می شود
فصل پنجم – تعامل تکنولوژی و بازار ادامه کشش بازار توسعه تکنولوژیکی توسط کشش بازار تحریک و ایجاد می شود اغلب هدف از ابداع یک تکنولوژی، رفع و برآورده ساختن نیاز یا تقاضای بازار است. این موثر ترین راه برقراری پیوند میان تکنولوژی و بازار است. بسیاری از تحولات و پیشرفت های تکنولوژیکی بتدریج روی داده اند و یا شکل بهبود یافته تکنولوژی های موجود هستند. بهبود های تدریجی در تکنولوژی اثری فزاینده در بهره وری و قدرت رقابتی دارند. در این جا نقش کشش و فشار بازار در ارائه راه حل های جدید و یا بهبود تکنولوژی بسیار حائز اهمیت است و موجب پیشرفت های شگرفی می شود.

فصل پنجم – تعامل تکنولوژی و بازار
ادامه کشش بازار بازار دارای دو ساز و کار فشار و کشش یا دفع و جذب می باشد. هر دوی اینها موجب تحریک نوآوری و تغییر تکنولوژیک می شود و پکپارچه سازی این دو باعث شتاب تغییر می گردد. اهتمام به پذیرش یک تکنولوژی، بستگی به نگرش برابر به فشار تکنولوژی و کشش بازار و همچنین به دیدگاه مدیریت در باره تکنولوژی و منابع مالی و فنی شرکت دارد.

مرحله اول : مفهوم نمونه اولیه
فصل پنجم – چرخه حیات محصول چرخه حیات محصول بسیار شبیه چرخه حیات تکنولوژی و رشد بازار همراه آن است. مرحله اول : مفهوم نمونه اولیه از دل یک فکر نو , طرح های مهندسی تهیه شده و یک نمونه اولیه آماده و آزمایش می شود تا ویژگی های محصول و پارامتر های عملکردی تعیین گردد. در این مرحله هنوز محصول به بازار عرضه نشده است. مرحله دوم : عرضه محصولات معرفی محصول به بازار مصرف و انتظار در مقابل عکس العمل بازار در این مرحله. نقش آماده سازی پیشین مصرف کنندگان و ساخت ذهنیات مثبت از محصول بسیار مهم و حیاتی است.

مرحله پنجم : محصولات جایگزین
فصل پنجم – چرخه حیات محصول ادامه مرحله سوم : رشد محصول با توجه به وضعیت بازار در پاسخ به میزان پذیرش محصول و شناخته شدن آن در بازار , فروش ابتدا کند است و سپس شتاب می گیرد. مرحله چهارم : بلوغ با رشد فروش , توزیع و پخش محصول در بازار و اشباع بازار از محصولی که جا افتاده است و تکنولوژی بالغی دارد , نرخ رشد نیز کاهش می یابد. مرحله پنجم : محصولات جایگزین با شناخت محصول و شروع به کار رقبا محصولات جدید وارد بازار شده و محصولات موجود را تهدید می کنند و ممکن است جایگزین آنها شوند.

فصل پنجم – چرخه حیات محصول
ادامه مرحله ششم : پیر شدن محصول سرانجام محصولات قدیمی شده و از دور خارج می شوند. ارزش محصولات کهنه شده ناچیز است یا اصلا” ارزش مادی ندارند و به موزه ها سپرده می شوند. برای یک محصول واحد , چرخه حیات تکنولوژی و چرخه حیات محصول با هم روی می دهند. معمولا” انقطاع یک تکنولوژی به چرخه حیات یک محصول خاتمه می دهد و چرخه حیات محصول جدید را آغاز می کند. در عصر حاضر سرعت انقطاعات تکنولوژیک خیلی زیاد شده است و ما در آینده شاهد رشد روز افزون محصولات جدید با چرخه عمر کوتاه هستیم. این در واقع بازار مصرف و مشتریان را به سمت عادت به تغییرات روزانه و مصرف بیشتر سوق می دهد.

مرحله جنینی یا تکنولوژی نو ظهور :
فصل پنجم – رقابت در مراحل مختلف دوره حیات تکنولوژی مرحله جنینی یا تکنولوژی نو ظهور : در این مرحله رقابت برپایه نو آوری استوار است. تکنولوژی هنوز در حال توسعه است و کاملا” پذیرفته نشده است. تکنولوژی هنوز توان بالقوه خود را برای تغییر پایه و اساس رقابت را نشان نداده است. مرحله رشد تکنولوژی : تکنولوژی معرفی شده به گسترش اندازه بازار برای کالا یا خدمت ارائه شده کمک می کند. در این حالت تکنولوژی به یک تکنولوژی در حال تغییر تبدیل می شود , یعنی می تواند پایه و اساس رقابت را تغییر دهد. در این مرحله شرکت باید بتواند میان استراتژی های رشد و بازاریابی تعادل برقرار کند. توجه به رشد نباید باعث غفلت شرکت از استمرار نو آوری گردد.

فصل پنجم – رقابت در مراحل مختلف چرخه حیات تکنولوژی
ادامه نوآوری به صاحب خود اجازه می دهد تا با حق ثبت و یا تعریف استاندارد صنعت , طرح محصولی غالب پدید آورد و اثری عمیق بر عملکرد , هزینه ها و کیفیت بگذارد. در این فاز , تکنولوژی به عنوان “تکنولوژی کلیدی” شناخته می شود و یک شرکت باید در این حوزه قابلیت هایش را افزایش دهد تا بتواند رقابت کند. مرحله بلوغ : تکنولوژی در این مرحله باعث کاهش نرخ نوآوری می شود و به یک کالای مصرفی تبدیل می شود که همه رقبا می توانند از آن استفاده کنند. تکنولوژی ها در این مرحله به عنوان “تکنولوژی های پایه” شناخته می شوند و نمی توانند برتری رقابتی قابل ملاحظه ای برای شرکت ایجاد کنند.

رقابت در تکنولوژی بالغ زمانی که تکنولوژی به مرحله بلوغ می رسد , قوانین به شکل زیر تغییر می کنند: رقابت بر مبنای نوآوری به رقابت بر مبنای قیمت و کیفیت تبدیل می شود. نوآوری ها در فرآیند غالب می شوند و اهمیت آنها به عنوان وسیله ای موثر در کسب مزیت رقابتی افزایش می یابد. شرکت ها برای کاهش در قیمت به صرفه جویی در مقیاس متوسل می شوند. اهمیت تخصصی شدن و کارایی تولید افزایش می یابد تنها شرکت های با بازار های غالب می توانند به بقای خود ادامه بدهند. لذا اندازه شرکت ها اهمیت پیدا می کند و استراتژی ادغام ها و خرید ها افزایش پیدا می کند.

ادامه سازمان های بزرگ دارای تکنولوژی بالغ اغلب غیر منعطف، بروکراتیک و دارای سطوح مختلف هستند و این تهدیدی برای پایداری موفقیت است. شرکت های با تکنولوژی های بالغ غالبا” در معرض تهدید از طرف شرکت های رقیبی هستند که دارای هزینه های تولید کمتر، نیروی کار اندک یا هزینه های سربار کمتری دارند. تکنولوژی بالغ همیشه در معرض تهدید جایگزینی توسط تکنولوژی های جدید تر قرار دارند. مدیریت شرکت باید نسبت به تکنولوژی های نو ظهور جدید یا رقیب، هوشیار باشد.

نشر و شیوع تکنولوژی یک نوآوری تکنولوژیک زمانی موفق شناخته می شود که از طرف مصرف کنندگان پذیرفته، و از همان طریق هم پخش و منتشر گردد. نشر، فرآیندی است که توسط آن یک نوآوری در طول زمان و از طریق کانال های مشخصی به اعضای یک سیستم اجتماعی منتقل می شود. 1995 راجرز پذیرش یک نوع خاص از تکنولوژی معمولا” بر پایه اثر بخشی احتمالی آن تکنولوژی در حل یک مشکل خاص استوار است.

نرخ پذیرش یک نوآوری از طرف اعضای یک سیستم اجتماعی تابع عوامل زیر است:
فصل پنجم – رقابت در مراحل مختلف چرخه حیات تکنولوژی ادامه نرخ پذیرش یک نوآوری از طرف اعضای یک سیستم اجتماعی تابع عوامل زیر است: میزان بهتر به نظر رسیدن یک نوآوری نسبت به نوآوری های موجود میزان سازگار بودن نوآوری با نیاز ها و ارزش های مصرف کنندگان میزان پیچیده تر بنظر رسید تکنولوژی میزان معرفی نوآوری به شکل آزمایشی آن , قبل از پذیرش آن توسط مشتری میزان مشاهده نوآوری و نتایج آن , توسط پذیرندگان بالقوه

کانال های ارتباطی نشر تکنولوژی
فصل پنجم – رقابت در مراحل مختلف چرخه حیات تکنولوژی کانال های ارتباطی نشر تکنولوژی پذیرندگان یک نوآوری، تحت تاثیر دو نوع کانال ارتباطی هستند: رسانه های جمعی نقل و انتقال اخبار میان افراد 1990 مهاجان و همکارانش

ادامه فرآیند تصمیم گیری تصمیم گیری یک فرد یا سازمان در مورد پذیرش نوآوری, مدت زمان مشخصی طول می کشد و از چند مرحله تشکیل می گردد. کسب دانش در مورد نوآوری شکل گیری دیدگاهی مطلوب در باره نوآوری تصمیم گیری مبنی بر پذیرش اجرای نوآوری پیگیری و ارزیابی عملکرد سازمان های خلاق و نوآوری که پیشگام در تکنولوژی بشمار می روند، زود تر از دیگران این فرآیند تصمیم گیری را طی می کنند. پیروان برای طی همین فرآیند مدت زمان بیشتری را صرف می کنند. عقب ماندگان بیشترین زمان را صرف می کنند.

فصل ششم – فرآیند نوآوری تکنولوژی
مقدمه فرآیند نوآوری تکنولوژی زنجیره نوآوری خواندنی 1 - نوآوری و تغییر خلاق در عصر دانش خواندنی 2 - زیرو گرافی – 50 سال نوآوری تکنولوژی خواندنی 3 - مدلی برای نوآوری تکنولوژی در دستگاه های زیست پزشکی کارآفرینی مدیریت کارآفرین در مقابل مدیریت حرفه ای چرخه احیای مدیریت اقدامات نو و جسورانه در سازمان های بزرگ خواندنی 4 - زیراکس پس از نوآوری مطالعه موردی عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژی

فصل ششم – مقدمه فرآیند نوآوری تکنولوژی مجموعه ای است پیچیده از فعالیتهایی که : ایده ها و دانش علمی را به واقعیات فیزیکی و کاربردهایی در دنیای واقعی تبدیل می کند. دانش را به کالاها و خدمات مفیدی که اثر اجتماعی اقتصادی دارند تبدیل می کند. یکپارچگی و انسجام اختراعات و تکنولوژی های موجود نیاز دارند تا نوآوری ها به بازار عرضه شوند.

فرآیند نوآوری تکنولوژی دارای هشت مرحله می باشد:
فصل ششم – فرآیند نوآوری تکنولوژی فرآیند نوآوری تکنولوژی دارای هشت مرحله می باشد: 1- تحقیقات پایه : هدف افزایش درک کلی ما نسبت به قوانین طبیعت است و فرآیندی است که خلق دانش در طول زمان صورت می گیرد. 2- تحقیقات کاربردی : تحقیقاتی است که با هدف حل یک یا چند مشکل انجام می شود. تحقیقات کاربردی منجر به طراحی و اجرای تکنولوژی می شود. 3- توسعه تکنولوژی : فرآیندی است که دانش و ایده ها را به سخت افزار فیزیکی، نرم افزار یا خدمت تبدیل می کند. طراحی تکنولوژی ممکن است شامل نشان دادن امکان فنی اجرای یک ایده، تائید یک مفهوم طراحی یا ساخت و آزمایش یک نمونه اولیه باشد.

4- اجرای تکنولوژی : 5- تولید : 6- بازاریابی :
فصل ششم – فرآیند نوآوری تکنولوژی ادامه 4- اجرای تکنولوژی : اجرای تکنولوژی در بر گیرنده فعالیت هایی است که معرفی تجاری کالا یا خدمت را به بازار و به شکل موفق میسر می سازد. مقصود از معرفی تجاری یک محصول، معرفی مواردی چون هزینه ها، ایمنی و آثار زیست محیطی محصول است. 5- تولید : مجموعه فعالیت هایی است که همراه با تبدیل گسترده مفاهیم طراحی یا ایده ها و افکار به کالاها و خدمات در قالب ساخت، کنترل تولید، لجستیک و توزیع می باشد. 6- بازاریابی : مجموعه فعالیت هایی است که تضمین کننده استفاده و استقبال مصرف کنندگان از یک نوع تکنولوژی در چارچوب ارزیابی بازار، استراتژی توزیع، پیشبرد و تبلیغ و ارزیابی رفتار مصرف کنندگان می باشد.

7- گسترش : 8- اجرای تکنولوژی :
فصل ششم – فرآیند نوآوری تکنولوژی ادامه 7- گسترش : استراتژی انتشار و فعالیت های همراه با آن است که استفاده گسترده از یک تکنولوژی و حاکمیت آن در بازار را تضمین می کند. موفقیت در این مرحله بستگی به استفاده تکنولوژی و روش های مورد استفاده در بازاریابی آن تکنولوژی دارد. 8- اجرای تکنولوژی : مجموعه ای از فعالیت هایی که شامل بهبود تکنولوژی، طراحی نسل های جدید یا کاربرد های جدید آن، بهبود کیفیت، کاهش هزینه ها و نیاز های خاص مشتریان جهت حفظ مزیت رقابتی تکنولوژی در بازار می باشد. تقویت تکنولوژی، چرخه حیات آن تکنولوژی را تقویت می کند.

وی فرآیند نوآوری تکنولوژی را به یک معادله زنجیره ای تشبیه می کند.
فصل ششم – زنجیره نوآوری وی فرآیند نوآوری تکنولوژی را به یک معادله زنجیره ای تشبیه می کند. نوآوری که با موفقیت به بازار معرفی شده است، محصول واکنش یک زنجیره پایدار است. معادله زنجیره نوآوری، نقش مهم کار آفرینی در عرصه ایده ها را به بازار آشکار می سازد. وقتی که بدنبال یک اکتشاف علمی یا تحول مهندسی، تغییری تکنولوژیک روی می دهد، این معادله یک ساختار محصول ناپایدار را خلق می کند. معادله زنجیره نوآوری، شایستگی های فنی، آزمایش و تجربه و فرآیند های کاری خلاق را بکار می گیرد تا محصول را تعریف کند.

نوآوری و تغییر خلاق در عصر دانش
خواندنی 1 نوآوری و تغییر خلاق در عصر دانش

خواندنی 1 – فرآیند خلق ثروت - نوآوری
طبق چند بررسی صورت گرفته، در 50 سال گذشته، نوآوری صنعتی عامل 40 درصد از رشد بهره وری در آمریکا بوده است. مدل قبلی نوآوری که یک مدل خطی بوده که از معرفت علمی شروع شده و به بازار ها و خدمات منتهی می گردد، مورد تردید قرار گرفته و نوآوری فعالیتی است هم زمان، تقابلی و غیر خطی. نوآوری نه تنها علوم، مهندسی و تکنولوژی بلکه تعاملات اجتماعی، سیاسی و اقتصادی و هم چنین سیاست های دولتی را نیز در بر می گیرد. یک عنصر حیاتی در فرآیند نوآوری، بررسی علمی می باشد. بررسی علمی، فرآیندی تحلیلی و تقلیل گرا ست که اسرار هستی را برای کشف دانش و معرفتی جدید می کاود. پیشگامی در تحقیقات بطور خود کار موجب موفقیت اقتصادی نمی گردد. بلکه سرمایه فیزیکی(از جمله اطلاعات و بانک های اطلاعاتی) سرمایه انسانی غنی شده و سرمایه تکنولوژیک هم مورد نیاز است.

نمودار 1 – یکپارچه سازی هم زما ن نوآوری
خواندنی 1 نمودار 1 – یکپارچه سازی هم زما ن نوآوری کاهش تجزیه و تحلیل تقلیل یکپارچه سازی علوم مهندسی طراحی تولید تعمیر و نگهداری کشف معرفت جدید و قوانین اساسی نو آوری خلق ثروت توسعه پایدار بافت سیاسی بافت اقتصادی نیاز های اجتماعی منفعت عمومی سرمایه طبیعی تشکیل سرمایه و سرمایه گذاری دستگاه ها فرآیند ها سیستم ها ایده ها اطلاعات

خواندنی 1 – روند های اساسی موثر بر فرآیند نوآوری
سه روندی که به شکلی بنیادی و استراتژیک بر فرآیند نوآوری تاثیر می گذارند عبارتند از: عبور از مرزها (ملی و بخشی) ظهور تکنولوژی های پیچیده عصر دانش و آگاهی گسترده

خواندنی 1 – عبور از مرزها (ملی و بخشی)
مقصود عبور از مرزها، رشد در مقیاس و اهمیت نگرش های مشارکتی به تحقیقات علمی و تکنولوژیک است. رشد در مقیاس یعنی جریان پیوسته دانش بنیادی در علوم و مهندسی از طریق انتشار و بررسی های دقیق که مشخصه بارز جامعه جهانی امروز است. فعالیت های مشارکتی یعنی مشارکت دانشگاه با صنعت که به اهداف استراتژیک سرمایه گذاری در تحقیقات در دانشگاه ها مربوط می شود.

خواندنی 1 - ظهور تکنولوژی پیچیده
تحقیقات نشان می دهد که محصولات و تکنولوژی ها به سمت پیچیده تر شدن حرکت می کنند. در 30 سال پیش 60% از مهمترین اقلام صادراتی دنیا محصولاتی ساده بوده اند، ولی اکنون همان 60% محصولاتی پیچیده هستند که می بایست از طریق فرآیند های پیچیده آنها را تولید نمود. رفاه اقتصادی در آینده، نصیب آنهایی خواهد شد که در نوآوری و خلق تکنولوژی های پیچیده پیشتاز و موفق باشند. آینده از آن آنهایی است که می توانند دانش متنوع موجود در بسیاری از سازمان ها را با یکدیگر تلفیق و محصولاتی را بوجود آورد که قبلا” وجود نداشته اند.

تنوع در دیدگاه ها و نگرش ها یک ضرورت است.
خواندنی 1 - ظهور تکنولوژی پیچیده ادامه نوآوری و خلق تکنولوژی های جدید با تلفیق عوامل متمایز، ممکن می شود. یعنی توانایی تلفیق و یکپارچه کردن دانش های مختلف موجود در بسیاری سازمان های مختلف به منظور خلق قابلیت های جدید تنوع اساس پیچیدگی است. نوآوری و خلق تکنولوژی های پیچیده معمولا” با خلق یا دسترسی به دانش جدید، دل کندن از دانش موجود و یا پیکره بندی مجدد دانش همراه است. تنوع در دیدگاه ها و نگرش ها یک ضرورت است. بدون تنوع، هرگز به ماورای حدود خود نخواهیم رسید و به پیشرفت های عظیم نائل نخواهیم شد. پیشرفت هایی که تنها از طریق تلفیق مهارت ها و دیدگاه های مختلف محقق می گردند.

خواندنی 1 - عصر دانش و آگاهی گسترده
عصر دانش و آگاهی گسترده یعنی تاثیر تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی بر جامعه. این موضوع بزرگترین و فراگیر ترین موضوعی می باشد که تا کنون بشر بدنبال آن بوده است و تمام حوزه های تحقیق و تمام سطوح آموزشی را شامل می شود و نمی توان آنرا از روند ها و تکنولوژی هایی که موجب رشد اقتصادی و اجتماعی می شوند (ازشبکه های ارتباطی گرفته تا حس گرها وسیستم های واقعیت مجازی) جدا و منفک کرد. در چند سال آینده دانش و آگاهی توزیع شده به ما کمک خواهد کرد تا خیز بعدی را از حیث پیشرفت تکنولوژیک و از حیث منافع اجتماعی برداریم.

خواندنی 1 - عصر دانش و آگاهی گسترده
ادامه شبکه های دانش : تمرکز بر تلفیق و یکپارچه سازی دانش ها از منابع و حوزه های مختلف مربوط به فضا و زمان محیط های چند رسانه ای تکنولوژی های تسهیم منابع کتابخانه های دیجیتالی همکاری ها

یادگیری و سیستم های هوشمند :
خواندنی 1 - عصر دانش و آگاهی گسترده ادامه یادگیری و سیستم های هوشمند : بدنبال یکسان سازی عملی و نظری مفاهیم مربوط به یادگیری و خلاقیت انسانی، با همکاری ماشین ها می باشد. تکنولوژی های یادگیری آموزش عملی دانش ها به محض درخواست زیر ساختار مناسب برای خلاقیت جدید

چالش های جدید در شیوه محاسبه :
خواندنی 1 - عصر دانش و آگاهی گسترده ادامه چالش های جدید در شیوه محاسبه : تمرکز بر روی تحقیقات و ابزار لازم برای مدلسازی، شبیه سازی، تجزیه و تحلیل، نمایش و درک پدیده های پیچیده بمنظور کنترل منابع و رسیدگی به حجم انبوه اطلاعات در زمان واقعی و پیش بینی رفتار سیستم های پیچیده استخراج داده ها پیش بینی شناسایی الگو مشارکت در ایجاد زیر ساختار پیشرفته محاسباتی

تغییرات خلاق یعنی تلفیق تکنولوژی و علوم اجتماعی
خواندنی 1 – تغییرات خلاق نزدیک به پنجاه سال پیش آقای جوزف شومپتر، مفاهیم ویران سازی خلاق و تغییر شکل خلاق را معرفی کرد. او هشدار داد که اگر شرکتی دایما” خود را تغییر ندهد، نهایتا” زیر فشار رقابت بازار نابود خواهد شد. امروزه مدل جدیدی به نام همکاری – محور مطرح شده است، که هدف اصلی این مدل تقویت کار گروهی و ترغیب کار تیمی و انعطاف پذیری است. اکنون همکاری، کلید باز سازی مستمر یک شرکت یا جامعه بزرگ و حفظ جایگاه رقابتی آن در اقتصاد جهانی است. این امر نه تنها در مورد شرکت ها صدق می کند، بلکه در مورد دانشگاه ها و دیگر موسسات نیز صادق است. تغییرات خلاق یعنی تلفیق تکنولوژی و علوم اجتماعی

اصول زمینه ساز تغییر خلاق : مدیریت نوآوری تکنولوژی (MOT I)
خواندنی 1 – تغییرات خلاق ادامه اصول زمینه ساز تغییر خلاق : مدیریت نوآوری تکنولوژی (MOT I) تغییر به سمت سازمان های کیفی (TQO) در مطالعه تغییرات خلاق در سازمانها مسایل اساسی زیر مطرح است: سازمان ها چگونه تکنولوژی های جدید، فرآیند ها و ساختار های جدید را خلق می کنند، توسعه می دهند و اجرا می کنند ؟ سازمان ها چگونه ضرورت نوآوری و تغییر را درک می کنند؟ چگونه می توان محصولات و فرآیندها را به بهترین و موثر ترین شکل طوری طراحی نمود تا بتوانند نیاز های مشتریان را برآورده سازند؟ تغییر تکنولوژیک چگونه بر تغییر سازمانی اثر می گذارد؟ تغییر شکل ها چگونه بر عملکرد اثر می گذارد؟

زیرو گرافی - 50 سال نوآوری تکنولوژی
خواندنی 2 زیرو گرافی - 50 سال نوآوری تکنولوژی

خواندنی 2 - مقدمه سال از عرضه اولین دستگاه کپی به شکل زیراکس به بازار توسط چستر کارلسون در استوریا , نیویورک می گذرد و این نوآوری هنوز جایگاه خود را به عنوان یکی از موفق ترین نوآوری های تکنولوژیک در تاریخ حفظ کرده است. زیروگرافی شامل هم آمیزی و رابطه متقابل چند تحول مختلف در عرصه علوم , تکنولوژی و تجارت می شود. نقش تجار کار آفرین , استراتژی های بازار یابی خلاق و تائید نهایی مشتریان از اهمیت یکسانی در نوآوری های اولیه و نوآوری های بعدی برخوردار بود. درک علمی می تواند کاتالیزور اصلی نوآوری تکنولوژی باشد. بیشتر اوقات , روش های کاملا“ تجربی بدون درکی کامل از اصول اساسی منجر به نوآوری می گردد که در مورد زیراکس نیز بدین گونه بوده است. وقتی یک نوآوری موفق است , آزمون باوری و تجربه گرایی می تواند ناکارا و پر هزینه باشد , بویژه در محیطی رقابتی. در چنین وضعیتی , برای بهبود بیشتر و حفظ جایگاه برتر شرکت در بازار , می باید ویژگی های کمی پارامتر های اساسی مربوط به مواد , فرآیند ها , عملیات یا بازار را به خوبی شناخت و مشخص کرد.

خواندنی 2 – اختراع : خلق زیرو گرافی
خواندنی 2 – اختراع : خلق زیرو گرافی مهم ترین عامل موفقیت یک نوآوری آن است که آن نوآوری نیازی خاص و ظریف را برآورده سازد یا تقاضایی را خلق کند. مانند بسیاری از نوآوری ها زیرو گرافی سیر تکاملی را برای جا افتادن در بازار پیمود. در دهه 30 محصولات مختلفی برای تهیه کپی وجود داشت , اما این محصولات پیچیده , زمان بر و گران بودند. از نظر فنی , تولید تصاویر به توانایی عایق های دارای الکتریسیته ساکن در جذب پودر های دارای ترایبوالکتریسیتی بستگی به داشت و این شیوه تکثیر به خوبی شناخته شده بود. در واقع ترایبوالکتریسیتی یا شارژ به وسیله اصطکاک , اولین بار توسط یونانی ها به ثبت رسیده بود ولی این پدیده بیشتر یک کنجکاوی علمی شناخته شده بود. ابداع کارلسون در تلفیق چنین شیوه باردار کردن با الکتریسیته ساکن و چنین تحولی با پدیده نور رسانی یا هادی نور بود , پدیده ای که اولین بار در کریستال های سلنیومی در دهه 1870 کشف گردید.

خواندنی 2 – اختراع : خلق زیرو گرافی
خواندنی 2 – اختراع : خلق زیرو گرافی ادامه نور رسانی , یا تقویت رسانایی الکتریکی یک ماده از طریق روشن سازی با نور , از این مزیت عمده بر خوردار است که تصویر کامل سندی که قرار است کپی گردد را به راحتی می توان روی لایه نور رسانی به اندازه یک صفحه یا اصطلاحا“ نور گیر تاباند.نور منعکس شده از اسناد سپس به نسبت شدت نور در صفحه نور گیر , نوعی ضد القای نوری گزینشی تولید می کند. تصویر حاصل , که از باقی مانده شارژ سطحی تشکیل می گردد , محتوای اطلاعات سند را تکثیر می کند و می توان با بهره گیری از خاصیت جذب پودر باردار توسط الکتریسیته ساکنش , ظاهر نمود.

خواندنی 2 – تکنولوژی : توسعه زیرو گرافی
خواندنی 2 – تکنولوژی : توسعه زیرو گرافی کار اولیه کارلسون شباهت چندانی به تکنولوژی نداشت و عملیلت ابتدایی بسیار ساده ای صورت می گرفت و تصاویر تولید شده از کیفیت بالایی برخوردار نبودند و برای تبدیل این عملیات ساده به یک تکنولوزی باید کار زیادی صورت می گرفت. کارلسون شش سال بعد را صرف جلب حمایت برای ادامه کار های خود کرد , اما اصلا“ موفق نبود تا توانست طرح خود را به موسسه تحقیقات بتل مموریل در کلمبوی اوهایو معرفی کند. بتل امتیاز انحصاری از اختراع کارلسون را بدست آورد و موافقت کرد که سهم زیادی از هر سودی را که حاصل شود به او بدهد. در سال 1944 شرکت هلوید یک تولید کننده کوچک کاغذ فتو گرافیک در نیویورک علاقه مند شد که با شرکت بتل همکاری نماید و سر انجام در سال 1946 قراردادی منعقد گردید که این شرکت سالانه دلار در سال به موسسه تحقیقاتی بتل به پردازد. در طی این دوره پیشرفت های مهمی صورت گرفت که مرحله نهایی تجاری سازی تکنیک ابداعی الکترو گرافی را میسر و ممکن ساخت.

خواندنی 2 – نوآوری : بازاریابی زیرو گرافی
خواندنی 2 – نوآوری : بازاریابی زیرو گرافی با تحقق این بهبود ها و پیشرفت های مختلف , آرزوی تجاری شدن این نواوری به تحقق نزدیک تر می شد. این امر مسئله افشا و آشکار ساختن این تکنولوژی را برای عموم مردم , بنا بر اهداف زیر مطرح ساخت و در کانون توجه قرار داد: حمایت از سرمایه گذاری کلان شرکت هلوید روی این پروژه , پرهیز از جلوگیری از پیشی گرفتن فرآیند های نوری نامعلوم و مهمتر از همه جذب منابع مالی بیش تر که برای توسعه محصول نیاز بود. این اختراع جدید نام زیرو گرافی به خود گرفت و خبر آن در انجمن اپتیکال آمریکا به مناسبت دهمین سالگرد اولین کپی زیروگرافیک به اطلاع عموم رسید. در همان سال کمپانی یو اس آرمی سیگنال دلار به هلوید به خاطر طراحی توسعه یک فرآیند فتوگرافیک خشک جایزه داد. این جایزه روحیه افراد و شرکت های درگیر در این نوآوری را بسیار بالا برد و موجب توسعه بیشتر این محصول گردید. اولین محصول دستگاه کپی زیراکس در سال 1949 معرفی گردید ولی ناموفق از آزمایش در آمد. زیرا راه اندازی دستی آن بسیار مشکا بود و کیفیت کپی ها بستگی به اپراتور داشت , لذا شرکت به فکر خودکار کردن فرآیند افتاد.

خواندنی 2 – نوآوری : بازاریابی زیرو گرافی ادامه محصول زیرو گرافی بعدی , یعنی پرینتر کپی فلو بود که در سال 1955 معرفی شد و اولین محصول زیروگرافیک خودکار بود و تولید کپی های پشت سر هم و روی برگه معمولی را میسر می ساخت. شرکت هلوید نام خود را به شرکت هلوید-زیراکس تغییر نام داد. این شرکت همچنین حق امتیاز کارلسون را از موسسه تحقیقاتی بتل در مقابل سهم از سهام شرکت خود به ارزش 4 میلیون دلار خریداری کرد. همچنین تصمیم شرکت مبنی بر اجاره به شرط تملیک محصولات زیرو گرافی به جای فروش آنها تاثیر زیادی بر جریان نقدینگی شرکت داشت , زیرا زیراکس مالکیت قانونی خود را بر محصولات حفظ می کرد و از مزایای مالیاتی استهلاک آنها به اندازه کافی بهره مند می شد. در سال 1958 شرکت هلوید زیراکس تصمیم گرفت اولین دستگاه زیراکس خود را به نام 914 وارد بازار کند . بازاریابی های صورت گرفته نشان داد که این دستگاه نمی تواند بسیار موفق باشد و احتمالا“ بیشتر از 3000 عدد از این دستگاه فروش نخواهد رفت , علاوه بر آنکه باید میلیون ها دلار هزینه می شد.

خواندنی 2 – نوآوری : بازاریابی زیرو گرافی ادامه لذا شرکت یا باید تصمیم می گرفت که این طرح را کنار بکگذارد و یا به توان تولیدی خود اکتفا و اتکا کند. شرکت هلوید – زیراکس راه دوم را برگزید. همان قدر که اختراع کارلسون و مهارت های کارکنان فنی هلوید و بتل بزرگ و زیاد بود , همان قدر هم باید در بازار یابی خلاق و قوی بود تا بتوان موفقیت نواآوری را تکمیل کرد. سی پیتر مک کالو , مدیر عامل بعدی زیراکس نقش زیادی در طراحی , توسعه و اجرای روش های جدید بازار یابی ایفا کرد. بالاخره در سپتامبر 1959 اولین دستگاه مدل 914 وارد بازار شد. این یک دستگاه تمام اتوماتیک بود که برای راه اندازی آن مهارت زیادی نیاز نبود و کیفیت کپی های تهیه شده بسیار عالی بود و به مرور زمان هم از بین نمی رفت . این مورد در کنار طراحی قیمت مناسب و هزینه های تمام شده پایین آن باعث شد که فروش این دستگاه به بیش از دستگاه در مقابل 3000 پیش بینی برسد و سود شرکت در سال 1960 به 37 میلیون دلار رسید و جهش بازار به شکلی بود که در سال 1966 درآمد زیراکس به 428 میلیون دلار رسید و در سال 1986 به 20 میلیارد دلار تبدیل شد و کل دستگاه های تولید شده یک تریلیون بود.

خواندنی 2 – نوآوری : بازاریابی زیرو گرافی ادامه اگرچه این ارقام شگفت آورند , اما رشد و تکمل زیراکس را نباید نباید تنها از زاویه مالی مورد توجه قرار داد , بلکه پشت این موفقیت ها و آمار و ارقام , تحقیقات مستمر و پیشرفت در مواد , فرآیند و مفاهیم محصول قرار داد که به تحولات عظیم در تکنولوژی زیروگرافی و ارزش محصول برای مشتری منجر گردیده است.

خواندنی 2 – جمع بندی : درسهایی از زیرو گرافی و زیراکس
خواندنی 2 – جمع بندی : درسهایی از زیرو گرافی و زیراکس درسهایی که می توان از این داستان تکملی نوآوری در مورد مدیریت تکنولوژی گرفت عبارتند از: موفقيت يك نوآوري بستگي به ميزان استقبال بازار از آن دارد براي تسهيل پذيرش بازار . توليد و عرضه نسلهاي متعدد نوآوري ها را ضروري مي سازد. پيمايش و بررسي هاي بازار , وقتي كه براي پيش بيني اثر نوآوري هاي تكنولوژيك مورد استفاده قرار ميگيرند محدوديت هائي دارند. اختراعات و نوآور ها به یک یا چند قهرمان نیاز دارند تا آنها را به بازار معرفی کند نوآوری موفق نیاز مند ترکیبی است از عوامل از جمله بینش , پشتکار , مهارت فنی و تجاری , انگیزه بالا و خوش شانسی

مدلی برای نوآوری تکنولوژی در دستگاه های زیست پزشکی
خواندنی 3 مدلی برای نوآوری تکنولوژی در دستگاه های زیست پزشکی

خواندنی 3 – مقدمه نوآوری و مسئله رقابتی بودن به دلیل اثر اقتصادیشان مهم ترین مسایل در ایالات متحده آمریکا به شمار می روند. نبود قدرت رقابتی را می توان معلول عوامل بسیاری دانست, عواملی همچون : بینش کوتاه مدت یا به عبارت دیگر کوته بینی مدیریت , تاخیر در فرآیند انتقال تکنولوژی , سیاست های سرمایه گذاری , سیاست های تجاری , مسایل مربوط به کیفیت , هزینه نیروی کار و عدم تعامل و همکاری میان سازمان ها. این عوامل می تواند موجب ناکامی در تبدیل ایده های جدید به محصولات از نظر بازار موفق یا موجب تاخیر در تحویل و عرضه محصولات به بازار گردد.

خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی
خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی فرآیند نوآوری تکنولوژی در دستگاه های زیست پزشکی از همان مسیری پیروی می کند که دیگر نوآوری های تکنولوژیک آن را طی می کنند. اما زمانبندی و روش شناسی هر مرحله از فرآیند نوآوری می تواند به دلیل ماهیت محصولات متفاوت باشد. خلق ایده ها: همانطور که در نمودار صفحه بعد ملاحظه می کنید , خلق ایده ها تنها نقطه شروع یک فرآیند پیچیده است که شامل دو نوع بعد می باشد : بعد داخلی که در بر گیرنده کلیه بخش های یک شرکت است بعد خارجی که شامل مشتریان , دستگاه های دولتی و مقررات اجتماعی و حقوقی می باشد کشش بازار معمولا“ نتیجه نیاز های خاص پزشکان و کادر درمانی در بحران های بوجود آمده است. فشار تکنولوژی نتیجه پیشرفت های صورت گرفته در تکنولوژی است. مهندسان زیست پزشکی نقطه اشتراک این دو فشار هستند که نقش مهمی در خلق فشار تکنولوژی از طریق تماس نزدیک با دست اندر کاران و متخصصان خدمات درمانی ایجاد می کنند.

نمودار 1 - مدل كلي براي نوآوري تكنولوژي در دستگاههاي زيست پزشكي
خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی نمودار 1 - مدل كلي براي نوآوري تكنولوژي در دستگاههاي زيست پزشكي

دانشكاه و مراكز تحقيقاتي
خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی نمودار 2 : عوامل موثر بر خلق ایده ها كار آفرينان بخش تحقيق و توسعه پژوهشگران پزشك مهندسان زيست پزشكي متخصصان سلامت بيماران طراحي نمونه اوليه پيشبرد تكنولوژيكي خلق ايده صنعت زيست پزشكي دانشكاه و مراكز تحقيقاتي بخش سلامت

خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی بررسی امکان سنجی ايده ها خلق یک ایده نو و بدیع , نقطه آغازین و مبدا حرکت به سوی اجرای آن می باشد. در نمودار 3 , مدل ارائه شده برای این مرحله را نشان می دهد . پتانسیل بازار برای محصولات باید از طریق تجزیه و تحلیل بازار ارزیابی شود. منابع (وجوه نقد , کارکنان شایسته و مشاوران حرفه ای ) باید قبل از فرآیند توسعه آماده و در اختیار باشند . مشارکت بین صنعت , دانشگاه و دولت در تضمین وجوه منابع بسیار حائز اهمیت است و هزینه های توسعه نوآوری را می توان از طریق آن پوشش داد. مشارکت دولت در فرآیند نوآوری بر نتایج کار به طور موثر اثر گذار خواهد بود. در دستگاه های زریست پزشکی به علت ارتباط با سلامتی انسانها , رعایت استاندارد های دولتی , پزشکی و اخلاقی بسیار مهم است و فرآیند تست و آزمایش در فرآیند امکان سنجی ایده ها جایگاههی اساسی و مهم دارد. جهت این مرحله در دسترس بودن پزشکان شایسته و متخصص و متخصصان حرفه ای و مهندسان خبره بسیار ضروری می باشد.

دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی
خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی نمودار 3 : بررسی امکان سنجی ایده ها سرمایه گذاری مشترک پتانسیل بازار سرمایه موسسات مالی امکان سنجی ایده ها ائتلاف های صنعتی الزامات تولید مشاوره حرفه ای طرح های دولتی دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی

خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی طرح محصول , طراحی نمونه اولیه و آزمایش این مرحله , آغاز فرآیند توسعه یک نوآوری است. این مرحله , یک مرحله بسیار حیاتی در دوره عمر پروژه است , زیرا موفقیت آتی و قدرت رقابتی نوآوری را تعیین خواهد کرد.از مهمترین عواملی که در طراحی محصول مهم هستند عبارتند از : تکنولوژی : استفاده از تکنولوژی موجود بهترین راه توسعه محصول می باشد , در غیر این صورت باید تکنولوژی جدید ابتدا بوجود آیند و آزمایش شوند که در این صورت به زمان و هزینه بسیار زیاد نیاز می باشد. کیفیت : کیفیت نوآوری در محصول و فرآیند از بیش ترین میزان اهمیت در این صنعت برخوردار است. هر نقصانی در کیفیت می تواند شرکت را در معرض مشکلات هزینه بر قرار دهد.

خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی ادامه هزینه : هزینه تجهیزات باید بدون قربانی شدن کیفیت در حداقا سطح لازم حفظ شود. باید از بهره گیری قطعات لوکس که قابلیت آنها بیش از قابلیت های مورد نیاز است خود داری کرد. رابطه هزینه با نحوه کارکرد : باید توازنی بین کارکرد دستگاه و قیمت آن برقرار باشد. طراحی و ارزیابی این تجهیزات بر اساس ویژگی های مرتبط با کاربرد آنها و نه بر اساس ویژگی های تکنولوژیکی شان ضروری است. ساده بودن و راحتی استفاده : این تجهیزات می باید از حیث طرح ساده باشند و کاربر بتواند به راحتی از آن استفاده نماید. استفاده از مفاهیم علم ارگونومی در این زمینه برای تعامل انسان با ماشین ضروری می باشد.

خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی ادامه قابلیت گسترش : تجهیزات باید طوری طراحی شوند که انجام اصلاحات و توسعه آنها در آینده با حداقل هزینه ممکن و میسر باشد. هنگام طراحی محصولات پزشکی باید به عوامل دیگری , بسته به محیط عملیاتی و کار کرد آنها نیز توجه نمود. طرح فرآیند بازاریابی : مفاهیم مورد استفاده در طرح فرآیند بازار یابی در صنعت دستگاه ها و تجهیزات زیست پزشکی با مفاهیم مورد استفاده در دیگر محصولات وجود ندارد. تفوت اساسی در فرآیند تولید و کیفیت و استاندارد های بکار رفته در این صنعت به علت اهمیت آن می باشد. الزامات قانونی: دستگاه های پزشکی و قابل نصب در بدن انسان می باید قبل از عرضه به بازار مجوز های قانونی خود را دریافت دارند.

خواندنی 3 – یک مدل نوآوری تکنولوژی ادامه تولید : در این مرحله محصول تولید می شود و به شکل نهایی خود به بازار عرضه می گردد. باز هم فرآیند کنترل کیفیت محصول بخش مهمی از این مرحله است. بازار یابی نوآوری : فرآیند بازار یابی نوآوری از مراحل زیر تشکیل شده است – تجزیه و تحلیل بازار / بخش بندی بازار / قیمت گذاری / توزیع / ترویج

خواندنی 3 – جمع بندی مدیریت فرآیند نوآوری , عاملی است اساسی در موفقیت نوآوری. مدیریت توسعه نوآوری , شامل برنامه ریزی فرآیند نوآوری و هماهنگ کردن فعالیت های مختلف , افراد , دیسیپلین ها و سازمان های مختلف درگیر در این امر می شود. مشخصا“ عوامل اساسی که می توانند در موفقیت نوآوری سهیم باشند عبارتند از , معرفی به موقع نوآوری به بازار و کوتاه کردن فرآیند نوآوری از طراحی مفهوم تا عرضه به بازار. هرگونه تاخیری در به رقبا امکان ورود زودتر به بازار را می دهد و ضمن کسب اعتبار پیشگامی در بازار , سهم عمده بازار را از آن خود می کنند.

فصل ششم – کار آفرینی جرقه پیشرفت تکنولوژیکی معمولا” توسط کارآفرینان و روحیه کار آفرینی زده می شود. جدای از کلیه مشخصات و ویژگی های درونی فرد کارآفرین، یکی از توانایی های آنها معرفی نوآوری ها به بازار است. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی کار آفرینان، نقش کلیدی در خلق و توسعه تکنولوژی و همچنین در زدن جرقه رشد اقتصادی و خلق شغل ایفا می کنند. کارآفرینی در شرکتها بر دو نوع است: کارآفرینی درونی: فرآیند کار آفرینی ترکیب و تلفیق منابع در قالب همان ترکیب بزرگتر منابع ایجاد شده توسط شرکت باقی می ماند. کار آفرینی برونی: فرآیند کارآفرینی فردی و مستقل تلفیق منابع کشف شده در محیط با منابع بسیار منحصر به فرد خود کار آفرین، بمنظور خلق ترکیبی که اساسا” مستقل از دیگر ترکیبات منابع است.

فصل ششم – مدیریت کارآفرین در مقابل مدیریت حرفه ای
سازمانها برای انتقال دانش یا تکنولوژی به بازار خلق می شوند. ساختار سازمان، سیستمی را برای یکپارچه کردن منابع لازم برای استفاده از دانش فراهم می آورد. هدف مدیریت، هدایت سازمان در جهت دستیابی به تحقق ماموریت و همچنین بهینه کردن نحوه استفاده از منابع می باشد. مدیریت سازمان ها به دو شکل مدیریت حرفه ای و یا مدیریت کارآفرین امکان پذیر می باشد و ویژگی های فردی مدیران , هر دو انتهای بردار رهبری سازمان را تشکیل می دهد. در مدیریت حرفه ای سازمان ها را می توان بصورت ساختار یافته و کاملا” استاندارد شده اداره نمود ولی در مدیریت کارآفرین سازمان بصورت کارآفرین، بازتر و راحت تر اداره می شود. در شکل صفحه بعد : ویژگی های فردی مدیران در هر دو شیوه مدیریت حرفه ای یا کار آفرین نشان داده شده است.

خود کاری را آغاز می کند و اهداف را با توجه به پیشرفت تعریف می کند.
فصل ششم – مدیریت کارآفرین در مقابل مدیریت حرفه ای مدیر کارآفرین مدیر حرفه ای اهداف بخوبی تعریف شده است و او دقیقا” طبق شرح وظایف از پیش تعیین شده عمل می کند. وظایف و کارها بین کارکنان تقسیم می شود کارکنان را بخوبی بر می انگیزاند. بخوبی کارکنان را هدایت و مدیریت می کند. از نظر سیاسی زیرک و فرصت طلب و رقابت جوست. پاداش هایی که می دهد از نوع پاداش های نقدی، مشهود و عینی، موقعیت شغلی بهتر و مزایای بیشتر می باشد. از تجربه و توانایی و شایستگی بسیار برخور دار است. بر اساس قوانین عمل می کند و ریسک نمی کند. بیشتر به فکر خود است تا به فکر شرکت خود کاری را آغاز می کند و اهداف را با توجه به پیشرفت تعریف می کند. خودش کار های مهم را انجام می دهد. نمی تواند وظایف را به خوبی میان کارکنان تقسیم نماید رهبری است کاریزماتیک، اما نمی توان به خوبی از آن پیروی نمود. از انگیزه و ظرفیت بسیار بالایی برای کار کردن برخوردار است. پاداش هایی که می دهد از نوع پاداش های پولی، مشهود، تشویق گروهی برای ایفای وظایف و مزایا می باشد. در حل مشکلات بسیار تواناست. خلاق فکر می کند. واقع بین است، ریسک های ملایم و خوب بررسی شده را انجام می دهد. به شرکت متعهد است.

فصل ششم – مدیریت کارآفرین در مقابل مدیریت حرفه ای
ادامه در مدیریت تکنولوژی، سبک مدیریتی پذیرفته شده مستلزم تغییراتی متناسب با چرخه حیات تکنولوژیک می باشد. در مرحله آغازین توسعه تکنولوژی به مدیریت کار آفرین نیاز می باشد. روحیه کارآفرینی به سازمان کمک می کند تا چرخه های تکنولوژی جدید خلق کنند. پس از رسیدن به مرحله بلوغ یا رشد کامل، برای کنترل عملیات نیاز به استفاده از مدیریت حرفه ای جهت ایجاد سیستم های یکنواخت ساخت و تولید می باشد. ولی پس از ایجاد این سیستم ها و برآورده ساختن تقاضای بازار، جهت جلوگیری خروج از بازار و مبارزه با رقبا نیاز به نوآوری های جدید است که معمولا” مدیران حرفه ای با توجه به قابلیت ریسک پایین در آنها توانایی مانور کمتری دارند و در مرحله افول تکنولوژیک و ارائه تکنولوژی جایگزین یا بهبود تکنولوژی موجود، مجددا” نیاز به مدیر نوآور می باشد.

فصل ششم – چرخه احیای مدیریت

او باید همچنین از مهارت های مدیریتی کارآفرینی نیز برخوردار باشد.
فصل ششم – اقدامات نو و جسورانه در سازمان های بزرگ سازمان های بزرگ برای اجرای پروژه ای جدید، تیم کارآی مدیریتی به نام تیم جسور تشکیل می دهند. ایجاد این تیم های کاری به سازمان ها اجازه می دهد تا در دل عملکرد روتین سازمانی، به مقابله به شوک های ایجاد شده در چرخه حیات تکنولوژی بروند. یک تیم جسور به رهبری مقتدر و قوی، با مهارت های فنی عالی، پذیرش فعالیت ها و وظایفی گسترده همچون تولید، بازار یابی و مالیه نیاز دارد. او باید همچنین از مهارت های مدیریتی کارآفرینی نیز برخوردار باشد. هر تیم پروژهای که روی یک نوآوری فعالیت می کند، باید بتواند پنج وظیفه اصلی زیر را اجرا نماید: خلق ایده مراقبت یا دروازه بانی تکنولوژیک و بازار قهرمان پروژه شدن مدیریت پروژه مربیگری

خواندنی 4 زیراکس پس از نوآوری

خواندنی 4 : روز های اولیه زیراکس
تاریخچه زندگی و فعالیت زیراکس حاوی درسهایی است مهم از افرادی که به مدیریت تکنولوزی علاقه مند بوده اند. کارلسون به دلیل بی علاقه گی دیگران به اختراعش اغلب ناامید می شد , ولی هرگز تسلیم نشد و او و همکارانش با موفقیت ماشینی را طراحی و ساختند که مجله فورچون آن را ” موفق ترین محصول عرضه شده به بازار آمنریکا تا آن زمان ” نامید.

خواندنی 4 : مرکز تحقیقات پالو آلتو
در اوایل دهه 70 , پیتر مک کالو برای ورود به صنعت اطلاعات یک شرکت کامپیوتری را خریداری نمود. در سال 1970 مدیر بخش تحقیقات زیراکس ایجاد یک مرکز تحقیقاتی را برای تغییر شکل شرکت به یک شرکت دیجیتالی پیشنهاد نمود که مورد تایید قرار گرفت. وی برنامه 10 سال بعد زیراکس را چنین عنوان نمود: هدف اصلی زیراکی ] پیدا کردن بهترین راه ها برای کسب و ایجادبهترین نظم و دیسیپلین اطلاعات است. لذا هدف اساسی ما , که ما را از دیگران متمایز می کند , بر پایه کسب پیشکامی و رهبری در آنچه که ما آن را معماری اطلاعات می نامیمش استوار است مدیر تحقیقات با توجه به این بینش جدید و بودجه در اختیار مرکز تحقیقات پالو آلتو را راه اندازی نمود و بهترین مغز های کامپیوتری کشور را جذب نمود. این مرکز بهترین مدل برای نمایشتشکیل یک تیم تحقیقاتی برای تقویت نوآوری تکنولوژی بود. به دلیل ارتباطاات بسیار خوب میان دانشمندان و ساختار مسطح سازمانی این مرکز , تمام پژوهشگران از انرژی فوق العاده ای برای کار برخور دار بودند.

خواندنی 4 : مرکز تحقیقات پالو آلتو
ادامه تمام کارکنان مستقیما“ به مدیر عالی مرکز گزارش میدادند و هر هفته جلسه ای جهت معرفی مدل ها و دید گاه های اعضا تشکیل می شد. این مرکز تحقیقات در 5 سال اول کار خود نسخه های عملی یک کامپیوتر شخصی , پرینتر لیزری , برنامه های پیشرفته کامپیوتری , سیستم عامل چند کاره و یک اترنت را ابداع و طراحی کرده بودند. اگر زیراکس در مدیریت این تکنولوژی ها به خوبی عمل کرده بود و اگر آنها را به سرعت به بازار معرفی کرده بود , آنگاه داستان کامپیوتر های شخصی کاملا“ فرق می کرد. اما زیراکس نتوانست روی پیشگامی اولیه اش در این بخش سرمایه گذاری کند.

خواندنی 4 : سال های ناکامی
وقتی مدیر عامل قبلی زیراکس در سال 1971 در گذشت , مدیر عامل جدیدی منصوب گردید که یک مدیر مالی آموزش دیده بود که سبک مدیریتی اش بر اساس کنترل های مای و ریسک ناپذیری استوار بود. طی مدیت او , تحقیقات در شرکت زیراکس بوروکراتیک شد و کیفیت نیز کاهش یافت. علاوه بر این زمان عرضه محصول به بازار نیز بسیار کند بود ومانع از معرفی مدل های جدید زیراکس به بازار می شد. طی این ده سال مرگبار تنها سه مدل جدید به بازار عرضه گردید. در سال 1976 تصمیم مالی تنگ نظرانه دیگری اعمال شد و آن توقف فرآیند توسعه کامپیوتر های شخصی بود. در این سال ها مرکز تحقیقات پالو آلتو یک سیستم کامل اتوماسیون اداری را ساخته بود که کارکنان از طریق پست الکترونیک به همدیگر نامه ارسال می کردند , ولی به علت معوق گذاشتن تامین مالی , شرکت زیراکس مسابقه در عرصه کامپیوتر های شخصی را واگذار نمود. در عوض , بخش محصولات اداری زیراکس یک ایستگاه کاری بسیار پر خرج بر پا کرد و رقابت با بسیاری از پیروان تکنو لوژیک را که وارد بازار کپی شده بودند آغاز نمود.

خواندنی 4 : بهبود وضعیت زیراکس
ورود شرکت های ژاپنی به بازار سنتی زیراکس , حاکمیت و سیطره زیراکس بر این بازار و میزان سود آوری آن را به شدت تحت تاثیر قرار داد. این شرکت دوباره تلاش گسترده ای را در زمینه استاندارد سازی و با هدف بهبود عملکرد در سال 1979 آغاز کرد. در سال 1982 مدیر عامل جدیدی منصوب شد که وی برای حل مشکل زیراکس (کاهش سهم بازار زیراکس به 13%) برنامه تغییر فرهنگی بزرگی را به اجرا در آورد. برنامه ای که شامل اهداف کیفیتی , کار گروهی , حل مشکل به روش منظم و گام به گام و پرهیز از رقابت داخلی بود. ده عامل به عنوان عوامل اصلی پشت این اقدام معرفی شدند: 1 - استاندارد سازی و برجسته شدن برای رقابت با رقبا 2 - توزیع مسئولیت ها بین کارکنان 3 - تاکید بیشتر بر تحقیقات بازار 4 - وجود یک امتیاز قابل اتکا 5 - تکنولوژی عامل 6 - جهانی سازی

خواندنی 4 : بهبود وضعیت زیراکس
ادامه 7 – تولید به روش درست به موقع 8 – اتوماسیون و کامپیوتری کردن 9 – حرکت سریع 10- تاکید بر کیفیت این عوامل برای رقابتی شدن یک شرکت در بازار های جهانی بسیار موثر است. مدیر عامل جدید رضایت مشتری را به نوان تنها کانون توجه و تمرکز شرکت معرفی و مطرح نمود. تلاش های متمرکز روی کیفیت باعث اخذ جایزه کیفیت در سال 1989 شد و سهم بازار زیراکس را مجددا“ به 19% رساند. زیراکس در سال 1989 ساختار سازمانی خود را مجددا“ طراحی نمود و فلسفه جدید مرکز تحقیقاتی پالو آلتو را چنین اعلام نمود: 1 – تحقیقات بر روی روش های جدید به اندازه تحقیقات بر روی محصولات جدید مهم است 2 – در همه جا نوآوری امکان پذیر است , مشکل در درس گرفتن از آن است 3 – تحقیقات نمی تواند تنها نوآوری ایجاد کند , بلکه باید در تولید آن هم همکاری کند 4 – شریک نهایی بخش تحقیقات در امر نوآوری , مشتری است

خواندنی 4 : تغییر ساختار سازمانی
در سال 1992 زیراکس اعلام کرد که تلاش بیشتری را برای تغییر ساختار سازمانی انجام بدهد و شرکت زیراکس را به شرکتی پاسخگو تر به تقاضا های مشتریانش تبدیل کند. هدف از ساختار جدید , برقراری ارتباط میان پیشرفت های تکنولوژیک با نیاز های بازار است. تیم تحقیقاتی تشکیل شده روی یک تغییر کامل که طبق آن ارتباطات , تغییر فرهنگی و یادگیری مستمر صورت می گرفت کار می کرد. این فرآیند را معماری سازمانی می نامند. معماری سازمانی نه تنها تغییر در ساختار , بلکه تغییر در فرهنگ سازمان را نیز شامل می شود. تغییر سیستم پاداش اکنون در شرکت زیراکس شیوه پرداخت حقوق و پاداش بر اساس بر اساس عملکرد کل شرکت , عملکرد هر بخش و عملکرد هر یک از کارکنان استوار می باشد. ترویج کارآفرینی در روش جدید بودجه ها از آغاز تعیین نمی گردند , بلکه به دنبال ارائه طرح های فردی هر بخش تخصیص داده می شوند. نقش مدیریت شرکت حمایت از استراتژی ها و دید گاه های فردی است , البته با توجه به موثر بودن این استراتژی ها با استراتژی کل شرکت.

خواندنی 4 : درس هایی از زیراکس – پس از نوآوری
گروه های تحقیقاتی که در بند وظایف روزمره و تعریف و تعیین شده نیستند , خلاق ترند استقرار بخش های تحقیق و توسعه دور از مرکز عملیات اصلی شرکت , آزادی بیشتری برای تیم تحقیقاتی در امر نوآوری فراهم می آورد مدیریت بوروکراتیک می تواند به طور جدی مانع نوآوری تکنولوژی گردد تمرکز مدیران ارشد بر روی اهداف مالی کوتاه مدت می تواند بر تحقق یک بینش یا هدف بلند مدت اثر بگذارد هم افزایی و همکاری بین بازوی تحقیق و بازوی توسعه محصول یک شرکت , برای موفقیت فرآیند فشار تکنولوژی ضروری است. هم افزایی و همکاری بین تحقیق و توسعه , تولید و بازار یابی برای تجاری سازی موفق تکنولوژی ضروری است

درسهائي از بريتيش ميدلندز و سيليكون ولی
فصل ششم – مطالعه موردی درسهائي از بريتيش ميدلندز و سيليكون ولی با بررسي دو مورد مذ كور ، دو نكته روشن ميشود : آزادي انديشه و روحيه كارآفريني ، عناصر اصلي كارآفريني هستند. تبادل اطلاعات ميان گروههاي علمي و تجربي مختلف ، حايز اهميت است .

3- نوع تکنولوژی و مرحله چرخه حیات تکنولوژی :
فصل ششم – عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژی عواملی که بر توسعه تکنولوژیک و میزان نوآوری تاثیر می گذارند عبارتند از : 1- وجود دانش فنی : تغییر تکنولوژیک به اکتشافات علمی وابسته است 2- سطح بلوغ علوم پایه : بالا بودن سطح دانش موجب توسعه تکنولوژی می شود 3- نوع تکنولوژی و مرحله چرخه حیات تکنولوژی : میزان نوآوری در تکنولوژی های نو ظهور و در حال رشد بالاست 4- میزان سرمایه گذاری روی تکنولوژی : توسعه تکنولوژیک به میزان بودجه تخصیص یافته به امر تحقیق و توسعه مرتبط و وابسته است

5- سطح تعهد و مشارکت سیاسی :
فصل ششم – عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژی ادامه 5- سطح تعهد و مشارکت سیاسی : سرعت نوآوری به تصمیمات سیاسی اتخاذ شده توسط مدیران ارشد شرکت یا مسئولان ارشد کشور بستگی دارد. 6- توانایی پیشرفت در تکنولوژی های مرتبط : پیشرفت در تکنولوژی های وابسته نقش بسزایی در پیشرفت تکنولوژی اصلی می تواند داشته باشد 7- الگو ها و سرعت نشر تکنولوژی : سرعت تکثیر تکنولوژی در بازار , بر روی ورود تکنولوژی های دیگر اثر گذار است و باعث تاخیر در ورود یا مانع ورود می شود

1- محیط در حال تغییر دنیا :
فصل ششم – عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژی عوامل جهانی موثر بر توسعه تکنولوژیک و میزان نوآوری در صنعت عبارتند از : 1- محیط در حال تغییر دنیا : بسیاری از کشور ها به افزایش ثروت توسط تکنولوژی از طریق افزایش ارزش منابع طبیعی پی برده اند. این کشور ها برروی انتقال و توسعه تکنولوژی فعالیت می کنند 2- بهبود ارتباطات : بهبود در سیستم های اطلاعاتی و اطلاع رسانی باعث نشر سریع اخبار و اطلاعات در سر تاسر دنیا شده است 3- تحقیق و توسعه مداوم در مکان های چند گانه : اگر شرکتی از مهندسان و محققان در چند نقطه دنیا استفاده کند می توان گفت که آن شرکت بطور مستمر (فعالیت 24 ساعته) مشغول به تحقیق و توسعه می باشد.

4- زمان عرضه به بازار : 5- توجه به آموزش :
فصل ششم – عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژی 4- زمان عرضه به بازار : زمان عرضه به بازار از عوامل مهم قدرت رقابتی شرکت ها است. از اهداف اصلی شرکت های خلاق , کاهش زمان بین ایجاد تا ورود به بازار است. 5- توجه به آموزش : کشور ها متوجه شده اند که افزایش رشد اقتصادی منوط به ایحاد سیستم های آموزشی خوب و کاراست. سرمایه گذاری کلان و اعمال سیاست های دولتی در این زمینه مطمئنا” در دراز مدت پاسخگو خواهد بود 6- بهره گیری از منابع موجود برای طراحی و توسعه تکنولوژی و عرضه آن به بازار : این عامل، پایه و اساس پیشرفت مستمر است

7- تغییرات در تعاملات درون و میان سازمان ها :
فصل ششم – عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژی 7- تغییرات در تعاملات درون و میان سازمان ها : سرعت تغییر تکنولوژی و هزینه بالای توسعه تکنولوژی موجب تغییر شیوه تعامل سازمانی می گردد. همکاری و ائتلاف به جنبه های اساسی فرآیند نوآوری تکنولوژی تبدیل می شود. این ائتلاف ها در سطوح زیر جریان دارد: کشور با کشور صنعت با صنعت دولت با صنعت صنعت با دانشگاه و بنگاه های علمی 8- تغییرات در ساختار های سازمانی : در یک شرکت، کار تیمی و ارتباطات خوب میان گروه های مختلف، عناصر اصلی تحریک نوآوری، تفویض اختیار به تیم ها جهت جلو بردن ایده ها، ایجاد کارایی و افزایش سرعت در فرآیند نوآوری از ابزار های توسعه تکنولوژی می باشد. لذا ساختار سازمانی مناسب این همکاری را ممکن و میسر می سازد.

فصل هفتم – رقابتی بودن تعریف و شاخص های رقابتی بودن
مدیریت تکنولوژی و رقابت جهانی مورد ژاپن مورد سنگاپور شاخص های اقتصادی جهت مقایسه رقابتی بودن در سطح بین المللی ظهور ببر ها رقابتي شدن: بازي کشورها رقابتی شدن – استراتژی بین المللی رقابتی شدن – استراتژی ملی رقابتی شدن – استراتژی سازمانی استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی

فصل هفتم – تعاریف و شاخص های رقابتی بودن
رقابتی بودن فرآیندی است که طی آن یک عنصر یا واحد مستقل تلاش می کند تا از حیث عملکرد از دیگری بهتر باشد. برای رقابتی بودن چند عامل باید وجود داشته باشد: توانایی میل به برنده شدن تعهد یا پایداری وجود منابع خاص و مشخص در سطح کلان , رقابتی بودن کشور ها نشان دهنده استاندارد زندگی شهروندان می باشد. رقابتی بودن ملی مجموعه ای از عملکرد های شرکتها و افراد یعنی عوامل اصلی رشد اقتصادی است

ادامه شورای رقابتی بودن آمریکا واقع در واشنگتن که مستقیما” زیر نظر رئیس جمهور فعالیت می کند تعریف زیر را از رقابتی بودن ارائه نموده است: میزان توان یک کشور در تولید کالا ها و خدمات , در شرایط بازار منصفانه و رقابتی , به گونه ای که مورد استقبال بازار های بین المللی قرار بگیرد و در همان حال در آمد های واقعی شهروندانش ثابت بماند یا افزایش یابد

عوامل رقابتی بودن مطابق نظر شورا در هرم زیر نمایش داده شده است:

سرمایه گذاری: هیچ اقتصادی بدون سرمایه گذاری موفق نیست. خلق ثروت پایه ای است کارا برای بنیان رشد اقتصادی و سرمایه گذاری در تکنولوژی به خلق چنین بنیانی کمک می کند بهره وری : بهره وری نشان دهنده کارایی تولید و ارائه خدمات است. بالا بودن بهره وری با حفظ کیفیت یک مزیت رقابتی است و موجب کاهش هزینه و افزایش سود آوری می شود تجارت: هیچ تولیدی بدون عمل تجارت و دادو ستد به بازار متصل نمی شود و ثروت ایجاد نمی کند. امروزه تجارت یک پدیده بین المللی است که در قالب بلوک های تجاری جهت افزایش قدرت رقابتی به طور وسیعی شکل گرفته است. کالاها و خدماتی که نتوانند به بازار جهانی وارد شوند موجب رشد اقتصادی و بهبود سطح زندگی نخواهند شد

ادامه استاندارد زندگی: میزان رقابتی بودن یک کشور بر پایه استاندارد زندگی شهر وندان آن کشور که بوسیله (GDP) به ازاء هر نفر تعریف می شود , تعیین می گردد. توسعه و پیشرفت تکنولوژیک یک کشور نقش به سزایی در توانمندی اقتصادی آن کشور داراست.

فصل هفتم – مدیریت تکنولوژی و رقابت جهانی
مدیریت تکنولوژی نقشی اساسی در خلق و حفظ قدرت رقابتی در عرصه جهانی بازی می کند. فعالیت های مدیریت تکنولوژی از سطح بین المللی تا سطح فردی گستردگی دارد. مشخصات مدیریت تکنولوژی در سطح بین المللی : طراحی و اتخاذ سیاست رشد اقتصادی (سیاست تکنولوژی سهم زیادی در افزایش توان اقتصادی دارد) ایجاد ساختار زیر بنایی جهت پشتیبانی از اقدامات تکنولوژیک و تسهیل در فرآیند تجارت و بازرگانی. برنامه ریزی توسعه منابع انسانی بخشی اساسی در هر استراتژی توسعه تکنولوژی را شکل می دهد تشویق و ترویج همکاری میان دولت , صنعت و موسسات تحقیقاتی و آموزشی تحریک و پشتیبانی از نوآوری های تکنولوژیک و اجرای طرح هایی جهت تقویت خلاقیت و پشتیبانی از فعالیت های تحقیق و توسعه وضع و ابلاغ قوانین لازم جهت حمایت و حفاظت از محیط زیست و تقویت ساختار اجتماعی

توان اقدام فنی در یک کشور طبق نظر کمیته مهندسی آکادمی ملی مهندسی به عوامل زیر وابسته است: توان فعالیت های تحقیقاتی کشور کیفیت آموزش های فنی حضور و وجود مجموعه ای عظیم از استعداد های فنی توان زیر ساختار تکنولوژی اطلاعات توان بهره برداری از خلاقیت های فردی هم افزایی میان فعالیت های فنی و تحقیقاتی هم چون طراحی و قابلیت های تولیدی معیار بازار های داخلی و شفافیت بازار های جهانی به عنوان محرک های نوآوری و تجاری سازی آن توان مدرن سازی مستمر کارخانجات و تجهیزات در بخش خصوصی و تعهد به انجام چنین کاری همکاری میان صنعت , دانشگاه و دولت

ادامه توان اقدام فنی در یک کشور طبق نظر کمیته مهندسی آکادمی ملی مهندسی به عوامل زیر وابسته است: پس انداز های ملی و سطح سرمایه گذاری در مدرن سازی صنعتی سیاست ملی حمایتی از تقویت پذیرش , سازگاری و انتشار تکنولوژی و دانش فنی مربوطه توسعه زیر ساختار های انسانی , فیزیکی و مالی , حقوقی و تاسیساتی لازم جهت جذب افراد , شرکت ها و سازمان ها بدون توجه به ملیت و خاستگاه ملی آنها به منظور سرمایه گذاری در فعالیت های فنی داخل کشوری پشتیبانی عمومی از تکنولوژ های کلی و طراحی شده در داخل کشور

فصل هفتم – مورد ژاپن ژاپن نمونه ای است کلاسیک از کشوری که توانست نقشه رقابتی بودن بین المللی را تغییر بدهد. عوامل موثر بر موفقيت اين کشور عبارتند از : برنامه استراتژيک انتقال تکنولوژي طبق برنامه از پيش طراحي شده هدف قرار دادن محصولات و بازارهاي خاص کارگروهي و اجراي عالي و تعهد و ميل به پيروز شدن ژاپن قادر بود چند جز اساسی و مهم در توسعه تکنولوژی را با هم به خدمت بگیرد : برنامه ریزی استراتژیک , دانش فنی و همکاری بین موسسات.

فصل هفتم – مورد سنگاپور کشوري که اکنون جا پاي ژاپن ميگذارد تا به يک رقيب جهاني تبديل شود. پوه - کام ونگ مشکلات فرا روي کشورهاي کوچکي چون سنگاپور را چنين بر مي شمارد. بازار داخلي کوچک منابع طبيعي محدود ذخيره محدود منابع انساني درون زا آقاي ونگ سه نگرش استراتژيک را که سنگاپور براي غلبه بر مشکلات استفاده کرده است ، به ترتيب زیر برمی شمارد : به عنوان يک مرکز خدمات تجاري منطقه اي براي ديگر کشورها عمل کردن. توجه به خاص شدن در عرصه اي بسيار خاص. به عنوان يک مرکز تحقيق و توسعه براي شرکتهاي جهاني عمل کردن.

فصل هفتم – مورد سنگاپور ادامه تمام این روش ها بر پایه کسب تکنولوژی ها از بیرون از کشور مبتنی هستند. این انتقال تکنو لوژی از خارج به داخل , توسعه تکنولوژی های داخلی را میسر می سازد و به کشور امکان می دهد تا در زمره آن دسته از کشور هایی قرار بگیرد که در زنجیره ارزش افزوده سهیم می باشند. استراتژي هاي توسعه دولت سنگاپور در سالهاي اخير نشان از عزم استراتژيک و مشخص اين کشور براي ارتقا سنگاپور از يک مرکز تجاري منطقه اي و توليدکنندگي خاص بودن به يک مرکزتکنولوژي منطقه اي دارد. اين تغيير از يک استفاده کننده از تکنولوژي بودن به يک خلق کننده و نوآور در تکنولوژي بودن قدمي است بسيار جلوتر در يک استراتژي توسعه اقتصادي. اکنون تاکيد دولت سنگاپور بر ترويج نوآوري و خلاقيت در طراحي و خدمات در سراسر زنجيره ارزش است.

فصل هفتم - مقایسه ای بین رقابتی بودن در سطح بین المللی
شاخص های اقتصادی : GDP توليد ناخالص داخلي : عملکرد اقتصادي يک کشور را بيان مي کند، اين شاخص ، ثروت خلق شده داخل مرزهاي يک کشور را منعکس مي کند و بازده (ارزش کل بازار ) توليد شده به وسيله کارکنان، شرکتها و دولتها را در داخل کشور نشان ميدهد. شرکتهايي که تحت تملک کشورهاي ديگر قرار دارند وشهروندان خارجي که در اين کشور کار مي کنند، در اين شاخص لحاظ مي شوند. شاخصGNP توليد ناخالص ملي : بازده توليد شده به وسيله شهروندان يک کشور چه در داخل آن کشور يا بيرون از کشور را اندازه ميگيرد. شاخص توليد ناخالص داخلي واقعي : تورم را از GDP کسر ميکنيم. شاخص توليد ناخالص داخلي واقعي شاخص مناسبي است براي رديابي کاهش يا افزايش هاي واقعي رخ داده در توليد يک کشور پس از کسر تورم.

شاخص های اقتصادی : کشورها GDP 1994 GDP 1998* نرخ رشد واقعي % GDP 1998* GDP 1998* رشد واقعي % آمريکا 6,648.0 2.50 8,508.9 3.90 ژاپن 4,590.9 1.20 3,786.2 -2.84 آلمان 2,045.9 1.10 2,118.3 2.80 فرانسه 1,330.3 0.80 1,418.7 3.80 بريتانيا 1,071.3 5.70 1,377.8 2.60 کانادا 639.9 595.3 3.00 برزيل 554.6 2.20 776.8 0.02 چين 522.2 12.90 960.9 9.06 مکزيک 377.1 415.0 کره جنوبي 376.5 6.60 301.6 -4.26 استراليا 331.9 3.40 359.8 4.00 هند 293.6 345.8 5.89

ادامه شاخص های اقتصادی : کشورها GDP 1994 GDP 1998* نرخ رشد واقعي % GDP 1998* GDP 1998* رشد واقعي % آرژانتين 281.9 7.60 336.9 4.40 تايوان 234.0 6.50 261.4 4.83 اندونزي 174.6 53.3 -14.50 تايلند 143.2 8.20 107.6 -7.80 آفريقي جنوبي 121.9 -0.10 0.00 لهستان 92.6 1.60 145.2 6.00 مالزي 70.6 8.40 71.3 -4.79 شيلي 51.9 7.50 73.0 4.00 مجارستان 41.9 -0.20 47.1 5.00 جمهوري چک 36.0 -4.70 49.8 -1.80

شوراي رقابتي شدن آمريکا 1986 اين شورا تشکيل شد،تا بررسي ها و مطالعاتي را با هدف بهبود قدرت رقابتي آمريکا در بازار هاي جهاني انجام دهد و سالانه يک شاخص رقابتي بودن متشر ميکند تا عملکرد اقتصادي آمريکا را در مقايسه با عملکرد يک گروه از کشورهـاي پيشرفته دنيا که به گروه هفت (G-7) مشهورند، نشان دهد و ارزيابي ميکند. مطالب رقابتي بودن در کتاب دکتر طارق خليل بيشتر برمبناي اطلاعات منتشر شده توسط شوراي رقابتي شدن استوار است.

شاخص هاي استاندارد زندگي
فصل هفتم - مقایسه ای بین رقابتی بودن در سطح بین المللی شاخص هاي استاندارد زندگي استاندارد زندگي نشان دهنده سطح کيفي زندگي مردم در کشور يا منطقه اي خاص از دنيا ست. اين شاخص، توزيع ثروت يک کشور را ميان شهروندانش نشان مي دهد. شوراي رقابتي بودن استاندارد زندگي را به عنوان توليد ناخالص داخلي به ازاي هر نفر تعريف مي کند. شاخص استاندار زندگي فرض مي کند که ثروت کشور به طور مساوي و بدون توجه به تفاوتهاي اجتماعي يا سياسي ميان شهروندانش تقسيم مي شود. نمودار 3-7 رشد استاندارد زندگي را براي هفت کشور گروه هفت بين سالهاي 1973 و 1993 نشان مي دهد همان طور که در اين نمودار مشاهده مي کنيد کشورهاي ژاپني، آلمان و ايتاليا اين دوره 20 بيست ساله به سودهاي خوبي دست يافته اند.

ادامه شاخص هاي استاندارد زندگي از ميان تمام اين هفت کشور، آمريکا از پايين ترين سود حاصله برخودار است. روندهاي مشابه بين سالهاي ادامه يافته است (نمودار 4-7 را ببينيد). اين روند از سال 1992 معکوس شده است، زيرا قدرت رقابتي آمريکا افزايش يافته است. يک شاخص گوياتر براي استاندارد زندگي، قدرت خريد سرانه (ppp ) است. اين شاخص نشان مي دهد که براي تهيه يک سبد استاندارد کالاها و خدمات در يک کشور نسبت به امريکا چقدر بايد هزينه شود. اين شاخص با توجه به قيمتها و نرخهاي مبادلات کنوني بين کشورها تعديل مي شود. سازمان توسعه و همکاري اقتصادي (OECD ) از اين شاخص استفاده مي کند سبد کالاها و خدمات براساس الگوهاي خريد مردم انتخاب مي شود و مرتبآ به روز مي شوند تا تغييرات روي داده طي زمان نيز لحاظ گردد.

فصل هفتم - مقایسه ای بین رقابتی بودن در سطح بین المللی شاخص هاي استاندارد زندگي نمودار3-7 : رشد واقعي و بلند مدت استاندارد زندگي به درصد

فصل هفتم - مقایسه ای بین رقابتی بودن در سطح بین المللی شاخص هاي استاندارد زندگي نمودار 4-7 : نمودار رشد واقعي و بلند مدت استاندارد زندگي

فصل هفتم - مقایسه ای بین رقابتی بودن در سطح بین المللی شاخص هاي استاندارد زندگي در اين نمودار استاندارد زندگي بر پايه قدرت خريد سرانه محاسبه شده است که نشان مي دهد هزينه خريداري يک سبد استاندارد کالاها و خدمات در يک کشور خارجي نسبت به هزينه هاي مشابه در آمريکا چقدر است. نمودار 5-7 روند تغييرات شاخصهاي قدرت خريد سرانه رابراي کشورهاي گروه هفت ظرف دوره ده ساله نشان مي دهد. مشاهده مي شود که امريکا بالاترين استاندارد زندگي را ميان کشورهاي گروه هفت حفظ کرده است. استاندارد زندگي ديگر کشورهاي گروه هفت به شکل درصدي در مقايسه با استاندارد زندگي امريکا نمايش داده شده است.پس از چند ناکامي در قدرت رقابتي امريکا در طي دهه 80 ، شاخصهاي فوق براي بيشتر کشورهاي گروه هفت، غير از امريکا طي دوره کاهش يافته است. اين امر گوياي تلاشهاي به عمل آمده براي احياي مزيت رقابتي امريکا طي دهه 90 است.

فصل هفتم - مقایسه ای بین رقابتی بودن در سطح بین المللی شاخص هاي استاندارد زندگي نمودار 5-7 : استاندارد زندگي

شاخص هاي تجاری نمودار 6-7 تراز تجاري آمريکا در مبادله کالاها و خدمات از سال 1984 تا 1995 نشان مي دهد. يک تراز تجاري تفاوت بين ارزش کل کالاها و خدمات صادر شده توسط يک کشور با ارزش کل کالاها و خدمات وارد شده توسط آن کشور را نشان مي دهد. کسري تجاري شاخصي کل کالاها و خدمات وارد نسبي صنعت يا سازمان هاي خدماتي يک کشور را نشان مي دهد. در دهه 80 آمريکا از يک کشور داراي تراز تجاري مثبت در اوايل دهه به يک کشور داراي (کالاهاي تجاري شامل کالاهاي ساخته شده، همچنين غذا و حيوانات زنده، نوشيدني ها و تنباکو، مواد خام و روغن هاي گياهي و حيواني است) تراز تجاري منفي در اواخر دهه 80 تبديل شد. اين روند منفي در دهه 90 ادامه يافت و به 210 ميليون دلار در سال 1997 رسيد. يک دليل اصلي کسري تجاري تراز بازرگاني آمريکا از دست رفتن مزيت رقابتي اين کشور و برتري کشورهايي چون ژاپن، آلمان و کشورهاي ببر آسياست. اين مسئله به ويژه در بخش کالاهاي توليد شده صدق مي کند. در بخش خدمات، آمريکا از يک تراز تجاري مثبت برخودار است.

شاخص هاي تجاری نمودار 7-6 : تراز تجاري آمريكا

شاخص هاي تجاری نمودار 7-7 : نرخهاي ارز بازار - ين در برابر دلار آمريكا

شاخص هاي تجاری کسري تجاري آمريکا، اگر نوسانات در نرخهاي ارز بين دلار آمريکا و پول هاي رايج رقبا مثل ين ژاپن نيز مورد لحاظ قرار بگيرد باز هم بيش تر خواهد شد. نمودار 7-7 نرخهاي ارز ين / دلار را براي سالهاي 1985 تا 1995 نشان مي دهد. با کاهش ارزش دلار آمريکا بهاي محصولات وارداتي براي آمريکايي ها بيش ترميشود , همچنين براي مردمي که خارج آمريکا زندگي مي کنند، خريد محصولات آمريکايي به دليل کاهش قيمت آن که ناشي از کاهش ارزش دلار است، آسان تر مي شود لذا صادرت کالاهاي آمريکايي افزايش مي يابد. اگر چه ارزش دلار در سال 1995 کمتر از نصف ارزش دلار در سال 1985 بوده است اماکسري تجاري آمريکا با ژاپن منفي باقي مي ماند. در سالهاي 1996 و1997 ارزش دلار به تدريج و در برابر ارزهاي ين ژاپن و مارک آلمان افزايش يافت در سال 1999، نرخ مبادله دلار در برابر ين، 1 به 121 و در برابر مارک 1 به 81/1 بود، و موجب معکوس شدن روند نمايش داده شده در نمودار 7-7 گرديد. اما تراز بازرگاني آمريکا باز هم منفي شد و به 210 ميليون دلار در سال 1997 رسيد.

شاخص هاي بهره وری بهره وري، عبارت است از نسبت بازده به داده بهره وري و کارايي يک عمليات را نشان مي دهد. براي بيان و نشان دادن روند تغييرات بهره وري از چند شاخص مي توان استفاده کرد (سومانت، 1984). متداول ترين شاخص مورد استفاده براي بررسي روند بهره وري در توليد، شاخص بازده به ازاي داده کارگر- ساعت است، که در نمودار 8-7 نشان داده شده است مهمترين شاخص مورد استفاده براي بررسي بهره وري ملي به عنوان شاخصي براي ارزيابي قدرت رقابتي ملي بر مبناي توليد ناخالص داخلي به ازاي کل کارکنان مي باشد. نمودار 9-7 رشد بهره وري ملي کشورهاي گروه هفت را از سال 1984 تا 1994 نشان مي دهد. بايد توجه داشت که علي رغم عوايد بهره وري نسبي حاصله توسط بيش تر کشورهاي گروه هفت طي دو دهه گذشته و بيش تر بودن اين عوايد نسبت به آمريکا، همانطور که در نمودار 10-7 مشاهده مي کنيد شکاف بين ايالات متحده آمريکا و ديگر کشورهاي گروه هفت، به شکلي قابل توجه و از اوايل دهه 80 به بعد کم و باريک شده است.

شاخص هاي بهره وری نمودار 8-7 : رشد واقعي و بلند مدت بهره وري توليد به درصد

شاخص هاي بهره وری نمودار 9-7 : رشد واقعي و بلند مدت بهره وري ملي به درصد

شاخص هاي بهره وری نمودار 10-7 : روند هاي بهره وري ملي آمريکا

شاخص هاي سرمایه گذاری سرمايه گذاري در امر تحقيق و توسعه ، احداث کارخانه , تهيه و نصب تجهيزات و در امر آموزش , پايه اي براي رشد بلند مدت فراهم مي آورد. پس انداز ها ، شاخص ديگري هستند که مجموع منابع لازم برای به ثمر رساندن سرمايه گذاری را نشان می دهند. نمودار 11-7 روند سرمايه گذاری کشورهای گروه هفت را در تحقيق و توسعه مدنی به عنوان درصدی از توليد ناخالص آنها ، از سال 1982 تا 1992 را نشان می دهد. ژاپن و آلمان درصد زیادی از توليد ناخالص ملي خود را به امر تحقيق و توسعه مدنی در مقايسه با آمريکا اختصاص داده اند. اين عامل سهم زيادی در موفقيت آنها در تجاری سازی محصولات غيرنظامی طی دو دهه 80 و اوايل دهه 90 داشته است. نسبت های GNP اختصاص يافته به امر تحقيق و توسعه غير دفاعی توسط دو کشور ژاپن و آمريکا ، در قالب نمودار 13-7 با يکديگر مقايسه شده اند.

شاخص هاي سرمایه گذاری نبايد تعجب کرد که ژاپن طي دهه 80 در امر نوآوری محصولات و عرضه آنها به بازار موفق تر عمل کرده است. شرکتهای بزرگ ، به اهميت سرمايه گذاری در تکنولوژی پی برده اند. 300 شرکت بين المللی برتر دنيا، مخارج تحقيق و توسعه را در سال 1998 تا 11.9 درصد به ارزش 254 ميليارد دلار افزايش داده اند. اين پس از افزايش 12.8 درصدی بودجه تحقِيق و توسعه در سال 1997 (فاينشنل تايمز، 25 ژوئن 1999) صورت گرفته است. سرمايه گذاری در کارخانه و تجهيزات ، شاخصی است که تعهد و جديت سازمان يا فرد را به بهبود فعاليتهای درآمد زا نشان مي دهد. نمودار 14-7 روند های سرمايه گذاری در کارخانه و تجهيزات را برای کشورهای گروه هفت از سال 1984 تا 1994 نشان می دهد.

شاخص هاي سرمایه گذاری نمودار 11-7 : سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه مدني

شاخص هاي سرمایه گذاری نمودار 12-7 : مقررات تحقيق وتوسعه فدرال آمريکا

شاخص هاي سرمایه گذاری نمودار 13-7 : مخارج تحقيق و توسعه غيردفاعي ژاپن در مقايسه با آمريکا

شاخص هاي سرمایه گذاری نمودار 14-7 : سرمايه گذاري در کارخانه و تجهيزات

شاخص هاي سرمایه گذاری نمودار 15-7 الگوهاي پس انداز کشورهاي گروه هفت را بين 1984 و 1995 نشان مي دهد. آمريکا در مقايسه با ديگر کشورهاي گروه از اين حيث خيلي ضعيف بوده است. اين مطلب، آسيب پذيري رشد بلند مدت را نشان مي دهد، مسئله اي اساسي براي سياست گذاران آمريکايي.

شاخص هاي سرمایه گذاری نمودار 15-7 نرخ پس انداز خالص ملي سرانه پس انداز های خالص ملی به عنوان درآمد قابل تصرف ملی منهای مصرف ملی منهای استهلاک تعريف ميشود. هم چنين به عنون ميزان پس اندازهای بخش دولتی و خصوصی تعبير میشود.

شاخص هاي حقوق ثبت اختراع شاخص ديگر قدرت رقابتي، تعداد مجوزهاي ثبت اختراع صادر شده طي سال است. زيرا حقوق ثبت , نو بودن يا قابليت نوآوري يک کشور در خلق تکنولوژي را نشان مي دهند. درآمريکا، سهم حقوق ثبت اعطا شده به مخترعان آمريکايي در دهه هاي 70 و 80 کاهش يافت، اما در اوايل دهه 90 اين سهم به تدريج افزايش يافت (نمودار 16-7 را ملاحظه کنيد). جناح بالايي تاکيد مجدد بر خلاقيت و بر اهميت تکنولوژي در کسب برتري جهاني را نشان مي دهد.

شاخص هاي حقوق ثبت اختراع نمودار حقوق ثبت اختراع آمريکا که به مخترعان آمريکا و غير آمريکايي طي سالهاي داده شده است

فصل هفتم – ظهور ببرها رقابت جهاني در اواسط دهه 80 با ورود و ظهور مجموعه اي از کشورهاي تازه صنعتي شده (NICs) که به عنوان "ببرها" شناخته مي شوند، شدت يافت. کره جنوبي، تايوان، سنگاپور و هنگ کنگ راه را براي توسعه اقتصادي خود باز کردند. چند کشور ديگر آسيايي و آمريکايي لاتين نيز که به سرمايه گذاري خارجي و به انتقال تکنولوژي هاي توليد و بالغ براي تغذيه موتور رشد اقتصادي خود نياز داشتند نيز از اين کشورها پيروي کردند. نمودار 17-7 رشد سرمايه گذاري خارجي در کشورهاي درحال توسعه را نشان مي دهد و نمودار 18-7 رشد در سرمايه گذاري در بازار سهام را در کشورهاي در حال توسعه نشان مي دهد. تزريق سرمايه گذاران مستقيم خارجي (FDI) در کشورهاي در حال توسعه و تازه صنعتي شده، به همراه پيشتيباني اين کشورها (کشورهاي در حال توسعه) از آموزش بهتر و تلاش آنها براي انتقال تکنولوژي منجر به افزايش نرخهاي رشد واقعي آنها در مقايسع با نرخهاي رشد واقعي کشورهاي صنعتي شده گرديد (نمودار 19-7)

فصل هفتم – ظهور ببرها کشورهاي آسيايي، براساس معيار منطقه اي به بالاترين نرخ رشد در دنيا دست يافته اند که در نمودار 20-7 اين مطالب نشان داده شده است . اکنون پرسش اين است که آيا اين کشورها مي توانند رشد اقتصادي خود را حفظ کنند؟ پاسخ اين سوال به نحوه مديريت تکنولوژي توسط آنها و همچنين به نحوه طراحي سيستم هاي پشتيباني تجاري و مالي براي حفظ رشد توسط اين کشورها بستگي دارد.

فصل هفتم – ظهور ببرها نمودار 17-7 : سرمايه گذاري مستقيم خارجي در کشورهاي توسه يافته و در حال توسعه

فصل هفتم – ظهور ببرها نمودار 18-7 : سرمايه گذاري بازار جهاني سهام

فصل هفتم – ظهور ببرها نمودار 19-7 : رشد واقعي GDP در اقتصادهاي در حال رشد وصنعتي شده,

فصل هفتم – ظهور ببرها نمودار 20-7 : نرخ رشد بازده بر اساس منطقه

فصل هفتم – ظهور ببرها کشورهاي با اقتصادي هاي در حال توسعه در نفوذ در بازارهاي حياتي موفق شده اند و سهم ثروت خود را افزايش داده اند. نمودار 21-7 رشد واقعي صادرات را در کشورهاي در حال توسعه در دوره 1985 – 1995 نشان مي دهد. ورود کشورهايي چون چين و کشورهاي اروپاي شرقي به مسابقه صادرات و توليد نشان مي دهد که رقابت جهاني در آينده تشديد خواهد شد. نمودار 22-7 نرخ هاي رشد GDP و GDP سال 1995 به ازاي هر نفر را براي کشورهاي منتخب نشان مي دهد.

فصل هفتم – ظهور ببرها نمودار 21-7 : رشد واقعي صادرات در كشورهاي در حال توسعه وصنعتي شده

فصل هفتم – ظهور ببرها نمودار 22-7 : نرخ هاي رشد GDP و GDP به ازاي هر نفر براي کشورهاي مختلف چين مالزي اندونزي تايلند کره جنوبي تايوان فيليپين سنگاپور هنگ کنگ ژاپن آمريکا

فصل هفتم – رقابتي شدن: بازي کشورها
کشورهاي دنيا به يک بازي اقتصادي مشغول هستند. آنها بر سر کسب و استفاده از منابع و بر سرکنترل آن منابع در راستاي تلاش هاي توليدي خود با يکديگر رقابت مي کنند. اين بازي کشورها شبيه يک فوتبال است. از همه کشورهاي براي مشارکت در اين بازي دعوت مي شود هدف هر کشور، بردن و پيروزي است. جايزه پيروزي در اين بازي، خلق ثروت وافزيش وارتقاي استاندارد زندگي است. هر کشور تيم خودش را دارد، و اين تيم از شهروندان آن کشور تشکيل مي شود. اين تيم رهبران ومربيان خود را دارد، که حکومت هاي کشورهاي هستند. اين تيم مي تواند استراتژي هاي بازي خود را طراحي کند. قواعد اين بازي توسط مجموعه هاي بين المللي تهيه و وضع مي شود. اين قواعد و مقررات پس از بحث ها و مباحث گسترده، مذاکرات طولاني وتوافق ها تعيين مي شود. هر تيم مي تواند اعضاي خود را آموزش بدهد تمرين بدهد و افراد و گروههايي را اعزام کند تا کار ديگر تيم ها را ببيند وعملکرد آنها را بررسي و تجزيه و تحليل کنند. هر تيم مي تواند بازي هاي موفق تيم هاي ديگر را به راهنماي بازي خود منتقل کند. سرانجام اين که هر تيم بايد خوب بازي کند تا يک بازي راببرد.

آنها بايد باز هم خوب بازي کنند تا به يک پيروزي قاطع برسند و جام برتر يا جام جهاني را در پايان يک سري بازي هاي از آن خود کنند. اين چرخه براي دور بعدي بازي ادامه مي يابد. برنده يک بازي، اگر تيم به نوآوري و اجراي آن ادامه ندهد، ممکن است در بازي بعدي بازنده باشد. درجات و رتبه هاي کشورها براساس عملکرد سازمان ها، بازيکنان و استراتژي اش تغيير مي کند. لذا سياست عمومي براي رقابتي کردن کشورها، حياتي و ضروري است. نمودار 23-7 رتبه هاي نسبي کشورها رابرپايه شاخص رقابتي بودن استفاده موسسه بين المللي توسعه مديريت (IMD) در کشور سوييس نشان مي دهد. همان طور که مشاهده مي کنيد کشورهاي ممکن است هر سال يک يا چند رتبه صعود يا سقوط کنند. هر کشور بايد تلاش کند تا رشد اقتصادي خود را حفظ کند و در اين بازي برنده شود.

برخي از ببرهاي جنوب شرق آسيا مثل هنگ کنگ، کره جنوبي، تايلند، مالزي و اندونزي در سال 1997 بحران شديدي را در سيستم هاي اقتصادي خود تجربه کردند. بدهي هاي خارجي آنها افزايش يافت، بازارهاي بورس دچار تزلزل شدند و تعدادي از موسسات مالي ورشکست شدند. نمایش 23-7 کاهش شديد در رشد واقعي توليد ناخالص داخلي چند کشور آسيايي را در سال 1998 در مقايسه با رشد توليد ناخالصي داخلي آنها که در نمايش 23-7 آمده است نشان مي دهد. در ادامه اين فصل دليل سقوط ببرهاي آسيايي به طور خلاصه بررسي مي شود. به نظر مي رسد ببرهاي آسيايي دچار بحران شده اند زيرا با انبوهي از مشکلات مديريتي وچشم اندازي تکنولوژي در حال تغييري مواجه اند.

رتبه سال 1999 رتبه سال 1998 رتبه سال 1997 رتبه سال 1996 آمريکا سنگاپور فنلاند لوکزامبورگ هلند سوييس هنگ کنگ دانمادک آلمان کانادا ايرلند استراليا نروژ سو؛ـد بريتانيا ژاپن . تايوان 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 آمريکا سنگاپور هنگ کنگ فنلاند نروژ هلند سوييس دانمادک لوکزامبورگ کانادا ايرلند بريتانيا زلاندنو آلمان استراليا تايوان . ژاپن 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 آمريکا سنگاپور هنگ کنگ فنلاند نروژ هلند سوييس دانمادک ژاپن کانادا بريتانيا لوکزامبورگ زلاندنو آلمان ايرلند 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 آمريکا سنگاپور هنگ کنگ ژاپن دانمادک نروژ هلند لوکزامبورگ سوييس آلمان زلاندنو کانادا . فنلاند بريتانيا ايرلند 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 نمودار 23-7 : رتبه توان رقابتی کشورها

ببرهاي آسيايي دچار بحران شده اند زيرا با انبوهي از مشكلات مديريتي و چشم اندازي تكنولوژي در حال تغيير مواجه اند. سيستم هاي مالي و بانک داري آنها کنترل هاي کافي نداشتند که رشد اقتصادي پايدار را ممکن و ميسر سازد. در همين حال، چين به عنوان ستاره اي نوظهور در آسمان رقابتي بودن ، دارد بهتر از تايلند ، اندونزي و مالزي عمل مي کند. چين مي تواند بسياري از محصولات را ارزان تر از همسايگانش توليد کند. ساختار دستمزدي چين ، به آنها يک مزيت رقابتي در زمينه تکنولوژي هاي ساده مي دهد. نيروي کار ارزان تر و پول رايج ارزان چين اين کشور را قادر مي سازد تا محصولاتش را ارزان تر از همسايگانش بفروشد. اما ساختار دستمزدي چين همين سطح تهديد را به آمريکا و ديگر کشورهاي متخصص در محصولات برخوردار از تکتولوژي پيشرفته وارد نمي سازد (فريدمن،1997). بحران اقتصادي در آسيا ، نمونه اي عالي از تعامل مديريت تکنولوژي و سياست عمومي در تلاش يک کشور براي خلق يک ثروت ارائه ميدهد.

فصل هفتم – رقابتی شدن – استراتژی بین المللی
مهمترین پیشنهادات مدیریت تکنولوژی برای ارتقا و حفظ جایگاه رقابتی در عرصه بین المللی: استقرار سیستم سیاسی با ثبات تا بستر رشد اقتصادی فراهم شود طراحی و ایجاد سازمان های قوی جهت تقویت مشارکت فعال در توسعه و طراحی , انتقال و اجرای تکنولوژی و تاسیسات ایجاد موسسات مالی قدرتمند جهت پشتیبانی مالی تقویت سیستم های آموزش نظری و عملی حمایت از استراتژی طراحی تکنولوژی بر اساس تکنولوژی های پایه حمایت از فعالیت های تحقیق و توسعه تشویق کار آفرینی و نوآوری شرکت فعالانه در مباحث بین المللی بر سر مسایل تکنولوژیک و تجاری در جهت کسب تفاهم در سطح بین الملل پیش بینی و اتخاذ سیاست های مناسب جهت عواقب زیست محیطی و اجتماعی تکنولوژی تشکیل ائتلاف های استراتژیک تکنولوژیک با کشور های هم پیمان

فصل هفتم – رقابتی شدن – استراتژی ملی
مهمترین پیشنهادات مدیریت تکنولوژی برای رقابتی ماندن شرکتها در یک کشور : ایجاد فرهنگ ارزش تکنولوژی به عنوان یک سلاح رقابتی استراتژیک درک پویایی فرآیند نوآوری تکنولوژیک طراحی و انتخاب روش های موثر بر ارزیابی اثر تکنولوژی های جدید بر فعالیت ها تسهیل در اجرای تکنولوژی های جدید در عملیات و ایجاد زیر ساختار لازم برای تغییر تکنولوژی جذب , آموزش و بکارگیری نیرو های جدید برای اجرای تکنولوژی های جدید طراحی و اجرای ساختار سازمانی مناسب اجرای تغییرات تکنولوژیکی طراحی و اجرای سیستم پاداش مناسب برای تقدیر از کارکنان و مدیران

فصل هفتم – رقابتی شدن – استراتژی سازمانی
مهمترین پیشنهادات مدیریت تکنولوژی برای حفظ مزیت رقابتی شرکتها : ارائه کالا و خدمات مورد نظر مشتریان تکیه به نوآوری جهت معرفی کالا ها یا خدمات جدید دستیابی به برتری تکنولوژی در زمینه های محصولات , فرآیند , خدمات و بازاریابی تمرکز بر روی کیفیت کالا و خدمات کاهش هزینه ها و قیمت ها اولین بودن در ارائه به بازار کاهش زمان چرخه عمر محصول از طراحی تا ورود به بازار خلق و انتخاب بازار های کوچک و خاص برای محصولات حذف ضایعات تا حد ممکن انعطاف پذیری در مقابل تغییرات بهبود بخشیدن به کارایی

ادامه مهمترین پیشنهادات مدیریت تکنولوژی برای حفظ مزیت رقابتی شرکتها : بهبود بخشیدن خدمات به مشتری ترویج روحیه خلاقیت و کارآفرینی توسعه و پرورش دانش و استعداد های کارکنان ایجاد فرهنگی پویا برای سازمان تشویق به کار گروهی معرفی و اعمال سبک مدیریتی پویا تقویت در توانایی پیش بینی تقویت در توانایی برنامه ریزی تمرکز بر افزایش سهم بازار

مهمترین ویژگی های شرکتهای رقابتی : سود آوری ثبات پیشرو در تکنولوژی و نوآوری حفظ و افزایش سهم بازار ارائه به موقع نوآوری به بازار پیشگامی در صنعت – تعیین استاندارد های صنعت قبضه بازار از طریق کاربرد تکنولوژی در ارائه محصول و خدمات توانایی هماهنگی بهتر در نقاط قوت شرکت با نیاز های بازار جسارت و خستگی ناپذیری در تلاش برای تحقق اهداف تعیین شده انعطاف بالا پویایی و با نشاطی انصاف

ادامه مهمترین ویژگی های شرکتهای رقابتی : شناخت خوب و کافی از تکنولوژی اصلی شناسایی کامل از نقاط قوت و ضعف شناسایی کامل رقبا داشتن مدیران دور اندیش استفاده صحیح از توانایی کارکنانش داشتن روش صحیح سیستم انگیزشی و پرداخت پاداش شناخت کافی از چرخه های حیات تکنولوژی و بازار شناخت کافی از محیط اجتماعی , سیاسی و حقوقی

فصل هشتم – استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی
مقصود از استراتژی چیست طراحی یک استراتژی روش های مورد استفاده در تصمیم گیری و تجزیه و تحلیل استراتژیک طراحی استراتژی تکنولوژی استراتژی در حال تغییر نورث وست شایستگی های اصلی بهره برداری از شایستگی ها تکنولوژی و مفهوم شایستگی اصلی ادغام هماهنگی میان استراتژی تکنولوژی و استراتژی تجاری خواندنی 1 - دستور کار متغیر برای مدیریت تحقیقات خواندنی 2 - عملی کردن تفکر شایستگی اصلی

فصل هشتم – مقصود از استراتژی چیست
استراتژی عبارت است از: آمادگی و برنامه ریزی برای آینده ابزاری است که بر اساس آن اهداف بلند مدت تحقق پیدا می کند طرحی را برای رقابت کردن و پیروز شدن ارائه می دهد. مواردی را که استراتژی شامل می شود عبارتند از: تعریف اهداف تصمیم گیری در باره روش رسیدن به این اهداف تعیین طرح های عملی برای اجرای وظایف خاص پیگیری کار های تمام شده برای اطمینان از تحقق اهداف

فصل هشتم – مقصود از استراتژی چیست
ادامه مدیریت استراتژیک دارای فرآیندی سه مرحله ای می باشد: برنامه ریزی استراتژیک: تعیین بینش و طراحی استراتژیک. اجرای استراتژیک: توصیف و تشریح اعمالی که باید انجام شود و همچنین طراحی واحد های کاری مسئول اجرای عملیات و پروژههای استراتژیک. این جزء از مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی منظم و تاکتیک ها می شود. ارزیابی استراتژیک: معیار های ارزیابی عملکرد , ساز و کار های بازخورد , بهبود مستمر و فرآیند یادگیری سازمانی را شامل می شود. این جزء از مدیریت استراتژیک پالایش استراتژی و تصحیح و اصلاح طرح ها را میسر می سازد.

فصل هشتم – طراحی استراتژی
اساس فرآیند طراحی یک استراتژی وجود بینش و ماموریت شرکت است. ماموریت نامه دلایل وجودی یک شرکت را مشخص می گرداند. ماموریت نامه: ماموریت نامه مبنایی است برای تعیین اهداف کلی , طرح ها , اولویت ها و تخصیص وظایف و تقسیم کار ها. یک ماموریت نامه معمولا” هدف , مشتریان , محصولات , بازار , فلسفه وجودی و تکنولوژی اصلی سازمان را توصیف می کند.

ادامه بینش نامه: بینش نامه پاسخی به سوال “ ما می خواهیم چه بشویم” است. بینش جزیی مهم در هسته استراتژی سازمانی است و تصویری از واقعیت آینده را ارائه خواهد داد. بینش نامه دیدگاهی بلند مدت از آنچه که سازمان می خواهد کسب کند و آنچه که دوست دارد بشود را ارائه می کند. بینش , کارکنان را به تعهد و تلاش برای دستیابی به اهداف آتی ترغیب می کند. برای تحقق یک ماموریت و محقق ساختن بینش , شرکت باید اهداف عینی را تعریف و اهداف کلی را مشخص سازد و در عین حال مجموعه ای از وظایفی را که برای دستیابی به اهداف کوتاه و بلند مدت لازم است را ارائه دهد

استراتژی های رقابتی واهداف (سود , سهم بازار و .. )
فصل هشتم – طراحی استراتژی چرخ استراتژی رقابتی اهداف شرکت در مرکز چرخ قرار دارند و واحد ها عملیاتی برای اجرای طرح های عملیاتی طراحی شده اند. اهداف تجاری عبارتند از: دستیابی به سطح مشخصی از سود آوری , رشد , سهم بازار یا تحقق اهداف کوتاه و بلند مدت منابع انسانی طراحی و تولید توزیع استراتژی های رقابتی واهداف (سود , سهم بازار و .. ) خرید فروش تحقیق و توسعه بازار یابی پشتیبانی مالی

استراتژی با توجه به عوامل داخلی و خارجی طراحی می شود. استراتژی رقابتی بر اساس دو دسته از عوامل داخلی و دو دسته از عوامل خارجی مطابق نمودار زیر طراحی می گردد. 1980 پورتر فرصت ها و تهدید ها انتظارات اجتماعی تکنولوژی نوظهور اگر شرکتی می خواهد استراتژی موفقی داشته باشد , می بایست درک روشن و مشخصی از فعالیت ها, اهداف عینی , محصولات و مشتریان خود داشته باشد. مقررات دولتی عوامل داخلی نیاز های مشتری تاثیر طرف ثالث نقاط قوت و ضعف - شایستگی اصلی - دانش فنی - منابع - کارکنان - سیستم ها - غیره ارزش های فردی کارکنان کلیدی - انگیزش - محرک - اخلاقیات - اهداف فردی - غیره توسعه بازار انتظارات عمومی استراتژی های رقیب آگاهی و احساس مسئولیت نسبت به محیط زیست غیره غیره

مدل جامع توسعه استراتژی
فصل هشتم – روش های تصمیم گیری و تجزیه و تحلیل استراتژیک مدل جامع توسعه استراتژی در دنیای تجارت تصمیم گیری فرآیندی است ناکامل در محیطی بسیار پویا و رقابتی. برنامه ریزان استراتژیک می باید طرح هایی را طراحی کنند و تصمیماتی را بگیرند که بر پایه حقایق مشخص و اطلاعات موجود استوار باشند. یکی از روش های موثر در ساخت مدلهای تصمیم گیری ساخت و استفاده از تکنیک ماتریس تصمیم گیری می باشد. در این ماتریس ها اطلاعات بر اساس معیار های منتخب در یک سلول ماتریس جمع آوری می شوند و یک تصمیم به کمک هر سلول یا خانه ماتریس اتخاذ می شود.

فصل هشتم – روش های تصمیم گیری و تجزیه و تحلیل استراتژیک
انواع ماتریس های متداول: ماتریس ارزیابی محصول :به کمک این ماتریس در مورد محصولات جدید می توان سیاست تجاری را تعیین نمود و تصمیمات لازم را اتخاذ نمود. ماتریس تجزیه و تحلیل رشد بازار / سهم بازار :این ماتریس توسط گروه مشاورین بوستون اتخاذ گردیده است و به ماتریس پورتفو در تجزیه و تحلیل وضعیت موجودی سهام به منظور تصمیم سرمایه گذاری نیز مشهور است روش تعیین موقعیت زوج مرتب X و Y :از این روش برای تعیین شناسایی وضعیت یک شرکت یا محصول در مقایسه با محصولات و یا شرکت های رقیب استفاده می شود ماتریسM در N :این ماتریس در زمان تصمیم گیری با استفاده از معیار های چند سطحی استفاده می شود. معیار های چند سطحی طبقه بندی دقیق تری را ارائه می دهند ماتریس فرصت ها و تهدیدات :در این ماتریس نقاط قوت و ضعف محیط داخلی وبیرونی سازمان ها دسته بندی شده و مطابق آن تصمیمات لازم قابل اتخاذ می شود.

فصل هشتم – طراحی استراتژی تکنولوژی
تکنولوژی در مرکز سیستم های طراحی شده برای تامین نیاز ها یا جلب رضایت مشتریان قرار دارد. وقتی که شرکتی استراتژی و طرح های عملی همراه آن را طراحی میکند در واقع وسیله ای می سازد که آن را به سمت تحقق ماموریت و اهدافش جلو ببرد. هدف از استراتژی کاری یا تجاری , کسب مزیتی است پایدار جهت حفظ برتری رقابتی شرکت و این دو استراتژی فقط با برنامه ریزی آگاهانه در مورد تکنولوژی های ممتاز شرکت , کالاها و یا خدمات فراهم می شود. مدیریت موثر تکنولوژی بر پایه پیوند موفق میان استراتژی های تجاری و تکنولوژی استوار است. اگر چه تکنولوژی عاملی بسیار مهم برای تضمین موفقیت شرکت است ولی به تنهایی کافی نمی باشد و فعالیت موفق , ثمره یکپارچگی و هماهنگ شدن نوآوری تکنولوژیک با فرآیند های تولید , بازار یابی , مالیه و پرسنلی می باشد.

ادامه مطابق دیدگاه پورتر (1985) طراحی یک استراتژی متمرکز بر روی بهینه سازی زنجیره ارزش می باشد و معتقد است که استراتژی تکنولوژی بصورت زیر طراحی می شود: 1- شناسایی تکنولوژی های اصلی و فرعی بارز در زنجیره ارزش 2- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع و یا تکنولوژی های توسعه نیافته ای که پتانسیل قرار گیری در زنجیره ارزش را دارا می باشند 3- تعیین تغییر مسیر های احتمالی تکنولوژی های کلیدی 4- تعیین اهمیت تکنولوژی ها و تغییرات آنها که برای مزیت رقابتی و ساختار صنعت مهم هستند 5- ارزیابی قابلیت های شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه انجام عملیات بهبود دهنده 6- انتخاب استراتژی تکنولوژی که تمام تکنولوژی های مهمی که موجب تقویت مزیت و استراتژی رقابتی کلان شرکت می شوند را در بر گیرد. 7 – تقویت استراتژی های تکنولوژی در سطح شرکت

ادامه با رعایت این اصول و مرتبط کردن این اجزا می توان تحرک رقابتی بودن و کسب ثروت را نمایش داد. 1- طراحی استراتژی که جهت گیری آن کاملا” مشخص باشد 2- بهره برداری از شایستگی فنی 3- دستیابی به سطح بالای بهره وری 4- توسعه فعالیت بازار یابی پایدار و تهاجمی توجه شود که , جهت گیری استراتژی عنصری اساسی در موفقیت یک سازمان می باشد . تعیین این جهت حرکت به تغییرات در تکنولوژی , نیاز های مشتریان و عوامل محیطی بستگی دارد.

فصل هشتم – استراتژی در حال تغییر نورث وست
در اواخر دهه 1980 بخش اعظم سهام شرکت هواپیمایی نورٍ وست توسط دو نفر خریداری شد. ولی طی چهار سال نتوانستند که شرکت را سود آور کنند و شرکت 1 میلیارد دلار بدهی بالا آورد. البته در آن دهه اکثر شرکت های هواپیمایی نیز وضعیتی مشابه داشتند. آخرین مدیر عامل به نام دسبرگ اعتقاد دیگری داشت. تغییر استراتژی در آن زمان بسیاری از خطوط هوایی از یک استراتژی مبنی بر حضور گسترده در همه بازار ها و مدلسوپر مارکتی استفاده می کردند. یعنی اینکه هر چه بیشتر نمایش بدهی بیشتر فروش خواهی داشت و جایگاه بهتری در صنعت پیدا خواهی کرد. دسبرگ در جریان کنفرانس در سال 1996 در اجلاس بین المللی مهندسان صنایع در باره یک استراتژی جدید سخن راند که : تمرکز روی حداکثر کردن بازده سرمایه (ROE) , برای شرکت و در بلند مدت مفید تر خواهد بود. او نشان داد که این استراتژی در دنیای واقعی اصلا“ نمی تواند درست باشد. بیش تر مدیران عامل شرکت ها موظف هستند بر اساس قضاوت ها و روش های خود , برگشتی ها را بهبود بخشندو تصمیمات آنها نیز به نوبه خود بر پایه منافع گروه های ذی نفع استوار است.

ادامه شرکت ها موظف هستند استراتژی را طراحی کنند که بقای شرکت را تضمین نماید. در یک صنعت مبتنی بر بازار , که هزینه و رضایت مشتری حرف اول را می زنند , پیروی از این استراتژی کهنه حتما“ به اضمحلال شرکت می انجامد , لذا دسبرگ تصمیم گرفت تا جهت گیری استراتژی را تغییر دهد و از استراتژی جلب رضایت مشتری از طریق ایمنی , قابلیت اعتماد , پاکیزگی , به موقع بودن و تحویل به موقع و مطمئن بار پیروی کند. تغییر استراتژی مستلزم انجام تغییرات اساسی می باشد. نورث وست بسیاری از پرواز های خود در بازار های نا سود آور را قطع کرد و تصمیم گرفت تا به بازار های اصلی شرکت و جلب رضایت مشتریان روی بیاورد و منابع شرکت را بر روی دو ویژگی قابلیت اعتماد و راحتی متمرکز نمود. برای قبولاندن این استراتژی , او جهت گیری استراتژی صنعت را معکوس نمود. او معتقد بود که کم تر بهتر از بیشتر است. باور اساسی است که بینش را تعیین می کند , اما اگر این باور اساسی نادرست باشد , ممکن است شما ناخواسته از بینش و استراتژی خطرناکی پیروی نمایید. ر از

ادامه نتایج استراتژی جدید تغییر جهت جدید نورث وست فرمولی را خلق کرد که بوسیله آن توانست رقابت نماید . شرکتی که در خلال سال های 1990 تا 1993 با استراتژی قبلی 38/1 میلیارد دلار ضرر داده بود توانست در سال 1994 حدود 300 میلیون دلار سود خالص بدست آورد. ر از

فصل هشتم – شایستگی های اصلی
شایستگی اصلی نقطه قوت درونی است که یک استراتژی به اتکای آن طراحی و ساخته می شود و شایستگی اصلی مجموعه دانش , مهارت ها و تکنولوژی هایی هستند که یک شرکت برای افزایش ارزش های قابل ارائه به مشتریان از آن استفاده می کند. این همان چیزی است که قدرت رقابتی یک شرکت را معین می کند. از شایستگی های بارز و اصلی یک سازمان, یادگیری گروهی در سازمان می باشد. به ویژه یادگیری نحوه هماهنگی مهارت های مختلف تولید با جریان های متعدد تکنولوژی این یادگیری قابلیت های رقابتی را ایجاد می کند که عبارتند از: 1- رقبا به آسانی نمی توانند آنها را کپی و تقلید کنند 2- کالاها و خدمات جدید برای مشتریان خلق می کنند 3- ائتلاف و پیوند هایی با عرضه کنندگان برای ارائه مزایایی , از حیث ارزش و هزینه, به مشتریان شرکت برقرار میکند

فصل هشتم – شایستگی های اصلی
ادامه یک مدیر برای هدایت بهتر سازمان مجبور به شناسایی شایستگی های اصلی سازمانش است. شایستگی های اصلی که در زیر آورده شده است به یک سازمان در تشخیص حوزه های شایستگی اش در میان انبوهی از فعالیت هایی که انجام می دهد کمک خواهد کرد: آنها مزیت مشخص و ممتازی را برای سازمان بوجود می آورند رقبا به راحتی نمی توانند از آنها تقلید نمایند آنها سهم قابل توجه و بسزایی در محصولات نهایی عرضه شده دارند آنها موجب دسترسی سازمان به بازار های مختلف می شوند نمونه هایی از شایستگی های سازمان ها در زمینه های مختلف: شایستگی در بازار یابی و توانایی در دسترسی به بازار ها و خدمت رسانی با شیوه ای منحصر به فرد شایستگی در زیر ساختار یک سازمان که مدیریت عملیات به شیوه ای کارا و موثر را میسر می سازد شایستگی در دانش و مهارت انسانی کارکنان سازمان شایستگی فنی در خلق کالا یا خدمتی با ارزش بی نظیر برای مشتریان

فصل هشتم – بهره برداری از شایستگی ها
جهت طراحی استراتژی تکنولوژی و استراتژی تجاری یک شرکت بر اساس شایستگی های اصلی , مدیریت شرکت باید اقدامات زیر را انجام دهد: پرورش , بهره برداری و تقویت شایستگی های اصلی استفاده از شایستگی های اصلی شرکت در تمام فرآیند های شرکت موازنه کلیه فعالیت های شرکت با تمرکز بر روی حوزه های شایستگی جهت ایجاد هم افزایی طراحی برنامه بهینه جهت یکپارچه سازی تکنولوژی و تامین خارجی آن ایجاد موانعی در برابر ورود رقبا به حوزه های شایستگی شرکت افزایش میل به دستیابی نفوذ کم تر و کوتاه مدت تر تا جست و جوی جایگاهی بلند مدت

فصل هشتم – تکنولوژی و مفهوم شایستگی اصلی
تفکر شایستگی اصلی , روشی موثر جهت تمرکز و بسیج منابع سازمان می باشد. شایستگی اصلی عرصه ای از تخصص است که ثمره هماهنگی میان جریان های پیچیده تکنولوژی و فعالیت کاری می باشد. 1990 پراهالاد و همل ویژگی های شایستگی اصلی عبارتند از : موجب برتری می شوند مزیت رقابتی ایجاد می کنند عالی و برتر بودن قابل ترجمه برای مشتریان است تقلید آن برای رقبا دشوار است می توان آن را به بازار های جدید تعمیم داد موجب موفقیت بیش از حد میانگین شرکت در دراز مدت می شود

تکنولوژی بکار رفته در شرکت ها و محصولات به سه دسته اصلی تکنولوژی های بارز , پایه و بیرونی تقسیم بندی می شوند. تکنولوژی های بارز: آن دسته از تکنولوژیی های است که به یک شرکت شایستگی بارز و یکپارچه می بخشد و آن را از رقبایش متمایز می سازد. البته باید توجه داشت که این نوع تکنولوژی ها عموما” تکنولوژی خام هستند و کمکی به ورود به بازار نمی کنند و به تنهایی موجب شایستگی نمی شوند , بلکه برخی تکنولوژی های اساسی مانند تکنولوژی تولید یا تکنولوژی لجستیک باید در کنار این تکنولوژی ها برای کاربردی ساختن آن قرار گیرد. معمولا” مدیران بر اساس معیار های اقتصادی و شرایط بازار تصمیم می گیرند که عملیات تولید را , خود طراحی کنند و تکنولوژی خود را جهت حفظ و بقا نزد خود نگه دارند و یا بر مبنای طرح ممتاز و برجسته ای که با ثبت اختراع دریافت کرده اند با شرکت های دیگر جهت عملیات تولید عقد قرار داد ببندند.

ادامه تکنولوژی های پایه: تکنولوژی هایی هستند که به شکل گسترده در اختیار بسیاری از سازمان ها قرار دارند . این تکنولوژی ها برای توسعه محصول ضروری هستند اما موجب برتری بارز آن نمی شوند. تکنولوژی های بیرونی: اینها از نوع تکنولوژی های سطح سومی هستند که برای بقای یک شرکت ضروری نیستند و اثر بسیار کمی بر جایگاه رقابتی شرکت ها دارند. تکنولوژی ها ی بیرونی معمولا” به صورت بسیار اقتصادی توسط فروشندگان و عرضه کنندگان بیرون از سازمان ارائه می شوند. دسته بندی تکنولوژی در هر شرکتی بوسیله ممیزی تکنولوژی قابل تشخیص می باشد.

فصل هشتم – ادغام در فلسفه ادغام , بحث اصلی بر روی مالکیت یا عدم مالکیت یک شرکت بر تکنولوژی مورد استفاده می باشد. ساخت خرید تصمیم به ادغام تصمیم به تامین از خارج وقتی شرکتی مالک تمام یا بیشتر تکنولوژی های تولید و بازار یابی یک محصول می شود یا کنترل آنها را به دست می گیرد , آن را شرکت عمودی ادغام شده می نامند. حال این تکنولوژی یک محصول , فرآیند , بازار یابی و یا نوع خاصی از تکنولوژی باشد.

فصل هشتم – ادغام ادامه شرکتها بر اساس جایگاه خود در بازار از حیث تکنولوژی , می بایست تصمیم های مربوط به مالکیت یا عدم مالکیت تکنولوژی , خریداری یا ساخت تکنولوژی را اتخاذ کنند. لذا یک شرکت باید بتواند: تکنولوژی های بارز خود را شناسایی , و انتخاب کند که در کدام حوزه ها در تکنولوژی به شایستگی دست یابد. تمام تلاش خود را برای رسیدن به صدر این حوزه های تکنولوژی یا حفظ آن به کار بندد. درباره سطح ادغام لازم برای انجام عملیاتش , با توجه به معیار های تصمیم گیری و تکنولوژی واقع بینانه , تصمیم بگیرد. از تکنولوژي های نوظهوری که ممکن است بر فعالیت هایش تاثیر بگذارد , آگاه باشد. برای پشتیبانی از استراتژی تکنولوژی اش , استراتژی تجاری اش را اصلاح کند.

فصل هشتم – ادغام ادامه استفاده از زنجیره ارزش بعنوان چارچوبی برای تجزیه و تحلیل استراتژی ادغام در شرکتها استفاده می شود. استراتژی ادغام برای شرکت ها براساس جهت ادغام مطلوب طراحی و اتخاذ می شود. انواع ادغام ها عبارتند از: ادغام رو به عقب شرکت به دنبال اعمال مالکیت یا کنترل عرضه کنندگان می باشد ادغام افقی شرکت به دنبال افزایش کنترل بر رقبای تولیدی اش می باشد ادغام رو به جلو شرکت به دنبال اعمال کنترل بر فعالیت های توزیع , خرده فروشی و بعد از تولید می باشد ادغام عمودی می تواند تلفیقی از ادغام های رو به عقب , افقی و رو به جلو باشد. ادغام عمودی شامل مالکیت یا کنترل بر تمام زنجیره ارزش می شود.

فصل هشتم – ادغام ادامه تکنولوژی تولید کالا مستلزم طراحی استراتژی های تکنولوژی محور برای توجه به کل زنجیره ارزش است. تصمیم گیری های مربوط به یکپارچه شدن و ادغام می تواند بر مبنای میزان هماهنگی تکنولوژی با وضعیت شایستگی های اصلی شرکت اتخاذ گردد.آنها همچنین به میزان اهمیت کنترل تکنولوژی برای شرکت و همچنین هزینه های ناشی از اتخاذ یک تصمیم بستگی دارند. در تمام موارد , مدیریت باید به دنبال برقراری رابطه ای نزدیک و مطمئن با عرضه کنندگان و توزیع کنندگان شرکت باشد. واضح می باشد که مشارکت و همکاری با عرضه کنندگان به بهبود کیفیت , کاهش زمان و عرضه به بازار و افزایش سود آوری کمک می کند.

ادغام دو استراتژی مانند دو روی یک سکه می باشد
فصل هشتم – هماهنگی میان استراتژی تکنولوژی و استراتژی تجاری شرکت هایی که یک طرفه به وظایف تجاری همچون مالیه , حسابداری , بازار یابی و فروش می نگرند دچار کهنگی تکنیکی می شوند و پتانسیل رشد و سود آوری را از دست می دهند و همچنین شرکت هایی که تماما” روی پیشرفت تکنولوژی تمرکز می کنند بدون اینکه استراتژی موثری برای استفاده از تکنولوژی به شیوه ای به موقع داشته باشند , سود آوری خود را در دراز مدت نمی توانند تامین کنند. لذا نقش مدیریت به عنوان برقرار کننده توازن بین استراتژی های تجاری و تکنولوژیکی نقشی بسیار حساس و حائز اهمیت است و سازمان هایی که این هماهنگی را بر قرار می کنند در بازار جهانی رقابتی تر خواهند بود. ادغام دو استراتژی مانند دو روی یک سکه می باشد هیچکدام بدون دیگری ارزش ندارد

فصل هشتم – هماهنگی میان استراتژی تکنولوژی و استراتژی تجاری
ادامه میچل (1992) معتقد است که این دو استراتژی هر یک از زاویه دید خود به دنیا نگاه می کنند و هریک خود را مقدم بر آن می دانند. لذا باید این دو دیدگاه را به هم دیگر نزدیک کرد و پیوند میان اهداف کلی و اهداف عملیاتی شرکت و استراتژی تکنولوژیکی را ایجاد نمود. درک و اجماع گسترده بین مدیران بخش های فنی و بخش های اداری - تجاری یک شرکت اهمیت اساسی دارد میچل چند پرسش کلی مطرح می کند که برنامه ریزان استراتژیک در هر دو طرف فنی و تجاری باید به آن پاسخ دهند , که این پاسخ ها روابطی میان استراتژی های سطح بالا , حوزه های فعالیت و تکنولوژی هایی که برای تحقق اهداف تجاری مورد نیاز است را بوجود می آورد.

فصل هشتم – هماهنگی میان استراتژی تکنولوژی و استراتژی تجاری
ادامه پرسش های مطرح شده عبارتند از : تکنولوژی تا چه حد با تجارت مرتبط می باشد؟ کدام استراتژی های تجاری به تکنولوژی نیاز دارند؟ کجا آن را بدست خواهیم آورد؟ تکنولوژی های اصلی ما برای تجارت کدامند؟ تحقیقات خود را باید روی کدام تکنولوژی ها متمرکز کنیم؟ چه انتخاب های استراتژیک جدیدی , تکنولوژی ها را ارائه خواهند کرد؟

دستور کار متغیر برای مدیریت تحقیقات
خواندنی 1 دستور کار متغیر برای مدیریت تحقیقات

خواندنی 1 - مقدمه قلمروی تحقیات صنعتی در آمریکا و نقش مدیران تحقیقاتی در دو دهه گذشته به شکل قابل توجهی گسترش یافته است. تمام قوانین موجود برای مدیران تحقیقات مربوط به دهه 1970 و قبل از آن می باشد که با گسترش تکنولوژی امروزه و دنیای رقابتی فعلی این شرح مشاغل پاسخگو نمی باشد و زمان ایجاد تغییرات اساسی در وظیفه مدیران تحقیقاتی فرا رسیده است. اکنون با دو موج تغییر روبرو هستیم که هر دو به مدیران تحقیقاتی نیاز دارد که پا را از آزمایشگاه ها فراتر بگذارند. اولین موج که در آغاز دهه 70 شروع شده است به هماهنگی بیشتر میان آزمایشگاه تحقیقاتی با استراتژی عملیات تجاری مربوط می شود و دومین موج تغییر , که با خود نیاز به گسترش بیش تر دیدگاه ها و چشم انداز ها و مسئولیت های مدیریت تحقیقات را آورده است , بدلیل سرعت خود تکنولوژی و تاثیر تشدید کننده آن بر قدرت رقابتی جهانی رخ داده است.

خواندنی 1 – استراتژی تجاری و شایستگی فنی
در خلال دهه 70 افزایش رقابت ملی و بین المللی , شرکت های آمریکایی را واداشت تا در عملیات خود را یکپارچه کنند و روی اهداف تجاری تمرکز نمایند. نتیجه الی این تمرکز این بود که بسیاری از شرکت ها سیستم های مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک رسمی را معرفی کردند و مسئولان امر تحقیقات مجبور شدند تا عملیات آزمایش گاه های تحقیقاتی خود را با استراتژی ها و اهداف تجاری شرکت ها هماهنگ نمایند. برای تحقق این هدف مدیران تحقیقات نه تنها مجبور شدند که کاملا“ با اهداف و فعالیت های تجاری آشنا شوند , بلکه مجبور شده اند تا فرآیند طراحی و توسعه استراتژی در سراسر شرکت را هم به دقت درک نمایند. اولین مشکل این بود که معمولا“ در سازمان های فنی مدیران تحقیقات و برنامه ریزان تجاری معمولا“ ادراکات و برداشت های متفاوتی از نقش بنیادی تکنولوژی در تجارت دارند. در حالی که دو دهه گذشته انبوهی از روش ها و ابزار های برنامه ریزی خلق شده است که پاسخ های ناکافی به جنبه های مختلف چالش های فوق الذکر ارائه می دهند , راه حل جامع باید با بیان نسبتاگ کاملی از مشکل شروع و آغاز گردد.

خواندنی 1 – استراتژی تجاری و شایستگی فنی
این امر مستلزم آن است که ماورای توالی منطقی ع پرسش های کلی آغاز کنیم , پرسش هایی که با بررسی استراتژی تجاری آغاز می گردد , با شناسایی نیاز های فنی عملیات ادامه می یابد و با تعیین نهایی اولویت های تحقیق و توسعه ادامه و خاتمه می یابد. روشی که در این جا معرفی و پیشنهاد می گردد عبارت است از بررسی ثمره غنی ابزار های برنامه ریزی , چارت ها و ماتریس برای بررسی منظم موارد زیر: تکنولوژی تا چه حد با فعالیت های تجاری شرکت در ارتباط است؟ کدام استراتژی های تجاری به تکنولوژی نیاز دارند؟ از کجا آن را بدست آوریم؟ تکنولوژی های اصلی ما کدامند؟ بر روی کدام تکنولوژی ها می باید تحقیقات خود را متمرکز کنیم؟ این تکنولوژی ها چه انتخاب های استراتژیک جدیدی ارائه می کنند؟

طرح اجرای استراتژی تجاری
فصل هشتم – تکنولوژی تا چه حد با تجارت مرتبط می باشد؟ در سال های اخیر , پیشرفت ها و تحولات تکنولوژیک و ظهور تکنولوژی های غیر صنعتی و بسرعت در حال تغییر , ساختار رقابتـی بسیاری از صنایع را به گونه ای تغییر داده است که روش های برنامه ریزی کلی از درک آن عاجز مانده اند. تا زمانی که تکنولوژی به عنوان یک عنصر اساسی در محیط , ویژگی کلیدی رقبای اصلی یا نقطه قوت یا ضعف استراتژیک شرکت تحت بررسی بشمار آید , باید نمودار زیر در مرحله طراحی استراتژی با چند بار مطالعه و بررسی محیط خارجی از جمله مشتریان , بازار ها و دیگر روند ها آغاز تکرار شود. محیط مشتریان بازار ها اجتماع عوامل جمعیت شناختی تکنولوژی و غیره رقبا بازار ها استراتژی ها قابلیت ها تکنولوژی غیره محیط آرمانها اهداف قابلیت ها تکنولوژی غیره نقاط قوت و ضعف نقاط قوت و ضعف طرح اجرای استراتژی تجاری

خواندنی 1 – کدام استراتژی های تجاری به تکنولوژی نیاز دارند؟
در واقعیت اهداف و استراتژی های تجاری به شکلی بسیار وسیع تهیه می شوند و به ویژه آرمان های رشد , کسب بازار ها و درآمد های جدید می بایست به وسیله طیف وسیع محصولات یا حوزه های تجاری و قبل از طراحی و اجرای استراتژی ها خاص مشخص می گردند. از بررسی و تجزیه و تحلیل استراتژیک به چند نکته اساسی می رسیم: نیاز به تکنولوژی به ندرت در تمام عناصر فرآیند تولید یکسان است در واقع تقاضای تکنولوژی بین ترکیبات مختلف استراتژی – محصول بسیار متفاوت است گستره دانش فنی مورد نیاز برای موفقیت به ویژه در تکنولوژی اطلاعات بسیار وسیع است قلمروی فعالیت فنی هم بسیار گسترده است و از سطح تحقیقاتی آغاز و با طراحی , کاربرد سیستم و تخصص عملیاتی دامه می یابد.

خواندنی 1 – تکنولوژی مورد نیاز را از کجا بدست آوریم؟
به طور کلی شرکت های بزرگ سه منبع مختلف تکنولوژی برای فعالیت های تجاری خود در اختیار دارند: ضمن عملیات تجاری , شرکتها یا آزمایشگاه های تحقیقاتی , بیرون از شرکت تنها روش بررسی انتخاب منبع تامین تکنولوژی , ممیزی مستقیم از موفقیت و دوام طرح های فنی فعلی شرکت می باشد. در این ممیزی حوزه هایی که در داخل شرکت تامین می شوند و یا نیازمند منابع تامین بیشتری هستند مشخص می شود. از طرف دیگر برنامه ریزی استراتژیک تکنولوژی در این مرحله بعلت تعیین وابستگی گستره استراتژی های فنی به وضعیت دانش فنی داخلی شرکت , ارتقا می یابد. در نهایت اگر شرکت دارای قابلیت فنی لازم برای تامین تکنولوژی نباشد , اقدام به تامین از خارج تنها راه باقی مانده است.

خواندنی 1 – تکنولوژی های اصلی ما برای تجارت کدامند؟
هر بررسی در مورد نیاز به قابلیت فنی می بایست بر پایه درکی مشترک از روش مورد استفاده شرکت در افزایش ارزش باشد. در خلال دوره های بحران , مرز دقیق و مشخص بین یک شرکت و عرضه کنندگانش یا مشتریانش ممکن است متغیر باشد. مشخصا” , انتخاب تکنولوژی های اصلی می تواند در تعیین دقیق این که شرکت چگونه قادر به رقابت خواهد بود بسیار حیاتی باشد. ساده ترین راه برای تعریف تکنولوژی های اصلی این است که از کارکنان فنی در حال عملیات بخواهیم تا تعیین کنند که کدام مهارت ها و دانش های داخلی برای رشد و بقا ی شرکت ضروری و حیاتی اند. باید به این دسته از حوزه ها توجه خاصی معطوف داشت , زیرا که در این حوزه هاست که قابلیت فنی تقویت شده و به بهبود عملکرد شرکت منجر خواهد شد (گاهی به این حوزه ها , تکنولوژی کلیدی و پایه نیز می گویند). این ارزیابی را می توان در یک طیف محصول اجرا کرد و آن را به کل شرکت تعمیم داد.

خواندنی 1 – تلاش های تحقیقاتی خود را باید کجا متمرکز کنیم؟
پس از شناسایی تکنولوژی های مورد نیاز , معقول آنست که برای تعیین استراتژی آزمایشگاه های شرکت بپرسیم که ” در چند حوزه معدود فنی باید تلاش های تحقیقاتی مان را متمرکز کنیم؟ ”. می توان آن حوزه های اصلی را برای تکمیل , توسعه یا هدایت فعالیت های فنی در عملیات شرکت انتخاب کرد که منابع کافی برای کشف و توسعه تکنولوژی جدید تا جایی که به منظور تجاری ساختن آن مورد استفاده قرار بگیرد , در اختیار باشد. این حوزه های تمرکز فعالیت های تحقیقاتی را ” حوزه های فنی استراتژیک می نامندو شامل دو بخش می باشند : مهارت ها و دانش های فنی کاربرد ها , کالاها / خدمات , بازار ها

خواندنی 1 – تکنولوژی , چه انتخاب های استراتژیکی را ارائه می کند؟
اگر حوزه استراتژیک به خوبی تعیین شود , نه تنها از استراتژی بیان شده برای عملیات شرکت حمایت می کند , بلکه جریانی از مزایا و منافع را برای شرکت به ارمغان می آورد. متمرکز کردن فعالیتهای آزمایشگاهی به شکلی استراتژیک و برروی تکنولوژی های اصلی مناسب , مستلزم مهارت ها و قضاوت های قابل توجه مدیریتی است. انتخاب حوزه های مناسب برای کسب برتری فنی مشخصا“ فرصت های تجاری آتی را فراهم می آورد. نادیده گرفتن دیگر تکنولوژی ها ممکن است شرکت را در معرض تهدیدات جدی قرار بدهد و دیدگه های جریان پایین شرکت را محدود کند. البته دو مشکل اساسی در تمرکز استراتژیک وجود دارد: اولین مشکل , زبان مورد استفاده در انتقال پیام این کار به مدیریت ارشد سازمان است. در انتخاب حوزه های اصلی برای تحقیقات بلند مدت , اغلب باید دقت بسیار و نبوغ سرشاری به خرج داد. زیرا قصد ندارم اهدافی را انتخاب کنیم که که برای مدت زیادی نتیجه ای در بر ندارد.

خواندنی 1 – تکنولوژی , چه انتخاب های استراتژیکی را ارائه می کند؟
مشکل دوم به توجیح مالی مناسب بر می گردد. هدف عمده این تحقیقات , خلق انتخاب های فنی است که شرکت راغب به سرمایه گذاری در این زمینه گردد. مشکل اینست که برای بسیاری از این انتخاب ها , دارای تصمیم های سرمایه گذاری چند مرحله ای در شرایط نا اطمینان هستند که اگر توجه ای به بازده سرمایه گذاری نشود , موجب ضرر و زیان بسیاری برای شرکت می گردد. در بسیاری از موارد ساختار تصمیم گیری روی اولویت های تحقیقاتی شبیه خریداری یک کالا یا سهام در بازار بورس دارد. این شباهت به خوبی نشان می دهد که چرا جامعه تحقیقاتی , به طرزی مناسب یا متهورانه , پروژه هایی را انتخاب می کند که از نا اطمینانی بالایی بر خوردارند.

خواندنی 1 – درس هایی از دو دهه
تجربه طراحی و ایجاد سیستم های برنامه ریزی استراتژیک برای تحقیقات طی دو دهه گذشته جند درس مهم را به مدیران تحقیقات داده است که عبارتند از : جامعه تحقیقات به طرز موفقیت آمیزی توانسته به مسایل بزرگ تر شرکت بپردازد تجربیات بدست آمده در اهمیت طرح پرسش های مناسب و پشت سر هم پرسش ها باید موجب آشکار شدن اهمیت وابستگی زمانی راه حل های فنی گردد و ضرورت تمرکز استراتژیک و توان بالقوه آن در اصلاح استراتژی شرکت را مشخص سازد. نیاز به تکنولوژی اصلی باید به عنوان پاسخی به استراتژی و قلمروی عملیات شرکت مورد توجه قرار بگیرد , و تعریف تکنولوژی باید دانش ها و مهارت هایب خاصی را همراه با کاربرد ها و بازار های آن در بر گیرد. در بیش تر موارد , باید زمینه را برای برنامه ریزی و تمرکز استراتژیک و برای تخصیص منابع به تکنولوژی های اصلی بر اساس اهداف و استراتژی تجاری فراهم کرد.

خواندنی 1 – درس هایی از دو دهه
با کار طبق سیستم های برنامه ریزی شرکت به منظور ارزیابی و نظارت بر عملکرد تحقیقات و بر اساس انواع اهداف کمی و نیمه کمی , اعتبار مدیریت بازرگانی شرکت افزایش خواهد یافت. تصمیم برای خلق حوزه های اصلی جدید تحقیقات شامل کاهش منابع برای حوزه های مهم و دارای اولویت نیز می گردد. به جای تلاش برای انجام درست این انتخاب ها , مدیریت تحقیقات بهتر است از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای مشخص نمودن جهت گیری های فنی قطع شده استفاده کند.

خواندنی 1 – برنامه ریزی چالش ها در دهه 90
در حالی که بخش اعظم پیشرفت های کنونی مرهون کار بر روی فرآیند های داخلی شرکت بوده است , بخش اعظم از چالش های برنامه ریزی مدیران تحقیقات در دهه 90 ناشی از روند های بیرون شرکت می باشد.هدف مدیریت تحقیقات پاسخ به رقابت جهانی است. 1 – جهانی شدن بازار ها 2 – سرعت تجاری شدن 3 – خدمات و اطلاعات

عملی کردن تفکر شایستگی اصلی
خواندنی 2 عملی کردن تفکر شایستگی اصلی

خواندنی 2 – مقدمه فکر شایستگی اصلی روشی است بسیار مورد استفاده برای تمرکز و بسیج منابع سازمانی برای رقابت. در گزارش برجسته پراهالاد و همل , شایستگی اصلی به عنوان ” عرصه ای از تخصص که ثمره هماهنگ شدن جریان های پیچیده تکنولوژی و فعالیت کاری است ” تعریف شده است. شایستگی های اصلی ویژگی های خاصی دارند : موجب برتری می شوند , مزیت رقابتی ایجاد می کنند , این عالی و برتر بودن به ارزش درک شده توسط مشتری ترجمه می شود و تقلید آن برای رقبا دشوار است و می توان آنرا به بازار های جدید تعمیم داد. شایستگی اصلی , دارایی و ثروت تمام یک شرکت به عنوان یک مجموعه واحد است . شایستگی های اصلی مجموعه ای از اصول یکسان کننده را برای توسعه تمام جنبه های سازمان فرآهم می آورند و تقویت و پایداری آن استراتژی ها را تضمین می کنند , ضمن اینکه موجب انعطاف پذیری آنها در شرایط در حال تغییر می شوند. آنها اساسا“ و ذاتا“ متعلق به بینش کلی شرکت هستند و در تمام استراتژی ها گسترده شده اند.

خواندنی 2 – شایستگی های اصلی در راس یک سلسله مراتب
تمام سازمانها حاوی پیواستاری بزرگ و متنوع از فعالیت های مشخص , مهارت ها و تخصص ها هستند که این عناصر (که اصطلاحا“ قابلیت های اولیه یا پایه نامیده می شوند) بلوک های سازنده و اساس شایستگی های اصلی اند. طراحی و ایجاد و به کار اندازی این قابلیت های اولیه به عهده تک تک بخش های یک شرکت است. شرکت شایستگی های اصلی مجموع قابلیت ها حول قابلیت های کلیدی متمرکز می شود. واحد فعالیت استراتژیک قابلیت حیاتی آن قابلیت های اولیه با بیش ترین تاثیر بر مزیت رقابتی بخش قابلیت اولیه قابلیت های مشخص , مهارت ها و تخصص های یک سازمان

خواندنی 2 – قابلیت های مختلف / شایستگی های اصلی
قابلیت های مختلف را نی توان به جند نوع مختلف به شکل زیر تقسیم بندی کرد: قابلیت های ارتباط با بازار قابلیت هایی که در بازار استفاده می شوند یا کاملا“ برای آن مشهود هستند. از جمله فروش , تبلیغات , مشاوره , نظارت بر رضایت مشتری قابلیت های زیر ساختاری قابلیت هایی که به عملیات داخلی شرکت مرتبط می شوند و برای افراد خارج از شرکت مشهودند, مانند سیستم های اطلاعات مدیریت یا آموزش داخلی قابلیت های تکنولوژیکی قابلیت های فنی که مستقیما“ از وضعیت کالا ها یا خدمات پشتیبانی می کنند. این دسته از قابلیت ها خود به چند دسته تقسیم می شوند: 1 – قابلیت های علوم کاربردی : دانش فنی بر گرفته از تحقیقات بنیادی

2 – قابلیت های طراحی و توسعه : رشته ای مختلف علمی استفاده شده برای تبدیل یک ایده به یک محصول واقعی. نمونه های کلی آن عبارتند از مدیریت پروژه , ساخت نمونه اولیه ع کد نرم افزار و غیره 3 – قابلیت های تولیدی : قابلیت های استفاده شده در / یا مستقیما“ حمایت کننده از تولید یا عملیات , مانند سیستم های داخلی منترل کیفیت , کنترل محیطی یا بازرسی و تست نهایی بیشتر قابلیت های اصلی به قابلیت های ارتباط با بازار و تکنولوژیکی متکی می باشند. دو دسته کلی شایستگی تعریف می شود که بر اساس این دو دسته , گروهی از قابلیت ها بر دیگر قابلیت ها ی موجود در مجموعه شایستگی ها برتری می یابند: شایستگی های فنی اصلی (Core Technical Competencies): وقتی است که اکثر قابلیت های کلیدی اصلی ماهیتا“ تکنولوژیکی اند (تکنولوژی تعیین کننده اصلی برتری است)

شایستگی های بازار یابی اصلی (Core Marketing Competencies): وقتی است که اکثر قابلیت های کلیدی از نوع قابلیت ارتباط با بازارند. این دسته از شایستگی ها را گاهی شایستگی های غیر فنی اصلی نیز می گویند. شایستگی های فنی اصلی بسیار مهم هستند , زیرا که آنها می توانند به طور مرتب از مرزهای بازار بگذرند و می توانند پایه ای برای برتری قابل ملاحظه محصول فراهم آورند.

خواندنی 2 – شایستگی های فنی اصلی معتبر نادرند
در بیش تر سازمان ها , تنها حوزه های محدودی از تخصص فنی از ویژگی های مناسب برخوردارند تا ارزش و استحقاق شایستگی فنی اصلی قلمداد شدن را داشته باشند و حتی تعداد کمتری از آنها از ارزش استراتژیک برخوردارند. یک شایستگی فنی اصلی باید از تمام آزمون های تعیین کیفیت سر بلند بیرون آید تا بتواند معتبر قلمداد گردد: آیا این شایستگی با جریان های قابلیت های تکنولوژیکی هماهنگ است تا بتواند مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد کند؟ آیا آن را می شود به ارزش درک شده توسط مشتری ترجمه کرد؟ آیا تقلید آن دشوار است؟ آیا می توان آن را به بازار های جدید نیز تعمیم داد (آیا موجب تحرک بازار می گردد)؟ پس از تائید اعتبار شایستگی فنی اصلی , می توان به بررسی وضعیت شرکت از حیث این ایستگی پرداخت. شرکتی که یک شایستگی اصلی معتبر را شناسایی و از آن بهره برداری می کند , مالک آن شایستگی کلیدی است.

خواندنی 2 – شایستگی های فنی اصلی معتبر نادرند
شایستگی مالکیت یک شایستگی اصلی چه از داخل سازمان و چه از خارج سازمان به آن بنگریم , یک مزیت است. مزیت از چشم انداز بیرونی به معنای آنست که مالک به ارزش پیشگامی در شایستگی پی برده است. مثلا“ شرکا موتورولا قطعا“شرکتی خواهد بود که بیش تر ناظران صنعتی از آن به عنوان یک پیشگام نام خواهند برد. بررسی مزیت و برتری از چشم انداز داخلی مستلزم درک تمام قابلیت هایی است که مجموعه شایستگی اصلی را تشکیل می دهندو مستلزم درک قابلیت هایی است که حیاتی اند, ضمن آنکه نحوه ایجاد هر قابلیت نیز می باید درک شود.

خواندنی 2 – شناسایی شایستگی های اصلی استراتژیک
اگر تئوری شایستگی اصلی به همان دقتی که مطلوب نظر ماست به کار گرفته شود , بسیاری از شرکت ها نتیجه می گیرند که آنها در حال حاضر هیچ گونه شایستگی اصلی ندارند. این خود باعث شناسایی شایستگی های اصلی بالقوه توسط شرکت ها می شود. شایستگی های اصلی بالقوه , کلیه ویژگی های لازم برای یک شایستگی اصلی را در اختیار دارند , غیر از آنکه آنها عالی طراحی نشده و توسعه نیافته اند. شایستگی های اصلی استراتژیک یک شرکت , مجموعه کاملی از شایستگی هایی است که برایر توسعه آتی و بهره برداری در آینده مد نظر و هدف قرار گرفته اند. آنها می توانند مجموعه ای از شایستگی های موجود , بالقوه و مطلوب تشکیل بشوند.

خواندنی 2 – طرح و برنامه های شایستگی فنی اصلی
طرح های شایستگی اصلی معمولا“ خیلی کلی و کسترده هستند و اگر به دقت برنامه ریزی و اجرا نشوند به شکلی غیر قابل کنترل پیچیده خواهند شد. قبل از شروع کار باید یک گروه کنترل اولیه برای برنامه ریزی تشکیل شود. ترکیب این گروه از نمایندگان ارشد بخش های فنی و تجاری سازمان باید باشد تا بتوان بین یافته های گروه فوق و فرآیند های برنامه ریزی استراتژیک فعلی ارتباط برقرار کرد. گروه مذکور ضمن کنترل برنامه , باید اهداف و یافته ها را اعلام کنند , بر جهت گیری برنامه تاثیر گذارند و بر پیشرفت کار نظارت کنند. از دیگر وظایف این گروه این است که بررسی نمایند , آیا سازمان در حال افزایش قابلیت های فنی اش به نحوی مناسب و بهینه است یا خیر و اینکه آیا سرمایه گذاری مناسب در امر تحقیق و توسعه تکنولوژی در کانون اهداف اولیه قرار دارد یا خیر. به علاوه باید در خصوص قلمروی بهینه برنامه ریزی یعنی اینکه چند فعالیت فنی در شرکت باید لحاظ شود نیز تصمیم گیری شود.

خواندنی 2 – یک روش کلی برای آغاز کار شناسایی شایستگی فنی اصلی
فرآیند شناسایی شایستگی فنی اصلی از شش جزء تشکیل می شود. این فرآیند منظم و جامع است و به مشارکت گسترده تمام کارکنان نیاز دارد . مستلزم انجام فعالیت های تحلیلی دقیق و خلاق است. اگر این فرآیند به درستی انجام شود , مزایای ثانویه فراوان و ثمرات با ارزشی را به ارمغان می آورد که عبارتند از : مجموعه ای از تمام قابلیت های تکنولوژی شرکت و شناسایی آن دسته از قابلیت هایی که در بخش های مختلف شرکت تکثیر می شوند. ارزیابی تمام نقاط قوت و ضعف تکنولوژیک شرکت تهیه فهرستی از قابلیت های تکنولوژیکی اصلی شرکت شناسایی و درک شایستگی های اصلی بالقوه و موجود که در اختیار شرکت هستند و شناسایی معیار های خارجی برتری

خواندنی 2 – نمودار فرآیند شناسایی شایستگی فنی اصلی
جزء فعالیت ها نتایج ایجاد گروه کنترل و تیم های کاری و برگزاری جلسات اولیه توافق بر سر قلمرو , تیم ها , مسئولیت ها , زمانبندی , انواع موجودی , پارامتر های ارزیابی و معیار های ارزیابی 1 – آغاز برنامه آماده کردن مجموعه شایستگی های داخلی , جمع آوری و گرد آوری واژه های اضافی و نهایی کردن مجموعه کاری فهرست طبقه بندی تمام قابلیت های تکنولوژی 2 – ایجاد مجموعه ای از قابلیت ها ارزیابی کلیه اقلام موجودی از حیث قدرت و اهمیت با استفاده از معیار های ارزیابی نقاط قوت و ضعف قابلیت و فهرست قابلیت های تکنولوزیکی کلیدی 3 – ارزیابی قابلیت ها جهت حرکت پیواستار

خواندنی 2 – نمودار فرآیند شناسایی شایستگی فنی اصلی
ادامه جزء فعالیت ها نتایج بررسی مجموعه قابلیت های کلیدی , مکمل و طراحی بیانیه های شایستگی اصلی فهرست بلندی از حوزه های تخصصی تکنولوژیک مربوط . آینده دار 4 – شناسایی شایستگی های اصلی مورد نظر اجرای آزمایش تائید اعتبار: مزیت رقابتی ارزش درک شده توسط مشتری دشواری تقلید تحرک بازار مجموعهشایستگی های فنی اصلی معتبر موجود برای شرکت که بر اساس قابلیت های کلیدی شناایی می شوند 5 – آزمایش شایستگی های اصلی مورد نظر بررسی درک بیرونی از پیشگامی در شایستگی و اضافه کردن یافته ها به نتایج بررسی داخلی جایگاه نسبی شرکت در شایستگی های فنی اصلی موجود , بالقوه , معیار های بیرونی و بهبود های لازم 6 – ارزیابی جایگاه شایستگی اصلی

جزء 1 – آغاز برنامه: آغاز برنامه , حلقه ای است مهم بین برنامه ریزی و اجرای یک برنامه شایستگی فنی اصلی و انجام موثر آن تا حد زیادی موفقیت برنامه را تضمین می کند.در پایان این جزء , کلیه مشارکت کنندگان کلیدی باید مجموعه اهداف و زبان کاری مشترکی داشته باشند , یک روشقلمروی کاری توافق شده و مجموعه ای از اقدامات و اهداف را نیز داشته باشند. این کار باید با نشست رسمی گروه هدایت کننده آغاز شود تا اهداف , محدوده , اصطلاحات , تعاریف , زمانبندی و روش مورد استفاده تائید شود. اعلام گسترده و سریع اهداف کلی برنامه توسط مدیریت ارشد برای ترغیب مشارکت فعال و مشتاقانه ضروری است و جدا“ توصیه می شود. مدیر برنامه سپس باید ساختاری برای مجموعه و موجودی قابلیت ها آماده کند, این موجودی فضای کاری را برای تحلیل های بعدی تعریف می کند و مواد اولیه لازم برای شناسایی شایستگی های فنی اصلی را فراهم می سازد و مدیر برنامه باید با شناسایی و ایجاد یک تیم کاری , کار خود را آغاز کند.

جزء 2 – ساخت و ایجاد موجودی قابلیت ها: اهداف این جزء فعالیت عبارت است از نهایی کردن ساختار کاری و محتویات موجودی قابلیت ها برای تائید پارامتر های ارزیابی. تیم کاری فورا“ انواع قابلیت ها را بررسی و برخی قابلیت های اساسی متعلق به موجودی را شناسایی می کند. با تکرار این فرآیند , مجموعه ای از انواع قابلیت ها تولید می شود و هر نوع بوسیله چند قابلیت منتقل شده به موجودی مشخص می گردد. سپس فهرست کاملی از قابلیت ها تهیه می گردد و اعضای تیم کاری از طریق مصاحبه با همکاران خود در سایر بخش های فنی شرکت , فهرست های قابلیت ها را تعیین می کنند. تیم کاری همچنین باید , پارامتر های ارزیابی را بررسی کند و پارامتر مناسب برای استفاده را انتخاب کند و در باره نحوه انجام ارزیابی تصمیم گیری نماید. اهداف , قلمرو و مقیاس های زمانی تعیین شده برای کار اولیه , در حل مسایل می توانند موثر باشند.

جزء 3 – ارزیابی قابلیت ها: بازده و نتیجه این جزء فعالیت , موجودی نهایی است که از مجموعه ای گسترده از قابلیت ها و ارزیابی ها تشکیل می گردد و مهم تر از همه آنکه , شناسایی قابلیت های فنی اصلی شرکت است. در اولین قدم باید اعضای تیم کاری به جمع آوری اطلاعات اولیه از طریق پرسشنامه بپردازد و به منظور بررسی نتایج اولیه و تائید انسجام و یکپارچگی موجودی قابلیت ها جلسه ای تشکیل دهد. سپس باید نتایج حاصله از تمام جریان های کاری توسط تیم کاری , مرتب جدول بندی و بررسی شود تا شکاف ها مشخص و در صورت لزوم برای تکمیل موجموعه داده ها از روش های دیگر جمع آوری اطلاعات استفاده شود. در ادامه برای ارزیابی اقلام موجودی قابلیت ها , می بایست هر قابلیت تکنولوژیکی را از حیث اثر آن بر قدرت رقابتی بررسی کرد و ارزیابی های ثابت و دقیقی را به عمل آورد.

جزء 4 – شناسایی شایستگی های مورد نظر یا کاندیدا: تیم کاری در این قسمت باید بر اساس بینش و اطلاعات ایجاد شده در دو قسمت قبلی به شناسایی شایستگی های فنی اصلی کاندیدا اقدام کند. نتیجه چنین اقدامی باید فهرست بلندی از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی روا و آینده دار باشد که بتوان آنها را آزمایش و به عنوان شایستگی های فنی اصلی ارزیابی کرد. ترسیم نقشه قابلیت های کلیدی طبق قدرت قابلیت ها می تواند به هدایت بررسی ها کمک کند. البته باید توجه داشت که شناسایی مجموعه شایستگی های فنی اصلی همیشه مستلزم کمی خلاقیت نیز می باشد و هرگز نمی تواند فقط یک فرآیند صرف تحلیلی باشد. این کار کمک می کند تا محصولات فعلی را فراموش کنیم و به امکانات و فرصت های تجاری آتی فکر کنیم. در نهایت مدیر برنامه باید فهرستی از شایستگی های فنی اصلی مورد نظر را که به زبان مفهوم و مشخص بیان شده اند و مبنایی برای کار های آتی هستند اعلام دارد.

جزء 5 – آزمایش شایستگی های فنی اصلی مورد نظر: هدف از این قسمت , تعیین این نکته است که کدام یک از شایستگی های فنی اصلی مورد نظر با معیار های شایستگی های فنی اصلی جور در می آیند. نتیجه اجرای این قسمت , مموعه ای از شایستگی های فنی اصلی معتبر می باشد که مبتنی بر قابلیت های کلیدی فعلی و در اختیار شرکت می باشد. سپس تیم کاری باید این شایستگی های فنی اصلی را از حیث مطابقت با دیگر آزمایش های شایستگی های فنی اصلی بررسی کند. یعنی از حیث ارزش درک شده توسط مشتری , دشواری تقلید و قابلیت تعمیم به بازار های جدید و سپس نتایج حاصله را جهت تعیین لیست نهایی برای جلسه تصمیم گیری نهایی آماده کند. فهرست شایستگی های فنی اصلی معتبر بسیار مهم است , زیرا معادل تمام شایستگی های فنی اصلی موجود و بالقوه در شرکت می باشد. این فهرست باید به دقت و به طور کامل , قبل از انجام کار های بعدی , توسط گروه کنترل بررسی شود. گروه کنترل باید همچنین اولویت شایستگی های فنی اصلی را برای مرحله ششم آماده نماید.

جزء 6 – ارزیابی جایگاه شایستگی فنی اصلی: این آخرین قسمت مشخص خواهد کرد که آیا شرکت مالکیت شایستگی های فنی اصلی معتبر خود را در اختیار دارد یا خیر. این بخش از کار : 1 – جایگاه نسبی شرکت را در هر شایستگی فنی اصلی 2 – بهترین سازمان های بیرونی برای بررسی به عنوان شاخص های شایستگی 3 – بهبود های لازم برای تضمین مالکیت شایستگی فنی اصلی بالقوه شرکت را مشخص و آشکار خواهد کرد. برای ارزیابی جایگاه شایستگی فنی اصلی از منظر داخلی باید تیم کاری مجموعه ای از قابلیت های تشکیل دهنده در هر شایستگی فنی اصلی را مجددا“ بررسی نماید و در صورت لزو مجموعه را پالایش نماید و ارزیابی قابلیت هایی را که روا می باشند را گرد آوری و مرتب نماید. پرداختن به منظر و چشم انداز بیرونی به قابلیت ها , دشوار تر است. این کار نیاز مند انجام تحقیقات بازار است و برر سی های زیر باید انجام گیرد: 1 –کدام شرکت ها در شایستگی فنی اصلی معتبر پیشرو و رهبر شمرده می شوند 2 – کدام قدرت ها قابلیت وضعیت های رهبری و پیشگامی را شرح می دهند 3 – نظر دیگران در باره خود سازمان چیست

جزء 6 – ارزیابی جایگاه شایستگی فنی اصلی: مدیر برنامه باید یافته های هر دو جریان کاری را جمع آوری نماید. تیم کاری سپس نتایج را بررسی می کند و در خصوص سه مسئله زیر تصمیم گیری و نظر خود را ارائه می کند: 1 – کدام شایستگی فنی اصلی تحت تملک سازمانند 2 – کدام شایستگی فنی اصلی تحت تملک دیگر شرکت هایند 3 – کدام یک از شایستگی فنی اصلی در حال حاضر بدون مالک اند با توجه شایستگی های فنی اصلی موجود و بالقوه سازمان , گروه کنترل روی موارد زیر تمرکز می کنند: 1 – شروع به ارزیابی ارزش استراتژیک شایستگی های فنی اصلی موجود شناسایی شده 2 – ارائه دیدگاهی اولیه در خصوص این که کدام یک از شایستگی های فنی اصلی بالقوه ممکن است استراتژیک باشند

جزء 6 – ارزیابی جایگاه شایستگی فنی اصلی: 3 – نتیجه گیری در خصوص شکاف های قابلیتی و تصمیم گیری در خصوص اولویت های فوری برای پر کردن آن شکاف ها و بهبود قابلیت های کلیدی 4 – تصمیم گیری در خصوص مکان , زمان و نحوه گسترش قلمروی فرآیند شناسایی شایستگی فنی اصلی

فصل نهم – برنامه ریزی تکنولوژی
مقدمه نمودار برنامه ریزی تکنولوژی چارچوب برنامه ریزی تکنولوژی پیش بینی تکنولوژی روش های پیش بینی تکنولوژی انتخاب روش مناسب برای برنامه ریزی تکنولوژی معیارهای انتخاب روش یا روشهای مناسب پیش بینی فازهای توسعه تکنولوژی ممیزی تکنولوژی مدل ممیزی تکنولوژی نقشه راه تکنولوژی موتورولا برنامه ریزی مطابق چرخه حیات تکنولوژی نگرش بی تک به برنامه ریزی مسئول ارشد تکنولوژی خواندنی 1 - روشی منظم برای طراحی استراتژی تکنولوژی

برنامه ریزی فرآیندی حیاتی برای اجرا و ارزیابی موفق استراتژی می باشد
فصل نهم – مقدمه برنامه ریزی تکنولوژی , جزیی اساسی از برنامه ریزی کلان شرکت می باشد. برنامه ریزی تکنولوژی هم در سطح کلان و هم در سطح عملیات واحد ها قابل اجرا و ضروریست. بین طراحی استراتژی و طراحی برنامه یا برنامه ریزی تفاوت هایی وجود دارد: این تفاوت را به تفاوت بین فرآیند کشف و فرآیند برنامه سازی تشبیه می کنند. فرایند طراحی استراتژی , فرآیندی خلاق و پویاست در حالیکه فرآیند برنامه ریزی فرآیندی سیستماتیک و منظم می باشد و از روشهای تثبیت شده و منظم پیروی می کند. استراتژی ارائه فرمولی است که شرکت به وسیله آن قصد پیروزی را دارد , ولی برنامه ریزی ارائه رویه ها و اقدامات انجام شده برای این پیروزی می باشد برنامه ریزی فرآیندی حیاتی برای اجرا و ارزیابی موفق استراتژی می باشد

فصل نهم – مقدمه فرآیند مورد استفاده در برنامه ریزی عبارت است از:
ادامه فرآیند مورد استفاده در برنامه ریزی عبارت است از: بررسی تمام دیدگاه های موجود در سازمان تعیین اهدافی مشخص و واقع بینانه ترسیم مسیر یا مسیر هایی برای دستیابی به آن اهداف جلب تعهد اعضای سازمان به اجرای طرح اجرای پیگیری طرح مدل برنامه ریزی تکنولوژی ارائه شده توسط مارتین (1994) , مدلی است که جهت برنامه ریزی از بالا به پایین و بالعکس و جانبی می باشد و مشارکت کلیه بخشها , کارکنان و مدیران سازمان را نیازمند است. این چارچوب , تکنولوژی و بازار را پیش بینی می کند تا فرصت ها و نیاز ها , نقاط قوت و ضعف سازمان را ارزیابی کند و یک طرح عملی برای دستیابی به اهداف سازمان و انجام ماموریت آن ارائه و اجرا نماید.

فصل نهم – نمودار برنامه ریزی تکنولوژی
برنامه ریزی از بالا به پایین اطلاعات تکنولوژی برنامه ریزی بازار پیش بینی اجتماعی / تکولوژیکی (ارزیابی تکنولوژیک) سناریو های مختلف استراتژی (های) تکنولوژیکی سناریو های مطلوب بودجه تحقیق و توسعه تخصیص منابع بلند مدت کوتاه مدت تحقیقات بنیادی هدایت نشده تحقیقات کاربردی هدایت شده توسعه اولیه و آزمایشی توسعه ثانوی طراحی و توسعه ثالث تولید نمونه آزمایشی برنامه ریزی از پایین به بالا

فصل نهم – چارچوب برنامه ریزی تکنولوژی
پیش بینی تکنولوژی: پیش بینی تکنولوژی داخلی و تکنولوژی موجود در بازار طی دوره برنامه ریزی تجزیه تحلیل و پیش بینی محیط: شناسایی و پیش بینی فرصت ها و تهدیدات محیط در ارتباط با سازمان عوامل محیطی. شرایط بالقوه محیط. عدم قطعیتها. تهدید های اصلی(بخصوص تهدید های ناشی از رقابت). فرصتها را شناسایی کنید . تجزیه تحلیل و پیش بینی بازار: طراحی فرآیند تجزیه و تحلیل پیشرفته بازار اعم از پیش بینی بازار و بررسی حرکت مشتریان و تغییرات احتمالی تقاضا

ادامه تجزیه تحلیل سازمان: درک نقاط قوت و ضعف سازمان. شناسایی و تفکیک مشکلات , تهیه اطلاعات مربوط به نیروی انسانی و مواد , مقایسه عملکرد جاری با اهداف سازمان. طراحی ماموریت: تعیین فرضیات اساسی , تعیین اهداف کلی و خاص سازمانی برای دوره برنامه ریزی , تعیین معیار هایی جهت شناسایی احتمالات دستیابی به اهداف سازمانی. طراحی اقدامات سازمانی: تعیین اقدامت روشن عملکرد سازمانی با توافق همه و ارزیابی عملکرد

ادامه اجرایی نمودن طرح: تعیین اهداف فرعی و اقدامات عملی. زمانبندی و بودجه بندی طرح و طراحی ردیابی و کنترل عملکرد. مرحله نظارت و کنترل جهت رعایت حداقل استاندارد ها بسیار مهم است. بازار های تکنولوژیکی بسیار پویا هستند و داشتن اطلاعات دقیق از بازار و تغییرات آن و واکنش های مشتریان بسیار حیاتی می باشد.

فصل نهم – پیش بینی تکنولوژی
اولین قدم و مهمترین قدم در فرآیند برنامه ریزی پیش بینی می باشد. پیش بینی , سناریو هایی از آینده ارائه می دهد که می توان از آنها برای هدایت اقدامات در زمان حاضر و در پاسخ به انتظار رویداد های آتی استفاده نمود. آنهایی که خوب پیش بینی می نمایند , می توانند به موقع از فرصت ها استفاده نمایند و بالطبع به خوبی نیز از پیامد های مثبت آینده نیز استفاده نمایند. روش های متفاوتی برای پیش بینی وجود دارد که متداول ترین آنها پیش بینی آینده بر اساس عملکرد گذشته می باشد. این روش یک عیب اساسی دارد و آن احتمال تغییر رفتار در آینده و عدم تطابق با ادامه روند گذشته می باشد. معمولا” وضعیت آتی به ویژگی ها و محدودیت های فیزیکی تکنولوژی , عوامل اجتماعی و محیطی موثر بر توسعه و مقایسه شرایط بازار با شرایط بازار رقبا دارد . با توجه به سرعت تغییرات تکنولوژی در دنیای کنونی و شرایط نوسانی بسیار شدید در بازار رقابت جهانی مطمئا” این روش جوابگوی پیش بینی دقیق و مطمئنی نخواهد بود.

ادامه اصطلاحی در روند تاریخی پیشرفت تکنولوژی ها وجود دارد به نام “ وقفه تکنولوژی “ که در پیش بینی تکنولوژی توجه به آن و سیاست گذاری در مقابل وقفه ها بسیار حائز اهمیت است. معمولا” وقفه های تکنولوژی در زمان جایگزینی تکنولوژی های جدید با قدیمی رخ می دهد. مدیران تکنولوژی باید اطلاعات کاملی در باره عمر تکنولوژی ها و وقفه های تکنولوژی داشته باشند و بر اساس این اطلاعات باید برای هدایت تصمیماتی مانند زیر بیشترین استفاده را نمایند: تا چه زمانی از یک تکنولوژی استفاده کنند , یا آنرا کنار بگذارند , قبل از اینکه رقبا باعث کهنه شدن این تکنولوژی شوند. تصمیم گیری در مورد نحوه سرمایه گذاری در یک تکنولوژی جدید , تحقیق و توسعه محصولات جدید یا خریداری شرکتی که دارای توان قابلیت این تکنولوژی جدید است.

نمودار الگوی رشد و وضعیت احتمالی آینده یک تکنولوژی حال اندازه رشد آینده زمان

منطقه اولیه پیشرفت کند در S2
فصل نهم – پیش بینی تکنولوژی نمودار وقفه تکنولوژی سقف عملکرد S1 S1 > S2 S2 تکنولوژی 2 منطقه اولیه پیشرفت کند در S2 عملکرد S1 تکنولوژی 1 t1 t2 زمان

ادامه خصوصیات پیش بینی کننده: درک مناسبی از چرخه های حیات تکنولوژی شناخت نیرو های موثر بر توسعه تکنولوژی و نرخ خلاقیت درک نقاط قوت و ضعف ذاتی هر یک از تکنیک های پیش بینی خصوصیات پیش بینی خوب: قابلیت اعتماد و استفاده داشتن پایه اطلاعاتی قوی تعریف روشنی از روش ها و مدل ها تعریف مناسب و پشتیبانی شده ای از فرضیات بیان کمی صحیح از کیفیات ارائه سطح اطمینان به اطلاعات در فرآیند پیش بینی

ادامه پیش بینی کننده ها بیشتر چه مواردی را پیش بینی می کنند: رشد در قابلیت عملیاتی نرخ جایگزینی تکنولوژی قدیمی با تکنولوژی جدید نفوذ در بازار سرعت انتشار تکنولوژی زمانبندی و تعیین احتمالات پیشرفت های تکنولوژی روش های پیش بینی : روش مراقبت روش نظر کارشناسی تجزیه و تحلیل روند مدل سازی سناریو ها

فصل نهم – روش های پیش بینی تکنولوژی: مراقبت
ادامه شرح : عبارتست از روش جمع آوری و سازماند هی اطلاعات از محیط در خصوص یک موضوع خاص. فرضیات : محیط حاوی اطلاعات مفید و قابل جمع آوری برای پیش بینی می باشد. نقاط قوت : مراقبت می تواند مقادیر زیادی اطلاعات را از طیف گسترده منابع تهیه نماید. نقاط ضعف : ممکن است به دلیل عدم انتخاب , پالایش و سازماندهی اطلاعات , تراکم اطلاعات ایجاد شود. موارد استفاده : حفظ سطح آگاهی های موجود. تهیه اطلاعات مفید برای طراحی ساختار پیش بینی.

فصل نهم – روش های پیش بینی تکنولوژی: نظر کارشناسی
ادامه شرح : جمع آوری و تجزیه و تحلیل عقاید کارشناسان و صاحب نظران در خصوص یک موضوع خاص فرضیات : پیش بینی کارشناسان به خبرگی و تجربه زیاد بسیار دقیق می باشد. نقاط قوت : پیش بینی کارشناسان می تواند موجب بروز مدل های بسیار خوبی گردد نقاط ضعف : شناسایی کارشناسان دشوار است. اغلب طرح سوالات بعلت مبهم بودن آینده مشکل و دقیق نیست. تعمل و ارتباط میان کارشناسان مشکل است. اغلب پیش بینی ها ممکن تحت تاثیر عوامل اجتماعی و روان شناختی قرار بگیرد. موارد استفاده : پیش بینی زمان نیاز به کارشناسان , کجا اطلاعات لازم وجود ندارد و مدل سازی ها دشوار و گاهی غیر ممکن است.

فصل نهم – روش های پیش بینی تکنولوژی: تجزیه و تحلیل روند
ادامه شرح : استفاده از تکنیک های آماری و ریاضی جهت تعمیم اطلاعات موجود به پیش بینی آینده فرضیات : روند ها و شرایط گذشته در آینده کما بیش تکرار خواهد شد نقاط قوت : پیش بینی بر اساس اطلاعات و پارامتر های قابل کمی شده. دقت این پیش بینی در چارچوب زمانی کوتاه مدت بالاست. نقاط ضعف : نیاز به طیف وسیعی از اطلاعات مفید است. فقط بر اساس پارامتر های کمی عمل می کند و با تغییر شرایط اعتبار آن خدشه دار می شود. پیش بینی های انجام شده برای چارچوب زمانی بلند مدت قابل اعتماد نیست. موارد استفاده : برای پیش بینی پارامتر های کمی و برای تجزیه و تحلیل پذیرش و جایگزینی تکنولوژی ها

فصل نهم – روش های پیش بینی تکنولوژی: مدل سازی
ادامه شرح : یک شکل مدل ساده شده ای از ساختار و تعاملات یک واحد با دنیای بیرون می باشد. از مدل سازی برای پیش بینی رفتار سیستمی استفاده می شود. انواع مدل ها عبارتند از: نمودار های جریان , معادلات ساده , مدل های قیاسی و شبیه سازی های پیچیده کامپیوتری فرضیات : فرآیند ها و ساختار های اساسی بخش ها به وسیله نمونه های ساده شده قابل درک می باشد نقاط قوت : مدل ها می توانند رفتار سیستم ها را در آینده از طریق تفکیک رفتار های ضروری از غیر ضروری به راحتی نمایش دهند. فرآیند ساخت مدل می تواند دیدگاه خوبی از رفتار پیچیده سیستم در اختیار مدل ساز قرار دهد. نقاط ضعف : مدل ها معمولا” پارامتر های کمی را بر غیر کمی ترجیح می دهند و بهمین دلیل عوامل بالقوه مهم را نادیده می گیرند. تکنیک های پیچیده باعث پنهان شدن فرضیات اشتباه می شوند. موارد استفاده : ارائه نمونه کوچک و قابل کنترل در نظر مخاطب از نظر کاهش پیچیدگی سیستم ها

فصل نهم – روش های پیش بینی تکنولوژی: سناریو ها
ادامه شرح : یک سری استنتاجات لحظه ای از آینده. مجموعه سناریو ها , حاوی انواع احتمالات مربوط به یک جنبه از آینده می باشد. فرضیات : می توان احتمالات آینده را بر اساس اطلاعات محدود پیش بینی نمود. نقاط قوت : سناریو ها , تصاویری روشن اما پیچیده در باره آینده محتمل ارائه می کنند و در این راه از انواع اطلاعات تولید شده توسط تکنیک های دیگر بهره گیری می نمایند. استفاده از سناریو ها روشی مفید برای انتقال اطلاعات به تعداد زیادی مصرف کننده می باشد. نقاط ضعف : ممکن است این سناریو ها در اثر عدم اتکا به واقعیات موجود بیشتر شکل فانتزی به خود بگیرد. موارد استفاده : جهت یکپارچه سازی کلیه اطلاعات کمی و کیفی جمع آوری شده و تمام پیش بینی هایی که توسط تکنیک های متفاوت پیش بینی به عمل آمده است مفید می باشد. سناریو ها بیشتر جهت انتقال اطلاعات فنی به افراد غیر متخصص می باشد.

ادامه عناصر پیش بینی تکنولوژی : عنصر کیفی: در پیش بینی تکنولوژی چه باید پیش بینی شود , به عبارت دیگر باید اتفاقات وپدیده ای را که میخواهد پیش بینی شود , مشخص کرد. عنصر کمی : به مفهوم توسعه کمی , سطحی از عملکرد مورد انتظار است که بصورت عدد و رقم بیان میشود. عنصر زمان : بیان کننده این است که پدیده مورد نظر در چه زمانی اتفاق میافتد. عنصر احتمال : میزان قطعیت در پیش بینی را نشان میدهد. مهمترین منابع خطا در پیش بینی عبارتند از: در نظر نگرفتن پارامترهایی در پیش بینی. کمبود اطلاعات در دسترس هنگام پیش بینی. فرضیات نامناسب. انتخاب روش نامناسب پیش بینی. تفسیر نامناسب(قضاوت ضعیف) در فرآیند پیش بینی.

فصل نهم – انتخاب روش مناسب برای برنامه ریزی تکنولوژی
مطالعات نشان میدهد یکی از موثرترین روشهای پیش بینی , ترکیب روشهای ریاضی با روشهای قضاوتی است. یکی از مزیتهای اصلی این روش این است که تعداد عواملی که متخصصان باید به کار گیرند کاهش می یابد. ترکیب روشهای ریاضی و نظرات کارشناسی باعث حذف خطاهای آشکار خواهد شد. بنابراین مشخص کردن راهبرد پیش بینی , هنری است که شامل : انتخاب , هماهنگی , بکارگیری و تغییر روشهای کمی وکیفی است. برای انتخاب شیوه مناسب انتخاب تکنولوژی نباید به یک روش محدود شد , بلکه باید بر حسب موضوع , هدف و منابع موجود روشهای مختلف را به کار گرفت.

فصل نهم – معیارهای انتخاب روش یا روشهای مناسب پیش بینی
1-میزان دسترسی به اطلاعات 2-درجه اعتبار اطلاعات 3-عدم اطمینانی که بر موفقیت رشد تکنولوژی احاطه دارد 4-دوره زمانی که پیش بینی انجام میشود 5-هزینه و ارزش پیش بینی برای تصمیم گیران 6-تعداد متغیرهایی که بر توسعه تکنولوژی تاثیر میگذارند

فصل نهم – فازهای توسعه تکنولوژی
1- تکنولوژی های در حال شکوفایی : تکنولوژیهایی که در مرحله ظهور هستند ولی هنوز تاثیر گذاری آنها بر رقابت در آینده مشخص نمی باشد. 2- تکنولوژیهای در حال رشد : تکنولوژیهایی که وارد مرحله رشد شده اند و تاثیر خود را در رقابت نشان داده اند. 3- تکنولوژیهای کلیدی : تکنولوژیهایی که تاثیر زیادی روی ایجاد ارزش افزوده دارند و سازمان را در جایگاه رقابت برتر قرار میدهند. 4- تکنولوژیهای پایه : تکنولوژیهایی که تا حد بالای رشد خود توسعه پیدا کرده اند و به مرحله اشباع رسیده اند و دراختیار همه رقبا قرار دارند.

فصل نهم – ممیزی تکنولوژی
ممیزی تکنولوژی تجزیه و تحلیلی است برای شناسایی نقاط قوت و ضعف دارایی های تکنولوژیکی یک سازمان. هدف از ممیزی تکنولوژی ارزیابی موقعیت و جایگاه شرکت در تکنولوژی , نسبت به رقبایش و نسبت به وضعیت ایده آل و مطلوب با ایجاد مبنایی برای طراحی استراتژی تکنولوژی و طرح های همراه آن می باشد. لذا از این ابزار برای تکنولوژی هایی که ایجاد ارزش افزوده در شرکت می شوند , مانند تکنولوژی محصول , تکنولوژی تولید , تکنولوژی خدمات و تکنولوژی بازاریابی استفاده نمود. نتیجه می گیریم که ممیزی تکنولوژی بر خلاف ممیزی های دیگر که لحظه ای یا جهت یک دوره خاص می باشد , که یک فرآیندی مستمر می باشد.

ممیزی تکنولوژی می بایست برای سوالات زیر پاسخ هایی بیابد: تعیین وابستگی شرکت به تکنولوژی و دانش فنی تعیین موقعیت تکنولوژی شرکت نسبت به رقبایش تعیین موقعیت چرخه حیات محصولی که شرکت به آن وابسته است تعیین نقطه قوت شرکت. آیا این نقطه قوت در محصول, تکنولوژی تولید یا در ترکیبی از تکنولوژی ها قرار دارد آیا شرکت به نحو موثر از تکنولوژی های اصلی خود حمایت می کند چه تکنولوژی های نوظهوری ممکن است بر جایگاه فعلی تکنولوژی در شرکت اثر بگذارند ارزش تکنولوژی شرکت برای مشتریانش چه اندازه است؟ میزان عمق شکاف تکنولوژی چه اندازه است آیا شرکت رویه حمایتگری از بهره برداری های گزینشی از تکنولوژی دارد آیا شرکت دارایی های تکنولوژیکی جهت تسهیم با دیگر شرکت ها دارد چه تکنولوژی های نوظهور یا درحال توسعه ای بر جایگاه شرکت در بازار اثر دارد

فصل نهم – مدل ممیزی تکنولوژی
گارسیا – آرئولا (1996) مدل ممیزی تکنولوژی را طراحی نموده ند که در بر گیرنده حوزه های مهمی است که باید ممیزی شوند. اهداف این مدل عبارتند از : تعیین وضعیت تکنولوژی موجود تاکید بر حوزه های فرصت بهره برداری از نقاط قوت شرکت فرآیند مدل ممیزی تکنولوژی بعنوان ابزار برای شرکت به شیوه های مختلفی عمل می کند: ابزار تشخیصی برای نقاط قوت و ضعف روشی برای شناسایی و هدفگیری فرصت های کلیدی بهبود ابزار مقایسه محصولات و فرآیند های رقبا در همان صنعت ابزاری برای اندازه گیری و ارزیابی پیشرفت حاصله از اثر بخشی برنامه های اجرا شده ابزاری برای بهبود مستمر

فصل نهم – مدل ممیزی تکنولوژی
مدل ممیزی ارائه شده توسط گارسیا و آرئولا (1996) دارای سه سطح می باشد که سطح اول به شش گروه اصلی تقسیم بندی می شود و در سطح دوم بیست حوزه ارزیابی وجود دارد. ممیزی تکنولوژی یک فرآیند بسیار پیچیده و دقیق می باشد , که در اسلاید بعدی حوزه های مهم نمایش داده شده است.

فصل نهم – مدل ممیزی تکنولوژی / خلاصه فهرست ممیزی
1 - محیط شرکت: جهت گیری و رهبری ارشد اجرایی استراتژ تکنولوژی ساختار سازمانی پیشرفت فرهنگ تکنولوژی کارکنان (با کارکنان باید به عنوان مهمترین دارایی های شرکت برخورد و رفتار نمود) تکنولوژی های خدمت / کالا 2 – دسته بندی تکنولوژی ها : تکنولوژی های خدمت / کالا تکنولوژی های فرآیند / فعالیت های پشت صحنه تکنولوژی در بازار یابی 3 – بازار ها و رقبا : نیاز های بازار ضعف رقبا

فصل نهم – مدل ممیزی تکنولوژی / خلاصه فهرست ممیزی
4 – فرآیند نوآوری : خلق ایده خالقان تکنولوژی از خلق مفهوم تا عرضه به بازار 5 – وظایف ارزش افزوده : تحقیق و توسعه عملیات تکنولوژی حساس به محیط زیست 6 – خریداری و بهره برداری از تکنولوژی : خریداری تکنولوژی ها انتقال تکنولوژی بهره برداری به منظور کسب سود حمایت

یک ممیز تکنولوژی , کار های زیر را باید انجام بدهد : 1 - تجزیه و تحلیل تکنولوژی های داخلی شرکت (محصولات و فرآیند ها) به منظور شناسایی شایستگی های اصلی 2 - شناسایی تکنولوژی های بیرونی و پایه 3 - شناسایی “ شکاف های تکنولوژیکی” یعنی شناسایی موقعیت هایی که باید به تکنولوژی جدید دست یافت 4 - مرور و بررسی انگیزه علمی , تکنولوژیکی و کشش بازار 5 - در نظر گرفتن مورد فوق , حال چه فرآیند خلاقیت ناشی از انگیزه علمی و کشش بازار باشد و یا نباشد 6 - بررسی و کنترل زمان عرضه به بازار. شناسایی محدودیت های موجود در این فرآیند 7 - بررسی استراتژی تحقیق و توسعه. آیا این استراتژی با انگیزه علمی و کشش بازار هم خوانی دارد یا خیر

ادامه 8 - بررسی این که آیا هماهنگی و هم خوانی لازم میان تکنولوژی های اصلی , تحقیق و توسعه و فعالیت های بازار یابی وجود دارد یا خیر 9 - جست و جوی مدرکی دال بر بهبود مستمر در فرآیند تولید 10-تجزیه و تحلیل مشارکت ها و اقدامات مشترک. آیا آنها با استراتژی های کلی شرکت هماهنگ اند 11-بررسی روش های انتقال تکنولوژی. شرکت چگونه مطمئن می شود که دانش مورد نیاز حفظ و منتقل می شود 12-تجزیه و تحلیل ساختار شرکت. آیا این ساختار منعطف است؟ نحوه ارتباط میان لایه های مختلف چگونه است؟

فصل نهم – نقشه راه تکنولوژی موتورولا
شرکت موتورولا , به خاطر استراتژی رقابتی تکنولوژی محوریش برای همه شناخته شده است. این شرکت در خلق محصولات جدید و عرضه به موقع آنها به بازار خبره و ماهر شده است. به دلیل پیچیدگی بسیاری از محصولاتش , و به منظور مطمئن شدن از این که هیچ یک از عناصر تکنولوژی در طرح یا تولید آنها مورد غفلت قرار نمی گیرند , موتورولا یک ابزار برنامه ریزی تکنولوژی جامع به نام نقشه راه تکنولوژی طراحی کرده است. نقشه راه تکنولوژی جدید موارد زیر را نمایش می دهد: یک ازریابی هدفمند از توانایی و قابلیت موتورولا در آن تکنولوژی مقایسه قابلیت های موتورولا و قابلیت های رقبا , در حال حاضر و آینده پیش بینی از پیشرفت آن تکنولوژی اطلاعات کسب شده از یک نقشه راه تکنولوژی , برای برنامه ریزان تکنولوژی و تصمیم گیران بسیار با ارزش است. این نقشه راه میزان پیشرفت در توسعه محصول و فرآیند و پاسخ بازار به آن محصول را کنترل و ردیابی می کند. این نقشه موقعیت های تکنولوژیکی و تجاری موتورولا را در مقایسه با موقعیت های مشابه رقبا بررسی و تجزیه و تحلیل می کند و شرکت را قادر می سازد تا با توجه

به محصولات , منابع قابل تخصیص و شرایط بازار , تصمیماتی آگاهانه اتخاذ کند. نقشه راه محصول , یک ابزار برنامه ریزی منظم است که برای مدیریت یک محیط تکنولوژی پیچیده در هر فعالیت موجود در موتورولا مفید و مورد استفاده می باشد. نقشه راه تکنولوژی محصول از هشت بخش تشکیل شده است: 1 – شرح فعالیت: این بخش شامل موارد زیر است , ماموریت , استراتژی تجاری , سهم بازار مورد انتظار یا از دست رفته , زمان عرضه محصول به بازار , طرح معرفی محصول , منحنی تجربه ای که هزینه ها و قیمت آتی محصول را پیش بینی می کند و بررسی وضعیت رقابتی فعلی و آینده در تکنولوژی و در بازار 2 – پیش بینی تکنولوژی: این بخش روی تلاش های تحقیق و توسعه تمرکز می کند 3 – ماتریس نقشه راه تکنولوژی: این ماتریسی است که پیش بینی تکنولوژی و طرح های محصول را روی یک نمودار زمانی , با یکدیگر تلفیق می کند. این ماتریس , ابزار قابل مشاهده عالی ای است برای پیش بینی جهت گیری های آتی و کنترل میزان پیشرفت حاصله

4 – کیفیت: مدیریت می تواند سطح کیفیتی که قرار است هم در محصولات و هم در فرآیند ها اعمال شوند را تعیین کند 5 – تخصیص منابع: منابع ع طبق نیاز ها توزیع می شوند و تخصیص می یابند تا اهداف مطلوب حاصل شوند. منابع عبارتند از کارکنان , مهارت ها , محل و موقعیت انجام آن اقدام 6 – وضعیت حق ثبت اختراع: پاداش تلاش فوق , به شکل خلق یک دارایی انحصاری ارائه می شود. اطلاعات جمع اوری و در اختیار مسئولان اداره ثبت اختراع قرار می گیرد تا تکنولوژی جدید به موقع ثبت گردد. اعطای مجوز استفاده از این حق , منبع درامدی است برای شرکت 7 – مشخصات محصول و گزارش های وضعیت آن: جزئیات ویژگی های محصول , مستند می شود و پیشرفت برنامه , ردیابی و کنترل می گردد. 8 – گزارش اقلیت: یک محصول , فرآیند و یا تکنولوژی بالقوه مفید که به طور کامل مورد بررسی قرار نگرفته است , مورد توجه مدیریت قرار میگیرد. این کار باعث می شود تا هیچ تکنولوژی از نظر پنهان نماند.

فصل نهم – برنامه ریزی مطابق چرخه حیات تکنولوژی
در این روش با توجه به اثر رقابتی یک تکنولوژی , در خصوص سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری روی آن تصمیم گیری می شود. نوع تصمیم گیری به موقعیت تکنولوژی روی منحنی S بستگی دارد.

فصل نهم – برنامه ریزی مطابق چرخه حیات تکنولوژی
نوزادی: در این مرحله تکنولوژی هنوز پتانسیل و توان تغییر مبنای رقابت در آینده را از خود بروز نداده است و تکنولوژی یک تکنولوژی نوظهور می باشد. رشد: زمانی که تکنولوژی کمی جلوتر می رود و توان بالقوه خود را برای رقابت در آینده نمایش میدهد , یک تکنولوژی ساده به شمار می رود. شرکتهای علاقه مند در عرصه تکنولوژی می باید در این تکنولوژی ها سرمایه گذاری نمایند. با سیر روند پیشرفت , تکنولوژی ها در این مرحله به تکنولوژی کلیدی تبدیل می شوند و اثری قوی بر جریان ارزش افزوده عملکرد , هزینه و کیفیت دارند. این نوع تکنولوژی ها به شرکت امکان ایجاد جایگاه رقابتی در محصول یا فرآیند ها را می دهند , که اثری عمیق بر موقعیت رقابتی یک شرکت می گذارد بلوغ: تکنولوژ ی ها در مرحله بلوغ به تکنولوژی پایه تبدیل می شوند. اینها برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد نمی کنند , ولی برای مشارکت در فعالیت ها ضروری می باشند. در این مرحله شرکتها باید در فکر جایگزینی تکنولوژی باشند. پیری: در مرحله پیری شرکت ها باید با توجه انتخاب های استراتژیک خود بدنبال جایگزینی تکنولوژی های نوظهور باشند.

فصل نهم – نگرش بی تک به برنامه ریزی
بتل یک موسسه پیشگام در نواوری و مدیریت تکنولوژی می باشد که یک روش جامع و یک نگرش فراگیر به برنامه ریزی تکنولوژی طراحی کرده است. از نظر موسسه بتل , برنامه ریزی تکنولوژی مجموعه ای بزرگ از فعالیت هایی که بسیار بزرگ تر از برنامه ریزی سنتی برای تحقیق و توسعه در شرکت ها می باشد , است و تحقیق و توسعه تنها بخشی از مجموعه تلاش برنامه ریزی تکنولوژی شامل مسایلی از قبیل ارزیابی , خلق , خریداری , توزیع و نشر و حمایت از تکنولوژی می باشد. بی تک بر اهمیت یکپارچه سازی دو استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری واقف است , اما پیشنهاد می کند که هر استراتژی ابتدا یک مسیر توسعه مستقل و جدا را قبل از تلفیق با یکدیگر بپیمایند. این جدا بودن اولیه مسیر های توسعه در فعالیت های برنامه ریزی تکنولوژی , به چند دلیل مطلوب است: دو تجزیه و تحلیل نیازمند داده ها و ورودی های مختلف هستند برنامه ریزی برای جنبه های تجاری و تکنولوژی شرکت , اغلب در مرحله متفاوتی از توسعه شرکت قرار دارد , یا اینکه ممکن است این دو جنبه به یک شکل توسعه نیافته باشند و لذا کار ادغام آنها دشوار خواهد شد.

از آنجا که جنبه های تجاری برنامه ریزی گاهی جنبه های تکنولوژیکی موجود در تجزیه و تحلیل مرسوم را فرا می گیرد , خلق فرهنگی مشترک که موجب پیشبرد فرآیند ادغام و یکپارچه سازی تکنولوژی و فعالیت شود و مانع غلبه یک جنبه بر جنبه دیگر گردد , حائز اهمیت است از دل این فعالیت برنامه ریزی , ممکن است چند استراتژی جایگزین بیرون آید و شناسایی شود. مدیریت , استراتژی های بهینه را شناسایی کرده , منابع را تخصیص می دهد , استراتژی ها را اجرا می کند و کار را پیگیری می کند تا مطمئن شود که استراتژی های برگزیده , اهداف مطلوب را محقق می سازند یا خیر. نگرش بی – تک به یکپارچه سازی استراتژی تکنولوژی و تجاری یازده مرحله دارد که در نمودار صفحه بعد نمایش داده شده است

وظایف مهمی که می باید در تلاش برای برنامه ریزی جامع به اجرا در آیند تجاری سازمانی و منابع انسانی مالی استراتژی تجاری پیش بینی تکنولوژی ممیزی تکنولوژی استراتژی تکنولوژی تکنولوژی نشر تکنولوزی کنترل تکنولوژی استراتژی تحقیق ارزیابی تکنولوژی مهندسی و تولید تکنولوژی برنامه ریزی تحقیق و توسعه

یکپارچه سازی استراتژی های تجاری و تکنولوژی – نگرش بی - تک بخش بندی فعالیت ها (1) بررسی محیط تجاری (2) فعالیت های تحت تاثیر قرار گرفته (6) انتخاب استراتژی ها ممیزی استراتژیک (3) خلق استراتژی های مختلف (8) تخصیص منابع (9) بخش بندی تکنولوژی (4) بررسی محیط تکنولوژی (5) تکنولوژی های تحت تاثیر قرار گرفته (7) کنترل استراتژیک (11) اجرا (10)

فصل نهم – مسئول ارشد تکنولوژی
یک عنوان نسبتا“ جدید در شرکت های آمریکایی مسئول ارشد تکنولوژی (CTO) می باشد. این پست جدید بیانگر وقوف شرکت به نقش مهمی است که تکنولوژی در عرصه رقابت شرکت ایفاد می کند. یک نقش مهم مسئول ارشد تکنولوژی , ترغیب مدیران ارشد سازمان به ملاحظه نقش تکنولوژی در تمام مسایل استراتژیکی است. مسئول ارشد تکنولوژی وظیفه نظارت بر طراحی و اجرای استراتژی تکنولوژی شرکت را به عهده دارد و به طور جدی به هماهنگی آن با استراتژی تجاری و هم چنین به نحوه اجرای آن توجه دارد. همچنین وی فعالیت های پیش بینی , خریداری , اعطای مجوز استفاده , بهره برداری و حفاظت از تمام تکنولوژی های موجود در پورتفوی تکنولوژی شرکت را نیز به عهده دارد. مسئول ارشد تکنولوژی روی موارد زیر تمرکز دارد: پیش بینی تکنولوژی و تجزیه و تحلیل اهداف بالقوه شرکت از خریداری تکنولوژی ایجاد شایستگی فنی شرکت طراحی یک طرح برای خریداری منابع تکنولوژی کل شرکت و حفظ یک پورتفوی تکنولوژی سالم

فصل نهم – مسئول ارشد تکنولوژی
طراحی شبکه های ارتباطی رسمی و غیر رسمی و ایجاد ائتلاف های تکنولوژیکی و مطمئن شدن از این که فرهنگ های سازمانی , کارکنان و تکنولوژی های میان گروه های ائتلاف با همدیگر هم خوانی دارند. انجام ممیزی های تکنولوژی تخصیص و تقسیم بندی منابع تکنولوژی شرکت طراحی برنامه های آموزشی فنی برای افزایش سطح مهارت کارکنان مطمئن شدن از اینکه تکنولوژی ها از طریق شرکت منتقل و توزیع می شوند محافظت از تمام تکنولوژی های موجود در پورتفوی تکنولوژی شرکت حمایت از حقوق معنوی و تکنولوژیکی شرکت بهره برداری از دیگر تکنولوژی های شرکت بدون قربانی کردن مزایای رقابتی بارز شرکت

روشی منظم برای طراحی استراتژی تکنولوژی
خواندنی 1 روشی منظم برای طراحی استراتژی تکنولوژی

خواندنی 1 – روشی منظم برای طراحی استراتژی تکنولوژی
1 – مقدمه 2 – نیاز به تفکری ساختار یافته در خصوص تکنولوژی 3 – فرآیند دارایی ها 3-1 - ارزیابی وضعیت فعلی 3-2 - استراتژی تکنولوژی 3-3 - انتخاب پورتفوی تکنولوژی 3-4 - اجرای سرمایه گذاری تکنولوژی ها 3-5 - بکارگیری و بهره گیری از نتایج حاصله 3-6 - تضمین یک موفقیت بلند مدت 4 – اجرای یک فرآیند دارایی ها 5 – جهت گیری ها و ملاحظات آینده در استراتژی تکنولوژی 5-1 - منابع داده ای 5-2 - روش های تجزیه و تحلیل 5-3 - راه کار های سازمانی 6 – جمع بندی

خواندنی 1 – 1 - مقدمه مدارک زیادی دال بر تاثیر تکنولوژی پیشرفته بر سود آوری بلند مدت وجود دارد. دلیل صحت این ادعا هم , خرید های گسترده تکنولوژی توسط بسیاری از شرکت های فعال در دنیای صنعتی است. طی سال های اخیر علاقه مندی به تکنولوژی دو برابر شده است. علت آن هم تهدید فرآروی موفقیت یک شرکت ناشی از وجود مجموعه ای گسترده و پراکنده از تکنولوژی های بالقوه ای است که بسیاری از آنها برای شرکت در زمانی مهم می شوند که ناشناخته اند. این مطلب به معنای آنست که باید توجه بیشتری به منابع تخصیص یافته برای خریداری و استفاده از تکنولوژی مبذول شود. لذا مدیریت منظم تر فعالیت های مرتبط با تکنولوژی یک امر ضروری می باشد. در این جا ما روشی ساختار یافته برای تصمیم گیری های مربوط به فعالیت هایی چون خریداری , طراحی و توسعه و استفاده از تکنولوژی پیشرفته ارائه می کنیم. این روش که استس (دارایی) نامیده می شود , در واقع چارچوبی است برای یکپارچه و هماهنگ کردن تصمیمات تجاری و مرتبط با تکنولوژی از طریق طراحی و اجرای یک استراتژی تکنولوژی کلی.

خواندنی 1 – 2 - نیاز به تفکری ساختار یافته در خصوص تکنولوژی
شرکت ها و سازمانها می توانند به روش های زیر تکنولوژی ها یی را بدست می آورند , توسعه دهند یا به کار بندند: انجام فعالیت های تحقیق و توسعه داخلی سرمایه گذاری مستقیم در کارکنان یا در تجهیزات جدید واگذاری یا خریداری دارایی ها اعطای مجوز به شرکت یا سازمانی دیگر یا کسب مجوز از آن اقدام فعال جهت کسب حق ثبت اختراع محول کردن فعالیت های تحقیق و توسعه به مراکز تحقیقاتی یا دانشگاه ها به کارگیری نتایج تحقیق و توسعه بخش عمومی مشارکت در ایجاد فعالیت ها و شرکت های مشترک , هم برای محصول و هم برای فرآیند به منظور ورود به عرصه ای جدید آموزش مجدد و جهت دهی مجدد منابع و قابلیت ها با وجود صدها نوع حوزه تکنولوژی بالقوه و اقدامات مدیریتی مختلف , باید فرآیندی منظم را جهت تمرکز و انتخاب از میان گزینه های مختلف , برگزید.

به طور کلی, یک مجموعه اقدامات خوب باید طراحی شود تا بتوان سطح اطمینان نتایج و یافته ها را افزایش داد. هدف از این اقدامت , تخصیص منابع با توجه به هم خوانی و یکپارچه بودن استراتژی ها و طرح های تجاری و تکنولوژی است. در روش ما برای دست یابی به یک استراتژی یکپارچه , مجموعه ای از پرسش های اساسی طراحی شده است که با پرداختن به این پرسش ها می توان به یک فرآیند برنامه ریزی تکنولوژی و تاری موثر و کارا دست یافت. در صفحه بعد نمونه ای از پرسش هایی را که با اهداف تجاری اساسی شروع می شوند و با پیگیری متعارف برنامه ریزی هم از حیث تکنولوژیک و هم از حیث تجاری ادامه می یابند.

پرسش های بنیادی برای مدیریت موثر تکنولوژی در عرصه کسب و کار 1 – شرکت در تحقق اهداف سازمانی موفق است , نقاط قوت و ضعفی که چشم انداز های آینده شرکت را تعیین می کنند کدامند؟ 2 – نیاز ها و فرصت های مهم بازارتکنولوژی – محصول و فرآیند - که شرکت باید به دنبال آن باشد کدامند؟ 3 – یک طرح بازی اساسی تکنولوژی چگونه باید باشد تا به خوبی با محیط تجاری و تکنولوژیکی آینده سازگار شود و این طرح باید شامل چه چیز هایی شود؟ 4 – برای سرمایه گذاری در زمینه ای خریداری یا توسعه تکنولوژی , به چه معیار های خاصی می باید توجه نمود؟ 5 – چگونه می توان گزینه های تکنولوژی مطلوب را شناسایی و ارزیابی نمود تا بتوان استراتژی اساسی تجاری را اجرا نمود؟ 6 – چگونه می توان از اطلاعات موجود برای تعیین اولویت های تحقیق و توسعه استفاده کرد؟

پرسش های بنیادی برای مدیریت موثر تکنولوژی در عرصه کسب و کار 7 – چگونه باید منابع مالی و غیر مالی را در امر اجرای برنامه های شناسایی شده در طرح تکنولوژی , تخصیص داد؟ 8 – روش های استفاده از نتایج سرمایه گذاری های صورت گرفته در تکنولوژی و استفاده از بازده های سرمایه به شکل محصولات , فرآیند های تولید و دیگر کاربرد های جدید کدامند؟ 9 – چگونه یک شرکت می تواند به شکلی مستمر و به منظور کنترل تغییرات فنی و تاری مربوط , نظارت کند؟ 10 – چگونه شرکت از اطلاعات موجود برای مدیریت اهداف تجاری و روش و نگرش تکنولوژی خود استفاده می کند؟

خواندنی 1 – 3 - فرایند دارایی ها
امروزه پیچیدگی فنی محصولات و فرآیند ها , الزامات منابع و مدت زمان لازم برای کسب موفقیت , عواملی اند که وجود یک چارچوب سازمان یافته را برای تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی ضروری می سازد. یک فرآیند منظم برای طراحی و اجرای یک استراتژی تکنولوژی , در نمودار صفحه بعد نمایش داده شده است. واژه (Assets) به این منظور انتخاب شده است که براین حقیقت تاکید کند که مبنا و پایه تکنولوژیکی یک سازمان مثل هر نیروی کار یا هر تجهیزات فیزیکی , دارایی است درامد زا. در این فرآیند , شش مرحله وجود دارد, که هدف هر یک از آنها پاسخ به یک یا چند تا از پرسشهای صفحه قبل می باشد.

اهداف تجاری منابع تعیین استراتژی تکنولوژی (2) اهداف کاربردی سیستم های سازمانی عواید و آثار نقاط قوت شرکت نیاز های بازار روش ها معیار ها ارزیابی موقعیت کنونی (1) انتخاب پرتفوی تکنولوژی (3) طرح ها سرمایه گذاری در تکنولوژی (4) نتایج انتقال نتایج جهت استفاده (5) مفاهیم پروژه ها دارایی های عملیاتی تهدیدات محیط تجاری روند ها حفظ موقعیت در بلند مدت (6) محیط بیرونی

مرحله 1 – ارزیابی وضعیت فعلی در قدم اول عملکرد و موقعیت کنونی شرکت به طور کامل درک می شود. بررسی اهداف بنیادی شرکت نیز برای ایاد مبنایی مناسب برای تمام جنبه های فعالیت ها ضروری است. درک کاملی از محیط کاری آینده یعنی مشتریان , تامین کنندگان , رقبا , تقاضای محصول , نسبت های مالی صنعت , روند های اقتصادی و درک عمیق محیط تکنولوژی یعنی حقوق ثبت اختراع , تکنولوژی های کلیدی , مراکز قابلیت ها و برتری های تحقیقاتی , سطح تامین مالی , پتانسیل برای انجام اقدامات بزرگ و موانع به کار گیری تکنولوژی ضروری است. یک عنصر مهم در فرآیند بررسی , بررسی خود حوزه های تکنولوژی استراتژیک شرکت می باشد. حوزه هایی از نخصص تکنولوژی عملیاتی شرکت که موجب برتری شرکت در بازار از حیث تامین نیاز های مشتری می شوند. نتایج بدست آمده از این مرحله پاسخ هایی به پرسش های 1 و 2 قسمت قبل می باشد که در آن مستند سازی موقعیت یک شرکت تکمیل می گردد و محیط تکنولوژیکی و تجاری آینده نیز تشریح و تعریف می گردد.

مرحله 2 – استراتژی تکنولوژی تعیین یک ”طرح بازی“ برای طراحی و توسعه تکنولوژی و استفاده از آن , مسئله ای است حائز اهمیت , زیرا این طرح برای تبدیل اطلاعات و مفاهیم مطرح شده در مرحله 1 به طرح ها و اقدامات واقع بینانه ضروری است. در مدا استس این طرح بازی همان استراتژی تکنولوژی است. این استراتژی به چهار عنصر اساسی که از استراتژی اصلی تجاری شرکت حمایت می کنند , می پردازد: مشتریان روش و نگرش رقابتی سرمایه گذاری ها فرهنگ سازمانی مقصود از مفهوم استراتژی تکنولوژی ”روشی است کلی و گسترده برای دست یابی به اهداف سازمانی از طریق مزایای تکنولوژی پایدار در محیط رقابتی مورد انتظار“

مرحله 2 – استراتژی تکنولوژی این استراتژی باید رهنمودهایی برای اجرای تاکتیک ها فراهم آورد. لذا باید به پرسش هایی نظیر زیر پاسخ داد: کدام تکنولوژی ها را طراحی کنیم یا توسعه بدهیم , کدامیک را در اختیار دیگران قرار بدهیم یا کدامیک را خریداری کنیم؟ آیا باید به دنبال کسب رهبری و پیشگامی تکنولوژی بود؟ چگونه از حقوق مالکیت معنوی حمایت کنیم؟ چگونه عواید اقتصادی را کسب کنیم؟ استراتژی تکنولوژی می باید بخش ثابتی از تمام استراتژی تجاری شرکت باشد. این روش های کلی برای کسب برتری مبنایی را تشکیل می دهند برای شناسایی عناصر ویژه استراتژی تکنولوژی که بیش ترین فایده را برای شرکت دارند. مثلا“ استراتژی ”اولین بودن و پیشگام بودن“ مستلزم توسعه و معرفی سریع تکنولوژی برتری بخش است , در صورتیکه استراتژی ”تولید کننده کم هزینه بودن“ مستلزم بهره گیری از یک تکنولوژی کارا , خودکار و بسیار مطمئن است که هزینه های کل تولید را کاهش دهد.

مرحله 2 – استراتژی تکنولوژی چند نمونه از استراتژی های کلی تجاری و تکنولوژی شایستگی بازار : چه ارزشی را به مشتری پیشنهاد می کنیم متمایز سازی محصول تولید کننده کم هزینه قلمروی بازار : کدام محدوده های بازار را باید هدف گرفت بیشترین سهم بازار بازنگری در بازار های خاص زمانبندی بازار : چه زمانی نوآوری ها را به بازار معرفی منیم اول بودن منتظر ماندن و بهبود بخشیدن

مرحله 3 – انتخاب پورتفوی تکنولوژی قبل از انتخاب حوزه های فنی به منظور تحقیق , لازم است تا گزینه های مناسب شناسایی گردند. ارزش این فعالیت در این است که موجب تحریک خلاقیت می شود و تنها به بررسی فنی محیط فنی محدود نمی شود. پس از شناسایی تکنولوژی های مناسب جهت سرمایه گذاری روی آنها , انجام فرآیند ارزیابی و انتخاب ترکیبی از فعالیت های مفید که به تحقق اهداف شرکت کمک می کنند و با ترجیحات ریسک تکنولوژیکی و تجاری شرکت هم خوانی دارند , ضروری است. طراحی یک فرایند پویش و بررسی جامع و موثر موجب می شود که تمام ایده های مطرح شده مورد توجه قرار بگیرند و با بررسی دقیق تر بر روی ایده ها آن دسته از انتخاب هایی را که احتمالا“ جواب نمی دهند را کنار گذاشت و ارزیابی سریعتر را از انتخاب های خوب آغاز کرد. لذا در این خصوص باید تصمیم گیری شود که در صورت کافی نبودن بازدهی سرمایه گذاری روی یک گزینه کار روی آن گزینه متوقف شود.

مرحله 4 – اجرای سرمایه گذاری های تکنولوژی در این مرحله منابع لازم به سرمایه گذاری های تکنولوژیکی تخصیص داده می شود و مسئولیت استفاده از این منابع برای اجرای پروژه , برنامه ریزی شده مشخص می گردد. این طرح از وظایف زیر تشکیل می شود: سازمان دهی تیم کاری برنامه ریزی و مشخص کردن جزئیات کار به کار گماری و تامین نیرو برای انجام فعالیت های کاری تعیین جهت و هدایت فعالیت ها کنترل فعالیت ها به منظور اطمینان از انطباق آنها با طرح ها و نیاز ها در راستای اجرای برنامه ها , می باید در جهت تکمیل آنها و اعمال تصمیمات اتخاذ شده تلاش کرد. در تکمیل این مرحله , باید اقدامات زیر را به انجام رساند: طراحی برنامه ها – ارائه یک برنامه کاری مفصل و دقیق ازریابی پیشرفت کار – بررسی و مرور عناصر دقیقا“ مشخص شده طرح و برنامه ریزی

مرحله 4 – اجرای سرمایه گذاری های تکنولوژی تصمیم گیری در خصوص توقف یا ادمه کار – تصمیم گیری در خصوص آغاز و اجرای برنامه ها با بهره گیری از نتیجه افدام فوق کند کردن یا شتاب دادن روند کار – تغییر زمانبندی ضروری است , لذا یک محصول با یک فرآیند وقتی وارد بازار می شود که احتمال موفقیت آن زیاد باشد. حرکت جهت پایان کار – به طور کلی , در پایان یک برنامه , منابع قابل توجهی به هدر می رود. شتاب به خرج دادن در تکمیل و پایان دادن کار یا تخصیص منابع کافی اما کاهش یافته می تواند نتیجه مفیدی را با هزینه ای به مراتی کمتر به ارمغان آورد.

مرحله 5 – به کار گیری و بهره گیری از نتایج حاصله برای برخی از پژوهشگران , حل مشکل فنی پایان کار و برنامه است. از نظر شرکت , حل مشکل فنی آغاز حل مشکل است , زیرا برای تبدیل یک مفهوم به یک محصول , قدم های بیشتری باید برداشت : طراحی نمونه آزمایشی افزایش فعالیت ها حسب اقتضا خریداری یا تولید توزیع یا نصب انجام این چهار اقدام , در مقایسه با اقدام به خریداری تکنولوژی بسیار پر هزینه تر می باشند. متداولترین راه برای به کار گیری نتایج حاصله , استفاده از مفهوم جدید در محصولات یا فرآیند های تولید است. مشکل اصلی که وجود دارد , عدم آمادگی است. لذا مفهوم یا ایده جدید باید به نحوی موثر از محیط تحقیق و توسعه به محیط های طراحی نمونه اولیه , تولید آزمایشی , افزایش تولید نمونه ها و تولید نهایی و توزیع منتقل شود.

مرحله 5 – به کار گیری و بهره گیری از نتایج حاصله مشکلی که وجود دارد حیاتی است , زیرا انتقال اطلاعات به فرد یا گروه های دیگر در زمانی که باید ایده ها را ترویج و تقویت کرد با بدبینی انجام می شود. اگر فرآیند خریداری تکنولوژی به طرز موفقیت آمیز و هماهنگ با استراتژی تجاری انجام نمی شود , بهتر است دارایی های تکنولوژیکی به شیوه های دیگری چون اعطای مجوز با هدف بهره برداری از حق ثبت اختراع , کنار گذاشتن تکنولوژی موجود یا تشکیل شرکت های مشترک مدیریت شوند. نتایج این مرحله باید فرآیند نوآوری را تکمیل کند و باید به بهره برداری مفید از تکنولوژی کمک کند.

مرحله 6 – تضمین یک موفقیت بلند مدت مرحله نهایی , یک فعالیت نظارت , بررسی و بازخورد است. برای مدیریت تکنولوژی در محیطی به سرعت در حال تغییر , نظارت مستمر بر فعالیت های دیگران و بر روند تغییرات فنی و تجاری ضروری می باشد. برای تضمین آسیب ناپذیری بلند مدت شرکت در برابر تغییرات پیش بینی نشده در تکنولوژی , بازار ها یا مؤسسات انجام چنین نظارت هایی ضروری است. به علاوه از آنجا که محیط ها و اهداف تغییر می کنند , استراتژی تکنولوژی و تجاری نیز تغییر خواهند کرد. لذا مرحله 6 از فعالیت هایی تشکیل می گردد که با هدف کسب منظم اطلاعات مربوط به عملکرد و روند تغییرات انجام می شوند تا برای افراد مسئول در شرکت مشخص شود که کجا باید اقداماتی اصلاحی انجام داد. در این مرحله هم چنین اطلاعاتی جهت استفاده در مرحله 1 ارائه می شود تا امکان اجرای فرآیند استس در آینده را فراهم آورد. حفظ مزیت تجاری در بلند مدت مستلزم وجود توانایی به روز کردن استراتژی تکنولوژی و بازنگری در کاربرد ها و سرمایه گذاری های تکنولوژی است.

مرحله 6 – تضمین یک موفقیت بلند مدت از مشخص ترین مزایای فرآیند های ساختار یافته و منظمی چون فرآیند استس , فراهم بودن فرصت یادگیری سازمانی است. برای مفید تر شدن اینگونه فرآیند ها , می باید اطلاعات را از حیث روایی و اعتبار ارزیابی و بررسی کرد. فرآیند بررسی و پویش باید به صورت تکراری انجام شود , زیرا که نیاز ها و روند های محیطی به طور مرتب تغییر می کنند. یک جنبه مهم این مرحله , تعامل گروهی است که به منظور مشارکت دادن سهام داران و افراد ذینفع در فرآیند طراحی و توزیع اطلاعات صورت می گیرد. این کار موجب افزایش اعتبار این مرحله می گردد.

خواندنی 1 – 4 – اجرای یک فرایند دارایی
معرفی فرآیندی چون فرآیند دارایی ها یا استس به یک سازمان , باید به تدریج و مرحله ای صورت بگیرد. از آنجا که موفقیت روش های برنامه ریزی مرحله ای در یک سازمان مستلزم بررسی دقیق عوامل سیاسی و فرهنگی می باشد , برای تکمیل این فرآیند انجام چند چرخه برنامه ریزی ضروری می باشد. به چالش کشیدن و متمرکز کردن تلاش های مدیریت از طریق فرآیندی که منظم باشد و بتوان آن را پیوسته دنبال نمود , ضروری است. این روش مزایایی متعددی دارد , اما مهمترین مزیت آن , ذخیره دانش و تجربه ای است که در نتیجه اجرای مکرر این فرآیند حاصل می شود. در صفحات بعد خلاصه ای از چند پیشنهاد برای اجرای مرحله ای یک فرآیند از نوع فرآیند دارایی ها ارائه شده است.

پیشنهاداتی برای اجرای فرآیند دارایی ها در مرحله 1 چه کارهایی باید انجام شود؟ 1- شناسایی یک گروه کاری مسئول طراحی و اجرای استراتژی تکنولوژی / تجاری 2 – انتخاب برخی از حوزه های موفق به منظور نمایش موفقیت هایی که زود حاصل شده اند 3 – شناسایی 10 حوزه برتر برای شرکت 4 – نوشتن و تهیه گزارش های خام در باره نحوه انتخاب حوزه های برتر تکنولوژی و نقد آن 5 – ملزم کردن تمام طرح ها به ملحوظ نظر قراردادن استراتژی تکنولوژی 6 – ارائه توصیه هایی در باره نحوه شروع کار با حوزه های ضعیف در مرحله 2 چه کارهایی باید انجام شود؟ 1 – متقاعد ساختن گروه کاری مسئول استراتژی تکنولوژی 2 – انتشار نشریه ای دوره ای در خصوص تحولات تکنولوژیکی 3 – تهیه پیش بینی ها و انجام مطلاعات اولیه در خصوص چند تکنولوژی کلیدی

پیشنهاداتی برای اجرای فرآیند دارایی ها 4 – شناسایی انتخاب های تکنولوژی (بلند مدت) بیشتر 5 – نمایش پیشرفت برنامه های سال اول و گزارش نتایج آنها 6 – تهیه یک طرح تکنولوژی مکتوب و انجام هماهنگی های داخلی در مرحله 3 چه کاری می باید انجام شود؟ 1 – تاکید بر طراحی و ارزیابی برنامه های خاص 2 – آماده شدن برای خاتمه برخی پروژه ها و ادامه برخی دیگر 3 – نظارت منظم بر حوزه های تکنولوژی که مورد توجه برنامه های موجود قرار نگرفته است 4 - پالایش نگرش به ایده های ”آماده نشده“ برای گروه های کاری 5 – تقویت انگیزه خلاقیت الف) استفاده از سلول های نوآوری ب) آزاد گذاشتن کارکنان تحقیق و توسعه ج) ایجاد سازمانی مستقل برای نوآوری ها

خواندنی 1 – 5 – جهت گیری ها و ملاحظات آینده در استراتژی تکنولوژی
1-5 منابع داده ای افزایش تقاضای اطلاعات بهتر برای تقویت فرآیند تصمیم گیری , به طراحی بانک های اطلاعاتی تخصصی و بهتر منجر خواهد شد. این بانک های اطلاعاتی باید اطلاعات مربوط به اختراعت و تکنولوژی های جدیدی را که در آینده می توانند نشر یابند را به سرعت در اختیار شرکت قرار دهند تا بتوان از طریق تجزیه و تحلیل این اطلاعات و پاسخ به پرسش هایی که به وضعیت تکنولوژیکی مربوط می شود , سرعت احتمالی نشر تکنولوژی و بازار ها و مفاهیم تکنولوژی را پیش بینی نمود و اقدامت لازمه را صورت داد.

2-5 روش های تجزیه و تحلیل یک نمونه خوب از ابزار های تجزیه و تحلیل داده ها , روش تجزیه و تحلیل انحصاری می باشد. در پیش بینی تکنولوژی , باید رو ش های بهبود یافته ای وجود داشته باشد تا بتوان سوالات خاص مدیران ارشد را به کمک آنها پاسخ داد. در حال حاضر , بیشتر ابزار های پیش بینی مستلزم حمایت یک کارشناس فنی داده ها و روش ها ست تا بتواند نتایج را استخراج کند.

3-5 راه کار های سازمانی شرکت ها در یافته اند که برای اعمال توجه کافی به استراتژی و مدیریت تکنولوژی , حتما“ لازم است تا فرد یا گروهی (با مسئولیت, منابع مالی و اختیاراتی مشخص) که معمولا“ فردی با سمت معاونت مدیر عامل در امر تکنولوژی می باشد متولی این کار گردد. مسئولیت های این فرد به شرح زیر می باشد: بتواند به مدیر عامل گزارش دهد بررسی و تائید نهایی تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری در تکنولوژی طراحی و حراست از طرح ها و استراتژی تکنولوژی و ارائه گزارش مربوط به تغییرات مهم در محیط تکنولوژی به مدیریت ارشد سازمان تصمیم گیری دور اندیشانه و با توجه به محیط تکنولوژی و تجاری در خصوص تامین مالی برنامه ها و باید سرمایه گذاری هایی را توصیه و ترویج کند که نتیجه آن فراتر از حد انتظار و معمول باشد

فصل دهم – دست یابی و بکارگیری تکنولوژی
روش های دستیابی به تکنولوژی بهره برداری از تکنولوژی مراحل طراحی و توسعه تکنولوژی پورتفوی تکنولوژی و تحقیق و توسعه صنعتی توجیه مخارج تحقیقاتی مدیریت جهانی تحقیق و توسعه خواندنی 1 - گزینه هایی برای مدیریت استراتژیک تکنولوژی

فصل دهم – دست یابی و بکارگیری تکنولوژی
1 - بررسی و موشکافی در تمام تکنولوژی های اصلی و فرعی موثر بر زنجیره ارزش 2 - طراحی برنامه هایی جهت دستیابی بر تکنولوژی های موثر بر قدرت رقابتی شرکت 3 - تعیین وضعیت تکنولوژی هایی که به شرکت یا شرکت های دیگر تعلق دارند. 4 - ارزیابی نقاط قوت و ضعف تکنولوژی ها و انعطاف پذیری شرکت در جایگزینی تکنولوژی ها 5 - مقایسه تکنولوژی های شرکت با رقبا و آگاهی از میزان عملکرد رقبا 6 - انتخاب و تصمیم گیری در مورد زمان ورود تکنولوژی جدید و جایگزینی با تکنولوژی موجود 7- تصمیم گیری در مورد چگونگی دستیابی به این تکنولوژی ها

دو سوال مهم و اساسی در این زمینه: 1 - آیا شرکت در یک تکنولوژی خاص می باید پیشرو باشد یا پیرو ؟ 2 – این مسئله چگونه بر قدرت رقابتی شرکت اثر می گذارد ؟

استفاده از تحقیق و توسعه داخلی مشارکت در یک فعالیت مشترک
فصل دهم – روش های دستیابی به تکنولوژی برای دستیابی به تکنولوژی چند روش شناخته شده وجود دارد: استفاده از تحقیق و توسعه داخلی مشارکت در یک فعالیت مشترک واگذاری کار تحقیق و توسعه کسب مجوز بهره برداری از تکنولوژی خریداری تکنولوژی

فصل دهم – روش های دستیابی به تکنولوژی
عوامل موثر بر تصمیمات مربوط به روش دستیابی به تکنولوژی عوامل موثر روش دست یابی وضعیت نسبی شرک در رابطه با تکنولوژی فوریت دستیابی به تکنولوژی وابستگی به تکنولوژی / سرمایه لازم وضعیت چرخه حیات تکنولوژی دسته بندی و انواع تکنولوژی تحقیق و توسعه داخلی بالا پایین ترین بالا ترین زود ترین حیاتی فعالیت مشترک پایین تر زود بارز یا پایه برون سپاری پایین کسب حق استفاده از تکنولوژی دیرتر عدم دست یابی هیچ گونه وابستگی وجود ندارد تمام مراحل بیرونی 1988 فورد

فصل دهم – بهره برداری از تکنولوژی
تکنولوژی مانند یک دارایی و کالای قابل خرید و فروش می باشد. شرکتی که تکنولوژیی را در اختیار دارد , باید در استراتژی تکنولوژی به بهره برداری و نحوه استفاد از آن نیز توجه کند. شرکتی که در یک تکنولوژی قوی است , احتمال موفقیت آن شرکت در اعطای مجوز استفاده از آن تکنولوژی به دیگران بالاست. اعطای مجوز به دیگران باعث نشر آن تکنولوژی می شود , ضمن اینکه به سرمایه گذاری مالی سنگینی نیز نیاز ندارد.

ممکن است یک شرکت برای مقبول عامه نمودن تکنولوژی و دست یابی به سهم بزرگتری در بازار , مجبور به بهره برداری سریع از آن تکنولوژی گردد. این استراتژی مانع از تکثیر نسخ کپی تکنولوژی توسط رقبا می شود. اگر فوریت بهره برداری از تکنولوژی مسئله ای بسیار مهم و جایگاه شرکت در تکنولوژی بالاست , بهترین کار اعطای مجوز استفاده از تکنولوژی به دیگران به منظور نشر و گسترش آن تکنولوژی است.

فصل دهم – بهره برداری از تکنولوژی
عوامل موثر بر تصمیمات مربوط به بهره برداری از تکنولوژی عوامل موثر بر روش های بهره برداری از تکنولوژی وضعیت نسبی شرکت فوریت های بهره برداری از تکنولوژی وابستگی سرمایه گذاری لازم نیاز به حمایت از تکنولوژی وضعیت چرخه حیات تکنولوژی دسته بندی های تکنولوژی کاربرد بالقوه استفاده از تکنولوژی در تولید محصولات پایین ترین بالا ترین زود ترین حیاتی محدود ترین واگذاری امر تولید یا بازار یابی به پیمانکار خارجی بالا زود محدود فعالیت مشترک پایین گسترده اعطای مجوز استفاده از تکنولوژی به دیگران دیرتر تکنولوژی های نه چندان بارز فرعی گسترده ترین 1988 فورد

فصل دهم – مراحل طراحی و توسعه تکنولوژی
طراحی و توسعه تکنولوژی به شکلی سازمان یافته از یک مسیر پیشرفت گام به گام و زنجیره ای پیروی می کند. تحقیقات پایه : تحقیقی است که با هدف دستیابی به دانش جدید یا درکی جدید انجام می شود. تحقیقات کاربردی : تحقیقی است که با هدف دستیابی به کاربردی خاص صورت می گیرد و هدف آن تبدیل ایده ها به شکل عملیاتی است. طراحی و تولید : طراحی شامل استفاده منظم یا درک حاصل از تحقیقات برای تولید مواد , دستگاه ها , سیستم ها یا روش های مفید از جمله طراحی و تولید یک خدمت جدید یا بهبود خدمت موجود می باشد. تقویت تکنولوژی : این تلاشی است مستمر با هدف پشتیبانی و بهبود تکنولوژی های موجود یا در حال طراحی و توسعه. هدف از این فرآیند , بهبود عملکرد ی تکنولوژی , افزایش طول عمر تکنولوژی و تقویت نوآوری های تدریجی در آن است.

فصل دهم – پورتفوی تکنولوژی و تحقیق و توسعه صنعتی
سوال اصلی اینست که شرکت باید کدام نوع تحقیق را انجام دهد و روی طراحی و توسعه کدام یک از تکنولوژی ها تاکید کند. پاسخ به این سوال به عمده عوامل زیر ارتباط دارد: اهداف طرح تحقیق و توسعه شرکت نوع و بخش فعالیت پایه تکنولوژی شرکت مشتریان شرکت منابع مالی و فنی شرکت

ادامه بر این اساس چند نوع طبقه بندی موجود به شرح زیر می باشد: تحقیقات کلی در مقابل تحقیقات هدفمند یا خاص تحقیقات بازار محور در مقابل تحقیقات تکنولوژی محور تحقیقات پایه تحقیقات اکتشافی توسعه فعالیت های تجاری جدید توسعه فعالیت های تجاری موجود خدمات فنی

تکنولوژی نوزاد یا نو ظهور کاربرد های جدید تکنولوژی
فصل دهم – پورتفوی تکنولوژی و تحقیق و توسعه صنعتی ادامه پورتفوی تکنولوژی مانند پورتفوی کسب و کار است. در پورتفوی تکنولوژی در چند زمینه سرمایه گذاری صورت می پذیرد نه در یک زمینه. در زیر یک مدل برای پورتفوی تکنولوژی که بر اساس مرحله تکنولوژی دسته بندی شده است. تحقیقات نوزادی تکنولوژی نوزاد یا نو ظهور نسل جدید تکنولوژی کاربرد های جدید تکنولوژی رشد بهبود فرآیند و محصول انتقال تکنولوژی بلوغ حفظ (محصول,فرآیند,روش)

ادامه نیاز های تحقیق و توسعه که در پورتفوی تکنولوژی هر شرکتی می توان از آن استفاده کرد به شرح زیر است: نیاز های هنجاری : در این مورد تحقیقات با هدف تامین نیاز های استفاده کننده انجام می شود , استفاده کننده ای که ذینفع اصلی یا بدی نتایج تحقیقات است نیاز های تطبیقی : در این مورد تحقیقات با هدف ماندن در کورس رقابتی با رقبا انجام می شود نیازهای پیش بینی : این تحقیقات به منظور پیش بینی تغییرات آتی در تکنولوژی محصولات , رفتار مشتری یا مقررات جدید انجام می شود

فصل دهم – توجیه مخارج تحقیقاتی
روش های فعلی تامین مالی پروژه های تحقیق و توسعه معمولا” به یکی از اشکال زیر است: تحقیق و توسعه به عنوان هزینه سربار تلقی و حمایت می شود. در این روش مدیریت متعهد به انجام تحقیق و توسعه است. این روش مناسب آن دسته از منابع پروژه هایی است که با هدف ایجاد دانش انجام می شوند تحقیق و توسعه به عنوان سرمایه گذاری تلقی و حمایت می شود. در این حالت منابع مالی بر اساس معیار های مالی مرسوم شرکت که بودجه بندی سرمایه را توجیه می کنند به امر تحقیق و توسعه تخصیص می یابد. از شناخته شده ترین این معیار ها , معیار بازدهی سرمایه (ROI) است

فصل دهم – مدیریت جهانی تحقیق و توسعه
پیچیدگی فرآیند تحقیق و توسعه مبتنی بر تکنولوژی , فرآیند و بازار شرکت ها را وادار به بررسی در قلمرو و جهت فعالیت هایشان می کند.پرینو و تیپینگ در حین بررسی روند های مختلف شرکت ها در حوزه تحقیق و توسعه ویژگی های زیر را بدست آوردند: اگر چه بازار ها جهانی اند , اما تکنولوژی ها در سطح محلی خواهند ماند سرمایه گذاری عنصری کلیدی در طراحی و توسعه موفقیت آمیز تکنولوژی خواهد بود اهمیت روابط خارجی در حال افزایش است. جزیره تکنولوژی به بقای خود امیدوار نخواهد بود و باید به دنبال تیم های تحقیقاتی بود شرکت ها با توجه بیشتر به نیاز های بازار و مشتریان تا توجه به افزایش مخارج می توانند منفعت بیشتری را از محل انجام پروژه ها ببرند موج آینده , مدل شبکه ارنباط جهانی است.این یعنی ضرورت تشکیل گروه های هسته ای تکنولوژی در هر بازار (آمریکا , ژاپن و اروپا)

فصل دهم – مدیریت جهانی تحقیق و توسعه
ادامه پرینو و تیپینگ همچنین متوجه شده اند که شرکت های آمریکایی , ژاپنی و اروپایی منابع تحقیق و توسعه خود را به شکل زیر به کار می برنند: اروپایی ها به خریداری کل یک یا چند شرکت دیگر اقدام می کنند ژاپنی ها روی تولید در داخل و انجام پروژه های تحقیقاتی متمرکز تاکید می کنند , ضمن اینکه به جای توسعه خارجی فعالیت های تحقیق و توسعه ای خود برای دست یابی به تکنولوژی , بر ایجاد پست های استراق سمع (جاسوسی صنعتی) تکیه می کنند آمریکایی ها آزمایشگاه های تحقیقاتی در خارج از کشور دایر می کنند و برای تامین نیروی آنها از کارکنان خود یا کارکنان محلی بهره می گیرند.

گزینه هایی برای مدیریت استراتژیک تکنولوژی
خواندنی 1 گزینه هایی برای مدیریت استراتژیک تکنولوژی

خواندنی 1 – دو مسئله برای مدیریت تکنولوژی
طی ده سال اخیر , دو مسئله کلان به طور متناوب فکر مدیران را به خود مشغول ساخته است , دو مسئله ای که در قلب مدیریت استراتژیک ایجاد مشکل می کنند. اولین مسئله : هماهنگی ضعیف بین برنامه ریزی استراتژیک و تکنولوزی می باشد و نتیجه ناکامی سیستم های مدیریت استراتژیک برای هشدار به موقع به شرکت ها در خصوص بروز تغییرات بنیادی در فرصت ها و و تهدید های فرا روی آن است. دومین مسئله : وقتی اثر بالقوه یک تکنولوژی جدید در سطح مفهومی یا استراتژیک درک می گردد , اما باز هم مدیران به معیار ها و توجیه های کوتاه مدت تکیه می کنند و همین امر موجب تورش فرایند اجرا از برخی طرح های فنی مهم و استراتژیک می گردد

خواندنی 1 – نقش استراتژیک تکنولوژی در صنعت
اهمیت استراتژیکی نوآوری تکنولوژی مشخص است , زیرا می تواند منجر به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای شرکت گردد. نوآوری تکنولوژیکی اغلب از راه تنوع و بهبود بخشیدن به خانواده کالا ها یا خدمات شرکت , از راه کاهش هزینه ها , یا از راه بهبود بخشیدن به سیستم های عملیاتی و روش کار شرکت , برای آن شرکت مزیت رقابتی پایدار ایجاد می کند. اما , فرآیند دست یابی به بینش فنی لازم و قابلیت فنی مورد نیاز مستلزم وجود منابع کافی و مهم تر از آن زمان کافی می باشد. بنابراین , برای بهره برداری کامل از فرصت های کاری , بسیاری از شرکت ها باید نیاز های فنی فعالیت های خود را بشناسند و دور اندیشانه و استراتژیکی و با درک و دست یابی به تکنولوژی مناسب , جایگاه مناسبی برای خود دست و پا کنند. انتخاب حوزه های فنی که بر اساس آن جایگاه مستحکمی برای بهره برداری از فرصت های سرمایه گذاری مناسب ایجاد کنند از جمله مهم ترین تصمیماتی است که شرکت ها می بایست اتخاذ کنند.

خواندنی 1 – تولید و ایجاد دانش – موقعیت یابی استراتژیک – سرمایه گذاری تجاری
بیش تر فعالیت های فنی ای که در صنعت انجام می شود ع بخشی از یک سرمایه گذاری تجاری به شمار می روند. از طرف دیگر بسیاری از شرکت ها بر ضرورت انجام پاره ای از تحقیقات اکتشافی به منظور ایجاد دانش و آگاهی واقفند. اما به منظور مثمر ثمر شدن این تحقیقات اکتشافی , می بایست منابع افزایش یابد و تحقیق روی توسعه موقعیت استراتژیک یا قابلیت های حوزه فنی متمرکز گردد. رشد سریع حوزه های علمی و تکنولوژیکی جدید که بالقوه مورد توجه شرکت می باشد مدیریت تحقیقات را وادار می سازد تا با صرف هزینه ای محدود به حوزه های بیشتری توجه کند. ضرورت موقعیت یابی استراتژیک موجب تغییر تصمیمات اتخاذ شده به نفع تخصیص منابع بیشتر به حوزه های فنی با اولویت بالاتر می شود. در عمل بیشتذ مدیران تحقیق و توسعه می باید بین دو دسته از فشار ها توازن برقرار کنند. مشکلات عمده ای که فراروی بسیاری از شرکت ها هنگام مدیریت دور اندیشانه تکنولوژی و استراتژی وجود دارد اینست که:

فشار های استراتژی بر روی منابع فنی
خواندنی 1 – تولید و ایجاد دانش – موقعیت یابی استراتژیک – سرمایه گذاری تجاری هیچ گونه زبان به طور کلی پذیرفته شده ای برای تعریف و تبیین بدون ابهام بیشتر تکنولوژی هایی – که می باید دور اندیشانه و با هدف تحقق آرمان های شرکت مورد توجه قرار بگیرند – وجود ندارد. راهی برای مدیریت این تکنولوژی ها علاوه بر اجرای آنها د شرایط خاص وجود ندارد چارچوب مالی مناسبی برای تخصیص منابع به امر موقعیت یابی استراتژیک وجود ندارد فشار های استراتژی بر روی منابع فنی تولید دانش تعداد حوزه ها موقعیت یابی استراتژیک تامین مالی هر حوزه زمان

خواندنی 1 – تعریف تکنولوژی
دانشمندان و مهندسان معمولا“ تکنولوژی ها را از زاویه مهارت ها یا رشته ای علمی تعریف می کنند. صاحبان کسب و کار و تجارت , تکنولوژی را از زاویه انواع کالا ها تعریف می کنند. این نگرش های مختلف به تعریف تکنولوژی تنها تفاوت های معنایی ساده اس ندارند , بلکه بیانگر دیدگاه ها و نقطه نظرات خود می باشند. مهندسان بیشتر بر وردی فرآیند ها تاکید می کنند و مدیریت بیشتر بر روی بازده و نتیجه تکنولوژی تاکید دارد. در شرکت جی تی ئی مهارت ها و کاربرد آنها را در قالب تعریفی مشترک در 4 عنصر به شکل زیر تلفیق نموده اند: مهارت یا تخصص که به کار گرفته می شوند برای تهیه و تولید یک کالا یا خدمت خاص که یک نیاز خاص بازار را مرتفع می سازد

خواندنی 1 – شناسایی حوزه های فنی استراتژیک – ایجاد شبکه
ساده ترین راه برای برجسته کردن آن دسته از حوزه های فنی که از اهمیت بیشتری برخور دارند, عبارتست از تعریف حوزه های فنی در سطح واحد عملیاتی. برای هر یک از دسته کالا ها یا خدمات تهیه شده توسط واحد فعالیت , مهندسان و دانشمندان مجبورند مهارت های اساسی لازم برای حفظ موقعیت های پیشتاز یا قوی را شناسایی کنند و روی آن حوزه هایی که منافع بیشتری را برای شرکت ایجاد می کنند تمرکز کنند. با تکرار این روش نقاط قوت و ضعف اساسی در حوزه های مختلف کاری مورد توجه و تاکید قرار می گیرند و می توان یک ماتریس حوزه فنی / استراتژیک را رسم نمود. حوزه فنی استراتژیک دسته محصول 1 دسته محصول 2 دسته محصول 3 الی آخر ساخت مدار یکپارچه X طراحی مدار یکپارچه معماری سیستم مهندسی نرم افزار

خواندنی 1 – شناسایی حوزه های فنی استراتژیک – ایجاد شبکه
در ماتریس صفحه قبل به عنوان مثال می توان مهارت فنی در طراحی مدار های یکپارچه با تراکم بالا یا در مهندسی نرم افزار را می توان به چند دسته محصول نزدیک و مشابه به عنوان مهارت کلیدی تلقی کرد. با گسترش این روش به هر دسته کالا یا خدمات می توان حوزه های فنی استراتژیک واحد فعالیت , بخش یا گروه و سر انجام سازمان را تعریف نمود.

خواندنی 1 – مدیریت بر مبنای حوزه های فنی استراتژیک
یکی کردن فعالیت های فنی در قالب تعداد معدودی از حوزه های فنی استراتژیکی به طور خودکار توجه را روی مسایل استراتژیکی و روند های بلند مدت تر مربوط به تکنولوژی اصلی متمرکز می کند. به علاوه , چشم انداز برجسته شده توسط حوزه های فنی به طور خودکار و همزمان با یکپارچه شدن حوزه های فنی استراتژیکی در قالب یک سطح سازمانی بالاتر , گسترش می یابد. یک نمونه از روش استفاده از حوزه های فنی استراتژیک برای هدایت فرآیند تخصیص منابع به تکنولوژی و تاثیر گذاری بر تفکر استراتژیکی , بهره گیری از آنها برای پاسخ به پرسش ”ما از نظر فنی در مقایسه با رقبایمان چقدر خوب هستیم؟“ می باشد. یک وضعیت ساده که تعداد حوزه های فنی استراتژیک را که شرکت در آنها از رقبایش عقب تر , مساوی و یا جلوتر است را نشان می دهد و قادر است به خوبی سلامتی و صحت فعالیت های شرکت را برای مدیر عامل شرکت به تصویر بکشاند.

خواندنی 1 – مدیریت بر مبنای حوزه های فنی استراتژیک
جایگاه رقابتی شرکت

خواندنی 1 – غلبه بر انحرافات مالی کوتاه مدت
مشکل اساسی فراروی بیشتر شرکت ها حین تخصیص منابع به برنامه تکنولوژی , این است که تصمیم ها بر پایه یک مدل از دو مدل تامین مالی اتخاذ می گردند: تحقیق و توسعه به عنوان یک سرمایه گذاری تجاری , با بهره گیری از نوعی از چارچوب بودجه بندی سرمایه تحقیق و توسعه به عنوان یک هزینه بالاسری بیش تر و بخش اعظم اقداماتی فنی در صنعت متوجه اجرا می گردد و لذا به عنوان یک سرمایه گذاری تجاری قلمداد می شود و در مقابل از آن جا که امکان کسب عواید از طریق فرآیند تولید دانش با تحقیقات اکتشافی غیر ممکن است , با تحقیق و توسعه اغلب به عنوان یک هزینه بالاسری برخورد می کنند که این برای طرح ها و برنامه های موقعیت یابی استراتژیکی بسیار مضر می باشد. توجه و پرداختن به مخارج تحقیق و توسعه نه باید به عنوان یک سرمایه گذاری باشد , بلکه باید به آن به عنوان فرآیندی برای خلق یک انتخاب نگاه شود. یعنی اگر همکاریی بر سر تامین مخارج تحقیق و توسعه می شود , بیش تر به دلیل کسب سود در آینده است.

فصل یازدهم – انتقال تکنولوژی
طبقه بندی فرآیند انتقال تکنولوژی کانال های جریان تکنولوژی انتقال تکنولوژی بین المللی انتقال تکنولوژی در تایوان انتقال تکنولوژی در آمریکا انتقال میان شرکتی تکنولوژی خواندنی 1 - انتقال تکنولوژی سود آور از کشور های صنعتی بالغ به کشور های کم هزینه

فصل یازدهم – طبقه بندی فرآیند انتقال تکنولوژی
انتقال تکنولوژی فرآیندی است ضروری برای کاربرد و استفاده از تکنولوژی توسط کاربران. لزوما تکنولوژی توسط کاربران خلق نشده است و در برخی موارد مبدعان و کاربران تکنولوژی متفاوت میباشند. انتقال تکنولوژی فرآیندیست که جریان تکنولوژی از یک منبع به یک گیرنده را میسر میسازد که این منبع میتواند یک فرد ، یک شرکت یا یک کشور باشد. تعریف ناسا از انتقال تکنولوژی (1995) : فرآیند آماده کردن تکنولوژی طراحی شده برای یک هدف سازمانی جهت استفاده در سازمانهای دیگر و برای اهداف بالقوه مفید دیگر

فصل یازدهم – طبقه بندی فرآیند انتقال تکنولوژی
انتقال بین المللی تکنولوژی : انتقال فراتر از مرزهای ملی صورت میگیرد. مانند انتقال تکنولوژی از کشورهای صنعتی به کشورهای در حال توسعه انتقال منطقه ای تکنولوژی : تکنولوژی از یک منطقه داخل کشور به منطقه دیگر انتقال داده می شود انتقال میان شرکتی : انتقال دانش فنی طراحی از شرکت سازنده به شرکت استفاده کننده انتقال درون شرکتی : تکنولوژی در درون یک شرکت و از یک محل به محل دیگری انتقال داده می شود.

فصل یازدهم – کانال های جریان تکنولوژی
جریان تکنولوژی منوط به ایجاد شدن کانال مربوطه میباشد . این کانال ها را میتوان به ترتیب ذیل طبقه بندی نمود: کانال های عمومی: در این انتقال فرایند انتقال تکنولوژی ناخواسته انجام میشود و ممکن است بدون مشارکت و همکاری با منبع آغاز شود. در این کانال اطلاعات در اختیار عموم قرار میگیرد و کاربران ضمن مهار جریان اطلاعات ، از آن در جهت اهداف خود استفاده میکنند. برای مثال میتوان به انتشارات ، سمینارها ، کنفرانس ها ، بازدیدها و آموزشهای عملی و نظری به عنوان نمونه هایی از کانال های عمومی اشاره نمود.

ادامه کانال های مهندسی معکوس : در این حالت یک میزبان یعنی دریافت کننده سنتی , رمز یک تکنولوژی را گشوده و به قابلیت تکثیر آن دست می یابد. در این حالت نیز انتقال بدون مشارکت فعال منبع انجام میگیرد. محدودیت این روش ناتوانی آن در انتقال دانش مکتوم و مخفی طراح تکنولوژی است. چنین دانشی معمولا طی فرآیند طراحی و توسعه محصول بدست می آید. کانال های برنامه ریزی شده : در این روش ، انتقال تکنولوژی خواسته و عمدی و مطابق یک فرآیند برنامه ریزی شده و با جلب رضایت صاحب تکنولوژی انجام می شود و بر اساس توافقات صورت گرفته ، دریافت کننده اجازه دسترسی به دانش فنی تکنولوژی را میابد و می تواند از آن استفاده نماید.

ادامه نمونه هایی از کانال های برنامه ریزی شده به شرح ذیل میباشد: اعطاء مجوز (Licensing) : دریافت کننده حق استفاده از تکنولوژی فرد دیگر را خریداری می کند. (خرید یکباره یا مبلغ اولیه + درصدی از فروش) اعطاء فرانشیز : گونه ای از اعطاء مجوز است که دریافت کننده تکنولوژی از پشتیبانی مستمر منبع برخوردار میشود. این پشتیبانی میتواند با تامین مواد، آموزش یا پشتیبانی بازاریابی صورت پذیرد. این کانال معمولا در سازمانهای خدماتی و زنجیره های غذایی استفاده میشود.

ادامه شرکت مشترک : دو یا چند شرکت منافع خود را در یک فعالیت و در قالب یک شرکت کنار هم میگذارند و بدین ترتیب دانش و منابع خود را برای طراحی یک تکنولوژی ، تولید یک محصول یا استفاده از دانش فنی مربوط به خود و با هدف تکمیل یکدیگر تسهیم میکنند. پروژه کلید در دست (Turn Key) : در این حالت یک پروژه کامل از یک منبع بیرونی خریداری شده و پروژه طراحی ، اجرا و آماده تحویل برای شروع بکار میشود. ممکن است در توافقاتی که بین طرفین بعمل می آید ، تمهیداتی برای آموزش و پشتیبانی عملیاتی مستمر نیز پیش بینی شود.

ادامه سرمایه گذاری مستقیم خارجی (FDI) : یک شرکت تصمیم میگیرد تا محصولات خود را در خارج از کشور تولید کند یا برخی از منافع خود را در خارج سرمایه گذاری نماید. این کار امکان انتقال تکنولوژی به کشور دیگر را فراهم میسازد ، اما تکنولوژی در محدوده شرکت باقی میماند و توسط منبع کنترل میشود. این نوع سرمایه گذاری مزایایی برای سرمایه گذار و کشور میزبان دارد. سرمایه گذار به نیروی کار ارزان ، منابع طبیعی ، تکنولوژی یا بازار کشور میزبان دست میابد و کشور میزبان به دانش فنی ، فرصت های اشتغال برای مردم خود ، آموزش نیروهای کار خود و سرمایه گذاری برای توسعه زیرساخت ها می رسد. از مزایای دیگر برای کشور میزبان میتوان به مزایای مالیاتی اشاره نمود چرا که بدین ترتیب شرکت سرمایه گذار برای مدتی از پرداخت مالیات به کشور خود معاف میشود. ( برخی از کشورهای در حال توسعه معافیت های مالیاتی بلند مدت برای شرکتهای خارجی مستقر در خاک خود در نظر میگیرند.)

ادامه پروژه مشترک تحقیق و توسعه و کنسرسیوم فنی : در این حالت دو یا چند شرکت در قالب یک مجموعه بزرگ با یکدیگر همکاری می کنند چرا که منابع هر کدام از آنها به تنهایی کافی نمی باشد. معمولا این اقدام مشترک بین کشورها یا شرکتهای بزرگ برقرار میشود. بطور مثال میتوان به کنسرسیومی متشکل از انگلیس و فرانسه که برای طراحی یک هواپیمای مافوق صوت کنکورد ، تشگیل گردیده اشاره نمود که هر دو کشور منابع فنی و مالی خود را در کنار هم گذاشتند تا این تکنولوژی عظیم را محقق سازند. (پروژه یوروکا که یک برنامه تحقیقاتی با مشارکت 24 کشور است ، یک نمونه دیگر میباشد)

فصل یازدهم – انتقال تکنولوژی بین المللی
اکنون کشور های در حال توسعه متوجه شده اند که تنها راه صنعتی شدن ارتباط با کشور های اروپا و آمریکا است. بسیاری از کشور های آسیایی و جهان سوم , تکنولوژی های وارد شده از کشور های صنعتی را پایه اولیه برای توسعه صنعتی خود قرار داده اند. این کشور ها با بدست آوردن پایه تکنولوژی و صنعتی مناسب , در بازار های جهانی بسیار رقابتی شده اند. آنها علاوه بر مزیت دستمزد های پایین و وجود منابع انسانی و طبیعی از حمایت اقدامات مالی و اقتصادی دولت و نهاد های دولتی برای رقابتی ماندن در عرصه جهانی برخوردارند. در اکثر موارد این انتقال تکنولوژی از کشور های صنعتی به صورت مهاجرت تکنولوژی رخ داده است. یعنی شرکت های بزرگ و چند ملیتی و یا حتی شرکت های کوچکتر ولی صاحب تکنولوژی به تناوب تصمیم گرفته اند در کشور های دیگر کارخانه و محل تولید ایجاد کنند تا بتوانند از مزایای نیروی کار ارزانتر و نزدیکی به بازار مصرف بهره ببرند.

ادامه مدل سنگاپور این کشور مبانی اساس توسعه و استراتژی خود را بر محوریت مرکز خدمات منطقای جنوب شرق آسیا قرار داده است. این کشور مانند یک مرکز تجاری و مالی منطقه ای برای شرکت های چند ملیتی عمل می کند و تخصصی سازی صنایع خاصی را مانند کامپیوتر و الکترونیک , تعمیر و نگهداری کشتی , پالایش نفت و تعمیر و نگهداری هوا و فضا را برگزیده است. نخست وزیر این کشور مبانی اساسی توسعه را بدین شرح نامبرده است:

ادامه مدل سنگاپور برقراری و حفظ یک دولت سالم و کارا که مورد احترام مردمش باشد. پرهیز از اختلافات درونی به منظور حفظ یک پارچگی ملی اتکا و توجه به نقاط قوت کشور ترغیب فرهنگ پس انداز به منظور افزایش سرمایه های ملی و سرمایه گذاری و پرهیز هم زمان از استقراض خارجی تشویق پروژه های خانوادگی و صنعت داخلی به خلق فرصت های اقتصادی و جلوگیری از مهاجرت مردم به شهر ها جلوگیری از به هدر رفتن منابع در پروژهای کلان ترغیب سرمایه گذاران کوچک و چند ملیتی ترویج تولید طراحی و توسعه استراتژی های موثر بر انتقال تکنولوژی

فصل یازدهم – انتقال تکنولوژی در تایوان
این امر توسط یک موسسه غیرانتفاعی موسوم به تحقیقات صنعتی تقویت شده است.این موسسه روی پروژه هایی که توسط قراردادهای منعقد شده از طرف وزارت امور اقتصادی این کشور معرفی و تامین مالی شده اند ، تحقیق کرده و سپس از نتایج این تحقیقات برای کمک کردن یا هدایت بخش های خصوصی در جهت انتقال تکنولوژی استفاده میگردد. تایوان موسسه مذکور را در کنار دو دانشگاه بزرگ و قوی خود (دانشگاه ملی سینگهوا و چیائوتونگ) بنا نموده و هر پروژه تحقیقاتی را به یکی از این دو ارجاع میدهد. مشارکت بخش خصوصی از طریق سرمایه گذاری و برنامه ریزی تجاری محل های صنعتی و تشکیل تیم مورد نیاز تحقق میابد. برای تسهیل هرچه بیشتر فرایند انتقال تکنولوژی ، یک پارک صنعتی در مجاورت این موسسه ایجاد شده است تا بدین وسیله اجرای پروژه طراحی شده در موسسه مذکور به یک شرکت بخش خصوصی موجود در این پارک صنعتی واگذار گردد.

فصل یازدهم – انتقال تکنولوژی در آمریکا
آمریکا بزرگترین کشور تولید کننده تکنولوژی در دنیاست.تعداد برندگان جایزه نوبل در این کشور دو برابر تعداد مشابه نزدیکترین رقبا (انگلیس و المان) است. با توجه به این موارد چطور میشود که قدرت رقابتی آمریکا در دهه های 70 و 80 کاهش میابد و این کشور با یک کسری عظیم در تراز بازرگانی مواجه می شود؟ جواب این سوال در اصول بنیادی مدیریت تکنولوژی نهفته است. مهاجرت تکنولوژی و تسهیلات تولیدی از آمریکا به ژاپن در دهه های 70 و 80 به دنبال رقابتی نبودن تولیدات آمریکایی و به دنبال آن کسب موفقیت های عظیم توسط ببرهای آسیایی و سپس تخصصی سازی تکنولوژی میان خودشان باعث گردید صنعت امریکا شیوه خود را تغییر داده و از یک روش عملیات تکنولوژی بسته و رقابت مستمر خود به روشی مشارکتی تر و منعطف تر روی اورده است که بعنوان مثال میتوان به همکاری بین آی بی ام ، اپل و موتورولا در تولید تراشه قدرتمند برای کامپیوترهای شخصی اشاره نمود.

ادامه وزارت دفاع امریکا بیش از 70 میلیارد دلار صرف تحقیق و توسعه نمود. یک عامل مهم در قدرت رقابت و خلق ثروت ، نحوه نشر تکنولوژی ها در شرکتهای تجاری و خدماتی یا بعبارتی دیگر از آنجایی که خلق شده است به آنجایی که می تواند به نحوی موثر و مطلوب استفاده شود ، می باشد. دولت فدرال آمریکا با درک این واقعیت ، انتقال تکنولوژی را به فعالیتی با اهمیت تبدیل نموده است. ناسا نیز نقش مهمی در ترویج این امر بعهده داشته و یک شبکه محلی متشکل از مراکز انتقال تکنولوژی دائر نموده است. تامین مالی چند مرکز انتقال تکنولوژی دانشگاهی از فعالیت های دیگر ناسا در امر انتقال تکنولوژی میباشد.

ادامه دوره پس از جنگ سرد موجب افزایش شدید میل کشورها به انتقال تکنولوژی گردید.ضمن اینکه کاهش بودجه نظامی دولت امریکا ، آزمایشگاههای نظامی را مجبور به خوداتکایی بیشتر از طریق خلق و فروش تکنولوژی نمود.به عنوان یک نمونه موفق می توان به انتقال تکنولوژی از آزمایشگاه ملی ساندیا به شرکت کوارتکس اشاره نمود که یکی از سهامداران شرکت کوارتکس متوجه شد که یکی از کارکنان ازمایشگاه مذکور یک سنسور جدید اختراع کرده است.شرکت کوارتکس از آن شخص درخواست نمود که به این شرکت ملحق شود و بعنوان یکی از اعضاء تیمی که این نوآوری را به بازار عرضه خواهد کرد ، مشغول فعالیت شود . در عوض کوارتکس متعهد شد که تمام موارد را مستند و محافظت نموده و حق استفاده از اختراع را برای وی محفوظ نگهدارد.

ادامه دولت فدرال آمریکا با اجرای سه ماده قانونی به موضوع انتقال تکنولوژی از آزمایشگاههای دولتی پرداخته است.ضمن اینکه دفتر تحقیقات و کاربرد تکنولوژی ایجاد و مسئولیت نظارت بر فرآیند انتقال تکنولوژی از آزمایشگاههای فدرال را به عهده دارد.علاوه بر آن مرکز ملی انتقال تکنولوژی نیز برای تقویت ساز و کارها ایجاد گردیده اند.

فصل یازدهم – انتقال میان شرکتی تکنولوژی
شرکتی که در تلاش است تکنولوژی را منتقل نماید ، میبایست فرآیند انتقال آن را به شیوه ای منظم و مطلوب اجرا نماید. برای اجرای موفق فرآیند ، میبایست زیرساختهای لازم شامل تسهیلات و محل ها ، تجهیزات و پرسنل تهیه و تامین گردند.بعلاوه ممکن است یک تیم انتقال برای اجرای فرآیند لازم باشد.( دوتیم) هر تیم توسط یک نفر موسوم به قهرمان هدایت شده و بسته به پیچیدگی و اندازه پروژه از چند نفر متخصص تشکیل میگردد. انتقال تکنولوژی فعالیتی نیست که یک باره انجام شود بلکه فرآیندی است مستمر همراه با فعالیتهای پیگیری . برای اینکه تکنولوژی منتقل شده در مجموعه دریافت کننده ریشه بدواند ، میبایستی بخوبی تغذیه شود که این امر مستلزم وجود یک برنامه آموزشی ، تقویت و پرورش و تحقیق و توسعه می باشد تا از کهنه شدن تکنولوژی جلوگیری نماید.

فصل یازدهم – انتقال میان شرکتی تکنولوژی
ادامه رهنمودهایی برای ایجاد تیم انتقال تکنولوژی هر چقدر تیم کوچکتر باشد ، عملکردش هم بهتر است. کارکنان در فضایی آکنده از اعتماد و رقابت سالم بهترین عملکرد را ارائه می کنند. انگیزش اعضاء تیم از مسائل کلیدی است. همه می باید زنجیره کانال های فرماندهی و ارتباطات را بخوبی درک نمایند. موفقیت تیم تا حد زیادی به کیفیت کارکنان انتخاب شده بستگی دارد.

انتقال تکنولوژی سود آور از کشور های صنعتی بالغ به کشور های کم هزینه
خواندنی 1 انتقال تکنولوژی سود آور از کشور های صنعتی بالغ به کشور های کم هزینه

خواندنی 1 – شرکت ئی ساب شرکت مذکور آمادگی تفویض حقوق تولید خود را نداشت مگر اینکه کنترل بر مدیریت آن واحد تولیدی داشته باشد. وقتی شرکت ئی ساب کارخانجات تولید الکترود را در مجارستان و جمهوری چک خریداری کرد ، دقت بسیاری در آموزش نظری و حرفه ای مفهوم کیفیت از دیدگاه غرب برای کل مدیریت شرکت بعمل اورد. این آموزش می توانست شامل یک مسئله به ظاهر ابتدایی نظیر آموزش زبان انگلیسی باشد. مهارت های زبانی خوب نه تنها به عنوان عنصری موثر در انتقال تکنولوژی محسوب میشوند ، بلکه فقدان یک زبان مشترک موانعی را بر سر راه انتقال موثر دانش و تخصص ایجاد می کند. نکته دیگر در مورد کنترل کیفیت این بود که مواد اولیه می بایست مطابق استانداردهایی که در یک کارخانه واقع در اروپای غربی تامین میشود ، در کارخانه مجارستانی بکار گرفته شوند. یعنی مواد اولیه می بایست تا زمان دستیابی به استاندارد غرب وارد شوند. شرکت ئی ساب به دلیل عدم کیفیت تولید در شرکت های داخلی توانست سهم عمده ای از بازار مجارستان را بدست بیاورد ضمن اینکه موجبات رقابت برای شرکتهای مجاری را فراهم آورد.

خواندنی 1 – شرکت ئی ساب فروش محصولات در بازار محلی باید آن قدر باشد که بتواند هزینه های بهبود در کارخانه را جبران نماید.شرکت ئی ساب سعی در بدست آوردن حداقل 51 درصد سهام شرکت مجاری داشته و حق انتخاب تمام عناصر کلیدی را برای خود تقاضا نمود چرا که این مدیران خود باعث انتقال تکنولوژی می شوند.ضمن اینکه طی چند سال به اموزش نیروهای بومی می پردازند. بطور خلاصه میتوان گفت شرکتی که قصد دارد تکنولوژی پیشرفته و فرآیندهای کیفی به اثبات رسیده خود را منتقل ساخته و علامت تجاری خود را روی محصولات بگذارد ، میبایست نفوذ گسترده ای بر شرکت تولید کننده داشته باشد.ضمن اینکه بازار محلی باید بقدر کافی بزرگ باشد تا محصولات تولید شده مبتنی بر این تکنولوژی جدید منتقل شده را دریافت کند. نکته قابل توجه این است که اگر یک شرکت دارای تسهیلات فوق پیشرفته باشد اما فاقد ساختار سازمانی مناسب باشد که با تکنولوژی جور در آید ، آنگاه شرکت در وضعیتی است که خوب از منافعش استفاده نمی کند و در واقع سرمایه خود را هدر میدهد.

خواندنی 1 – شرکت ئی ساب بطور کلی فرایند انتقال تکنولوژی را میتوان در 5 مرحله ذیل توصیف نمود : 1- انتخاب تکنولوژی کیفیت انتخاب با میزان اطلاعات شرکت دریافت کننده از یک تکنولوژی خاص و سایر تکنولوژیهای مشابه ارتباط تنگاتنگ دارد.فلذا یک شرکت بهتر است قبل از تصمیم گیری درباره یک تکنولوژی ، گزینه ها و انتخاب های مختلف را بررسی و تجزیه و تحلیل نماید. نکته : بهتر است امکان به روز نگهداشتن یک تکنولوژی هم به عنوان یک پارامتر در تصمیم گیریها دخالت داده شود. 2- پیدا کردن تامین کننده تکنولوژی هر چقدر در مورد منابع بالقوه و تکنولوژیهای موجود اطلاعات بیشتری داشته باشیم ، قدرت چانه زنی ما افزون تر میگردد چراکه اگر بازار آن تکنولوژی از نوع رقابتی باشد ، ضمن مذاکره با چند تامین کننده می توان بر سر ارزش آن به توافق رسید.

خواندنی 1 – شرکت ئی ساب دولت ها میتوانند با تامین اطلاعات گسترده در این زمینه ، دریافت کنندگان را کمک نمایند. توصیه : در برخی از موارد ادعا شده است که شرکتهای متوسط شرکای بهتری برای اجرای عملیات انتقال تکنولوژی هستند چراکه از درگیر شدن در معاملات و مبادلات چیزهای بیشتری بدست اورده و آیتم های کمتری را از دست میدهند . ضمن اینکه دارای ساختا سازمانی منعطف تری هستند و به همین دلیل بهتر میتوانند خود را با دریافت کنندگان هماهنگ و سازگار سازند 3- مذاکره با شرکت تامین کننده و عقد قرارداد 4- تامین زیرساختهای اطلاعاتی و مخابراتی پیشرفته

خواندنی 1 – شرکت ئی ساب 5- جذب تکنولوژی
این امر به میزان زیادی به مشابهت اهداف و فرهنگ های سازمانی وابسته میباشد که میبایست در مرحله انتخاب و مذاکره این مسئله مد نظر قرار گرفته باشد وگرنه طی فرآیند انتقال تکنولوژی مشابه خواهند شد. مرحله جذب تکنولوژی معمولا طولانی تر از سایر مراحل بوده و به شکل ذهنی ارزیابی میشود. این امر از ورود یک تکنولوژی به کشور خارجی آغاز و پس از تسلط دریافت کننده به آن خاتمه میابد و می توان گفت این تسلط تکنولوژیکی مهمترین جنبه در فرآیند انتقال می باشد. جذب تکنولوژی مستلزم یکپارچه و هماهنگ بودن استراتژیهای تولید و بازاریابی سازمان ، فلسفه ، کیفیت ، میزان مشارکت کارکنان و میزان تعهد به رفع نیازهای مشتری میباشد و بعبارتی دیگر تکنولوژی میبایست بصورت بسته ای صادر شود که حاوی قسمت سخت افزاری تکنولوژی و دانش مفهومی همراه آن باشد چراکه دانش مفهومی که به مسائل مربوط به نیروی انسانی می پردازد ، بمثابه یک کاتالیزور اجباری و موثر عمل می نماید.

فصل دوازدهم – صنایع تولیدی و خدماتی
توليـد در كـلاس جهانـي مورد ژاپن خواندنی 1- اصول عملیاتی سازمانهای تولیدی در کلاس جهانی توضيحات در خصوص اصول عملياتي صنعت خدمات مطالعه موردی – وال مارت

فصل دوازدهم – توليـد در كـلاس جهانـي
سـازمانهاي توليـدي ، وسيـله اي هستند بـراي خلق كـالاها . يك شـركت توليـدي بـراي اينكه بتواند در سطح جهانـي رقـابـت كنـد مي بايـد يـك سازمان در كلاس جهانـي باشد. براي كلاس جهانـي شدن ، ضـروري است كه شركـت يك استراتـژي توليـد كارآ طراحـي كنـد. در مراحل اوليه طراحي و توليد تكنـولوژي ، رقابت روي توليد تكنولوژيهايي متمركـز مي شـود كه سرانجـام به سوي تكنـولوژي هاي فرآينـدي تغـيير خواهـد كرد . همـزمان با بلـوغ تكـنولوژي ، رقـابـت به شـدت بـه سـمت نـوآوري هـاي فـرآينـدي و اجـراي تـكـنولـوژي مـناسـب و بـه خـوبي همـاهنگ شـده و طـرح هاي بازاريابـي منسجم عمل مي كند . رقـابـت بر سر قيـمت و كيفيت ، شدت مـي يابد .

فصل دوازدهم – توليـد در كـلاس جهانـي
موقعيت رقابتي كه ژاپـن در برخي از كشـورهاي تازه صنـعتي شده مثـل كره جنوبي از آن برخوردار مي باشند ، تا حـد زيـادي به تـوانايي آنـها در اجـراي تكنولـوژي هاي توليد موثـر بستگي دارد . صـنايع آلماني به شـكل سنـتي در توليـد قوي هستند. آلمان بـراي بدست آوردن جـايـگاه هاي برتر در بازارهاي جهاني ، به همين نقطه قوت خود اعتماد و اتكا كرده است بسياري از ناظـران ، كـاهش قدرت رقـابت صـنايـع آمريكـا در دهـه هاي70و 80 را نـاشي از بي توجهي آنها به تـكنولـوژي هـاي تولـيدي مـي داننـد. اين مسئـله مـي تـوانـد تـا حـدي درسـت باشـد ، زيـرا در ايـن عـرصــه ايـن تكنولـوژي در بيشتر كشورهاي صنعتـي موجود است. اگر اين تكنولـوژي در كشوري وجود نداشته باشـد ، مـي تواند از طـريـق روش هاي شناختـه شده انتقال تكنولـوژي ، از كشـور ديگري به سمـت آن جـريـان يابد. شركـت ها تسهيـلات توليـدي خود را به محل هايي منتقل مي كـننـد كه مي تـوانند در آن محل ها از سرمايه گـذاري هايشان بهـره بيشتري ببـرند . مزيت رقابتي هر كشوري مبتني بر توانايي هاي آن كشـور اسـت در جـذب سرمايه گذاري و در مديريت كارآ و موثر منابع تكنولـوژي اش

فصل دوازدهم – مورد ژاپن ژاپـن كشـوري است كوچك با منابع طبيعي محـدود، اما با وجـود ايـن، يكي ازبزرگـترين كشـورهاي پـيشـرو صنعتي دنيـاست . با برنامه ريزي استراتژيك خوب و با استفـاده از تكنولـوژي هاي توليـد خـلاق و نـوين ، اقتصـاد ژاپـن اكنـون جايـگاهي برتر را در دنيا در اختيار گرفته است. ژاپـن در حـوزه كيفيـت بـرتـرين اسـت . توجـه وسـواسي ژاپني ها به كيفيت، جايـگاه رفيـعي را بـراي كشـور ژاپن در بازار ايـجاد كرده است. ديدگاه ژاپني ها مبني بر «در اولين فرصت، درست اش كن »، به همـراه فلسفـه خـاص آنها مبني بر بـهبود مستمر، به شركـتهاي ژاپني كمـك مـي كـند تا كـارا و اثر بخـش بمـانند و رضايـت مشتريـان را جلـب كـنند. حـوزه ديگـري كه ژاپني ها در آن عالي هستند ، زمـان عرضه محصـول بـه بـازار اسـت . در دهه 70 و دهه 80 ، خودرو سـاران ژاپني بسيار سـريع تر از آمريكايي ها و اروپايي ها يك مـدل جديد ماشين را به بـازار معرفي ميكردند رقابت بر سر زمان مستلزم وجود سازمانهايي است كه خوب طراحي شده اند و خوب مديريت مي شوند . سازمانهاي ژاپني همـچنين به خـاطر توانايي شـان در پاسـخ به تغـييرات بازار مشـهور هستند . آنها درسـت وقـتي تقـاضـاي مشتري بالاست عمل مي كنند. اين روش به آنها كمـك مي كند تا سـهم هاي بازار بزرگ را از آن خود كنند.

فصل دوازدهم – مورد ژاپن نمودار 1، ساعتهاي مهندسي و مدت زمان سفارش پروژه را براي توليد يك خودرو در ژاپن ، آمريـكا ، اروپا و كره جنوبي مصرف مي شود نشان مي دهـد آمريكا ژاپن اروپا كره جنوبي ساعت هاي مهندسي (ميليون): دهه / / / م. ن دهه / / / /2 مدت زمان سفارش(ماه): دهه / / / م. ن دهه / / / /45

اصول عملیاتی سازمانهای تولیدی در کلاس جهانی
خواندنی 1 اصول عملیاتی سازمانهای تولیدی در کلاس جهانی

خواندنی 1 - مقدمه توليـد فـعاليتي است پيچيده مبتني بر مقـررات و تكنولـوژي هاي بسـيار و نمايانگر ديـدگاه ها , فلسفه هاي مديريت و ساختار سازماني است و تحت تاثير مشتريان كالاهاي توليد شده و تامين كنندگان بسياري از قطعات است ، قطعاتي كه براي توليد آن كالاها استفاده مي شوند . بيشـتر تلاشـهايي كه براي طراحي يك روش منظم تـوليد صـورت مي گيـرد روي درك و بـهبود عملكرد فعاليت ها و عمليات واحـد متـمركز شده اند ، با ايـن اميد و باور كه كارايي اجزاي مجزا منجر به ظهور سيستمي بهينه خواهد شد. مهمترین مورد برای تولید کنندگانی که می خواهند در کلاس جهانی تولید کنند اینست که , باید تا آنجا که ممکن است روش های موفق دیگران را درک و پیروی کنند و یاد بگیرند که به روش خود آن روش ها را بهتر کنند.

خواندنی 1 – سیستم تولید سيستم توليد مي تواند بسته به ديدگاهي كه فـرد اتخاد مي كند ، ‌معـاني بسياري داشته باشد. نمودار 2 يك ديدگاه ممكن را نشان مي دهد. عمليات در مركز فعاليت هاي شركت قرار گرفته اند و با مـديريـت و اداره شركت بـا فعاليت هاي مهندسي فرآيـند و محـصول ، با عـلوم كـاربـردي ، و با فعاليت هاي بازاريـابي ، فـروش و فعا ليت هاي خدماتـي شركت تعامل و تداخـل دارند نقطه مشترك اين فعـاليتها و وظايـف ، مشتريان كـالاها يا خـدمـات ، فروشـندگان و تامـين كنندگان اندكه مـواد ، قـطعـات و خدمـات را بـراي شـركـت تامـين مـي كنند ، جامـعه اي كه شركـت در آن فـعـالـيت مـي كـند و دولـت كه مقررات ، قـوانيـن وفرصت ها را بـراي شركـت تعيين مي كـند.

خواندنی 1 – سیستم تولید جامعه مشتريان بازاريابي فروش خدمات
نمودار 2 : جامعه مشتريان دولت فروشندگان و تامين كنندگان بازاريابي فروش خدمات اداره مديريت منابع انساني ماليه حسابداري علوم كاربردي محصول و فرآيند مهندسي

خواندنی 1 – سیستم تولید توصـيف كـل يـك فعـاليت مـهم يا يـك شركـت به اين روش ،توجـه را به اين حقيقـت جلـب مي كـند كـه هيچ عمـليات واحـد يا هيـچ وظيفه واحدي نمي تـواند مستقل و منزوي از ديـگر اجزاي سيستم وجودداشتـه باشـد. اين شناخت و درك وابستگي هاي متقابل ميان بـسياري از اجـزاي سيستم كه انگيزه انجام «مهندسي آني» يا «مهندسي هـمزمان » را خـلق كرده است. يـك فرآيند موفق در ك محصول، مي تـواند وابـستگي هاي متقابل و منافع و علايـق مشترك ايـن هـمه عـمليات واحـد را كـشـف و شناسايي كـند. نتيجـه گيري مـهمي كه از اين نمـودار مي توان به عمل آورد اين اسـت كه اگر يك شركت يا مجموعـه توليدي مي خـواهد موفق بشود، تفاوت اساسي ميتواند در نقطه نـظرات، ارزش ها وآرمان هـاي ميان گـروه هـاي اصلي آن وجود نداشته باشد.

خواندنی 1 – مبانی تولید بنيان هاي يك حوزه دانش ، ‌اصولي اساسي يا تئوري هايي را براي آن حوزه ايجاد مي كنند. بنيان ها تشكيل مي شوند از حقايق، قوانين، حقوق، آموزه ها يا عوامل برانگيزاننده اي كه بر پايه آنها مي توان از اصول كمتر كلي ديگر استفاده كرد . اگرچه لازم نيست اين مباني هميشه كمي باشند، اما بايد بتوانند به تصميم گيري و اجراي عمليات كمك كنند. آنها بايد عمل گرا باشند و به كارگيري آنها مي بايد موجب بهبـود عملـكرد شوند. از نظر ما،«مباني توليد» مي بايد تمام صنايع توليدي يكسان وجـهاني باشند - حداقل براي شركت هاي فـعال در يك صـنعت و مي بـايد فـارغ از تاثيرات فرهنگي باشند، اگرچه كه برخـي فرهنـگها ممكن است به نحوي موثر بر برخي از اين مباني تاثير بگذارند.

خواندنی 1 – مبانی تولید مبـاني توليـد از بـرخي جنبه هاي مهـم متـفاوت ازچـيزهايي هـستند كه شرح داده شدند. بـراي سـيستم توليد،‌فرد با مجـموعه و تلفيقـي پيـچيده از ديسيپلن هـا و تكنولـوژي ، ديدگاه هاي مديـريتي ، مسايل سازماني و تاثيرات يك محـيـط روبه رو مي شود ،‌ محيطي كه مشتري محصول در حـال توليـد را نيـز در بـر مي گـيرد . براي پرداختن به اين پيچيدگي ، ما چار چوبي طراحي كرده ايم كه بر اساس آن مي توان مباني توليد را به سه گـروه اصلي تقسيم بندي كـرد : فلسفـه مديريتي، روش مديـران و روابـط سازمـان. شرح دقيق سيستم ها و پيش بيني عملـكرد آنها . توسعه قابـليت هـاي يـادگـيري سـازمـاني و پـذيـرش تكنولوژيهاي مناسب براي بهبود عملكرد سيستم توليدي

خواندنی 1 – روش و فلسفه مدیریتی
مباني و بنيان هاي مرتبط با مديـريت به روشـني مـي پذيرند كه اقدامات ، تصميم ها و سياست هاي پذيرفته شده و اجرا شـده تـوسط تـمام سـطوح مديريت در موفقيت يك شـركت نـقش تعيين كنـنده اي دارند . از جـمله مواردي كه درزمره ايـن گـروه بـندي قـرار مـي گـيرد ، فـلسفه عملياتي اصلي اسـت كـه بر اهـميت بهبود مستمر تمام عمليات جـاري شـركـت و اهميت مـشاركت كاركنان در دسـتيابي بـه اين شـكل از بهـبود تـاكـيد مي ورزد. تعاملاتي وجود دارد كه مجـموعه توليدي بايد با ديـگر فـعالـيت هاي شركـت،با تامين كنندگان آن فعاليت ها با مشتريان شركـت داشـتـه باشد.

آرمانـها و اهـداف : اگر توليـد كـننده اي مي خواهـد با موفقيت در بازار جهاني رقابت كـند ، چه آرماني را بـايد انتـخاب كـند؟ اغـلب از ايـن عـنوان به عـنوان يـك توليـد كـننده « در كـلاس جـهاني بـودن ياد مي كنند ، واژهـاي كـه از آن براي انتقـال حس عالي بودن و بـرتر بودن استفاده مي كنند . ژاپني ها آن را به عنوان تلاش براي بهتـرين بهترين ها شدن توصيف مي كـنند.

مشتری : يـك سازمـان تولـيدی ، به مشتريان مختـلف خـدمات مي دهـد . علاوه بر مشـترياني كـه انتـظار دارند كالاها و خدمات با كيفيت برتـر را خريـداري كنند ، صاحبـان شركـت يـا سهام داران آنـها را نيز مـي توان بـه عنـوان مشـتريان در نظـرگـرفت ، مشتريـاني كـه بدنبال بازده سـرمايه معـقولي از سرمايه گذاري كه در آن شركت انـجام داده اند , هستـند. كـاركنـان نـيز به نوعي يك نوع مشتري اند زيرا انتظار دارنـد كه كارفـرما قدر زحـمات و نقش آنها را در موفقيت شركت بداند و بابت تلاشهايشـان بـه آنـها پـاداش معقـولي بدهد. اين انواع مشتريان ، گروه هاي ذينفعي اند كه هـر يـك بـه نوعي براي مـوفـقيت شركت زحمت كشيده انـد .ايـن افـراد وگـروه هـاي ذينفع انتظارات و نيازهاي خـاصـي دارند كه مي بايد برآورده شوند.

سازمان : پيچيدگي سيستم توليد ناشي از عوامل متعـددي اسـت : وابـستگي متقابل عناصر سيستم تاثيـر عوامل بيروني برآن اثـري كه آن عـامل ميتواند بر محيط خود داشته بـاشد نبـود و فـقـدان قابليت پيش بيني عواقب و نتايج اقدامات مبناي توليـد یك تولـيد كننده در كلاس جهاني ،‌تمـام عنـاصر سيـستم تولـيد را يكـپارچـه مي كند تا نيازهـا و خـواستـه هاي مشتريانش به موقع و به شيوه اي موثر تامين كند. اين توليد كننده موانع سازماني را حـذف مـي كند تا بهبـود ارتباطات ميسر شود و بدين طريق امكـان توليد و ارائـه كـالاها و خدمات با كيفيت برتر فراهم آيد.

کارکنان : خلق يـك سازمان توليدي در كـلاس جهاني با پذيرش اين موضوع آغـاز مـي شود كه مهمترين دارايي سازمان ، كـاركنانش است. اگر به خوبي با كاركنان رفتار شود ، به خوبي مطلع شوند ، منـسجـم شوند ، و بـه اندازه كـافي بـه آنـها اختيارات داده شـود ، آنگاه آنها مي تواننـد عاملي قدرتمـند در دسـتيابي بـه آرمانها و اهداف سازمان باشند.

تاميـن كننـده يا فـروشنده :
خواندنی 1 – روش و فلسفه مدیریتی تاميـن كننـده يا فـروشنده : بايد بـراي رفع موانـعي كه بين تامين كننده و خريدار به وجود آمده اسـت و رفع موانعي كه بين عنـاصر موجود در يـك سازمـان توليـدي وجـود دارد ، بـطور جدي تلاش كـرد. ابلاغ و اعـلام آرمانها و اهداف ، مبـادله اطلاعات ، تبـادل كـاركـنان و پذيرش تعهدات بلند مدت و ترغيب كاركنان به پذيرش اين گونه تعهدات ، از جمله روش هايي هستند كه مي توان با كـمك آنـها بر اين موانـع غـلبه كرد.

وظیفه مدیریت : رهبري خلاق و نـوآور در هر سطحي از يـك سازمان براي تقويت اين مباني و بنيان هاي سيستـم هاي توليدي در كلاس جهاني ضروري است. مـديريت مي تواند فرهنگي ايجاد و خلق كند كه كاركنان بخش هاي سازمان بر اساس آن كار كنند. مديريت مي بايد به سلامت و رفاه منابع انـساني آن سـازمـان توجه نشان بدهد. مديريت مي بايد تـلاش كند و اصـرار نـمايد كه سـازمان در تعامـل با مشتريـانش ، با تامين كنندگانش و با سيـستم هاي آموزشـي كه كاركـنان فعـلي وآينده را آموزش مي دهند ، فراتـر از مـرزهـاي خـود را ببيند. سازمان مي بايد شيوه صحيح و مناسب مديريتی را که در شرايط مخـتلف كه ممکن است با آن مواجه شود، را پيدا كند.

خواندنی 1 – ارزيابي ، توصـيف و پيـش بيني عمـلكرد
تحقق بهبـود وضعيت فعلي سيستم بدون داشتن توصيفي روشـن از وضعيت و مشخصات آن دشوار است. اين امر مستلزم شناسايي روابط متقابل و محدوديت هاي نظري متغيرهاي عمـلياتي است . ايـن امـر، شناسايي و ارزيابي پارمترهاي مهـم سيـستم را مي طلبد . شناسايي روابط علي و معلولي اي كه به پيش بيني نتايج و پيامدهاي اقـدامات كمـك مي كند و مي تواند مبنايي براي طراحي و توسعه ابزارها و رويه هاي كلي ، كه به دست اندر كار امكان مي دهد تا فـراتر از تجربه عملي موجود قضاوت كند و با دقت بيشتري واكـنش و پاسخ يا عملكردآتي سيستم را پيش بيني كند ، فراهم آورد . ميزان و امـكان مدل سازي ، شبيه سازي و تجزيه و تحليل براي فـراهم آوردن اين قابليت ، عنصر مهمي از مباني توليد به شمار مي رود.

مدلها : تحقق بهبود وضعـيت فعلي سيـستم بدون داشـتن شـرحي روشـن از وضعيت ومشخصات آن، دشوار مي باشد . اين امر مستلزم شناسايي روابط متقابل و محدوديت هاي نظري متغيرهاي عملياتي است. اين امر شناسايي و ارزيابي پارامترهاي مهم سيستم را مي طلبد.

بهبود عملکرد : بهبود عملكرد سيستم و حفظ آن مستلزم وجود محيطي است كه در آن يك سازمان بتواند ازتجربيات گذشته درس بگيرد و بـهره منـد و منتفع شود. اگر روش عملياتي به طـريق به كارگـيري مـباني تـوليد كاراتر شود، تكنولوژي به يك عنصر حياتي تر در حفظ وضعيت رقيب در كلاس جهاني خواهد شـد . از آنجا كه توليد كنندگان به تـوسعـه توانايي هاي خود براي رقابت در بـازار جهاني ادامه مي دهند ، اهميت ترتيبات و توافقاتي در خصوص دست يابي ،توسعه و معرفي تكنولوژي جديد بيشتر خواهد شد.

آزمایش : يادگيري سازماني يك استراتژي مناسب براي جمع آوري اطلاعـات و دانش مناسب و انتقال آن به اعضاء سازمان به شمار مي رود، اطـلاعات و دانشي كه به آنها امان مي دهد تا از تجربيات و آزمـايشات ديـگران منتفع شوند . در بيشتر مـوارد ، منابـع اطلاعـات پراكـنده و منـزوي مي شود و تجربيات يادگـيري فردي به شـكل خـودكار ضبـط و ثبت نمي شود و در اختيار تمام اعضاي سازمان قرار نمي گيرد . ميزان تاثير يادگيري در بهبود عملكرد سازمان ، شايد يكي از عناصر تعيين كننده اصلي موفقيت به شمار مي رود .

تکنولوژی : توليد كنندگان آمريكايي غالباً اين ديدگاه را پذيرفته اند كه برتري تكنولوژيكي ابزاري است مطمئن جهت جبران كمبودها. ما قوياً بر اين باوريم كه يك توليد كننده تـنها زماني مي تواند به شكلي بهينه از تكنولوژي استفاده كند كه مباني فوق الذكر را به خوبي درك كرده بـاشـد و اعمال كند. تنها در اين صورت است كه تكنولوژي مي تواند به نيروي قدرتمند در دست يابي به يـك مزيت رقابتي تبديل شود. براي مديران انتخاب تكنولوژي هاي مناسب از ميان فرصتهاي تكنولوژیكي موجود دارد كم كم به چالشي پيچيده تبديل مي شود كه اين چالش ممكن است براي هر توليد كننده و هر يك از تسهيلات توليدي متفاوت باشد. هر توليد كننده مي بايد استراتژي طراحي كند كه جستجوي بهترين و مهم ترين تكنولوژي ها را تشويق نمايد، روشي براي تجزيه و تحليل فرصت هاي تكنولوژيكي ارائه كند، تخصص لازم براي اجراي آن تكنولـوژي ها را خلق يا تحصيل كند و منابع مالي و انساني را براي تحولات جديد تخصيص دهد و فراهم آورد.

مبنای تولید: توليد كنندگان در كلاس جهاني ، تكنولـوژي را به عنوان ابزاري استراتـژيك براي دستيابي به قدرت رقابتي در كلاس جهاني از حيث تمام عناصر عمليات سازماني مي دانند . به كـشف ، طـراحـي و اجراي به موقع مناسـبترين تكـنولـوژي و شنـاسايي و پشـتيباني از كاركناني كه بتوانند از نتايج تحقـق استفاده و به خوبي آن را منـتقل كنند ، اولويت خاصي داده مي شـود .

خواندنی 1 – منافع و فرصت ها
منافـع بالقوه شناسايي و پذيرش اين اصول بنيادي توليـد كـدامنـد؟ به نظر مي رسد با استفاده از اين مباني مي شود به مزاياي زير دسـت يافت : اولاً: يك مبناي توليد يـك مجموعه اي از دانش (يك پـايه اي بـراي درك) ايجاد مي كند كه مديران توليدي و صنعتي مي توانند از آن بـراي بهـبود تـوانايي خـود در پيش بيني نتيجه تصميم ها ي خاص عملياتي، فرآينـدي و مرتـبط بـا محـصول استفاده كنند.1

خواندنی 1 – منافع و فرصت ها
ثانياً: هر گـونه دركي از عنـاصر يك مبـناي تولـيد بايد بتواند برخي از فرصت هاي انجـام تـعامـلات ميـان رشتـه اي كاراتر را مثلاً ميان دانشمـندان ، مـهندسـان ، مـديران توليد و مديران كاركنان بازاريابي و فروش آشكار سازد. ثالثاً: يك مبناي توليد مي تواند به هدايت فرآيند تجربه و يادگيري ، كه نقش مهمي در بهبـودهاي آتي دارند، كمـك كند. به علاوه، اين مبناي توليد مي تواند به تمركز فرآيند شناسايي و استفاده از تكنولوژي به منظور بهبود جايگاه رقابتي يك كـشور در بازار جهاني كمك كند.

فصل دوازدهم – توضيحات در خصوص اصول عملياتي
هايم و كامپتن ما را متوجه چند مسئله مهم درباره مديريت يـك سـيسـتم تكنولوژيكي مي نمايد. براي بهينه سازي عملكرد يك سـازمان بـايد بـه آن ساختمان به چشم سيستـمي يكپـارچه متـشكل از كـاركنان , مـاشيـنها ، فرآينـدها ، روش ها ، اطلاعات، انرژي و مديريت نگريست. اين نـگرش اساس مهندسي صنعتي است. اما نحوه اجراي اين اصول است كه حـرف اول را مي زند، نه فقط آگاهي و دانستن اين اصول.

فصل دوازدهم – صنعت خدمات
موتورهاي اقتصاد آمريكا را مي توان به چند گروه تقسيم بندي كرد ، بخش خدمات ، بزرگترين موتور اقتصاد آمريكا به شمار مي رود. اگرچـه اين بـخش از شـروع قـرن بيستم به سرعت رشد كرده است، اما ظرف 30 سـال اخيـرسـرعت و مـيزان رشـد آن فـوق الـعاده بـوده اسـت . بخـش خـدمات اكـنون بيـش از 70 درصـد توليـد ناخـالص ملي آمريكا را تشكيل مي دهد(ميچل،0991). نمودار 2 سـهم هر صنعت در توليد نـاخالص ملي آمريكا اين نمايش ، اهميـ ت نـسبي بخـش هـاي مـخـتلف را بـراي اقتصاد آمريكا نشان مي دهد. توجه داشته باشيد كه رشد اقتصـادي آمـريكا در نيـمه دوم دهه90 ، توليد ناخـالص ملي را تا اين حـد ارتقا داده است ، بيش از 8 تريليون دلار ، و اين رشد هنوز هم ادامه دارد.

نمودار 3 تـغيير در رونـدهـاي اشتـغال در آمريـكا به عـنوان درصـدي از كـل نيروي كار آمريكا نشان مي دهد ؛ اشـتغال در بخـش خدمات آمريكا ، در سال 1995 تقريباً به 80% رسيد، درحالي كه اشـتغال در بخش كشاورزي به زير 3% كاهش يافت . اين امر نمايانگر تغييري است شديد از آمار و ارقام اشتغال قرن بيستم . بخش خدمات نيز سهـم عمـده اي در تـوازن مـانـده تـجـاري آمريـكا داشـته اسـت ، چـرا كه مـازاد خدمات در سـال از 7 ميـليـارد دلار به بيـش از 80 ميـليـارد دلار در سـال 1995 رسيـده است .

نمودار 3 اشتغال در بخش هاي صنعتي به عنوان درصدي از كل نيروي كار
فصل دوازدهم – صنعت خدمات نمودار 3 اشتغال در بخش هاي صنعتي به عنوان درصدي از كل نيروي كار

در حالي كه ممكن است در خصوص تعريفي براي بخش خـدمات ، اجـماع و اتـفاق نظـر وجود داشته باشد ، اما مي توان آن را به عنوان يك گروه بندي نا همگـن از بسياري از صنايع متـنوع و مختلف قلمداد كرد. ويژگي هاي مشترك ميان آنها عبارتند از : 1- بازده اصلي يك كالا يا يك سازه نيست 2- بازده خدمات را نمي توان انبار كرد 3- ارزش افزوده خدمات براي مشتري به شكل چيزهاي فيزيكي مثل كالاهاي مصـرفي نيست .

يك خدمـت از طريق تقويت كالا يا كيفيت زندگي ، فراهم آوردن سـرگرمي ، راحتي ، آسايش و رضايت براي مشتري ارزش افزوده ايجاد مي كند . بخش خـدمات شامـل چند صنعـت مختلف مي شود : آموزش ، مراقبت هاي بهداشتي ، مايحتاج عمومي ، خرده فـروشي ، لجـستيك حمـل و نقل ، بسته بندي ، سرگرمي ، توريسم ، اطلاعات ، مشـاوره ، خدمات حـقوقي ، بيـمه ، بانكـداري و بسياري صنايع ديگر. بخش خدمات به اندازه بخش توليد ، براي خلق ثروت مهم است.

فصل دوازدهم – مطالعه موردی
وال- مارت تمركز روي كاركنان و تكنولوژي : موفقيت افسانه اي فروشگا ه هاي وال – مارت ، نمونه اي عـالي از يك شركت فعال در بخش خدمات ارائه مي دهد ، شركتي كه توانسته است با يكپارچه و هماهنگ كردن تكنولـوژي و استراتيـژي هاي تجاري به شركت خرده فروشي شماره يك آمريـكا تبديل شـود . مديريـت اين شركت از يك طرف روي بازاريـابي واز طـرف ديگر روي تكنـولـوژي تمركز كرده و توانسته است تا دقيقاً تمام همّ خود را صرف خلق ارزش و خدمات دوستانه به مشتريان نمـايد . موفقيت وال- مـارت نتـيجه و مرهون مفاهيم عملي ، روحيه كارآفريني ، و خصايص و خصلت هاي حرفه اي و فردي بنيان گذار اين شركت ، سم والتون است .

درسهایی از وال- مارت : بررسي مورد وال - مارت ، درس هاي مـهم بسـياري را در زمينـه مديريت تكنولوژي (mot)آشكار مي سازد كه شايسته توجه بيشتر هستند. 1- استفاده از تكنولـوژي براي كسب مزيت رقابتي، به يك اندازه در دو بخش توليد و خدمات اثر و كارايي دارد. 2 - تكنولوژي مي تواند چالش رقابتي را دوباره تغيير بدهد. وال- مارت بزرگترين خرده فروشي دنياست ، اما نبرد رقابت د ر ميدان حمل و نقل و لجستيك انجام مي شود.وال- مارت سيستمي برتـر از رقبايش طراحي و ايجاد كرده است . وال- مارت پيروز و برنده است. 3 - يك نگرش و نگـاه دوبله يعني توجه به رضايت مشتري و تسلط و برتري ازحيث تكنولوژي، يك تركيب و معجون پيروزي بخش است.

درسهایی از وال- مارت : 4 - با كاركنان و تامين كنندگان مثل شريك برخورد كردن ، موجب افزايش كارايي و قدرت و سرعت پاسخگويي مي شود و موجب افزايش تعهد دو طرف نسبت به اهداف و آرمان هاي كلي سازمان مي گردد. 5 - رهبر و مديريت يك سازمان، تاثير زيادي بر فرهنگ آن شركت دارد. 6 - در وال- مارت، تكنولوژي لجستيك بهتر، هزينه هاي تحويل كالا را كاهش داده است و تقاضاي بيشتر مشتري را موجب شده است. ضمن اينكه، خدمات بهتر اين شركت موجب افزايش رضايت مشتري، مراجعه بيشتر او به شركت و تقاضاي بيشتر او براي خريداري محصولات و اجناس اين شركت شده است

درسنـامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی

Similar presentations

Presentation on theme: "درسنـامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

درسنـامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی

Similar presentations

Presentation on theme: "درسنـامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback