1. مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان
Business
Process
Reengineering

2. فهرست عناوين مورد بحث: نظريه تقسيم کار و دلايل ناکارآمدي آن
تعريف و تاريخچه BPR
مديريت سيستمی
مديريت فرايندی
الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه EFQM
الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO
مديريت برمبنای واقعيتها
نحوه ارتباط BPR با برنامه ريزي استراتژيک و کارت امتيازي متوازن
مستندسازي فرايندها
مراحل اجراي BPR
مطالعات موردي

3. نظريه تقسيم کار (1)
آدام اسميت در سال 1776ميلادي در کتاب ثروت ملل, اصول “تقسيم کار” را به وجود آورده و شرح داد.
وي مي گفت: “در يک کارخانه سنجاق سازي, يک نفر بايد حلقه سيم را بياورد, ديگري بايد آن را صاف و مستقيم کند, سومي آن را به قطعات مناسب ببرد, چهارمي نوک آن را تيز کند, پنجمي انتهاي ديگر سنجاق را براي نصب سرسنجاق, سمباده زده و آماده نمايد, ساختن سرسنجاق نيز خود دو يا سه عمل جداگانه است. سپس نوبت به نصب سر مي رسد و پس از آن آب دادن و سفيدکردن سنجاق, حتي پيچيدن سنجاقها در کاغذ و بسته بندي نيز خود کاري ديگر است.”

4. نظريه تقسيم کار (2)
تقسيم کار, بهره وري کارگران را صدهابرابر نمود. به نظر اسميت, اين امتياز از سه جنبه ناشي مي شود:
افزايش چابکي در هر فرد,
صرفه جويي در زمانهايي که به هنگام پرداختن از يک بخش کار به ديگري از بين مي روند, و
اختراع ماشينهايي که کار را آسان نموده و به کارگران فرصت مي دهند تا به اندازه چندين نفر بازده داشته باشند.

5. ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (1)
هنگامي که از کارکنان پرسيده مي‌شود که چه مي‌کنند, اکثر آنها فعاليتهاي روزمره خود را برمي‌شمرند و نه اهداف اصلي مجموعه بزرگتري که ايشان جزئي از آن هستند. اکثر کارکنان خود را جزئي از يک سيستم مي‌دانند که آنها يا برروي آن اثري ندارند يا تأثيرشان بسيار اندک است. آنها کار خود را انجام مي‌دهند, وقت مي‌گذرانند و تلاش مي‌کنند با عواملي که خارج از کنترلشان است, سازگار شوند. درنتيجه آنها تمايل دارند که مسئوليتشان را به محدوده مرزهاي شغلي خود محدود کنند.

6. ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (2)
هنگامي که کارکنان در يک سازمان تنها برروي شغل خود متمرکز شوند, مسئوليت بسيار کمرنگي نسبت به نتايج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامي افراد, احساس مي‌ کنند. به علاوه, اگر نتايج به دست آمده نااميدکننده باشد, تشخيص علت آن بسيار دشوار است. حداکثر کاري که بتوان انجام داد, اين است که گفته شود يک نفر کارش را درست انجام نداده است.

7. ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (3)
يک کارخانه خودروسازي در ديترويت با هدف پي‌بردن به رمز دقت و کارآيي و کيفيت بالاي يک خودروي ژاپني و قيمت پايين آن, اجزاي آن را از هم باز کردند و پي بردند که از يک شفت استاندارد, سه جا در يک موتور و هرجا براي اتصال اجزاي مختلف استفاده شده است. در خودروي امريکايي, براي همين عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده مي‌شود که طبعاً نيازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودي انبار است که در نهايت موجب کاهش سرعت مونتاژ و افزايش هزينه‌هاي مربوطه خواهد شد.

8. ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (4)
چرا امريکاييها از سه نوع شفت مختلف استفاده مي‌کنند؟
دليل آن اين است که سازمان طراحي مستقر در ديترويت, سه گروه مهندس طراح دارد که هرکدام تنها خود را مسئول قطعه خود مي‌دانند. ژاپنيها از يک گروه طراحي استفاده مي‌کنند که مسئول عملکرد کل موتور و يا حتي کل خودرو است.
نکته جالب اينجاست که هريک از سه گروه طراح امريکايي نتيجه کار خود را موفقيت آميز مي‌دانند. چراکه شفت مزبور در مجموعه موتور به خوبي کار مي‌کند.

9. ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (5)
بسيار پيش مي‌آيد که در مؤسسات مشاجره‌هايي نظير اين موارد را شاهد باشيم که بازاريابي, توليد را مقصر مي‌داند و بيان مي‌کند که:”علت شکست ما در دستيابي به اهداف فروش, غيرقابل رقابت بودن کيفيت محصولاتمان است.” توليد به همين دليل, مهندسي را مورد شماتت قرارمي‌دهد و بالاخره, مهندسي تقصير را متوجه فروش مي‌داند و مي‌گويد که اگر فروش طرحهاي ما را به هم نمي‌ريخت و مي‌گذاشت کارمان را کامل کنيم, حالا در اين حرفه پيشتاز بوديم.
بيماري “دشمن جايي آن بيرون است”, درحقيقت محصول درد قبلي يعني “من يعني شغلم” است و تأکيدي است بر نگرش غيرسيستماتيک و غير جامع نگر به مسائل.

10. ديگر دلايل ناکارآمدی نظريه تقسيم کار
فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده‌اند. همان طور كه سازمان رشد مي‌كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه سازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده و به تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدمات كاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي كند.

11. تاريخچه BPR (1)
پيشينه‌ي مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار، به قبل از شكل‌گيري سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان(ERP) برمي‌گردد. نخستين فعاليت‌هاي مهندسي مجدد در دهه 1980 آغاز شد.
در سال 1991، مايكل همر مقاله‌اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت.

12. تاريخچه BPR (2)
مايكل همر با مقاله "اتوماسيون كارساز نيست، فرايندهاي زائد را حذف كنيد" نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجدد سازمانها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد.

13. مهندسی مجدد فرايندها (1)
تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي‌دهد. در مقابل، فرايند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي بــا ارزش از ديد مشتري را به بار مي‌آورند.
بايد توجه داشت كه هر فرايند، مشتري يا مشتريان خود را دارد كه خروجي مورد انتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم مي‌سازد. هر فرايند از فعاليتهايي تشكيل شده است كه هريك از اين فعاليتها مي بايست براي مشتري ارزش ايجاد كند و گاه براي كامل شدن يك فرايند چندين واحد سازمان مي بايست درگير شوند.

14. مهندسی مجدد فرايندها (2)
مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.

15. مهندسی مجدد فرايندها (3)
براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.

16. مهندسی مجدد فرايندها (4)
مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندها براي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جاي خود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورت افقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند.
مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.

17. مهندسی مجدد فرايندها (5)
در مهندسي مجدد با تغيير اصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت مي كند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كل سيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان با تامين نياز واقعي مشتريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هاي سربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعث شكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت.

18. مهندسی مجدد فرايندها (6)
مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و روزآمدترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود.
در مهندسي مجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله مي گيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند. مهندسي مجدد اقتضا مي‌کند كه فرايندهاي اساسي در كسب و كار، از زاويه‌اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرار گيرند.

19. سيستم چيست؟

20. تفکر سيستمی چيست؟

21. مدير سيستم‌گرا چگونه مديری است؟

22. يک مثال:تحليل سيستمی تأثير رشد جمعيت بر محيط زيست

23. فلسفه مديريت فرايندي
ايجاد فعاليت هاي داراي ارزش افزوده براي دستيابي به اهداف استراتژيك و چشم انداز
ايجاد فعاليت هاي داراي ارزش افزوده براي كيفيت و مشتري
فلسفه مديريت فرايند
ايجاد بستري براي بهبود فرايندها و الگوبرداري از شركت هاي برتر
ايجاد يك بستر ساده براي درك وظايف كاركنان و طريقه اتصال مسئوليت هرفرد به چشم انداز
تغيير ساختار در جهت فرايندي

24. مدل عمومي ارائه ارزش براي مشتريان
ارزش ارائه شده به مشتري
تصوير ذهني =
خصوصيات محصول/ خدمات +
ارتباطات +
قيمت
کيفيت
دردسترس‌بودن
قدرت انتخاب
عملکرد
خدمات
نوع ارتباطات
نام تجاري

25. تعريف EFQM از فرايندها
فرايند, از يک سلسله فعاليت‌هاي متوالی تشکيل شده است و با توليد خروجي‌های موردنياز از انواع ورودي‌ها, ارزش افزوده به وجود مي‌آورد.
در ساده‌ترين سطح, فرايند را می‌توان به شکل زير نشان داد:
کنترل
ورودي‌ها
فرايند
خروجي‌ها
منابع

26. نمودار لاکپشت Turtle Diagram
With What?
(Materials/Equipment)
With Who?
(Competence/Skills/
Training)
Input
Process
Output
How?
(Methods/Procedure/
Techniques)
Key Criteria?
(Measurement/
Assessment)

27. مدل اختاپوس و تعيين فرايندهاي COP
مدل اختاپوس به صورت اجمالي , فرايندهايي را نمايش مي دهد که مستقيماً ورودي از مشتري به سازمان دارند و يا مستقيماً خروجي راازسازمان,تحويل مشتري مي دهند.

28. يک فرايند مشتري مدار فرايندي ناشي از تعامل مستقيم بين مشتري و سازمان
ورودي از مشتري
خروجي به مشتري
Input
Organization
Output

29. چند نکته درمورد فرايندها
خروجيها معمولاً وروديهای فرايندهای ديگر را تشکيل می‌دهند.
طی تبديل وروديها, ارزش افزوده به وجود می‌آيد و منابع مصرف می‌شوند.
خروجی می‌تواند يک شیء , اطلاعات, داده ها يا يک تصميم باشد.
مشتری ممکن است از داخل يا خارج سازمان باشد.
هرگونه ارائه فرايند بايد شامل ورودی, فعاليتها, خروجی, و منابع موردنياز باشد.

30. پرسشهای کليدی در طراحی فرايندها
تأمين کنندگان چه کسانی هستند؟
مشتريان چه کسانی هستند؟
شاخصهای عملکرد, که چگونگی عملکرد فرايند را نشان می‌دهند, کدامند؟
آيا حلقه‌های کنترلی مناسبی وجود دارند؟

31. سطوح فرايند فرايند اصلی فرايند‌فرعی فرايند‌فرعی فرايند‌فرعی
روش اجرايي
فرايند1‌
فرايند‌2
فرايند‌3

32. هنگامي فرايندها مديريت مي شوند كه:
متولي داشته باشند.
اهداف مشخصي در جهت دستيابي به اهداف سازماني داشته باشند.
داراي نقشه فرايند (Process Map) باشند.
شاخص‌هاي فرايند تعريف شده باشند.
قابل كنترل باشند.
براي رسيدن به اهداف فرايند داراي برنامه بهبود و توسعه باشند.

33. وظايف متوليان فرايند پيشنهاد ايجاد/ تغيير زيرفرايندها
اندازه‌گيري عملكرد فرايند
كنترل بالابه‌پائين هم‌راستايي اهداف فرايند بااهداف سازمان
الگو برداري از تجارب ديگران در توسعه فرايند
فرهنگ سازي و بهبود مستمر فرايند
هماهنگي با ساير ذينفعان در تغييرات فرايند

34. Outcomes

35. زنجيره ارزش فرايندهای داخلي از ديدگاه BSC
فرآيند عمليات
فرآيند خدمات پس از فروش
فرآيند نوآوري
طراحي و ساخت نمونه محصول
تأمين نيازهاي مشتريان
نيازهاي مشتريان
شناسايي
ارائه خدمت به مشتري
شناسايي بازار
توليد انبوه
تحويل محصول
فرآ يند

36. الگوی پورتر (Michael E. Porter)

37. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه EFQM

38. مفاهيم بنيادين سرآمدي در EFQM
نتيجه گرايي
(Result Oriented)
مسئوليت اجتماعي سازمان
(Corporate Social Responsibility)
مشتري مداري
(Cusromer Focus)
توسعه همكاري هاي تجاري
(Partnership Development)
رهبري و ثبات در مقاصد
(Leadership & Constancy of purpose)
يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر
(Continuous Learning, Improvement and Innovation)
مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها
(Management by Processes & Facts)
توسعه و مشاركت كاركنان
(People Development & Involvement)

39. مديريت بر اساس فرآيندها و واقيت‌ها (EFQM)
سرآمدي، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستم‌ها، فرايندها و واقعيت‌هاي مرتبط و به هم پيوسته است.
«هنگامی که تمامی فعاليتهای مرتبط بايکديگر, درک و به طور سيستماتيک مديريت می‌شوند و تصميمات مربوط به فعاليتهای جاری و بهبودهای برنامه‌ريزی شده با استفاده از اطلاعات مطمئن از طرفهای ذينفع اتخاذ می‌گردند, سازمانها عملکرد اثربخشی خواهند داشت.»

40. فرايندها پلي بين توانمندسازها و نتايج عملكرد سازماني هستند.
مدل تعالي سازماني EFQM
فرايندها پلي بين توانمندسازها و نتايج عملكرد سازماني هستند.
PEOPLE (9%)
PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)
PEOPLE RESULTS
(9%)
POLICY & STRATEGY
(8%)
CUSTOMER RESULTS
(20%)
كاركنان
شراكتها
و منابع
نتايج كاركنان
نتايج جامعه
رهبــری
خط مشي
و استراتژی
فرآيندها
نتايج مشتريان
نتايج كليدی عملكرد
توانمندسازها
نتايج
يادگيري و نوآوري
%10 %9 %8
%14 %6
%20
%15
%50

41. معيارهاي مرتبط با فرايندها در مدل EFQM
140
فرآيندها ( Processes ) 5 28
1-5) طراحي و مديريت سيستماتيك فرآيندها
2-5) بهبود فرآيندها به منظور رضايت كامل وايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان
3-5) طراحي و تكوين محصولات بر اساس نيازها و انتظارات مشتريان
4-5) توليد، تحويل و پشتيباني محصولات و خدمات
5-5) مديريت و تقويت روابط با مشتريان 28 28 28 28

42. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO

43. هشت اصل ISO براي مديريت کيفيت در ويرايش سال 2000
8- روابط سودمند دوجانبه با تأمين کنندگان
(Mutually Beneficial Supplier Relationship)
7- رويکرد واقع بينانه در تصميم گيري
(Factual Approach to Decision Making)
1- مشتري مداري
(Customer Focus)
6- بهبود مستمر
(Continual Improvement)
2- رهبري
(Leadership)
3- مشاركت كاركنان
(Involvement of People)
5- رويکرد سيستمي در مديريت
(System Approach to Management)
4- رويکرد فرآيندي
(Processes Approach)

44. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (1)

45. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (2)

46. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (3)

47. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (4)

48. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (5)
PDCA

49. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (6)

50. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (7)
مشتري
مشتري
مسئوليت مديريت
مديريت منابع
اندازه گيري, تجزيه
و تحليل و بهبود
رضايت
تحقق محصول
الزامات
محصول
ورودي
خروجي

51. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (8)

52. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (9)
سازمان بايد:

53. الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (10)
سازمان بايد:

54. مديريت برمبنای واقعيت‌ها

55. اين ليوان پر است يا خالی؟

56. پرسشهای مشابه: وضعيت درسی فرزندمان خوب است يا بد؟،
هوا سرد است يا گرم؟،
ناهار خوشمزه بود يا بدمزه؟،
هوا آلوده است يا تميز؟،
من قدبلند هستم يا قدکوتاه؟،
و...

57. پرسشهای مشابه در مديريت سازمان:
وضعيت مالی سازمان خوب است يا بد؟،
مشتريان ما وفادار هستند يا خير؟،
کارکنان ما راضی هستند يا ناراضی؟،
ما از رقبا جلوتر هستيم يا عقب‌تر؟،
تأمين‌کنندگان ما قوی هستند يا ضعيف؟،
و...

58. اين ليوان پر است يا خالی؟

59. پاسخ صحيح: اگر حجم اين ليوان را cc100 فرض کنيم، cc70 از حجم آن را آب پرکرده است.

60. مديريت بر مبنای واقعيت‌ها (نه براساس احساس)
شاخص مي سازيم تا در Data گم نشويم.
مبناي تصميم گيري همواره شهودي و حسي است اما آن را با كميت عيني كنيم.
اندازه‌گيري عملكرد سازمان و پي‌بردن به نقاط قوت و ضعف آن يكي از مهمترين وظايف مديريت به شمار مي‌رود.
اين وظيفه كه بيشتر در قالب كنترل سازمان بيان مي‌گردد، در صورت اجراي صحيح مي‌تواند كمك بسيار خوبي براي ديگر وظايف يك مدير باشد.

61. » اگر توانستيد چيزي را به صورت كمّي اندازه گيري نماييد، موفق به كسب شناخت در مورد آن پديده خواهيد شد. «
لرد كلوين

62. مديريت بر اساس واقعيتها امکان‌پذير است يا بر اساس احساس؟
اگر اندازه‌گيری نکنيد، نمي‌‌‌توانيد کنترل کنيد.
اگر کنترل نکنيد، نمي‌‌‌توانيد اداره کنيد.
اگر اداره نکنيد، نمي‌‌‌توانيد پيشرفت کنيد.

63. ارزيابي‌ها برمبنای واقعيتها و اعداد و ارقام:
به ما مي‌گويند كه در چه بخش‌هايي نياز به بهبود داريم.
در اولويت بنديها براي تخصيص انرژي و منابع به ما كمك مي‌كنند.
ايجاد انگيزه و حركت مي‌نمايند
ما را از بهبوديمان مطلع مي‌كند .

64. اصل هفتم مديريت کيفيت ISO
رويکرد واقع بينانه در تصميم گيري
تصميمات مؤثر, مبتني بر تحليل داده ها و اطلاعات است.

65. شاخص چيست؟ مفهومي كه مابه‌ازاي خارجي ندارد.
و از ادغام داده‌ها (اعداد و ارقام) به دست مي‌آيد.
مثال: معدل يك دانش‌آموز كه از تصحيح يك ورقه امتحاني به دست نيامده و نمي‌توان آن را در اوراق كتبي و شفاهي دانش‌آموز مشاهده نمود. اما با يك عمليات رياضي ساده مي‌توان از اين اعداد و ارقام به معدل، كه شاخص قابل‌قبولي براي سنجش قابليتهاي يك دانش‌آموز است، استفاده نمود.

66. اگر قرار باشد تمامی اعداد و ارقامي كه در سازمان جمع‌آوري مي‌شود به مديريت‌گزارش شود، نتيجه چيزي جز سردرگمي مدير نخواهدبود.
با افزايش حجم اطلاعات، تصميم‌گيري مدير بهبود مي‌يابد. اما اگر بيش از حد اطلاعات ارسال گردد، تصميم‌گيري ضعيف خواهد شد.
صحت تصميم‌گيری
تعداد شاخصهای دخيل در تصميم‌گيری

67. Performance Measures Should Help Us Decide:
Are We Doing Things Right?
(How?)
Are We Doing The Right Things?
(What?)
Input
Process
Output
Outcome
Input: Resources, including cost and workforce
Process: Activities, efforts, workflow
Output: Products and services produced
Outcome: Results, accomplishments, impacts

68. Are We Doing Things Right? Are We Doing The Right Things?
Performance Measures
Performance Measures Should Help Us Decide:
Are We Doing Things Right?
(How?)
Are We Doing The Right Things?
(What?)
Input
Output
Input
Process
Outcome
Performance
Measures
Process
Output
Outcome
Input: Resources, including cost and workforce
Process: Activities, efforts, workflow
Output: Products and services produced
Outcome: Results, accomplishments, impacts

69. Develop Performance Measures
Program Logic Model
Process/
System
Intermediate
Outcomes
End
Outcome
Inputs
Output
Causal Analysis
Desired
Outcome
Source: Gardner Shaw & Howard Rohm

70. Develop Performance Measures
Program Logic Model
Process/
System
Intermediate
Outcomes
End
Outcome
Inputs
Output
Process Flow
Causal Analysis
Results Of
Testing
Prototype
Product
Back to
Laboratory
To Market
Desired
Outcome
Source: Gardner Shaw & Howard Rohm

71. دوره زماني عبارت است از: زمان شروع يک فرايند - زمان تکميل فرايند
مدت زمان عبور از فرايند
دوره زماني عبارت است از:
زمان شروع يک فرايند - زمان تکميل فرايند
زمان تکميل مي تواند :
لحظه تکميل توليد،
لحظه آماده بودن محصول در انبار براي ارسال به مشتري،
لحظه ارسال کالا،
لحظه دريافت کالا توسط مشتري
باشد.
زمان شروع مي تواند:
لحظه دريافت سفارش از مشتري
لحظه شروع برنامه ريزي سفارش مشتري
لحظه سفارش مواد اوليه براي توليد
لحظه دريافت مواد اوليه
لحظه شروع توليد
باشد.

72. نحوه ارتباط BPR با برنامه ريزي استراتژيک و کارت امتيازي متوازن

73. ارتباط طرفهای ذينفع با فرايند
ذينفعان
دارند
مشخص کردن
نياز‌ها
ارضا
چه دستاوردهايي را درنظر داريم؟
استراتژيها
و برنامه‌ها
اهداف سازمان
و CSFها
چگونه تشخيص دهيم؟
شناسايي
فرايند‌ها
فرايند‌ها
خروجی‌ها
فرايند‌ها
اجرا
چه دستاوردهايي داشته‌ايم؟
چگونه اين کار را انجام دهيم؟

74. الگوي جامع مديريت استراتژيك
بررسي عوامل خارجي
محاسبه و ارزيابي عملكردها
تخصيص منابع
تعيين هدف‌هاي سالانه و سياست‌ها
تدوين، ارزيابي و انتخاب استراتژي‌ها
تعيين هدف‌هاي بلند مدت
تعيين ماموريت
بررسي عوامل داخلي
ارزيابي استراتژيها
اجراي استراتژي‌ها
تدوين استراتژي‌ها

75. ديدگاه مدل EFQM درمورد فرايندهاي کليدي2
معيار خط مشي و استراتژي (Policy and Strategy) 80
1-2) مبتني بودن خط‌مشي و استراتژي بر نيازها و توقعات حال و آينده ذينفعان 20
2-2) مبتني بودن خط‌مشي و استراتژي بر اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد، تحقيق و يادگيري
3-2) تدوين، بازنگري و به روز نگه‌داشتن خط‌مشي و استراتژي
4-2) تسري و گسترش خط‌مشي و استراتژي از طريق فرآيندهاي كليدي

76. 2d- خط مشي و استراتژي از طريق چارچوبي از فرآيندهاي كليدي جاري مي شوند.
شناسايي و طراحي و اشاعه چارچوبي از فرايندهاي كليدي كه براي پياده سازي خط‌مشي ، استراتژي لازم است .
اطلاع رساني خط مشي و استراتژي به ذي‌نفعان سازمان و ارزيابي ميزان آگاهي آنها از خط مشي و استراتژي
همسو كردن، اولويت‌بندي، تصويب و اشاعه برنامه‌ها، اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت در سازمان و نيز پي‌گيري دستيابي به اين موارد
ايجاد يك ساز و كار (مكانيسم) گزارش ‌دهي گسترده در سازمان براي پي‌گيري ميزان پيشرفت

77. فرايند هاي کليدي سازمان
اين فرايندهاي کليدي سازمان هستند که اهداف سازماني و عوامل کليدي موفقيت CSFs)) را محقق مي کنند.
عوامل کليدي موفقيت بيان آنچه هستند که تيم مديريت بايد به انجام برساند تا سازمان به مأموريت خود جامه عمل بپوشاند. هر يک از عوامل کليدي موفقيت نوعاً با عبارات "ما بايد " يا "ما نيازمند آنيم که" همراه است . مثلاً ما بايد سهم بازار را در ساير نقاط خاورميانه افزايش دهيم .
از بهترين تجارب چنين بر مي‌آيد که بيش از هشت عامل کليدي موفقيت نبايد تعريف کرد .

78. روشهای شناسايي فرايندهای کليدی
طوفان فکری: کارکنان درباره تمامی فعاليتهای سازمان بحث مي‌کنند و مهم ترين آنها را مشخص می‌نمايند؛
مصاحبه با طرفهای ذينفع کليدي (اشخاصی که تحت تأثير فرايند قرارمی‌گيرند يا خودشان بر آن تأثير می‌گذارند): شناسايي نيازهای آنها و سپس, شناسايي فرايندهای کليدي, ادغام اطلاعات, و تأييد نتايج به اتفاق طرفهای ذينفع؛
استفاده از مشاوران خارج از سازمان
آغاز کار با الگوی کلی پورتر و سپس, تناسب دادن آن با سازمان
کارت امتيازی متوازن

79. پرسشهای مهم در تعيين فرايندهای کليدی
آيا خروجی آن قابل‌اندازه‌گيری است وآيا برای مشتری ياساير ذينفعان ارزش دارد؟
آيا برای متمايزساختن شرکت از رقبا يا ارائه مزيت رقابتی, فرصتی فراهم می‌آورد؟
آيا دامنه کار آن افقی است؟
آيا در موفقيت درازمدت سازمان, نقش اساسی دارد؟
آيا بر ارائه نتايج متمرکز است و نه بر فعاليتهای پايش؟
آيا وروديها را با ايجاد ارزش افزوده, به خروجيها تبديل مي‌کند؟
شايان ذکر است که هنگام تشخيص نيازمنديهای عملکرد فرايندهای کليدی و حصول اطمينان از تحقق اهداف سازمان, بايد ملاحظات ديگری همچون نظر ذينفعان کليدی, آرمان سازمان, و عملکرد رقبا مورد توجه قرارگيرد.

80. ساختن مدل فرايندي سازمان
گام نخست, ساختن مدل فرايندي سازمان در بالاترين سطح است .
فرايندهاي عملياتي
درحالت کلي، سازمانهاي پيشرو, فرايندهاي کليدي خود را در دو گروه زير طبقه بندي مي کنند .
فرايند هاي کاري و رويارويي ، محصولاتي يا خدماتي با ارزش افزوده را به مشتري عرضه مي کنند .
فرايند هاي پشتيباني و فرايندهاي مديريتي ، فرايند هايي که منابع لازم را براي فرايند هاي عملياتي فراهم مي کنند تا اين فرايند ها بتوانند در جهت راهبرد کلي و اهداف سازمان عمل کنند .
فرايند اصلي
فرايندهاي فرعي

82. آرمان و استراتژِي
وجه مالي
براي موفقيت مالي ، بايد چگونه در برابر صاحبان سهام ظاهر شويم
اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف
وجه مشتريان
براي دستيابي به آرمان خود، چگونه
بايد در برابر مشتريان ظاهر شويم؟
اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف
وجه فرايند هاي داخلي
به منظور کسب رضايت مشتريان و صاحبان سهام بايد در چه فرايندهاي داخلي سرآمد باشيم؟
اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف
وجه رشد و يادگيري
براي دستيابي به آرمان, چگونه بايد توانايي خود را برای تغيير و بهبود حفظ کنيم؟
اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف

83. کارت امتيازی متوازن Initiatives اهداف كمي Targets شاخص ها Measures
اقدامات استراتژيك
Initiatives
اهداف كمي
Targets
شاخص ها
Measures
اهداف استراتژيك
objectives
جامعه و دولت
مالي و
بودجه
فرايندها
يادگيري و رشد
فرايندها و
پروژه هاي كليدي
مورد نياز براي دستيابي به
اهداف استراتژيك
سطوح مورد نظر عملکرد براي هر يك از شاخص هاي تعيين شده
آنچه كه
اندازه گيري آن
مي تواند ميزان
تقرب سازمان
به هر يك ازاهداف استراتژيك
را نشان دهد.
پله هاي نردبان دستيابي سازمان به اهداف کلان

84. کارت امتيازی متوازن

85. مستندسازي فرايندها

86. Business Process Flowchart Symbols
An Activity
A Document
A Decision
Data (input as outputs)

87. Business Process Flowchart Symbols
A Predefined Process
The Start of a Process
The End of a Process
Representing a Relation
Start
End

88. Business Process Flowchart Symbols
Continuation of the process at the same page
at an equal symbol with the same number. Used
when a relation arrow crosses another relation arrow
Off-Page Connector - Process will continue on the
next page
Integration Relation - A relation to another module is
identified and described

89. Data Flowchart Symbols
An Activity
A Document
A Decision
Flat Data File (input as outputs)

90. Data Flowchart Symbols
Manual Data Item
A Database File
Representing a Relation
Continuation
Off-Page Connector

91. Rules For Data Symbols Start
Symbol used to identify the start of a business process
Activities must be described as a verb
Decisions have only two possibilities (Yes & No)
Crossing lines are not allowed
If one side of the decision has no further processes defined this symbol has to be used
Generate
Purchase
Order
OK?
Yes No
End

92. Rules For Data Symbols A
Continuation symbol within the same number must be present twice on the same page
Name the document
Off- Page Connector is used to continue a process at the next page or to let the process to flow over at the previous to the next page. If more than one is needed use A, B, C, D …
Name the data I
Purchase
Order A
Posting
of Bonus

93. Rules For Data Symbols
Sub-Process
Delivery
Predefined Processes always have a relation to level and stream by a number in the line below a sub-process description
A predefined process must be described in a different flowchart. To make the relation clear between the predefined process and the belonging flowchart a unique alpha numeric number should be assigned to this predefined process.
BC 4.04

94. Version Management
For different versions of a business process or data flow some mandatory information must be on the flowchart.
Name of the business process
Unique number of the business process
Revision number
Date of last change
Author
Page number with total pages

95. مندرجات دستورالعمل فرايند
هدف فرايند
وروديهاي فرايند و نحوه تأمين آنها
خروجيهاي فرايند و ارزش افزوده آنها
منابع فرايند (شامل منابع مالي, تجهيزات و ابنيه, فناوريهاي مورد استفاده)
متولي و کارکنان فرايند (شامل دانش, تجربيات, و آموزشهاي مرتبط)
نحوه انجام فرايند
تأثيرات فرايند بر محيط زيست و جامعه
تأثيرات فرايند بر کارکنان
نحوه ارزيابي و بازنگري فرايند
تاريخچه فرايند و بازنگريهاي مرتبط
نحوه ارتباط فرايند با ديگر فرايندهاي سازمان

96. برنامه جامع توسعه تجارت الکترونيکي کشور مصوب 5/5/84 هيات وزيران، ماده 29
"کليه دستگاههاي اجرايي و شرکتهاي دولتي عرضه کننده خدمات به افراد و بنگاهها مکلفند براي بهينه سازي رويه ها و فرآيندهاي اداري و تجاري و ساختارهاي داخلي خود، عمليات بازبيني داخلي و بهينه سازي (BPR) با محوريت راه حلهاي مبتني برمعماري فناوري اطلاعات و ارتباطات را با توجه به سند دولت الکترونيکي تا پايان سال 1384 آغاز کنند. برنامه ريزي اجرايي اين عمليات بايد به گونه اي باشد که بروندادهاي اصلي آن مشتمل بر طرح هاي جامع بکارگيري فناوري اطلاعات و ارتباطات در داخل دستگاهها و برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) به ويژه درمورد زيرسيستمهاي ارايه خدمت به شهروندان و تعاملات الکترونيکي تا پايان سال 1385 در دسترس و عملياتي باشد."

97. مراحل اجراي BPR
1- تعيين اهداف کليدي پروژه: هر پروژه BPR حول مسائل و مشكلات اجرايي، موضوع رقابت، يا فشار از سوي شركاي تجاري در يك زنجيره ارتباطات بين سازمانها آغاز مي‌شود. ممكن است به دليل جستجوي يك ارزش بالاتر در يكي از اهداف سازمان از قبيل خدمات مشتري اين نوع سيستم اجرا گردد. نشانه اجراي اين مرحله، صورتجلسات مربوط به مباحث و مذاكرات آن و تهيه موضوع نهايي و هدف براي اين پروژه است.

98. مراحل اجراي BPR
2- تشكيل هسته اصلي BPR و سازماندهي پروژه: در اين مرحله فرآيندهايي كه بايستي مهندسي مجدد در مورد آنها اجرا شود انتخاب مي‌شوند و گروههاي کاري سازماني تشکيل شده و توجيحات مناسب گروهها به انجام مي‌رسد.

99. مراحل اجراي BPR
3- بررسي راهکارها: در اين مرحله، راهكارهاي جديد براي اجراي فرآيندهاي انتخابي پيشنهاد، بررسي و ارزيابي مي گردد. وضعيت جديد ممكن است با روشهاي ديگر رقبا مقايسه گردد. در اين مرحله مقدمات اجراي طراحي مجدد فرآيندها آماده مي گردد.

100. مراحل اجراي BPR 4- اجرا و تغييرات سازماني:
اين مرحله, دشوارترين مرحله براي اجراي BPR مي باشد و شامل آموزش پرسنل و در صورت امكان تجهيز مهارتهاي جديد و آمادگي براي توجيه و اثبات منافع تغييرات پيشنهادي در صورت مقاومت عوامل اجرايي مربوطه و يا آنهايي كه تحت تأثير اين تغييرات قرار مي گيرند مي باشد. با توجه ضرورت‌هاي مرتبط با اجراي پروژه و پياده سازي سيستم با همراهي كارشناسان سازمان، جلب مشاركت و حمايت مديران ارشد و مياني و نيز نيروهاي كارشناسي سازمان در تمامي مراحل اجرايي پروژه الزامي است. بدين منظور در مراحل مختلف کار، آموزش‌ها شامل آموزش‌هاي عمومي، آموزش‌هاي تخصصي تكنيك‌ها و ابزارهاي متداول در سيستم BPR، آموزش‌هاي مرتبط با مستندسازي و غيره برنامه ريزي و اجرا مي‌گردد. به علاوه، اقدامات ترويجي نيز به عنوان آموزش غيرمستقيم بايد درنظر گرفته شوند.

101. مراحل اجراي BPR 5- ارزيابي پروژه:
پس از اجرا و پياده‌سازي سيستم، نياز به تحليل اثربخشي و مفيد بودن سيستم در ارتقاء كيفي سازمان‌ وجود دارد. در اين مرحله، ارزيابيهاي لازم بايد انجام شود. براساس نتايج حاصله، نقاط ضعف و قوت مشخص شده و تلاش در جهت بهبود آنها از طريق ارائه راهكارها صورت مي‌گيرد.

102. چرخه مديريت و بهبود فرايندها
آيا شرايط لازم براي رسيدن به
عملکرد بالقوه اين فرايندهاي
کليدي فراهم شده است ؟
آيا کارکنان توجيه شده، آموزش
ديده و مورد قدرداني قرار
گرفته اند ؟
آيا شاخص هاي
عمکرد
فرايندهاي
کليدي مقرر
شده اند ؟
آيا مسئوليت
کليدي درسازمان
شفاف ، مشخص
و درک شده
است ؟
آيا واقعاً مي دانيد
فرايند هاي
کليدي چگونه
کار مي کنند ؟
آيا فرايند هاي
کليدي را که
موجب رضايت
و حفظ مشتري
مي شود
مي شناسيد؟
عملکرد شما درقياس با رقبا چگونه است؟
مشتريان شما تعيين مي کنند که فرايندهاي شما چگونه
تعريف و مديريت شود يا اين يک مسئله داخلي است ؟

103. ابزارهای مديريت و بهبود فرايندها
استانداردهای ايزو
کنترل آماری فرايند (SPC)
تحليل نحوه و اثرات شکست(FMEA)
شش سيگما (6σ) …