1. مدیـریت منابع انسانی پیشرفته 14.استراتژی های منابع انسانی
وب سایت مدیریتی
دکتر احمد ورزشکار
تهیه
استاد
زمستان 1389

3. سرفصل مطالب 8. مدیریت دستمزد و جبران خدمات
Content /outline
8. مدیریت دستمزد و جبران خدمات
1. ماهیت مدیریت منابع انسانی
9. مدیریت حفظ و نگهداری منابع انسانی
2. مدل های مدیریت منابع انسانی
10. مدیریت فرهنگ سازمانی
3. مدیریت تأمین منابع انسانی
11. سازمان های یادگیرنده
4. مدیریت بکارگیری منابع انسانی
12. مدیریت دانش
5. آموزش و توسعه منابع انسانی
13. مدیریت منابع انسانی بین المللی
6. توانمند سازی منابع انسانی
14. استراتژی های منابع انسانی
7. مدیریت عملکرد و ارزیابی کارکنان

4. داناترين مردم کسي است که آينده را بهتر ببيند.
اعقل الناس انظرهم في العواقب
داناترين مردم کسي است که آينده را بهتر ببيند.
( غررالحکم،ج 1،ص 211 )
امارات الدول انشاء الخيل
بقاي مناصب و دولت‏ها مربوط به برنامه‏ريزي و چاره‏انديشي در امور است.
( ميزان الحکمه،ج2،ص551 )

5. خدا رحمت کند کسي را که بداند :
امام علي (ع) :
خدا رحمت کند کسي را که بداند :
ازکجا آمده ؛ و درکجاست ؛ و به کجا مي‏رود.

6. جایگاه استراتژی هدف : هرآنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است.
در شكل گيري و ادامة فعاليت هر سازمان و مجموعه اي سه موضوع و عامل نهادينه ترين نقش را ايفا مي‎نمايند، به عبارت ديگر ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست. اين سه نوع كه در شكل ذيل با عناوين مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از:
هدف : هرآنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است.
مسير(راه) : محل عبور جهت رسيدن به هدف
ابزار (منابع) : امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف

7. محل عبور جهت رسيدن به هدف امكانات و تسهيلات لازم جهت
هدف:
رسالت،مأموريت
چشم‎انداز،نياز، فايده
و منفعت پايان، نهايت
غايت ، نقطة نهايي ، دستاورد
منظور، مقصود انتظارات ،
خواست‎ها، تمايلات، نيت، آرمان، آرزو
آمال ، اغراض ، نتيجه، انگيزه ، حاصل
مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ...
هر آنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است.
مسير (راه):
استراتژي،خط مشي ،سياست، برنامه،رويه،طرح، بودجه،تدبير فعاليت، تصميم،عمل، اقدام ، ايفا ،راهبرد ، روش ( قانون ، اساسنامه ،آئين‎نامه ، نظام‎نامه ، دستورالعمل ،گردشكار ، روش‎جاري، ضوابط، مقررات، و...) تاكتيك، تكنيك ، متدولوژي و ...
محل عبور جهت رسيدن به هدف
امكانات و تسهيلات لازم جهت
حركت و رسيدن به هدف
منابع (ابزار):
مالي، فيزيكي، انساني، اطلاعاتي، فن آوري، تسهيلات ، زمان ،حمايت بودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول ، ارزشها ، نقش، تجهيزات، امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديدات

8. الگوي اساسي مديريت وبرنامه ريزي جهت‏گيري-تلفيق و هماهنگي
ورود مفهوم استراتژي و سير تحول آن درعرصه سازمان و مديريت
زمان
اندازه سازمان
وضعيت محيط
نقش مدير
الگوي اساسي مديريت وبرنامه ريزي
گذشته
کوچک
ايستا
تصميم گير
بودجه بندي
(يکساله)
متوسط
نسبتا با ثبات
خط مشي گذار
برنامه ريزي
بلند مدت
دهه 1970
بزرگ
پويا
استراتژيست
استراتژيک
دهه 1980
خيلي بزرگ
خيلي پويا
مدير استراتژي
مديريت
1990 به بعد
تفاوتي ندارد
خيلي پويا و
پيچيده
جهت‏گيري-تلفيق و هماهنگي
تفکر

9. استراتژي در شش بعد (پي P)
شاخص ها و معيارها
ابعاد
رهنمود يا رهنمودهايي براي يك وضعيت ، اقدام آگاهانه در مسير مورد نظر ، تصور و طراحي براي اقدام ، اقدام هدفدار و با نتيجه
1- طرح و نقشه
(Plan)
شناسايي عوامل موثر بر گسترش سازمان ، لحاظ كردن عوامل تحديد كننده ، پيش‏بيني چگونگي غلبه بر حريف و تخصيص منابع مالي ، انساني و فني
2- صف‏آرايي
(Ploy)
نمونه‏هايي از اقدامات بلند مدت و كوتاه مدت ، شيوه‏هاي كسب موفقيت و ارائه سياستها و برنامه‏هاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي
3- الگو
(Pattern)
توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، تعيين مكاني براي تمركز منابع سازمان ، قلمرو و وسعت بازار در خصوص محصول ، شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط
4- وضعيت
(Position)
توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، درك جمعي از نوع حركت سازمان ، چگونگي اجرا يا اقدام جمعي ، ديدگاه مشترك ميان اعضاي سازمان ، در نظر گرفتن نوع تصور ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان
5- ديدگاه
(Perspective)
ترسيم چگونگي ابعاد رشد سازمان و فرآورده‏هاي آن ، فرآيندهاي حداكثر سازي سود ، توسعه فراگير ، متوازن ، پيوسته و همبسته ، اجراي برنامه‏هاي بلند مدت وكليدي
6- ترويج و پيشرفت
(Promotion)

10. Strategy can mean many things
Strategic Management
Strategic Positioning
Strategic Navigation
Strategic Tactics
Plan
Process
Position
Pattern
Perspective
Procedure
Play
Ploy

11. مکاتب طراحي و تدوين استراتژي
مكتب طراحي[1] تدوين استراتژي به عنوان يک فرآيند مفهومي. (Conception)
مكتب برنامه ريزي[2]” ” ” ” رسمي. (Formal)
مکتب موضعي[3] ” ” ” ” تحليلي. (Analytical)
مكتب كارآفريني[4] ” ” ” ” تخيلي و بينشي. (Visionary)
مكتب شناخت[5] ” ” ” ” ذهني و فکري. (Mental)
مكتب يادگيرنده [6] ” ” ” ” نوظهور. (Emergent)
مكتب قدرت [7] ” ” ” ” مذاکره. (Negotiation)
مكتب فرهنگي[8] ” ” ” ” جمعي. (Collective)
مكتب محيطي[9] ” ” ” ” واکنشي. (reactive)
مكتب تركيبي[10] ” ” ” ” تحول و دگرگوني. (Transformation)
تجويزي
Perspective
توصيفي
Descriptive
ترکيبي
Configurative
[1] - The Design School.
[2] - The Planning School.
[3] - The Positioning School.
[4] - The Entrepreneurial School.
[5] - The Cognitive School.
[6] - The Learning School.
[7] - The Power School.
[8] - The Cultural School.
[9] - The Environmental School.
[10] - The Configuration School.
لازم به توضيح است كه مكاتب طراحي، برنامه ريزي و موضعي، اجرائي و عملياتي هستند و مكاتب كارآفريني، شناخت، يادگيرنده، قدرت، فرهنگي و محيطي مكاتب نظري و تئوريك مي باشند و آخرين مكتب، مكتب جامع‏نگري يا جمع‏پذيري و يا مكتب تركيبي مي باشد.

12. اژدهاي مديريت استراتژيک
مکتب ترکيبي
اژدهاي مديريت استراتژيک
براي هرچيز فصل و دوره‏اي وجود دارد
مکتب محيطي
مکتب طراحي
به همه چيز وابسته است
قبل از پريدن جلويت را ببين
(قبل از هرکاري فکر کن)
استراتژي سفري:
يک سفر هدايت شده
در جنگل
مديريت استراتژيک
هنري مينتزبرگ
بروس آلستراند
ژوزف لمپل
مکتب فرهنگي
يک سيب هميشه زير
درخت سيب مي‏افتد
مکتب برنامه‏ريزي
کار بموقع از خسارت بعدي جلوگيري مي‏کند
مکتب قدرت
در جستجوي قوي‏ترين باشيد
مکتب موقعيت‏يابي
مکتب يادگيري
چيزي جز واقعيت وجود ندارد
اگر در وهله اول موفق نشدي سعي کن، دوباره سعي کن
مکتب شناخت
مکتب کارآفريني
هرچيزي را مي‏بينم باور مي‏کنم
رهبري ما را به دست بگير

13. الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی
عوامل خارجی
عوامل داخلی
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
تخصیص
منابع
تعیین
هدفهای سالانه
و سیاستها
تدوین، ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
ارزیابی استراتژی
اجرای استراتژی
تدوین استراتژی

14. استراتژيهاي : محافظه کارانه
ماتريس SWOT
W ضعف‏ها :
S قوت‏ها :
عوامل داخلي
عوامل خارجي WO
استراتژيهاي : محافظه کارانه
شناخت محدوديتها
(تغيير جهت) SO
استراتژيهاي: تهاجمي
شناخت
اهرمهاي نفوذ
O فرصت‏ها : WT
استراتژيهاي: تد افعي
شناخت مسا ئل و
مشکلا ت ST
استراتژيهاي: رقابتي
شناخت آسيب پذيري‏ها
( نقاط ضربه‏پذير)
T تهديدها :

15. الگوی سه فرمان تفکر استراتژیک
بیش از اطلاع گیری به دنبال یادگیری از محیط کسب و کار باشید .
یادگیری بیش از اطلاع گیری
بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده ، به دنبال کشف نیاز های پاسخگویی نشده بازار باشید .
کشف نیاز بیش از پاسخگویی به نیاز
برای رسیدن به هدف بیش از سرعت ، به فکر راه های ساده تر و سریعتر و میانبر باشید .
فکر راه های میانبر بودن بیش از سرعت

16. تمرکز بر هدف و جهت دار بودن ویژگی های تفکراستراتژیک
ویژگی های تفکر استراتژیک
نگرش نظام مند
تمرکز بر هدف و جهت دار بودن
روش مندی
ویژگی های تفکراستراتژیک
فرضیه سازی خلاق
فرصت جویی هوشمندانه
تفکر پیوسته در زمان

17. پیمانکارانه متعهدانه ثانویه پدرانه
استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم )
SRPs
بازار کار
داخل
خارج
محصول
پیمانکارانه
متعهدانه
ثانویه
پدرانه
کنترل
فرایند

18. استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم )
SRPs
بازار کار
داخل
خارج
Free. agent استراتژي پيمانكارانه
مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصصي
استخدام دائمي و رسمي چنين كارشناساني، هزينة بالايي را بر شركت تحميل مي‎نمايد
شركت به اين نوع از مشاغل، در مقاطعي كوتاه و به‌صورت موقت نياز دارد.
اين كارشناسان، معمولاً با مبالغ هنگفتي، صرفاً براي مشاوره و يا انجام قسمتي از يك پروژه، دعوت به همكاري مي‎شوند.
Commitment استراتژي متعهدانه
كارشناسان فعال در اين مشاغل، به‌طور دائم مورد نياز شركت مي‎باشند.
اين كارشناسان، شبكة پيچيدة توليد دانش خاص شركت را شكل مي‎دهند،. لذا جايگزيني آنها به‌راحتي امكان‌پذير نمي‎باشد.
لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت
لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان
Secondary ‎‎استراتژي ثانويه
مناسب براي مشاغلي ساده، تكراري و استانداردپذير
نيروي كار مورد نياز براي آنها، به ميزان كافي در بازاركار بيرون از شركت، موجود است.
ضرورتي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد.
Parentalistic استراتژي پدرانه
مديريت شركت، تمايل به نگهداري و ارتقاء كاركنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد.
در‌صورت وجود پست‎هاي خالي با ارتقاء كاركنان موجود، به پر‌كردن اين پست‎ها اقدام مي‎شود.
محصول
کنترل
فرایند

19. استراتژي‌هاي تأمین منابع انساني (بامبرگر و مشولم )
SRPs
بازار کار
داخل
خارج
4. پیمانکارانه Free agent
. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز
. هدف : جذب منابع
. ابزار : انعطاف پذیری
. ساختار : بسیار ارگانیک
2. متعهدانه Commitment
الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی
. هدف : توسعه نیروی انسانی
. ابزار : حفظ وحدت / انسجام
. ساختار : ارگانیک
3. ثانویه Secondary
. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن
. هدف : کارایی و اثر بخشی
. ابزار : برنامه ریزی
. ساختار : مکانیکی
1. پدرانه Parentalistic
. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی
. هدف : ثبات
. ابزار : مدیریت اطلاعات
. ساختار : بسیار مکانیک
محصول
کنترل
فرایند

20. مبتني بر مهارت مبتني بر حقوق ثانویه مبتني بر استخدام صنعتي
استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني /تجربي مستقيم (آسترمن)
SRPs
بازار کار
داخل
خارج
محصول
مبتني بر مهارت
مبتني بر حقوق
ثانویه
مبتني بر
استخدام صنعتي
کنترل
فرایند

21. مشورتي تعهدي مقرراتي سنتي
استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني /نظري (لپك و اسنل)
SRPs
بازار کار
داخل
خارج
محصول
مشورتي
تعهدي
مقرراتي
سنتي
کنترل
فرایند

22. گرایش های استراتژیکی در گونه های مختلف استراتژیک
4. تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه
1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي
2. بهره ور
3. کار درست را درست انجام دادن
4. مأمور صالح مصلح
5. نتیجه گرا
6. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز
7. هدف : جذب منابع
8. ابزار : انعطاف پذیری
9. ساختار : بسیار ارگانیک
2. فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه
1. تكنيك و تاكتيك
2. کارا
3. درست کارکردن
4. مأمور و مسئول
5. فرآیند گرا
6. الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی
7. هدف : توسعه نیروی انسانی
8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام
9. ساختار : ارگانیک
3. پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه
1.هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات
2. اثر بخش
3. کار درست را انجام دادن
4. مأمور مقتدر مسئول
5. هدف گرا
6. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن
7. هدف : کارایی و اثر بخشی
8. ابزار : برنامه ریزی
9. ساختار : مکانیکی
1. غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه
1. تكنيك
2. نمادین
3. مشغول بودن (سرگرمی)
4. مأمور و معذور
5. کارمند گرا
6. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی
7. هدف : ثبات
8. ابزار : مدیریت اطلاعات
9. ساختار : بسیار مکانیک

23. رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا
کل نگري
در مقابل
جزء نگري
توجه به موجوديت ماهوي
توجه به موجوديت فيزيكي
توجه به اثربخشي
توجه به كارايي
توجه به پويايي سازمان
توجه به پايايي سازمان
توجه به نتيجه كار
توجه به اجزاي تشكيل دهنده كار
تأكيد بر جريان كار
تأكيد بر تقسيم كار
ارزش‌گذاري بر نتيجه كار
ارزش‌گذاري به حجم كار
سازمان مسطح / سطوح سلسله مراتب كم
سازمان عمودي/ سطوح سلسله مراتب زياد
در پي کارهاي نهادي و نهادينه است
در پي کارهاي نمادي و نمادين است
بهسازي و بهبود مستمر
بهسازي و بهبود دوره‌اي و موردي
كاركنان حرفه‌گرا
كاركنان تخصصي‌گرا و وظيفه‌گرا
تصميم‌گيري توزيع شده
تصميم‌گيري متمركز
سطح بالاتر به منزله مربي
سطح بالاتر به منزله رئيس يا سرپرست
سطح بالاتر به عنوان تسهيل‌كننده
سطح بالاتر به عنوان كنترل كننده
ترفيعات براساس توان مورد نياز
ترفيعات براساس عملكرد گذشته
حقوق و دستمزد به توان افراد داده مي‌شود
حقوق و دستمزد به سابقه كار افراد داده مي‌شود
استفاده از فن‌آوري اطلاعات
استفاده از جلسات و كميسيون‌ها و غيره
سطح بالاتر، به افراد در كار الهام مي‌بخشد
سطح بالاتر، افراد را وادار به كار مي‌كند
سطح بالاتر، به حسن نيت تكيه دارد
سطح بالاتر، وابسته به قدرت است
سطح بالاتر، حسن اعتماد را اشاعه مي‌دهد
سطح بالاتر، ترس را اشاعه مي دهد
در اينجا «ما» يعني جمع مطرح است
در اينجا «من»يعني فرد مطرح است
اشتباه را نشان مي دهد
خطا كار را نشان مي دهد
سطح بالاتر، مي‌داند كار چگونه بايد انجام‌شود
سطح بالاتر مي‌گويد كار بايد انجام شود
سطح بالاتر ، احترام را بر مي‌انگيزد
سطح بالاتر، توقع احترام دارد
به دنبال تحليل انحرافات است
به دنبال تعيين انحرافات است
در پي تعيين و سنجش نيازهاي مشتري است
در پي تعيين و سنجش نيازهاي سازمان است
رويكرد کل‌نگر و تکليف‌گرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيت‌گرا

24. کل نگری و جز نگری پیل اندر خانه‌ی تاریک بود عرضه را آورده بودندش هنود
از برای دیدنش مردم بسی
اندر آن ظلمت همی‌شد هر کسی
دیدنش با چشم چون ممکن نبود
 اندر آن تاریکیش کف می‌بسود
آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد
گفت همچون ناودانست این نهاد
آن یکی را دست بر گوشش رسید
آن برو چون بادبیزن شد پدید
آن یکی را کف چو بر پایش بسود
گفت شکل پیل دیدم چون عمود
آن یکی بر پشت او بنهاد دست
گفت خود این پیل چون تختی بدست
همچنین هر یک به جزوی که رسید
فهم آن می‌کرد هر جا می‌شنید
از نظرگه گفتشان شد مختلف
آن یکی دالش لقب داد این الف
در کف هر کس اگر شمعی بدی
اختلاف از گفتشان بیرون شدی

25. مــنابــع
Refrence
ابطحی ، حسین (1386) . مدیریت منابع انسانی (اداره امور کارکنان در سازمانهای دولتی ، صنعتی و بازرگانی). -کرج: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت .
رادمن ، تام . ویلکینسون ، آدریان (2006). مدیریت منابع انسانی پیشرفته . ج1. ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی(1388) .- تهران: مهکامه.
رادمن ، تام . ویلکینسون ، آدریان (2006). مدیریت منابع انسانی پیشرفته . ج2. ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی(1388) .- تهران: مهکامه.
سید جوادین ، سید رضا (1382) . مبانی مدیریت امنابع نسانی. - تهران: دانشگاه تهران ، دانشکده مدیریت.
سعادت ، اسفندیار(1380) . مدیریت منابع انسانی . - تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) .
فرزین ، ____ (1389) منشور منابع انسانی(پژوهش در مورد مقایسه نگرش به منابع انسانی در غرب و اسلام) . - تهران : مجتمع مطالعاتی شهید بهشتی.
ورزشکار ، احمد (1382) . برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی. - تهران : دانشگاه امام حسین (ع).

26. مــنابــع
Refrence
ورزشکار ، احمد (1382) . برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی. - تهران : دانشگاه امام حسین (ع).
ورزشکار ، احمد (1382) . رفتار سازمانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی مقطع کارشناسی ارشد). - تهران : دانشگاه علامه طباطبایی.
وب سایت مدیریتی ایران . – .

27. اللهم صلی علی محمد و آل محمد
و صلی الله علی محمد
و آل محمد
اللهم صلی علی محمد و آل محمد