1. איכות ומצוינות כמנוף אסטרטגי הלקחים של רפאל
איכות ומצוינות כמנוף אסטרטגי הלקחים של רפאל
כנס האיכות בגליל –
גיורא שלגי
מנכ"ל רפאל לשעבר

2. מטרת ההרצאה
להציג את הלקחים והתובנות שהתפתחו ברפאל בתחום האיכות והמצוינות ואת תרומתם המכרעת לעמידת החברה ביעדים השאפתניים שהציבה לעצמה

3. הגורם שהתניע את מהפכת האיכות ברפאל
משבר קשה שהחל באמצע שנות ה 80 שחייב אותנו לבצע שינויים בכל מרכיבי הארגון (בתרבות הארגונית, באסטרטגיה, במבנה ובתהליכי העבודה)
7000
ירידה במצבת כוח האדם
מכ 7000 לכ 3500
5000
3500
הפסד
כ מליון דולר !
1973
1985
1999
2004

4. זכייה בפרס הלאומי לאיכות ומצוינות לשנת 2003
תוצאות (2006 – 1988)
זכייה בפרס הלאומי לאיכות ומצוינות לשנת 2003
גידול של כ 300% במכירות
צמצום של כ 30% בכוח אדם
שיפור משמעותי באיכות
מהפסד מצטבר של כ 700 M$ לרווח מצטבר העולה על 200M $
1012 M$
1000
750
500
309 M$
250
250

5. אין שום ספק שמה שהתחיל כמשבר.. הסתיים כסיפור הצלחה
המפנימים תובנות אלה, לומדים...
"להקדים את הזמן"
ולהפוך איומים להזדמנויות !
אין שום ספק שמה שהתחיל כמשבר.. הסתיים כסיפור הצלחה

6. מרכיבי הצלחת התפנית ברפאל
מטרה שאפתנית
אסטרטגיה נועזת
ביצוע איכותי
מצפן ארגוני
מנהיגות
ערכים
מורשת
הממדים האסטרטגיים
הממדים
האנושיים

7. פונקצית מטרה שאפתנית *
לחצות מכירות של מיליארד דולר בשנה, בשוק מוטה ייצוא תוך שמירת הזיקה הערכית והמחויבות ליעוד הביטחוני.
בהנחת ביקוש מקומי של כ 300 M$ נגזר ייצוא העולה על 700 M$ המחייב התמודדות מול שחקני ענק גלובליים
* כפי שהוגדרה בשנת 1999 כאשר המכירות ברפאל עמדו על כ 500 M$ - משהושג היעד הועלה הרף

8. אסטרטגיית ההתמודדות מול ענקים, התבססה על שני נדבכים:
תעוזה וחדשנות
איכות ומצוינות ברמה שתוערך על ידי לקוחות מובילים (בעולם) כ.. WORLD CLASS

9. ניהול חדשנות

10. משום שמי שלא מתחדש לא שורד !!!
מדוע חדשנות ?
משום שמי שלא מתחדש לא שורד !!!

11. כ 2% בלבד שמרו עמדת הובלה לאורך זמן
ולמרות שכולם יודעים....
מתוך 100 החברות שעמדו בראש רשימת המובילות בארצות הברית בשנת נמצאו בשנת 1987 הנתונים הבאים:
61 חדלו להתקיים.
18 בלבד נותרו ברשימה.
2 בלבד הציגו ביצועים טובים בהשוואה לשוק.
מתוך 500 החברות שהיו רשומות ב P&S בשנת 1957 נמצאו בשנת 1997 הנתונים הבאים:
74 בלבד נותרו ברשימה.
12 בלבד הציגו ביצועים טובים בהשוואה לשוק.
כ 2% בלבד שמרו עמדת הובלה לאורך זמן
* Ref: Who gets eaten and who gets to eat The Economist July 12th 2003

12. חיים בצוותא של “אי סדר” בתוך סדר
הדילמה המרכזית
איך מטפחים חדשנות שתבטיח את העתיד (המחייבת הליכה נגד הזרם) בארגון החייב לפעול כמכונה משומנת, כדי לקיים את ההווה ?
התשובה:
חיים בצוותא של “אי סדר” בתוך סדר

13. שהארגון מאפשר בשורותיו
"כלים מסדרים"
ארגון מסודר עם מטרות ברורות המתורגמות ל:
מבנה ותהליכים
תוכניות עבודה
אחריות וסמכויות
מדדי הצלחה
....
כאוס* לגיטימי
שהארגון מאפשר בשורותיו
ה"כלים המסדרים" נועדו לתמוך בתפיסה של "אי סדר בתוך סדר" בדרך שתשרת את מטרות החדשנות וההתחדשות של הארגון
* את המושג כאוס בהקשר לחדשנות השאלתי מעבודתה של איריס קים. "מיומנות ניהול צמיחה על סף כאוס"

14. ה"מצפן הארגוני” כ"כלי המסדר" הראשון של "אי סדר בתוך סדר"
ה"מצפן הארגוני” כ"כלי המסדר" הראשון של "אי סדר בתוך סדר"
"מצפן ארגוני" מגדיר:
ייעוד (שאפתני)
אסטרטגיה (נועזת)
ערכי ליבה (המשרתים את הדרך והמטרה)
ה"מצפן הארגוני"
ככלי עבודה
נספח א'

15. מתוך ה"מצפן" שבנינו ברפאל הגדרנו את ערך הליבה "תעוזה חדשנות ומצוינות מקצועית" כתפיסה ניהולית מרכזית
*הנוסח המלא
בנספח ב'

16. השילוב בין כישרונו של היחיד ועבודת צוות הוא קריטי
ערך הליבה תעוזה וחדשנות*.. דגשים מרכזיים
חדשנות היא רב-ממדית
(טכנולוגית, עסקית, ארגונית...)
השילוב בין כישרונו של היחיד ועבודת צוות הוא קריטי

17. ניהול ידע ככלי לשיפור מקצוענות תעוזה וחדשנות היא משימה למקצוענים
ערך הליבה תעוזה וחדשנות.. דגשים מרכזיים
ניהול ידע ככלי לשיפור מקצוענות
תעוזה וחדשנות היא משימה למקצוענים

18. כישלונות הם חלק מהמשחק ומשגיאות לומדים…..
ערך הליבה תעוזה וחדשנות.. דגשים מרכזיים
ניהול ידע ככלי למידה ארגוני
כישלונות הם חלק מהמשחק ומשגיאות לומדים…..
ובמקומות בהם לא מדווחים על כישלונות אין תעוזה או שאין דווח אמת!

19. סובלנות להולכים נגד הזרם *
ערך הליבה תעוזה וחדשנות.. דגשים מרכזיים
סובלנות להולכים נגד הזרם *
* כמעט כל ההצלחות הגדולות של רפאל החלו כך

20. בזכות המקצוענות שהוא מטפח
הארגון המטריצי כ"כלי המסדר" השני של "אי סדר בתוך סדר" ?
נספח ג'
בזכות המקצוענות שהוא מטפח

21. איכות ומצוינות כ"כלי מסדר" שלישי של "אי סדר בתוך סדר"

22. חדשנות איכות ומצוינות הקשר בין איכות, חדשנות והצלחה
בסופו של יום, רמת התעוזה שארגון נוטל על עצמו, מתאזנת עם יכולת הביצוע שלו
חדשנות
ב TIME TO MARKET
קצר ומחיר תחרותי
מצוינות מקצועית יודעת לכוון ל"גבולות מעטפת" שאפתניים וביצוע איכותי מהווה תנאי להשגתם
איכות ומצוינות

23. הצלחה חדשנות איכות ומצוינות מוניטין
הקשר בין איכות ומצוינות, חדשנות והצלחה
הצלחה
במימוש הייעוד הלאומי
במימוש היעדים העסקיים
חדשנות
ב TIME TO MARKET
קצר ומחיר תחרותי
מצוינות מקצועית יודעת לכוון ל"גבולות מעטפת" שאפתניים וביצוע איכותי מהווה תנאי להשגתם
מוניטין
איכות ומצוינות

24. תרמו למהפך במכירות של רפאל
QUALITY + INNOVATION
תרמו למהפך במכירות של רפאל
“Innovation Line”
תוצר של תעוזה וחדשנות* שעמדו בפרופורציה לאיכות והמצוינות הארגונית
1012 M$
1000
“Quality Line”
תוצר של שיפורים בצעדים קטנים
(שלא נגמרים לעולם)
750
500
309 M$
250
250
* פער הזמן הטיפוסי בין מועד ההשקעה בפיתוח מוצר חדש עד לקטיפת הפירות העסקיים נע בין 5 ל 10 שנים

25. האבולוציה של מערכת האיכות ברפאל

26. ניהול איכות – נתוני הפתיחה
תקופת שביעות הרצון (עד סוף שנות ה 80)
האיכות, נתפסה כנושא ללא פשרות ובכל מחיר !
כל קבוצה טיפלה בנושא עלפי הבנתה, ללא יעדים ומדדים כמותיים.
לא הרגשנו שיש לנו בעיה, משום שהלקוח היה מוכן לשלם כל מחיר והמוצרים קצרו הצלחות מבצעיות

27. האבולוציה של ניהול האיכות ברפאל
עלויות
איכות
האבולוציה של ניהול האיכות ברפאל
נדרשנו להסמכת 9858A Q MIL בתהליך שנכפה עלינו על ידי חיל האוויר האמריקאי כתנאי לעסקת הייצוא של פופאי
1992 ~ נוכחנו לדעת שהמתודולוגיה שנכפתה עלינו נותנת תוצאות טובות והפכנו להיות אקטיביים בחתירה לאיכות
1999 ~ התחלנו להתייחס לאיכות כאל מסגרת הוליסטית, שתטפל מערכתית, בחתירה למצוינות בכלל ממדי הארגון.

28. הדגש הופנה פנימה להקטנת עלויות איכות
ה'סיסמאות' בתוכניות האיכות השנתיות משקפות את התפתחות התודעה הארגונית בנושא האיכות
1989 יותר איכות פחות עלות
1990 עשייה נכונה בפעם הראשונה
1991 סוף מעשה מחשבה תחילה
הדגש הופנה פנימה להקטנת עלויות איכות
דוגמה בנספח ד'
1992 עם הפנים ללקוח
1993 התמד בשיפור
1996 איכות – ערך ללקוח
1997 איכות – יתרון ללקוח
התובנה של מרכזיות הלקוח נכנסה לתמונה
1999 מקצוענות ואיכות מובילים
2000 ערך ללקוח תוך שיפור רווחיות
2001 מצוינות עסקית
2002 מצוינות ברמה עולמית
תפיסת האיכות כנושא הוליסטי

29. המלצות לבנייה וניהול תוכנית איכות

30. תנאי פתיחה נדרשים
מנהיגות לאיכות של מנהל הארגון מלווה בדוגמה אישית ובהכרת חשיבותו האסטרטגית של הנושא.
פורום היגוי איכות שמנהל הארגון יושב בראשו וחברי ההנהלה שותפים לו.
מינוי מנהל האיכות כמוביל תוכנית האיכות בארגון

31. בניית תוכנית איכות
תוכנית האיכות נבנית על בסיס Gap Analysis המשקף את פערי האיכות שצמצומם יקרב את הארגון ליעדיו.
Gap Analysis מתבסס:
בתעשייה על קריטריוני הפרס הלאומי לאיכות
בשירות הציבורי על קריטריוני EFQM האירופי
קריטריונים
בנספח ה'

32. ניהול ובקרה של תוכנית האיכות
יש להכיר בכך שתוכנית איכות מהווה מהלך אסטרטגי רב-שנתי שאינו מסתיים (משום שרף הדרישות והצפיות נמצא בעליה מתמדת)
מומלץ לבצע תכנון תלת-שנתי "מתגלגל" שמתוכו תיגזר התוכנית השנתית (שתאושר על ידי פורום היגוי איכות)
את התוכנית השנתית יש לבנות עם יעדים ברי בקרה וחלוקתם לגזרות אחריות של חברי הנהלה.

33. סיכום
אין תחליף למנהיגותם של מי שעומדים בראש הארגון, להבנתם את הנושא ולדוגמה האישית שהם מספקים לסביבתם
על האקדמיה לתרום להכשרת מנהיגים שכאלה.

34. בהצלחה

35. נספח א' - ה"מצפן הארגוני" ככלי עבודה
להנהלת הארגון, לצורך קבלת החלטות קשות בתנאי עמימות ולתגובות מהירות מול הזדמנויות.
הנהלה ללא מצפן, נגררת אחרי הזרם במקום לכוון אותו (במיוחד בתקופות משבר).
כדי להעביר מורשת חסונה לדור המשך (דוגמת "לנצח נבנו" מאת ג'ים קולינס).
כתנאי לביזור סמכויות של דרגי העבודה ומתן החופש הנדרש כבסיס לסביבה התומכת ביוזמה, בתעוזה ובחדשנות.
וכשיש מטרה ויש מצפן, אפשר גם ללכת דרומה ושם, לפעמים, מוצאים את התגליות הגדולות...

36. ללא בוסים שיחלקו הוראות
אנלוגיות קן הנמלים
קן הנמלים הוא דוגמה לעוצמה של ארגון שטוח המנוהל על ידי "מצפן" המכתיב את התנהלותו של כל בודד (כולל מלכת הקן)
ללא בוסים שיחלקו הוראות
קהל משתמשי האינטרנט (על מאות מיליוני משתתפיו) מהווה דוגמה למערכת אנושית המתנהלת עלפי חוקי הרשת בלבד.

37. המסקנה הארגונית
ארגון, ככל שנעשה גדול יותר ופריסתו הגיאוגרפית רחבה יותר, חייב לעבור טרנספורמציה ל "מערכת אנושית מונהגת מצפן"

38. על המצפן להיות:
שאפתני
בהיר
ומופנם בארגון

39. תנאי סף לבניית "מצפן ארגוני"
מנהיגות המכירה בחיוניותו של "מצפן" ונכונות להתמודד עם שאלות היסוד שהוא יעלה כשיתחילו לעסוק בבנייתו
הכרה מפוכחת ואמיצה של איומים והזדמנויות שמציבה הסביבה
הפנמת הצורך להיות אקטיבי ויוזם, במקום פסיבי ונגרר !
נכונות ליטול סיכונים.

40. נספח ב' - תעוזה, חדשנות ומצוינות מקצועית
ניצור סביבה ארגונית שתתמוך בתעוזה וחדשנות בראייה ארוכת טווח, תוך ניצול מיטב הכישרונות של יחידים וקבוצות, בכל רובדי הארגון ובכל תחומי העשייה - המדעיים, ההנדסיים, הארגוניים והעסקיים.
נעודד עובדים להעמיק את רמתם המקצועית ולהרחיב את תחומי התמחותם, כדי לתת בסיס להגדלת התעוזה, תוך הקטנת רמת הסיכון.
נהיה פתוחים לרעיונות לא שגרתיים ונקיים סביבה סובלנית גם להולכים נגד הזרם.
נקבל בהבנה שגיאות הנגזרות מלקיחת סיכונים, כחלק חשוב מתהליך הלמידה, תוך הפקת לקחים בצורה פתוחה ועניינית ויישומם בתבונה ובאומץ.

41. צוות משימה פרויקטי לקוח הנהלת הארגון לקוח לקוח
נספח ג' - הארגון המטריצי
לקוח
הנהלת הארגון
לקוח
לקוח
רצוי מנהל
משותף לכולן *
יחידה מקצועית
יחידות עסקיות
ראשי פרויקטים
יחידות מקצועיות
יחידות מקצועיות
יחידות עסקיות
יחידה עסקית
השאלה משימתית
מטה פרויקטי מצומצם:
הנדסת מערכת
בקרה תפעולית וכספית
נוספים עלפי הצורך
צוות משימה פרויקטי
* כדי להבטיח אינטגרציה מערכתית וארגונית בין היחידות ושפה אחידה שלהם מול ראשי הפרויקטים

42. תרומת הארגון המטריצי לחדשנות נועזת
יוצר איזון בריא בין הקבוצות הצמודות להבנת השוק (MARKET POOL) לקבוצות הצמודות להבנת הטכנולוגיה (TECHNOLOGY PUSH )
מאפשר לקיים חלוקת עבודה מאוזנת, בין הייעוד המשימתי קצר הטווח לייעוד התשתיתי ארוך הטווח
מקנה גמישות ארגונית ומאפשר תגובה מהירה ואיכותית לשינויים במגמות השוק והטכנולוגיה

43. תרומת הארגון המטריצי לחדשנות נועזת
הניסיון המצטבר, מביא לשיפור מקצוענות, המעלה את רף ההצלחה של חדשנות נועזת
משפר יעילות בזכות קיטון תקורות (תקנים, ציוד ושיטות עבודה אחידות) סטנדרטיזציה ואפשרות מגוונת יותר לשימוש חוזר (REUSE) של מרכיבים מפרויקטים קודמים

44. החיסרון המרכזי של ארגון מטריצי
מתכונת ארגונית רגישה לאיכות הניהול ולהבנת מערכת האיזונים המאפיינת אותה ומכשילה את מי שמתעלם ממנה ! ?

45. לקוחות מנהיגות משימתית מנהיגות מקצועית
סיכום מערכת יחסי הגומלין בארגון מטריצי
תפקיד הנהלת הארגון:
להפוך את הקיטוב המובנה של הארגון המטריצי ליתרון
לקוחות
ראשי פרויקטים:
מדדי הצלחה: שביעות רצון לקוחות חיצוניים ועמידה ביעדים הארגוניים של הפרויקט (עסקיים, טכנולוגיים, או אחרים).
מנהיגות משימתית
מעמד ארגוני: מרכזי רווח ולקוחות פנימיים מרכזיים.
מינהל מו"פ והנדסה:
מדדי הצלחה: שביעות רצון לקוחות פנימיים (ראשי הפרויקטים)
מנהיגות מקצועית
מעמד ארגוני: מרכזי עלות ומצוינות מקצועית

46. ההשקעה באיכות יוצרת הרבה כסף !
נספח ד' – עלויות איכות
מאוד
ההשקעה באיכות יוצרת הרבה כסף ! 5%
10%
15%
20%
25%
ירידת עלויות האיכות במפעלי הייצור ברפאל, הביאו לחסכון מצטבר העולה על 800 M$ שהופנה בחלקו ללקוחות, כמנוף לשיפור כושר התחרות ובחלקו לשיפור רווחיות
3.7%

47. מהתנהלות של "כיבוי שריפות" להתנהלות ממוקדת במניעתן
הסיפור שמאחורי הירידה בעלויות האיכות ברפאל
25% ~
עיקרי השינוי
כשל
מהתנהלות של "כיבוי שריפות"
להתנהלות ממוקדת במניעתן
הערכה
5% ~
מניעה

48. מנהיגות לאיכות תכנון אסטרטגי התמקדות בלקוחות ובשוק ניהול תהליכים
נספח ה' – קריטריוני הפרס הלאומי לאיכות בתעשייה
מוגדרים בשבעה פרקים (המחולקים לסעיפי משנה)
מנהיגות לאיכות
תכנון אסטרטגי
התמקדות בלקוחות ובשוק
ניהול תהליכים
התמקדות במשאב האנושי
ניהול המידע והידע
תוצאות בפועל לאורך זמן

49. נספח ה' – קריטריוני ה EFQM האירופי
מוגדרים בתשעה פרקים (המחולקים לסעיפי משנה)
Leadership
Policy & Strategy
People
Partnership & Resources
Processes
Customer Results
People Results
Society results
Key Performance Results