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ERP 導入策略朝陽科技大學嚴國慶

企業經常面臨的問題銷售、生產、品管、採購相互抱怨物料量計算時間太久，採購週期延長訂購單、採購單、缺料單日期不同庫存數據不知正確與否，無法信賴

ERP 有何作用庫存下降 30~50% 延期交貨減少 80% 採購提前期縮短 50% 停工帶料減少 60% 製造成本降低 12% 管理人員減少 10% ，生產力提升 10~15% 資料來源： APICS

ERP 什麼在資訊系統基礎上，以系統化的管理思維，為企業高層與基層員工提供在決策運行時的管理平台運用各種硬體、軟體資源，使生產及時且符合客戶期望最大程度的發揮資源的作用，並根據客戶定單及生產狀況作出調整資源的決策

ERP 的發展史 MIS(management information system) MRP(material require planning) MRP II(manufacture resource planning) ERP(Enterprise resource planning) eERP(internet ERP)

MIS 紀錄大量原始數據提供查詢檢索與匯總等功能

MRP 從最終產品的生產計畫導出相關物料的需求量與需求時間根據物料的需求時間和生產週期來確定開始生產的時間依據：主生產計畫 (MPS) 物料清單 (BOM) 庫存資訊

MPS (Master Production Schedule) 確定每一最終產品在某一時段內的生產數量根據客戶合約或市場預測，把經營計畫或生產大綱得產品系列具體化為物料需求計畫的主要依據

BOM (Bill of Material) 產品結構與所使用的物料產品結構；成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關係、數量需求層次名稱單位數量類型成品率生效日失效日提前期 0 自行車輛 1M 車架件 1M 車輪個 2M 輪圈件 1B 輪胎條 1B 幅條根 42B 車把套 1B

庫存資訊保存企業所有產品、零附件、在製品、原材料等存在狀態的數據庫現有庫存量計畫到貨量已分配數量提前期訂購 ( 生產 ) 數量安全庫存量淨需求量 = 毛需求量 + 已分配量 - 計畫收到量 - 現有庫存量

封閉式 MRP 早期 MRP 未考慮：生產能力、採購限制物料需求計畫生產能力需求計畫製造作業計畫採購作業計畫能力需求計畫現場作業控制

MRPII MRP + 資金流計畫的一貫性與可行性管理的系統性數據共享性動態應變性模擬預見性物流與資金的統一

ERP 與 MRPII 的區別管理範圍：將客戶、內部、供應商整合生產管理方式：可多樣少量、看板式管理功能：新增運輸管理、倉儲管理、品質管理、實驗室管理、設備管理、備品備料管理事務處理控制： OLAP ，強調事前控制跨國經營：多國、多地區、多語系、多幣制資訊技術：網路、電子商務、 EDI

ERP 管理思維管理整個供應鏈的資源企業對企業 → 供應鏈對供應鏈精益生產、同步工程與敏捷製造 Lean Production, Agile Manufacturing 事先計畫與期中控制主生產計畫、物流需求計畫、能力需求計畫、採購計畫、銷售執行計畫、利潤計畫、財務預算、人力資源計畫會計核算資金流與物流

ERP 實施方法原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程軟體安裝之前準備階段導入之前準備階段模擬運行與客製化階段轉換階段新系統運行

軟體安裝之前準備階段管理階層培訓： ERP 原理與管理思維企業診斷：由高階管理者率領找出問題並尋求解決方案訂定目標達成的評價標準需求分析與確定目標 ( 詳後 ) 選擇 ERP 軟體：知己知彼

需求分析與確定目標理智分析下列事項：是不是到了急需應用 ERP 的階段當前最迫切解決的問題是什麼？ ERP 是否能夠解決？ ERP 投資報酬率或投資效益分析財力上企業能否支持 ERP 的實施導入 ERP, 系統到底能夠解決哪些問題和達成哪些目標基礎作業流程是否順暢？諮詢公司可否協助導順？相關人員素質如何？將分析結果寫成需求分析和投資效益分析的書面報告。

實施準備階段：各項數據與參數的準備組織工作小組：三層組織，各組長皆為上層組織成員數據準備基礎數據，可能原有也可能還沒有系統安裝與調整軟體原型測試全系統同時測試才能找出可能的問題

組織工作小組領導小組：總經理帶領各系統副總經理組成人力資源的合理調配項目經理任命優秀員工的遴選納入工作小組：部門經理及業務主要幹部組成作業小組針對原有問題，依據 ERP 系統流程，確認新的解決方案可行研訂新的工作準則基層員工培訓

模擬運行及客製化模擬運行及客製化選擇代表性的產品進行輸入各種必要性的數據針對日常預見的問題，提出解決方案可集中在主機房進行制定工作準則與工作規範驗收：最高層領導的確認

新系統運行進行自我績效評價，制定下階段目標主機會更新、技術會進步、需求會變新

外部管理諮詢的意義內部自行組織專案人員推動 erp 的困境：利益相關者太多，難以有效推動怕承擔風險，內部人員的決策常常不是最佳或次佳的受到主觀的意識影響，不易見到癥結問題，或是難以對需求清楚定義對 erp 產品認知有限對推行 erp 的系統性方法論所知有限涉及薪水問題，工作人員將無法對上級堅持己見

外部管理諮詢者的角色與定位諮詢公司業主 ERP 廠商

外部管理諮詢者的工作準確把握和描述企業應用需求為企業制定合理的技術處理方案協助企業選擇合適的軟體協助軟體安裝、測試與整合重建合理業物處理流程規劃用戶培訓協助企業導入正常運轉協助建立績效評估制度

ERP 未來的發展納入 PDM 功能 ERP 與 EDI 結合增加工作流的整合 (Working Flow) 往網際網路發展