1. Welcome!
Reengineering Student Services Project Training BPM Session 1 – Introduction and Foundation Sep 27, Dr. Markus Gappmaier, MSM-SOAIS
Business adminstration graduate with psychology, sociology, organizational science and information management majors
Ph.D. "CSCW"
Assistent Professor at Business Information Systems Department at JKU
CC WPM cooperation platform for people from science and industry, including graduate students (5 scientists, people from industry and 15 students)
BIS Department: Software E; DKE, Commuications Engineering and IE (Information Management, Management of IS Projects, MIS and Business Process Management)

2. Professorial experience Professional experience
BPR - classes (JKU Linz, BYU USA1994 -)
BPR – projects / conferences / workshops (1992 -)
BPR – concepts / methodology development (1995 -)
My origin Austrian family of 9,
father gave example
Professional experience
HW/SW/Word Perfect
Distributor
BPR/CSCW Projects,
Training, Consulting
Markus
Gappmaier
BYU professor
Education
„Gymnasium“ (Latin, Russian, Math, ...)
MBA
(OB, IS, Psych./Sociol.)
PhD
(CSCW&IT)
My family
Swiss wife
4 children ages
who love the US
Service experience
Mission in Germany
church/ refugee work

3. Reengineering Student Services:
What is the VISTA Project Vision?
What is your understanding of the project objective?
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

4. Old things are done away, and all things have become new.
Jesus Christ
Old things are done away, and all things have become new.
3 Ne. 12:47

5. “We must become world-class and world-wide.”
A Challenging Vision for BYU:
“We must become world-class and world-wide.”
President Bateman

6. Reengineering Student Services:
VISTA Project Vision
“Design of integrated and innovative student services delivered efficiently and effectively in harmony with the Aims of a BYU Education”
(VISTA Core Project Team)
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

7. Reengineering Student Services: New Wine into New Bottles
“It is time to stop paving the cow paths. … It should come as no surprise that our business processes and structures are outmoded and obsolete. … Nearly all of our processes originated before the advent of modern computer and communications technology.”
(Sethi/King, Ch. 5, Hammer: Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, p. 55, 59, 63)
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

8. Reengineering Student Services: Vision: New bottles for New Wine
“We must have the boldness to imagine taking 78 days out of an 80-day turnaround time, cutting 75 percent of overhead, and eliminating 80 percent of errors.”
(Sethi/King, Ch. 5, Hammer: Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, p. 66, 56, 66)
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

9. Reengineering Student Services:
Challenges?
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

10. Reengineering Student Services: Meaning for the employees
All changes, even the most longed for, have their melancholy; for what we leave behind is a part of ourselves; we must die to one life before we can enter into another.
--Anatole France
French writer

11. “Change and improvement are
“Change and improvement are...blocked by an inordinate fear of the unknown and the risks of change. This kind of fear can immobilize us; it can block us from accepting challenges that might permit us to grow. Significantly, the pioneers did not constantly look over their shoulders out of nostalgia for Nauvoo; they moved into the unknown--but guided by God.”
--Neal A. Maxwell

12. “People don’t resist change as much as they resist being changed.”
Why we resist change
“People don’t resist change as much as they resist being changed.”
Dboyett, Guru Guide, 1998 pg.56

13. Why we resist change
“People don’t resist change as much as its implications--the ambiguity that results when the familiar ceases to be relevant.”

14. Percentage of BPR goals met (University of Koblenz, 1998)
80%
78 %
69 %
70%
60 %
59 %
60%
54 %
50%
38 %
40%
34 %
31%
29 %
26 %
30%
20%
Ergebnis einer (telefonischen) Befragung durch die WHU Koblenz, und zwar von 100 deutschen Unternehmen, die zwischen 1992 und 1993 mit Reengineering begonnen haben und dieses - zum Grossteil - bis 1996 abgeschlossen haben.
Der durchschnittliche Zielerreichungsgrad liegt unter 50%, bei wichtigen Zielen sogar nur bei rund 70% (Produktivitätssteigerung).
10% 0%
Increasing
Reducing
Increasing
Increasing
Increasing
productivity
pass-through-
time
Quality
Customer
orientation
process
flexibility

15. 7 Reasons for failing change projects (like BPR)
Mean
doesn’t apply
strongly applies
1. Focus on hard facts
3,5
2. Purpose of project is not clear
3,5
3. Goals are not defined precisely enough
3,4
4. Too much time pressure
3,3
5. Employees feel overwhelmed by too many projects
3,3
6. Potential of employees is not being used sufficiently
Grundgesamt 350 Personen (Führungskräfte/MItarbeiter) deutscher und österreichischer Unternehmen.
Hinweis, daß die Skala zur Ergebnisanalyse links unten ist: je dunkler ein Balken, desto stärker ist ein Grund für das Scheitern von Veränderungsprojekten verantwortlich,
Dies sind die 7 Hauptgründe, die für das Scheitern von Veränderungs- projekten überdurchschnittlich stark verantwortlich sein sollen (laut dieser Befragung von lernwilligen Leute)..
Meine Annahme: Es fehlt meist nicht am Wollen, sondern am Bewußtsein sowie an der Unterstützung (Methoden, Tools), also am Können.
Zu Hard Facts wurden hier gezählt: Technik, Produkte, formale Organisationsstrukturen. (Aber GPM wie jetzt wurde durch IT möglich; neuer Organisationsspielraum!!!
Soft Facts sind: Unternehmenskultur, Konfliktkultur, Informationsverhalten, Kommunikationsgewohnheiten, Werte, Normen usw.
3,2
7. Top-down implementation without consideration of needs of employees
3,2
0 % % % % % %
Source: Kybernetika, 1998

16. Reengineering Student Services: A major Risk
“I wasn't smart about that ... I was reflecting my engineering background and was insufficiently appreciative of the human dimension. I have learned that's critical ... I'm encountering resistance.“
(Hammer - Wall Street Journal, 26 Nov. 1996)
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

17. Problematic Business Process Reengineering
Main focus on technology
Main focus on workforce cuts
"Disregard" of the employees
Ad 1: Die Entwicklung neuer Technologien führte zum Boom im Bereich Prozeß-optimierung GPM (ab Beginn 90-er LAN, WFMS etc.), daher kamen viele Initiativen aus der Technologieecke, mit negativen Konsequenzen im Bereich Personal und Organisation.
Ad 2: US-geprägt "Hire and Fire" meinte man anfangs, daß GPM mit Personalabbau bzw. -einsparungen verbunden sein müße.
Ad 3: Ohne Berücksichtigung des Menschen gibt es Akzeptanz- und Quali-tätsprobleme; ein Großteil der Projekte werden nicht erfolgreich beendet.
Ad 4: Was sind radikale Veränderungen, wenn der Mensch, die Krone der Schöpfung, nur schrittweises Wachstum verkraftet? Schnell in die falsche Richtung ist kein Fortschritt. Nur Krebsgeschwüre sind radikal zu entfernen.
Innovative IT wie WFMS kann die Produktivität und Qualität dynamischer Geschäfts-pro-zesse verbessern, muß dies aber nicht tun. Kürzlich war in einer Aussendung der (CPSR) zu lesen : „Viele befürchten als langfristiges Resultat der digitalen Revolution eine neue Gene-ration von (Beschäftigten), die im Morast schlechtbezahlter, niedriger Arbeit sitzen.“ So riskiert man die großflächige Einführung von Büroarbeit am Fließband, die letztlich mangels Akzeptanz, Motivation, Qualifikation und Kommunikation nur in einer Abnahme von Pro-duktivität und Qualität münden kann. Innovative Informations-technologien schaffen einen neuen organisatorischen Gesta-ltungsspielraum. Manche Entscheidungsträger neigen dazu, die Möglichkeit zur Stei-gerung des Automati-sie-rungsgrads als die einzigen wesentlichen Nutzen-potentiale von neuer Infor-mationstech-nologie zu sehen, und ver-gessen deren wich-tige Unter-stützungs-dimension. In einer zuneh-mend tech--nik--geprägten automa-ti-sierten Welt wird kompe-tente, persönliche Kun-den--betreuung immer rarer, und gleichzeitig damit aber auch wertvoller. Mit-ar-beiter weiterhin als zentrale „Ressource“ zu betrachten, macht gerade in einer solchen Zeit besonders viel Sinn. Deren Kompetenz durch flexible Prozeß-unterstützung zu fördern, kommt daher einer besonders weisen Entscheidung gleich.
Radical change
Too much time pressure

18. Reengineering Student Services:
How?
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

19. Holistic (“Whole System”) Business Process Reengineering
Balanced socio-technical change
Participation (employees + customers)
Consideration of soft facts
Persoenliche Übung: Nachdenken über erlebte Conditions for successful change (7 Min., berichten)
A = Aufgabe, O= Organisation
Partizipation:
Mitarbeiter - Träger der Veränderung und Prozeßexperten
Kunden - beurteilen Prozeß- und Produktqualität durch Kaufentscheidung!
Soft facts:
Unternehmenskultur, Informelles u.ä.
Verändern ohne Detailwissen ist oft kein Verbessern!
Reflection of work practices
Human speed of change

20. Direction is more important than velocity.
-Elder Neal A. Maxwell

21. Procedural Model for BPR by Hammer/Champy
Change Management
Mobilization
Diagnosis
Redesign
Transition

22. Successful Process Reengineering strives for an optimal fit (Vahs/Davenport)
Strategy
Optimal Fit
Organization
Culture
Technology

23. Six Steps to Process Reengineering
1. Identify the Process’s Customer-driven Objectives
2. Map and Measure the Existing Process
3. Analyze & Modify the Existing Process
4. Benchmark for Innovative, Proven Alternatives
5. Reengineer the Process
6. Implement the New Process
(see Sethi/King, Ch. 8, Furey: Case Study: Precision Materials, Inc., p. 100)

24. Business Process
A Business Process is “a set of interrelated work activities characterized by specific inputs and value-added tasks that produce specific customer-focused outputs. Business Processes consist of horizontal work flows that cut across several departments or functions.” (Sethi/King, Introduction to BPR, p. 4)

25. Business Process
Which BYU business processes that provide service to students are you aware of?

26. Basic characteristics
Business Process
Basic characteristics
Input: events, e.g. customers express demand for a service or product, trigger processes
Through-put: people use tools/technology in a certain organizational context (structure, process)
Output: customer demand is being met with service/product .
Business processes need to create value for (internal or external) customers.

27. Business Process – A Socio-Technical System Core Business Process (e.g. financial planning)– Support Process
Not so much about
Rather about
fix procedures only
fix activities
hard facts
formal character.
exceptions
individual behavior
soft facts
informal character.

28. Business Process Management
„Process Management is the continuous monitoring of a business process and the initiation, as necessary and appropriate, of incremental process improvement or radical engineering, in order to ensure process objectives continue to be met. A process managed organization is one that has identified it’s key business processes, understands their ties to the organization’s strategy and goals ... and manages them as a system of interrelated processes." (Dr. Brooks/Stanford, BPR-L 7 April 97)

29. Business Process Reengineering
“BPR is the redesign and reorganization of business processes that results from questioning the status quo. It seeks to fulfill specific objectives and can lead to breakthrough improvement. It is often associated with significant cultural and technological changes.”
(Sethi/King, Introduction to BPR, p. 4)

30. Exercise: This is Reengineering
Touch all nine points with four connected and straight lines:

31. SOLUTION

32. Business Process Culture
“A business process culture is a culture that is cross-functional, customer oriented along with process and system thinking.”
(McCormack, BPO: What is it and How do you know when you have it?)
Business Process Orientation
in an organization comes down to “an organization that emphasizes process as opposed to hierarchies, a process oriented way of thinking (of) outcomes and customers.”
(McCormack, BPO: What is it and How do you know when you have it?)

33. BPR: The Role of Information Technology
Automational – Eliminating human labor from a process
Informational – Capturing process info for better understanding
Sequential – Changing process sequence, enabling parallel
Tracking – Closely monitoring process status and objects
Analytical – Improving analysis of information and decision making
Geographical – Coordinating processes across distances
Integrative – Coordinating between tasks and processes
Intellectual – Capturing and distributing intellectual assets
Disintermediating – Eliminating intermediaries from a process
ENABLING – making new ways of providing student services possible
(see Sethi/King, Introduction to BPR, p. 22)
In der Stufe Prozeßverantwortung (Stufe 1) sollen die Mitarbeiter einer Organisation von funktionalem zu prozeßorientiertem Denken geführt werden. Je Geschäfts-pro-zeß wird ein Prozeßverantwortlicher bestimmt, dessen Aufgabe es ist, den Prozeß zu steuern und für seine fortlaufende Verbesserung zu sorgen.
Bei der Beschreibung eines Prozesses (Stufe 2) werden alle wichtigen Prozeß-merkmale (Kunde/Abnehmer, Kundenanforderungen, Input, Output, Zulie-fe-rer, Anfor-de-rungen an die Zulieferer, Arbeitsinhalt) definiert. Die Verein-barun-gen mit Kunden und deren Anforderungen werden ebenso dokumentiert wie die Anforderungen an die Zulieferer. Der Arbeitsablauf wird beschrieben und mit Ablaufdiagrammen visualisiert.
Messung des Prozesses (Stufe 3) bedeutet, daß die Übereinstimmung ablaufender Prozesse mit den Anforderungen an diese überprüft wird. Ein Prozeß kann nur beherrscht werden, wenn er meßbar ist, und nur, was beherrscht wird, kann verbessert werden.
Beherrschung eines Prozesses (Stufe 4) bedeutet, daß
Kundenanforderungen beständig erfüllt werden, ein Meßsystem die rasche Identifizierung von Prozeßschwankungen erlaubt, keine signifikanten Abweichungen von Prozeßstandards festzustellen sind, gleichbleibende Qualität des Inputs gegeben ist und rechtzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen bei Schwächen des Geschäfts-prozesses bzw. bei Qualitätsmängeln des Outputs getroffen werden.
Schließlich bedeutet Verbesserung eines Prozesses (Stufe 5), daß dieser unter der Lei-tung des Prozeßverant-wort-lichen durch geeignete Maßnahmen auf das nächst-höhere Qualitätsniveau gebracht wird. Ziel dabei ist, sich einem Null-Fehler-Prozeß mit größerer Produktivität und höherer Produktqualität zu nähern. In diesem Verbesserungszyklus wird der verbesserte Prozeß neu beschrieben, das Meßsystem adaptiert und man strebt an, auch den verbesserten Prozeß zu beherrschen. Besonders diese letzte Stufe ist wesentlich. Sie „schließt den Kreis“ und bewirkt, daß GPM kontinuierliche Ver-besserung einschließt.

34. Components of successful change in BPR
action
plan
skills
incentives
resources
confusion
action
plan
vision
incentives
resources
problems
unsuccessful
start
vision
skills
incentives
resources
action
plan
vision
skills
incentives
Frustration
action
plan
OHV and ReTeaming - Nachweis, why they fit so well ...
Gruppenarbeit: Versuch des Matches bekannter (vielleicht bisher verwendeter Methoden) mit dieser Tabelle ...
incremental
change
vision
skills
resources
action
plan
successful
change
vision
skills
incentives
resources

35. Reengineering Student Services: Important Phases of Change
Unfreeze
Move
Refreeze
Forces of change
Process/Systems efficiency
Forces of
persistence
Change process
Time