1. C 、 D 、 E 計畫與產業競爭力 國立中央大學. 資訊管理系 范錚強 Tel: (03)426-7250 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2003

2. 1 大綱 背景 供應鏈中的營運模式、流程模式 C 計畫和風險能見度 D 計畫和運籌能見度 E 計畫和供應鏈關係調整

3. 2 供應鏈根本的問題 為何導入供應鏈管理？ 追隨時髦？ 增加價值：價值在那裡？ 環境和顧客需求改變 科技改變下的營業條件改變

4. A 、 B 、 C 、 D 、 E 計畫的範圍 供應商 中心廠 國外品牌大廠 終端顧客 資訊流（設計）金流物流 D 計畫 D 計畫 C 計畫 ? E 計畫 E 計畫 A 計畫 B 計畫 B 計畫

5. 4 影響現代企業競爭的兩大因素 科技創新 全球化

6. 5 科技創新 交通運輸 物資流動快速 生產成本降低 通訊、電腦 資訊流通和處理方式產生革命 新觀念：使得過去不可能的事變得可能 企業經營模式改變 企業程序再造 電子商務、電子化企業風潮

7. 6 供應鏈 環境需求、競爭環境以及科技條件使得 供應鏈關係產生改變 電子化促成產業結構重組 例如： 製造： Dell 等 通路： Wal-Mart, 7-11 等

8. 7 改變方案的層次 商業模式 Business Model 組織結構 組織程序、流程、流程模式 企業程序再造 BPR: Business Process Reengineering 技術基礎建設

9. 8 eBusiness Models 商業模式 (Business Model) 營運模式對外之表現 企業所選擇之加值活動 流程模式 (Process Model) 營運模式對內之表現 企業執行加值活動之方法與技術

10. 9 關係模式 和上下游的關係 電子化企業中，最可能改變的商業模式 單一次的交易，重複執行 單獨面對市場 長期合作伙伴 打群架 關係模式如何改變？

11. 10 電子化企業的變革基礎 速度提高 能見度提高 水平能見度 垂直能見度 So What?

12. 11 電子化的營運策略思考 資訊取得、參與 ── 提早 能偷看、偷跑 例：預測資料取得、工程設計參與 決策 ── 延遲 靜觀其變 ── 但一出手要快狠準 降低風險 例：訂單生產（不見訂單不生產） 產品延遲（標籤、包裝、組裝等）、地點延遲、 時間延遲

13. 12 通路經營模式 傳統 中間商的 加值服務 顧客價格 提高 直接 配送問題 製造商 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商顧客

14. 13 流程（運籌）模式的改變 物流和資訊流分段 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者零售商消費者 物流商

15. 14 全球運籌 — 傳統的多國生產模式 營業 財務 產能分配 營業 採購 生產管理 現場管理 營業 採購 生產管理 現場管理 營業 採購 生產管理 現場管理 轉單 接單

16. 15 全球運籌 — 建立神經中樞 營業 財務 採購 倉管 生產管理 現場管理 倉管 現場管理 倉管 現場管理 製令、工單 接單

17. 16 供應鏈的上下游互動 SupplierFocalBuyer 外部活動增加 頻率低的活動 供應商選擇、產品協同設計 頻率高的活動 協同預測、訂單處理、協同運籌

18. 17 C 計畫 台灣的支票問題 期票的兩面性：支付、融資 ePayment 簡單支付、即期支票替代 eFinancing 融資 eFactoring 融資的商品化

19. 18 以交易為基礎的融資 信用貸款而非質押貸款 高能見度的信用貸款 交易融資的問題 未來付款者的可性賴度 交易的真實性 還款的掌握

20. 19 C 計畫中的 eFinancing 中心廠 供應商 1. 訂單 以交易為基礎的融資 銀行 4. 訂單資訊 2. 貸款申請 3. 訂單查詢 5. 融資 6. 支付 7. 餘額支付

21. 20 C 計畫和風險能見度 利率 風險 缺乏能見度， 只能從歷史資 料判斷風險。 利率與實質風險 無關 具交易能見度， 能動態判斷風險。 利率與風險掛勾 高風險： 排拒 低風險： 誘因

22. 21 多商品融資方式 123 45 67 中心廠 付款 A/R 確認 8

23. 22 供應商 大陸公司 中心廠 大陸公司 中心廠 台灣總部 國外 品牌大廠 供應商 台灣總部 中心廠 海外公司 供應商 海外公司 大陸 海外 台灣 資訊業 Business Model （原有）

24. 資訊業 Business Model 可能狀況 資訊流 + 物流 + 金流（ A 、 B 、 C 、 D 計畫） 中心廠 海外公司 中心廠 台灣總部 國外 品牌大廠 供應商 台灣總部 Payment Shipment W.O.:Work Order S.O.:Shipment Order New Processes P.O 大陸 台灣 海外 供應商 大陸公司 供應商 海外公司 W.O. 或 S.O. 指定交貨地 W.O. 或 S.O. 指定交貨地 中心廠 大陸公司 W.O. P.O. 轉單

25. 24 兩岸金、物流的可能整合模式 台商在大陸銀行無法取得融資 PO 資料 融資 申貸 貨款 勞務費用 交貨 貨款 製令 顧客 銀行 中心廠 供應商 勞務費用 還款

26. 25 D 計畫的運籌 三大部分 訂單、產能、零組件採購等之分配 關係模式的改變 存貨掌握 中心廠管理能力提升 在途庫存的能見度 本地 LSP 能力之提升

27. 26 全球運籌 — 建立神經中樞 營業 財務 採購 倉管 生產管理 現場管理 倉管 現場管理 倉管 現場管理 製令、工單 接單

28. 27 供應商： 從單純供貨到確保有貨 Order-based operation: Vendor-managed inventory (VMI): PlanningInventory mgmtPurchase orderReceptionWarehousing Inventory mgmt WarehousingSales orderDeliveryPlanning Buyer Seller PlanningInventory mgmtPurchase orderReceptionWarehousing PlanningInventory mgmt WarehousingSales orderDelivery Buyer Seller

29. 28 VMI 庫存量的掌握問題 多數委託外商 LSP 管理 主權操之在品牌商和大型通路商 存貨能見度低 每週、每兩天  即時 如何提升台商 LSP 能力？ 打破雞和蛋的 dead-lock

30. 29 庫存的「管理者」 過去 貨主（賣方） 買方 新的角色 物流業者 倉儲業 物流中心

31. 30 物流運送的改變 點對點的運送 中轉 ── 軸和輻的規劃 Hub and Spoke 運儲 Store and Forward 淺層加工 拆櫃、併櫃、分裝、合併、 … VMI 運 儲

32. 31 物流業的庫存管理角色改變 成批的貨物 貨櫃場 倉儲 中轉暫存倉 小批貨物、分裝合併 拆櫃、併櫃 運籌加值服務 單個儲存 VMI 複雜度增加 處理能力需求增加

33. 32 一般企業的庫存 傳統的庫存 原物料庫存 成品庫存 在製品庫存 在途庫存 一般將之視為外部不確定因素 由於庫存周轉加速 在途庫存所佔的比重增加，其重要性提高

34. 33 運籌業的參與者

35. 34 掌握在途庫存 貨主的不確定性降低 ── 風險降低 運送途中牽涉到眾多參與者 異質性 陸海空運、貨櫃場、倉儲業、承攬業、海關、 報關行、貨主、銀行等 跨國性 多國業者、多國海關

36. 35 在途資訊的掌握 貨主 承攬業者 海關 海空運業者 4PL ：第四方物流業蒐集、提供資訊 相關業者：跨國策略聯盟

37. 36 E 計畫 重點：關係的改變 從 OEM 走向 ODM 從單次交易走向長期合作關係 和品牌商：提早參與 Early involvement Design-in, Spec-in 雙方特用性投資提高、增加承諾 和供應商：打群架 提高彈性和反應時間 縮短研發週期

38. 37 提早參與 台灣中心廠的價值 從前：被動被選擇 參與：確定為伙伴 夾帶二階供應商 國外品牌商的價值 可製造性 可維護性

39. 38 結論 從電腦產業擴散 C 計畫 其他產業的供應商參與而獲得更好的融資機會 D 計畫 其他製造業 物流業 E 計畫 車輛、紡織等