1. 其他財務管理重點

2. 風險與槓桿 當機構在營運及擴張的過程中，需謹慎評估融 資後公司之資本結構， 所以公司有負債是不好的？不然！負債利息可 抵稅， 但若組織經營風險較高時，常需要付出較高的 利息。 如何選擇呢？ 槓桿利益：一個組織利用固定成本及債務融資 所帶來倍數的利益。 總風險 = 營運風險 + 財務風險

3. 營運風險與營運槓桿 營運風險指醫院的經營 狀況及環境發生變動， 以致降低其營業利益， 進而影響按時支付本息 能力之風險。 醫院成本可簡分為兩類： 固定成本與變動成本。 營運槓桿：醫院利用固 定成本，在其他情況不 變情況下，醫療服務水 準變化所引起營利利益 變動程度。 營運槓桿利益越大代表 營運風險越高。

4. 財務風險與財務槓桿 財務風險是指醫院因資本結 構不同而影響其支付本息能 力風險。 醫院財務風險主要來自醫院 財務槓桿之利用。 財務槓桿 (Degree of financial leverage) 指醫院利用負債融 資所得的槓桿作用。 財務槓桿度即為醫院利用負 債的成本利息，在其他情況 不變下，醫院營業利益的變 動所引起每股盈餘。

5. 合併槓桿度 ( 總槓桿度 ) DCL=DOL x DFL

6. 租賃融資 為目前醫療機構取得儀器設備方式的趨 勢。 趨勢成長原因： 避免官僚系統耽誤資本預算進行。 避免科技過時 可獲得較佳維修服務 考慮便利性 營運租賃與資本租賃

7. 租賃與購置決策分析 營運租賃 (operating lease) ：指儀器設備的租任期比一氣 使用其短，通常是租借幾天或是一年。 資本租賃 (capital lease) 又稱財務租賃：資產在保用時間完 全被租賃。 銷售協議 (sale/leaseback arrangement) ：醫療提供者賣出 自己資產給第三團體，同時在以租借者身分向其承租。 租？買？ 計算購買資產或租賃資產時，在特定期間範圍內之現值成 本。 計算時一併考量因素：稅務抵免 ( 稅盾效應 ) 、利息、折舊、 維修、殘值。

8. 損益平衡分析 用來分析收入、成本與服務量間關係的 一種技巧。

9. 成本基本概念 固定成本 數量增減，維持不變 每單位固定成本與數 量成反比（下降速率 遞減） 變動成本 總變動成本隨數量之 增減而變 單位變動成本不隨數 量之增減而變

10. 成本基本概念 階段式固定成本 (step-fixed costs) -- 相關範圍 relevant range 固定成本或單位變動成本維持不變之範圍

11. 損益平衡分析 損益平衡公式： 醫療收入 = 醫療成本 單位售價 x 服務量 = 固定成本 + 變動成本 單位售價 x 服務量 = 固定成本 + 單位變動成本 x 服務量 服務量 = 固定成本 單位售價 - 單位變動成本 = 單位邊際貢獻 固定成本 [ 邊際貢獻 ( 邊際利益 ) = 收入 - 變動成本 ]

12. 損益平衡分析 考慮間接成本及目標利潤 -- 醫療收入 = 固定成本 + 變動成本＋間接成本 + 目標利潤 單位售價 x 服務量 = 固定成本 + 單位變動成本 x 服務量 + 間接成本 + 目標利潤 服務量 = 固定成本 ＋ 變動成本 + 間接成本 + 目標利潤 單位售價 - 單位變動成本 = 單位邊際貢獻 固定成本 ＋變動成本 + 間接成本 + 目標利潤

13. 損益平衡分析 －圖表法 傳統方式 適用於有必要呈現詳細資料之場合

14. 損益平衡分析 －圖表法 新型方式 只呈現淨收益＝總收入－總成本 適用於著重利潤之場合

15. 損益平衡分析 －例子 論人計酬模式下之損益平衡分析 單位保險費率 (PMPM, per member per month rate) 資源耗用比率 (proportion of members needing services) 平均醫療成本 (average cost of services per user) 固定成本 $125000 平均成本 $150 耗用比率 15% 參加人數 50000 PMPM = ? 固定成本 $125000 平均成本 $150 PMPM25 參加人數 50000 耗用率 = ? 固定成本 $125000 PMPM$25 耗用比率 15% 參加人數 50000 平均成本 = ?

16. 損益平衡分析 －例子 固定成本 $125000 平均成本 $150 耗用比率 15% 參加人數 50000 PMPM = ? 固定成本 $125000 平均成本 $150 PMPM25 參加人數 50000 耗用率 = ? 固定成本 $125000 PMPM$25 耗用比率 15% 參加人數 50000 平均成本 = ? 50,000 x PMPM ＝＄ 125,000 ＋ 50,000 x UR ％ x ＄ AVC 單位保險費率？受保者耗用率？平均每人成本？

17. 邊際貢獻 邊際貢獻 ( 邊際利益 ) = 收入 - 變動成本 支應增量（變動）成本後，可用以支應其它成本，如： 1. 固定成本 2. 經常費用－ 企業之一般管理費用，如租金、水電費、 室內裝潢、稅等（但不包括工資、原料）

18. 邊際貢獻 服務量 = 固定成本 單位售價 - 單位變動成本 = 單位邊際貢獻 固定成本 如果前提為不中止該一服務項目 ; 而且不增加其他額外成本 ( 如租金或勞務費等 );  若邊際貢獻大於 0 ，則該項服務繼續增量提供較有利； 即使當下之收入仍不敷其全部之固定成本 決策原則－

19. 產品邊際貢獻 －多項產品組合 產品邊際貢獻 = 邊際貢獻 - 可避免固定成本 product margin 邊際貢獻用以處理單一產品時之決策（應否 提高服務量）； 產品邊際貢獻則用以處理多項產品中之某一 項產品之決策問題

20. 產品邊際貢獻 －多項產品組合 組織相關之固定成本 (organizational fixed cost) 服務 / 產品相關固定成本 (service-specific fixed cost)  可避免固定成本 (avoidable fixed cost) -- 若不提供該服務則此一固定成本將不存在  不可避免固定成本 (non-avoidable fixed cost) 既定人員之薪資 / 福利 經常費用，即共同成本 (common costs / joint costs) 不易歸屬於某一特定服務項目, 應由所有服務項目分攤，如租 金、行政管理費、保險費用等 product margin

21. 產品邊際貢獻 決策法則－ 無其他較好之替代方案 如該一服務足敷其本身之變動成本及可避免固定成本 即使其無法完全抵補應付擔之 “ 其他成本 ”  仍應提供該一服務 ( 產品 ) 較有利 產品邊際貢獻 = 邊際貢獻 - 可避免固定成本 邊際利益 = 收入 - 變動成本

22. 決策法則 －示例

23. 產品邊際貢獻之應用 ( 一 ) Make-or-Buy Decisions 問題： ZCC 診所正考慮是否自行提供某些無急迫性之檢驗服務， 或者應將其委外給檢驗所？ ZCC 蒐集之資料包括有 －預估服務量 10,000 次檢驗 －固定成本 ＄ 100,000 －變動成本 ＄ 3/ 每一檢驗 －委外檢驗所收費＄ 9/ 每一檢驗 － ZCC 向患者收取＄ 15/ 每一檢驗

24. 產品邊際貢獻之應用 ( 一 ) －續 法則－ 比較採購前及採購後之產品邊際貢獻 ( 選大者 ) ProducePurchase Adv Vol10,00010,0000 Rev150,000150,0000 VC(30,000)(90,000)(60,000) CM120,00060,000(60,000) AFC000 PM120,00060,000(60,000) ProducePurchase Adv Vol10,00010,0000 Rev150,000150,0000 VC(30,000)(90,000)(60,000) CM120,00060,000(60,000) AFC(80,000)(0)80,000 PM40,00060,00020,000

25. 產品邊際貢獻之應用 ( 二 ) Adding-or-Dropping a Service 問題： Geiser HMO 希望 NC 小兒科聯合診所為其 3,000 位小兒會員 提供優生寶寶門診服務。 NC 蒐集資料進行評估，發現 －須增加員額，費用＄ 85,000 －變動成本＄ 10/ 每診 － Geiser 給付＄ 65/ 每診

26. 產品邊際貢獻之應用 ( 二 ) －續 法則 -- 端視該項服務之產品邊際貢獻為正或負值 新服務之產品邊際貢獻為正  增加 舊服務之產品邊際貢獻為負  刪除 Open NewDo Not Adv Vol3,00003,000 Rev195,0000195,000 VC(30,000)0(30,000) CM165,0000165,000 AFC(85,000)0(85,000) PM80,000080,000 Keep OldDrop Adv Vol3,0000(3,000) Rev105,0000(105,000) VC(30,000)030,000 CM75,0000(75,000) AFC(85,000)085,000 PM(10,000)0(10,000) * AFC-- additional staff

27. 產品邊際貢獻之應用 ( 三 ) Expanding-or-Reducing a Service 問題： PHG 聯合診所之放射科服務採論人計酬制：＄ 55/PMPY 。 設若，在其 10,000 名會員中，每年約有 20 ％會使用該項服務， 且平均每次成本為＄ 50 。 考慮將服務提供場所從 6 處減為 2 處，預期， －可減少固定成本＄ 200,000 －會員減少 10 ％

28. 產品邊際貢獻之應用 ( 三 ) 法則 -- 比較各方案之產品邊際貢獻 ( 選大者 ) Do NothingCentralize Adv Vol10,0009,000(1,000) Rev ($55/PMPY)550,000495,000(55,000) VC @50 x 0.2(100,000)(90,000)10,000 CM450,000405,000(45,000) AFC(200,000)0200,000 PM250,000405,000155,000 * AFC-- reducing the current fixed costs by centralization ** Vol-- centralization incurring a 10% reduction in members