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Dirección estratégica Mayo 2009. 2 Agenda I.¿Qué es la estrategia empresaria? II.El éxito de la estrategia III.El fracaso de la estrategia IV.Balanced.

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1 Dirección estratégica Mayo 2009

2 2 Agenda I.¿Qué es la estrategia empresaria? II.El éxito de la estrategia III.El fracaso de la estrategia IV.Balanced Scorecard V.Creación de valor - Enterprise Value Map VI.Desarrollo de estrategia ejecutable VII.De la estrategia a los resultados VIII.Resumen - Preguntas claves IX.Estrategia actual de las empresas X.Preguntas

3 3 I. ¿Qué es la estrategia empresaria? Actualmente toda empresa basa su gestión y funcionamiento sobre una estrategia. La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la Dirección de la empresa. Es por esto que la Dirección de la empresa deberá planificar su estrategia en función a los objetivos que persiga, la forma de alcanzar los mismos y un posterior sistema de control. Por lo tanto, la estrategia empresaria se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos, que son definidos luego de un análisis de la empresa en sí misma y de su entorno. Actualmente toda empresa basa su gestión y funcionamiento sobre una estrategia. La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la Dirección de la empresa. Es por esto que la Dirección de la empresa deberá planificar su estrategia en función a los objetivos que persiga, la forma de alcanzar los mismos y un posterior sistema de control. Por lo tanto, la estrategia empresaria se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos, que son definidos luego de un análisis de la empresa en sí misma y de su entorno. CONCEPTO

4 4 I. ¿Qué es la estrategia empresaria? (cont.) MARCO CONTEXTUAL Análisis Definición objetivos ESTRATEGIAControl Entorno competitivo: amenazas y oportunidades. Recursos y capacidades internas. Búsqueda de ventajas competitivas. Definición de los planes de acción para alcanzar los objetivos. Supervisión de resultados. Control de desvíos y realización de correcciones.

5 5 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIA IMPLICA: 1.Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología). 1.Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología). 2. Establecimiento de una estructura funcional. 3. Establecer responsabilidades. 4. Manejar el proceso adecuadamente (supervisar resultados, evaluar la eficacia de los procesos, controlar desvíos y realizar los ajustes necesarios). 4. Manejar el proceso adecuadamente (supervisar resultados, evaluar la eficacia de los procesos, controlar desvíos y realizar los ajustes necesarios). I. ¿Qué es la estrategia empresaria? (cont.)

6 6 NIVELES Estrategia corporativa: Esta estrategia es la más alta, ya que es la más amplia, aplicándose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo, y se trata de considerar la empresa en relación a su entorno. En esta instancia se decide los negocios a desarrollar. Estrategia corporativa: Esta estrategia es la más alta, ya que es la más amplia, aplicándose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo, y se trata de considerar la empresa en relación a su entorno. En esta instancia se decide los negocios a desarrollar. Estrategia de negocios: Esta estrategia es específica para cada unidad de negocio, se refiere a cómo se va a desarrollar cada uno. Tiene un enfoque a mediano plazo. Estrategia de negocios: Esta estrategia es específica para cada unidad de negocio, se refiere a cómo se va a desarrollar cada uno. Tiene un enfoque a mediano plazo. NIVELES DE ESTRATEGIA EMPRESARIA: Estrategia funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada función. Incluye las estrategias de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales, a nivel de las unidades de negocios. Tiene un enfoque a corto plazo, y las estrategias funcionales de cada departamento se deriva de la estrategia a nivel de negocios. Estrategia funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada función. Incluye las estrategias de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales, a nivel de las unidades de negocios. Tiene un enfoque a corto plazo, y las estrategias funcionales de cada departamento se deriva de la estrategia a nivel de negocios.

7 7 CARACTERÍSTICAS DE LA DECISIÓN ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS DE LA DECISIÓN ESTRATÉGICA Propósito Conflicto Desarrollo Cambio Ambigüedad I. ¿Qué es la estrategia empresaria? (cont.) Interdependencia Campo de fuerzas Inducción Visión sistémica Aprendizaje en tiempo real Unidireccionalidad Planificación

8 8 II. El éxito de la estrategia CLAVES DEL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA (*) (*) Factores que se consideran relevantes a los fines de que la empresa pueda alcanzar el éxito de su estrategia. Conocimiento del entorno Objetivos Valoración de recursos Implantación efectiva

9 9 La empresa debe conocer las reglas del entorno en el que participa, para así poder lograr ventajas competitivas. Deben determinarse objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. II. El éxito de la estrategia (cont.) FACTORES CLAVES Valoración de recursos Implantación efectiva Objetivos Conocimiento del entorno La empresa o personas responsables deben conocer sus recursos, para así poder determinar las fortalezas y debilidades que poseen. Una vez formulada la estrategia considerando los anteriores conceptos mencionados, deberá implantarse la misma satisfactoriamente para así poder ser competitivo.

10 10 III. El fracaso de la estrategia RAZONES POR LAS QUE FALLAN LAS ESTRATEGIAS RAZONES POR LAS QUE FALLAN LAS ESTRATEGIAS 1.Falta de entendimiento del objetivo, o inadecuada investigación del mercado. 1.Falta de entendimiento del objetivo, o inadecuada investigación del mercado. 2. Inhabilidad para predecir la reacción ambiental. 3. Fallas en la coordinación operativa. 4. Falta de compromiso con la estrategia de la Alta Gerencia. 5. Falta de recursos suficientes para lograr el correcto desarrollo de la tarea. 5. Falta de recursos suficientes para lograr el correcto desarrollo de la tarea. 6. Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados. 7. Ningún o mal diseño de incentivos a los trabajadores para alcanzar la nueva estrategia. 7. Ningún o mal diseño de incentivos a los trabajadores para alcanzar la nueva estrategia. 8. Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.

11 11 III. El fracaso de la estrategia (cont.) La comunicación con inversores y analistas se basa fundamentalmente en la explicación de metas financieras con un horizonte de tres meses a un año. Sin embargo, el mercado no solamente valora los resultados de corto plazo, otros factores debieran ser igualmente considerados al comunicar el verdadero valor de la compañía. Falta de compromiso con la estrategia de la Alta Gerencia: Foco en resultados financieros de corto plazo.

12 12 III. El fracaso de la estrategia (cont.) La gente no ve cómo se genera valor. La falta de alineamiento de los proyectos / iniciativas operativas con el presupuesto. El foco en los resultados financieros de corto plazo. Los procesos y sistemas con bajo grado de alineamiento respecto a los comportamientos de la gente. Para revertir esta situación, la clave es asegurar la vinculación entre la estrategia de alto nivel con las acciones del día a día a todos los niveles de la empresa. La gente no ve cómo se genera valor. La falta de alineamiento de los proyectos / iniciativas operativas con el presupuesto. El foco en los resultados financieros de corto plazo. Los procesos y sistemas con bajo grado de alineamiento respecto a los comportamientos de la gente. Para revertir esta situación, la clave es asegurar la vinculación entre la estrategia de alto nivel con las acciones del día a día a todos los niveles de la empresa. PRINCIPALES PROBLEMAS IDENTIFICADOS

13 13 IV. Balanced Scorecard Alinea las medidas de desempeño con la estrategia de negocios. Comunica los objetivos corporativos a todos los niveles. Transforma la estrategia en resultados tangibles y medibles. Base para plan de compensación por incentivos. Indicador de resultados futuros. Herramienta de diagnóstico para monitorear el desempeño con medidas financieras y no financieras. ClienteFinanzas Conocimiento y crecimiento organizacional Procesos operativos

14 14 V. Creación de valor - Enterprise Value Map Es una herramienta que: Ayuda a tener un cuadro general desde sus metas más elevadas hasta los procesos específicos y mejoras posibles. Proporciona un sencillo marco de referencia para identificar, dar seguimiento y resolver los temas de alineación a través de todos los grupos de proceso de negocios. Facilita la comunicación y colaboración con el personal de la empresa (alineación de decisiones y esfuerzos), así como con otros participantes. Ver slide siguiente. ENTERPRISE VALUE MAP Concepto Estructura

15 15 V. Creación de valor - Enterprise Value Map (cont.) Value Sub Driver Improvement Lever Improvement Sub Lever Value Driver

16 16 (*) Ref.: Los cuadros rojos en la parte superior muestran los impulsores de valor de la empresa: crecimiento de ingresos, márgenes de operación, eficiencia de activos y expectativas. Los cuadros blancos grandes muestran los elementos clave que influyen en cada uno de esos impulsores. Los cuadros más pequeños alineados verticalmente muestran lo que usted puede hacer para impulsar cada elemento, ya sea mejorando su estrategia, o adoptando tácticas específicas, como mejorar la calidad del producto o reduciendo el riesgo. (*) Ref.: Los cuadros rojos en la parte superior muestran los impulsores de valor de la empresa: crecimiento de ingresos, márgenes de operación, eficiencia de activos y expectativas. Los cuadros blancos grandes muestran los elementos clave que influyen en cada uno de esos impulsores. Los cuadros más pequeños alineados verticalmente muestran lo que usted puede hacer para impulsar cada elemento, ya sea mejorando su estrategia, o adoptando tácticas específicas, como mejorar la calidad del producto o reduciendo el riesgo. V. Creación de valor - Enterprise Value Map (cont.)

17 17 VI. Desarrollo de estrategia ejecutable La alineación perfecta entre las diferentes partes que conforman una unidad es conocida como la proporción áurea, sin embargo, pocas empresas son capaces de llevarla a la práctica a través de una perfecta alineación entre la definición de la estrategia y la ejecución de los planes. Con el fin de hacer realidad el potencial de negocio es necesario ir más allá de las ideas: asegurar una ejecución disciplinada en todos los niveles de la organización a través de un eficiente proceso de administración que alcance los objetivos planteados. La alineación perfecta entre las diferentes partes que conforman una unidad es conocida como la proporción áurea, sin embargo, pocas empresas son capaces de llevarla a la práctica a través de una perfecta alineación entre la definición de la estrategia y la ejecución de los planes. Con el fin de hacer realidad el potencial de negocio es necesario ir más allá de las ideas: asegurar una ejecución disciplinada en todos los niveles de la organización a través de un eficiente proceso de administración que alcance los objetivos planteados. LA ESTRATEGIA Y SU EJECUCIÓN

18 18 VI. Desarrollo de estrategia ejecutable (cont.) Hoy en día las empresas deben estar preparadas con una nueva alineación para evitar situaciones que impiden implementar y ejecutar la estrategia, entre las que destacan: Débil implementación de la estrategia debido a una falta de seguimiento que provoca pérdida de valor en la ejecución. Existe un estado de confort en la organización derivado de una actitud de “conveniencia antes de ganancia”. La gente pierde interés en la generación de nuevas ideas dejando sin impulso grandes iniciativas. Se pierde de vista la alineación de los proyectos e iniciativas lo que genera un ambiente de confusión. Falta de un proceso de estandarización de productos/servicios, lo que genera inconsistencia en su calidad. Escasa motivación al aprendizaje en la organización. Hoy en día las empresas deben estar preparadas con una nueva alineación para evitar situaciones que impiden implementar y ejecutar la estrategia, entre las que destacan: Débil implementación de la estrategia debido a una falta de seguimiento que provoca pérdida de valor en la ejecución. Existe un estado de confort en la organización derivado de una actitud de “conveniencia antes de ganancia”. La gente pierde interés en la generación de nuevas ideas dejando sin impulso grandes iniciativas. Se pierde de vista la alineación de los proyectos e iniciativas lo que genera un ambiente de confusión. Falta de un proceso de estandarización de productos/servicios, lo que genera inconsistencia en su calidad. Escasa motivación al aprendizaje en la organización. Alineación incompleta Alineación incompleta Alineación perfecta Alineación perfecta Para asegurar una ejecución disciplinada de la estrategia, los líderes empresariales obtendrán beneficios en sus procesos de implementación de estrategias como los siguientes: Será posible desarrollar e implementar una estrategia alineada y con tecnología para su seguimiento y medición del desempeño. Crecimiento dinámico al organizar ideas y conocimiento en una base estructurada. Control y transparencia en el rendimiento de la operación en todos los niveles de la organización, a través de información mensurable enfocada al logro de resultados. Rediseño de operaciones a través de una mejor ejecución de políticas y controles que llevan a resultados concretos orientados al cliente. Generar un ambiente que estimula a la ejecución de la estrategia de forma disciplinada y con un liderazgo que inspira confianza. Para asegurar una ejecución disciplinada de la estrategia, los líderes empresariales obtendrán beneficios en sus procesos de implementación de estrategias como los siguientes: Será posible desarrollar e implementar una estrategia alineada y con tecnología para su seguimiento y medición del desempeño. Crecimiento dinámico al organizar ideas y conocimiento en una base estructurada. Control y transparencia en el rendimiento de la operación en todos los niveles de la organización, a través de información mensurable enfocada al logro de resultados. Rediseño de operaciones a través de una mejor ejecución de políticas y controles que llevan a resultados concretos orientados al cliente. Generar un ambiente que estimula a la ejecución de la estrategia de forma disciplinada y con un liderazgo que inspira confianza.

19 19 VII. De la estrategia a los resultados MEDIDA DE DESEMPEÑO PLANEAR PRESUPUESTO PLANEACIÓN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Evaluación estratégica. Desarrollo de visión. Desarrollo de plan estratégico. Comunicación. Definir metas / objetivos desde la estrategia. Priorizar. Plan financiero. Del plan de negocios al presupuesto anual. Establecer metas. Dar seguimiento al desempeño. Procesos involucrados:

20 20 VIII. Resumen - Preguntas clave ESTRATEGIA Financiera ¿Qué resultados se desean obtener en cifras? Procesos de negocio ¿Cuáles son los procesos clave para alcanzar los objetivos deseados con relación al cliente? Aprendizaje y crecimiento ¿Cómo alinear e integrar los activos intangibles de forma de crear valor? Clientes ¿Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para alcanzar los objetivos financieros deseados?

21 21 MARCO CONTEXTUAL ACTUAL DECISIONES ESTRATÉGICAS ACTUALES 1. Adquisiciones de empresas (Due Diligences). IX. Estrategia actual de las empresas 2. Fusión, Escisión, etc. de sociedades. 3. Planes de expansión e inversión. 4. Desarrollo de nuevas áreas de negocios. 5. Planes de reestructuración / reducciones de costos. 6. Profesionalización de la Sociedad. Contratación de expertos o asesores externos (finanzas, impuestos, legal, laboral, etc.). 6. Profesionalización de la Sociedad. Contratación de expertos o asesores externos (finanzas, impuestos, legal, laboral, etc.).

22 22 X. Preguntas

23 23 MUCHAS GRACIAS!!!

24 24 CV Daniel Vardé Socio de auditoría de Deloitte. Más de 24 años de experiencia. Su experiencia ha incluido Renault, Carrefour, Musimundo, Perfumería Gal, SGS, BIC, Medicus, Alcatel, Atys, Atos Origin, Basf, Royal Canin, Coteminas, Sanatorio Otamendi, Sanatorio Las Lomas, Centro Automotores, Droguería del Sud, Pernod Ricard, Grupo Cintac, Norauto, Car One, Reed Elsevier, Daikin, Lafarge, Polisur, OSDIPP, Galeno, Hospital Alemán, Cadbury, entre otras. Socio a cargo de las prácticas de Consumo Masivo y Salud para Latinoamérica. Tiene amplia experiencia en normas internacionales (IFRS) y normas americanas (US GAAP).

25 25 A member firm of Deloitte Touche Tohmatsu


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