Presentation is loading. Please wait.

Presentation is loading. Please wait.

Isu-isu Kepimpinan Pendidikan PPP 1023 Fakulti Perniagaan & Ekonomi Universiti Pendidikan Sultan Idris.

Similar presentations


Presentation on theme: "Isu-isu Kepimpinan Pendidikan PPP 1023 Fakulti Perniagaan & Ekonomi Universiti Pendidikan Sultan Idris."— Presentation transcript:

1 Isu-isu Kepimpinan Pendidikan PPP 1023 Fakulti Perniagaan & Ekonomi Universiti Pendidikan Sultan Idris

2 Isu-isu Kepimpinan Pendidikan  Empowerment  Burnout  Disiplin Guru  Disiplin Murid

3 PENURUNAN KUASA EMPOWERMENT

4 OBJEKTIF  Peserta memahami konsep penurunan kuasa  Penurunan kuasa merapatkan hubungan  Menambah percambahan idea

5 KONSEP PENURUNAN KUASA Menyerahkan autoriti dan tanggungjawab formal kepada orang lain untuk melaksanakannya.

6 KONSEP PENURUNAN KUASA  Penurunan kuasa kepada individu atau kumpulan tertentu  Ia bukan penyerahan kuasa  The sharing of power through the delegation of authority

7 KONSEP PENURUNAN KUASA  The process by which managers help others acquire and use the power needed to make decisions affecting themselves & their work. (Schermerhorn et al., 1994)  A process of enhancing feelings of self- determination & self-efficacy (Conger & Kanungo, 1988)

8 AMALAN KEPIMPINAN  Amalan kepimpinan yang meningkatkan self-efficacy (keyakinan) sehingga mengalami rasa empowerment: Pemimpin yakin kepada orang bawahan dengan jangkaan prestasi yang tinggi Pemimpin yakin kepada orang bawahan dengan jangkaan prestasi yang tinggi Menyediakan peluang kepada orang bawahan untuk membuat keputusan Menyediakan peluang kepada orang bawahan untuk membuat keputusan Memberi autonomi daripada halangan birokratik Memberi autonomi daripada halangan birokratik Menetapkan matlamat bermakna /berinspirasi Menetapkan matlamat bermakna /berinspirasi Memberi maklum balas tentang prestasi Memberi maklum balas tentang prestasi Pemimpin sebagai role model Pemimpin sebagai role model  Sistem ganjaran berasaskan ketrampilan – menggalak inovasi  Mewujudkan kepelbagaian tugas/kerja

9 ORGANISASI TRADISIONAL  Piramid

10 ORGANISASI TRADISIONAL  Perancangan & keputusan dibuat di atas hirarki.  Pekerja di bawah hanya menerima arahan.  Setiap orang hanya bertanggungjawab ke atas bidang tugasnya.  Wujudnya keselamatan kerja & kenaikan pangkat mengikut senioriti  Perubahan adalah perlahan & jarang  Maklumbalas & komunikasi juga dari atas  Fokus orang ialah ke atas & orang di atas bertanggungjawab ke atas hasil kerja

11 ORGANISASI BARU  Bulatan / Jaringan /Pasukan

12 ORGANISASI BARU  Klien di tengah-tengah fokus  Orang bekerjasama untuk apa yang diperlukan  Tanggungjawab, kemahiran, autoriti & kawalan dikongsikan  Kawalan & Kordinasi dicapai melalui komunikasi & proses membuat keputusan secara berterusan  Perubahan sangat pantas  Kemahiran utama bagi pekerja & pengurus ialah kebolehan bekerjasama dengan orang lain  Kuasa ialah kebolehan mempengaruhi & memberi inspirasi kepada orang lain, bukan dipaksa melalui jawatan  Individu diharap mengurus diri sendiri & bertanggungjawab  Pengurus ialah facilitator & jurulatih kepada pasukan mereka

13 TAHAP PENURUNAN KUASA  Kuasa yang diberi seperti aspek P & P, pengurusan dan lain-lain  Ia memberi kesan inovatif, kreatif dan imaginatif  Merupakan jalinan kerja berpasukan

14 CIRI-CIRI PENURUNAN KUASA  Model hirarki  Keterbukaan  Perkongsian kuasa  Penilaian kendiri  Kreativiti penyelesaian masalah  Komunikasi cepat  Espirit de corps  Refleksi rationaliti

15 PERINGKAT PENURUNAN KUASA  Persediaan penurunan kuasa  Penurunan kepada staf pengurusan  Pengawalan kerja  Penilaian penurunan kuasa

16 TANGGAPAN TERHADAP PENURUNAN KUASA  Tidak mempercayai staf  Mengurangkan kuasa  Mempercayai “perfectionist myth”  Mempercayai satu cara terbaik sahaja  Risiko amalan yang merugikan  Kegagalan - lambang pengetua gagal  Hilang pergantungan orang-orang bawah

17 PERHATIAN TERHADAP PENURUNAN KUASA  Kesilapan jangan dibesarkan  Back stop keputusan staf  Jangan intip  Sembunyi informasi  Ekspetasi  Penghormatan

18 GARIS PANDUAN PENURUNAN KUASA  Bentuk sikap yang betul  Tetapkan tugas  Membuat keputusan apa yang dipertanggungjawabkan  Beri autoriti yang mencukupi  Penurunan kuasa mengikut tahap  Kekalkan saluran komunikasi terbuka (Berkomunikasi dengan ahli pasukan)

19 GARIS PANDUAN PENURUNAN KUASA  Menyediakan bantuan  Mengawasi program penurunan kuasa (Tetapkan sistem kawalan yang berkesan)  Berilah ganjaran kepada penurunan kuasa yang berkesan  Adakah anda menghadapi masalah-masalah berikut

20 SIKAP PENURUNAN KUASA YANG BETUL Daripada  Rasa tiada kuasa bertindak  Menunggu arahan  Memastikan kerja dilakukan dengan betul  Reaktif  Kontent  Kuantiti  Boss bertanggungjawab  Tuduh menuduh Kepada  Rasa berkuasa  Mengambil tindakan  Membuat perkara betul  Kreatif & Proaktif  Proses & Kontent  Kualiti & Kuantiti  Semua bertanggungjawab  Menyelesaikan masalah

21 Empowerment: Andaian  Pemimpin memberi keutamaan kepada hubungan pemimpin-pengikut & merupakan hubungan 2 hala  Kuasa pemimpin diperolehi daripada orang bawahan  Pemimpin ingin menjadi sebahagian daripada pasukan  Autoriti dikongsi bersama – kedua-dua pemimpin & pengikut bertanggungjawab membuat keputusan & menerima kesan yang sama  Mementingkan kerjasama & kolaborasi pasukan bukan individu

22 KEKUATAN  Humanistik & positif –berfokus kepada keperluan & minat ahli-ahli  Pemimpin percaya ini membolehkan pengikut belajar, membangun dalam proses membuat keputusan yang sama.  Kemahiran kepimpinan boleh dipelajari  Ahli-ahli rasa bertanggungjawab untuk membentuk budaya organisasi.  Kepimpinan organisasi dikongsi bersama.  Membolehkan ahli-ahli bertindak dengan lebih bebas

23 KELEMAHAN  Semua ahli dianggap mempunyai sifat- sifat & kelakuan yang baik & positif  Kolaborasi susah dilaksanakan terutamanya dalam situasi yang mana pengikut lebih suka diarahkan /tidak ingin berkongsi dalam proses membuat keputusan  Organisasi tradisional & berhirarki/ autokratik masih dominan

24 BURNOUT  Has received considerable attention in human service professions suchas social work, nursing, teaching, & management (Whitaker, 1996)  1980s – cpncept of burnout already clearly defined

25 DEFINITIONS OF BURNOUT  A syndrome – having symptoms of emotional exhaustion, depersonalization, & reduced personal accomplishment (Maslach & Jackson, 1981) – most widely used in educational management  Symptoms of emotional,physical & mental fatigue, feelings of helplessness & hopelessness, lack of enthusiasm about work & life, & low self esteem (Pines et al., 1981)  Developmental model – a series of negative attitude changes occuring over time, particularly in emotional detachment & self-interest (Cherniss, 1980)

26 MASLACH & JACKSON’S THREE COMPONENT MODEL OF BURNOUT  Emotional exhaustion Feelings of being overextended emotionally & drained by contact with people Feelings of being overextended emotionally & drained by contact with people  Depersonalization Detached & callous response to clients Detached & callous response to clients  Reduced personal accomplishment Decline in one’s feelings of competence & achievement at one’s work Decline in one’s feelings of competence & achievement at one’s work

27 PRINCIPAL BURNOUT RESEARCH  Few in number  Mostly used Maslach Burnout Inventory (MBI) – 22 items – instrument does not measure the presence of the burnout per se, but the experienced levels of burnout fall on a continuum  Most school principals recorded low to moderate levels of burnout in general, in emotional exhaustion and high levels of burnout for personal accomplishment.

28 ANTECEDENTS OF PRINCIPAL BURNOUT  Role conflict  Intensive workload  Role ambiguity (most significant influence on depersonalization & personal accomplishment)  Wide variety of complex task to perform  Fragmented workday  Insufficient resources & rewards  Problems with stakeholders  Isolation inherent in the job  Few opportunities for promotion

29 COMPARISONS OF BURNOUT BETWEEN MEN & WOMEN PRINCIPALS  Women in general tended to present higher burnout levels than men (Shirom, 1989)  Related to women’s: Lesser control over life’s work environments, Lesser control over life’s work environments, Tendency to deny own needs while trying to satisfy others’ needs & desires Tendency to deny own needs while trying to satisfy others’ needs & desires Needs to cope with the work-family conflict Needs to cope with the work-family conflict  Reported more physical symptoms than men (emotional exhaustion)

30 COMMON FEATURES OF BURNOUT  Conceived as a negative emotional experience one’s energetic resources are depleted one’s energetic resources are depleted a negative affective response to stress a negative affective response to stress Chronic ongoing feeling which remains stable over long periods of time Chronic ongoing feeling which remains stable over long periods of time  Associated with negative organizational outcomes & various types of personal dysfunction Mental & health problems Mental & health problems Deterioration of social & family relationships Deterioration of social & family relationships Higher levels of job dissatisfaction Higher levels of job dissatisfaction Somatic complaints Somatic complaints Intention to leave the profession Intention to leave the profession

31 COMMON FEATURES OF BURNOUT  Main consequences of burnout is psychological withdrawal Less job & career commitmentLess job & career commitment Turnover intentionsTurnover intentions Actual turnoverActual turnover  Polar dimensions of measurement – whether one is burned out or not burned out & no other state exists

32 DISIPLIN GURU  Objektif Mengenalpasti tanggungjawab pemimpin Mengenalpasti tanggungjawab pemimpin Menjelaskan ciri-ciri staf bermasalah Menjelaskan ciri-ciri staf bermasalah Mengguna garis panduan bertindak Mengguna garis panduan bertindak

33 TANGGUNGJAWAB PEMIMPIN  Guru besar ialah orang perlu bekerja melalui dan bersama-sama orang lain untuk memastikan pelaksanaan tugas serta mencapai hasil yang diharapkan.  Guru besar bukan sahaja bertanggungjawab terhadap kerjanya sendiri tetapi juga terhadap kerja yang dikendalikan oleh ahli kumpulannya.  Tugas utama seorang pemimpin ialah mengendalikan prestasi dan disiplin pekerjanya kerana merekalah yang mengeluarkan hasil yang harus dipertanggungjawabkan olehnya.

34 STAF BERMASALAH  Pegawai berprestasi rendah  Pegawai bermasalah

35 PEGAWAI BERPRESTASI RENDAH  Tidak dapat menyumbangkan ke arah pencapaian objektif jabatan  Gagal mencapai Sasaran kerja Tahunan  Pegawai tidak produktif  Tidak mempunyai sikap bersungguh-sungguh  Kurang berusaha  Mempunyai pengetahuan & kemahiran yang rendah  Mempunyai masalah peribadi

36 PEGAWAI BERPRESTASI RENDAH…  Hubungan interpersonal tidak baik dengan pihak pengurusan, rakan sejawat & kakitangan bawahan  Lazimnya Laporan Penilaian Prestasi Tahunan (LPPT) ditunjukkan dengan pencapaian pada tahap 49.99% & ke bawah  Sewajarnya memperolehi pergerakan gaji statik  Secara purata skel peratusan prestasi yang diperolehi adalah 3 dan 4 iaitu pada tahap rendah & tidak memuaskan bagi semua aspek penilaian: Kegiatan & Sumbangan Kegiatan & Sumbangan Penghasilan kerja Penghasilan kerja Pengetahuan & kemahiran Pengetahuan & kemahiran Kualiti Peribadi Kualiti Peribadi Hubungan & Kerjasama Hubungan & Kerjasama

37 PEGAWAI BERMASALAH  Kualiti Peribadi Bermasalah Dari Segi: Hubungannya denga ketua, rakan sejawat, kakitangan bawahan & dengan pelanggan luar Hubungannya denga ketua, rakan sejawat, kakitangan bawahan & dengan pelanggan luar Sikap agresif suka menonjol diri /suka menyalahkan orang lain di samping menganggap dirinya sahaja yang betul Sikap agresif suka menonjol diri /suka menyalahkan orang lain di samping menganggap dirinya sahaja yang betul  Masalah kesihatan mental & fizikal: Pada zahirnya memperlihatkan seorang pegawai yang normal tetapi dalam keadaan & masa tertentu perangai & tingkahlakunya berubah & sukar dikawal Pada zahirnya memperlihatkan seorang pegawai yang normal tetapi dalam keadaan & masa tertentu perangai & tingkahlakunya berubah & sukar dikawal

38 PEGAWAI BERMASALAH…  Pegawai yang lemah dari segi daya kepimpinan membuat keputusan & sebagainya  Tidak dapat memberi tumpuan kepada tugas hakikinya /memberi keutamaan kepada tugas- tugasnya /tidak dapat membawa organisasinya ke arah mencapai objektif yang telah ditetapkan  Pegawai yang tidak dapat menghormati ketua  Pegawai yang tidak dapat bekerja sebagai satu pasukan  Pegawai yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran & perkembangan semasa

39 KATEGORI STAF BERMASALAH  Pekerja baru  Pekerja yang tidak tekal  Pekerja yang tidak seimbang  Pekerja yang tidak begitu baik  Pekerja pinggiran  Pekerja yang tidak tertanggung

40 PEKERJA BARU  Mula bekerja dengan tidak mengetahui apa yang diharapkan daripada mereka  Memerlukan sedikit masa untuk mencapai tahap prestasi kerja yang diharapkan  Memerlukan latihan & tunjuk ajar untuk mencapai tahap yang dikehendaki

41 PEKERJA YANG TIDAK TEKAL  Prestasi pekerja yang tidak tekal biasanya mengikut musim  Biasanya pekerja begini boleh mengendalikan kebanyakan aspek kerjanya dengan baik tetapi tidak dapat mengekalkan prestasinya  Suka bekerja di bawah pengurus yang mengguna pendekatan Laissez-faire /pengurus yang bergantung kepada ingatan singkat untuk mengawasi pencapaian kerja  Kesannya pekerja begini menunjukkan prestasi yang cemerlang sebaik sahaja sebelum penilaian tahunan diadakan. Selepas mendapat keputusan penilaian yang baik, prestasi kerjanya akan menurun semula.

42 PEKERJA YANG TIDAK SEIMBANG  Biasanya sangat cekap dalam sesuatu bidang /tugas tertentu tetapi agak lemah dalam aspek tugas yang lain  Biasanya mempunyai satu dari tiga sikap berikut: Penentang Penentang Pengingkar Pengingkar Sinis Sinis

43 PENENTANG  Biasanya akan berselisih faham dengan pekerja lain  Nada suara & sikap terhadap pekerja lain adalah kasar /membidas secara terang- terangan atau sulit  Suka memperolok, menghina & mengkritik musuhnya  Jarang sekali menyuarakan fikiran  Pekerja lain lebih mudah berkecil hati

44 PENGINGKAR  Kerap menjalankan tugas ikut sesuka hati, tidak mempedulikan atau cuba mengikut peraturan organisasi /kumpulan  Ada kalanya menimbulkan gangguan kepada pegawainya

45 SINIS  Merupakan orang berperangai buruk yang boleh merosakkan orang lain dalam kumpulannya  Kerap mengkritik keputusan pengurusan  Kata-kata mereka berbunyi sinis dan kerap disebarkan secara sembunyi- sembunyi  Biasanya boleh mempengaruhi ahli kumpulan

46 PEKERJA YANG TIDAK BAIK  Biasanya hanya melakukan tugas dasarnya  Menjalankan tugas rutin pada tahap jangkaan minimum  Tidak menunjukkan mutu kerja yang baik dan tidak berusaha melakukan kerja yang lebih baik  Biasanya orang terakhir diharap oleh pengurus untuk bantuan yang sangat diperlukan

47 PEKERJA PINGGIRAN  Pekerja yang gagal memenuhi jangkaan minimum kebanyakan aspek tugas penting mereka  Cenderung membuang masa tanpa melakukan sebarang kerja yang produktif  Suka di jabatan yang besar untuk memudahkan mereka “Missing-in-action (MIA)”

48 PEKERJA YANG TIDAK TERTANGGUNG  Jarang melakukan kerja dengan betul /hanya melaksanakan sedikit kerja dalam masa yang ditetapkan  Hasil kerja mereka minimum  Kadar ketidakhadiran mereka tinggi  Bertingkahlaku mengganggu pekerja lain

49 TANDA MEMERLUKAN AMARAN BIASA  Kemerosotan hasil pengeluaran mutu kerja  Gagal tepati tarikh akhir  Sedikit /tidak ada langsung inisiatif yang ditunjukkan  Mengelakkan kerja /tugasan yang sukar  Rungutan bertambah  Pergaulan dengan orang lain merosot  Sukar menerima & menurut arahan

50 TANDA MEMERLUKAN AMARAN BIASA…  Bersikap semakin mempertahankan diri atau cepat marah  Kerjasama berkurangan  Menyalahkan orang lain bagi sesuatu kesilapan atau kegagalan  Semakin kerap tidak berada di meja kerjanya  Maklum balas negatif tentang pekerja tersebut  Semakin kerap tidak hadir atau lewat ke pejabat

51 JENIS-JENIS TINDAKAN PENGURUS  Perbincangan/perundingan  Amaran lisan  Amaran bertulis secara pentadbiran  Tindakan bentuk pembetulan & pembaikan  Tindakan lain secara pentadbiran  Tindakan berbentuk hukuman  Tanggungjawab selepas hukuman tatatertib

52 PERBINCANGAN /PERUNDINGAN  Memanggil pegawai berkenaan untuk mengenalpasti masalah yang dihadapi  Tertumpu kepada objektif organisasi & kepentingan perkhidmatan  Dijalankan secara tidak formal  Kedua pihak saling memahami dan: Elakkan menyentuh peribadi Elakkan menyentuh peribadi Jangan wujud perasaan benci, marah /menyindir Jangan wujud perasaan benci, marah /menyindir Elakkan pertengkaran /provokasi Elakkan pertengkaran /provokasi Hendaklah dalam suasana informal Hendaklah dalam suasana informal

53 AMARAN LISAN  Diambil apabila perbincangan/ perundingan masih tidak memperbaiki prestasi/masalah  Masih bertujuan memberi peluang kepada kakitangan tersebut memperbaiki permasalahan yang dihadapi  Perlu direkod dalam fail personal yang menyatakan: Tujuan Tujuan Tarikh Tarikh Hasil perbincangan/ perundingan Hasil perbincangan/ perundingan  Sewajarnya diberi sekali sahaja  Sekiranya perlu boleh diberikan dua /tiga kali mengikut keperluan & kesesuaian permasalahan yang dihadapi

54 AMARAN BERTULIS SECARA PENTADBIRAN Langkah kedua selepas amaran lisan mengandungi: Langkah kedua selepas amaran lisan mengandungi:  Kenyataan mengenai permasalahan  Peruntukkan mana-mana peraturan /undang- undang yang dilanggar, jika berkaitan  Akibat permasalahan kepada perkhidmatan/jabatan  Penekanan tanggungjawab kakitangan dalam membetulkan perlakuan  Kenyataan berkaitan tindakan seterusnya yang akan diambil

55 AMARAN BERTULIS SECARA PENTADBIRAN Kandungan amaran bertulis: Kandungan amaran bertulis: Mestilah jelas /terang Mestilah jelas /terang Ringkas & tepat Ringkas & tepat Bukan berbentuk hukuman Bukan berbentuk hukuman Lebih kepada memperbaiki permasalahan Lebih kepada memperbaiki permasalahan  Diberi kepada kakitangan & satu salinan dimasukkan ke dalam fail personal  Kakitangan hendaklah menandatangani surat akuan terima  Wajar diberi sekali sahaja  Jika difikirkan perlu boleh diberikan untuk kali kedua dan ketiga

56 TINDAKAN BENTUK PEMBETULAN & PEMBAIKAN  Sewajarnya dilakukan dalam tempoh 6 hingga 12 bulan  Amaran lisan/ bertulis bukan hukuman tatatertib  Menukar kepada suasana kerja & tanggungjawab baru  Hantar pegawai mengikuti kursus yang berkaitan

57 TINDAKAN LAIN SECARA PENTADBIRAN 1. Merujuk pegawai ke Lembaga Perubatan:  Melibatkan masalah kesihatan mental /fizikal  Untuk dibersarakan atas sebab kesihatan (pekeliling perkhidmatan Bil.10 tahun 1995) 2. Merujuk pegawai kepada perkhidmatan kaunseling:  Normal tetapi masalah seharian kerana tekanan emosi, kebuntuan fikiran dll  Masalah personaliti & emosi yang sederhana  Tidak dapat buat keputusan /tidak mempunyai arah/ matlamat hidup yang jelas  Nilai penghargaan kendiri yang rendah & tidak dapat menghargai potensi diri yang ada  Bersedia mendapat khidmat kaunseling

58 TINDAKAN LAIN SECARA PENTADBIRAN 3. Merujuk pegawai kepada Psikiatrik /hospital:  Simptom untuk rujukan: Gangguan mental (mental disorder) Gangguan mental (mental disorder) Tingkah laku ganas (violent) Tingkah laku ganas (violent) Sering bercakap bersendirian Sering bercakap bersendirian Menunjukkan emosi yang tidak dapat diramal atau berubah-ubah Menunjukkan emosi yang tidak dapat diramal atau berubah-ubah  Boleh dibersarakan atas sebab kesihatan

59 TINDAKAN BERBENTUK HUKUMAN Diambil apabila keadaan berikut wujud:  Pegawai yang LPPT 49.99% menerima gaji statik selama 3 tahun berturut-turut Di bawah peraturan 49, peraturan-peraturan pegawai awam (kelakuan & tatatertib) Di bawah peraturan 49, peraturan-peraturan pegawai awam (kelakuan & tatatertib)  Dibuktikan telah melanggar salah satu kesalahan berikut: Mencemarkan nama perkhidmatan awam Mencemarkan nama perkhidmatan awam Kurang cekap /kurang berusaha Kurang cekap /kurang berusaha Tidak jujur /tidak amanah Tidak jujur /tidak amanah Tidak bertanggungjawab Tidak bertanggungjawab Ingkar perintah Ingkar perintah cuai cuai

60 TANGGUNGJAWAB SELEPAS HUKUMAN TATATERTIB  Menyelia kakitangan yang terlibat dari segi peka kepada perubahan tingkah laku pegawai  Kursus atau latihan yang berkaitan dengan permasalahan  Memberikan sokongan & dorongan jika pegawai memperlihatkan perubahan positif  Tindakan menukar pegawai ke jabatan lain untuk memberi suasana kerja dan semangat baru


Download ppt "Isu-isu Kepimpinan Pendidikan PPP 1023 Fakulti Perniagaan & Ekonomi Universiti Pendidikan Sultan Idris."

Similar presentations


Ads by Google