1. ОДНОМИНТУТНЫЙ МЕНЕДЖЕР: как выжить на планете обезьян

2. Сегодня вы узнаете: Почему вы перегружены работой
Как разгрузить себя от вала проблем
Как найти время сосредоточиться на главном - развитии системы управления
Как перестать работать за других
Как сделать свою работу интересной и продуктивной

3. …Значит вы уже все знаете и этот курс не для вас!
Если…
… Вы никогда не чувствуете себя перегруженным работой…
… Никогда не изнываете от лавины бумаг…
…Умеете правильно давать поручения и делегировать полномочия…
…Вашей работой всегда довольно ваше начальство…
…В вашем коллективе отличная моральная обстановка…
…Значит вы уже все знаете и этот курс не для вас!

4. Знакомая ситуация?
Сколько бы вы не работали, вам всегда остается сделать еще больше…
На вашем столе огромная куча бумаг, которая становится все больше…
Вы тонете в «текучке», не имея возможности заняться важными делами…
Делаете все больше, но все медленнее продвигаетесь к цели…
Вашим сотрудникам всегда от вас что-то нужно…
Тратите массу времени на встречи, переговоры, телефонные звонки, ответы на вопросы…
Вы «зашиваетесь» на работе, а ваши подчиненные, коллеги - нет…

5. что некоторым руководителям не хватает времени,
Если это происходит, то вы стали жертвой фундаментальной дилеммы управления:
Почему так происходит,
что некоторым руководителям
не хватает времени,
в то время как их сотрудникам
не хватает работы?
Следует ли жаловаться на людей, отнимающих у вас время? Может быть вы незаменимы для них?

6. Миф о «незаменимых» …
Незаменимые менеджеры могут приносить вред вместо пользы, особенно когда задерживают работу других.
«Незаменимых» рано или поздно заменяют из-за вреда, который они наносят организации.
Начальники считают слишком большим риском продвижение «незаменимых» по службе, потому что у таких людей нет подготовленных «наследников».

7. Проблема порождает саму себя…
Проблема порождает саму себя…
Что вы делаете, чтобы избавиться от снежного кома проблем?
Сверхурочная работа, планирование своего времени, посещения семинаров – воздействуют только на симптомы болезни.
Это все равно, что принимать аспирин для снижения температуры, но игнорировать саму болезнь и позволить ей развиваться.
Чтобы устранить проблему, ее нужно знать!

8. Ваша проблема – … «Обезьяна» - это следующий ход,
…ОБЕЗЬЯНЫ!
«Обезьяна» - это следующий ход,
который кто-то должен сделать,
для решения проблемы

9. Как увидеть обезьяну… (пример из жизни)
Вы встречаете одного из своих сотрудников, который сообщает вам о проблеме, связанной с его обязанностями…
Вы должны знать о проблеме, поэтому останавливаетесь и слушаете , 10, 15… 30 минут… Опаздываете на совещание…
Проблема заслуживает вашего внимания, но вы знаете о ней слишком мало, чтобы сразу принять какое-то решение…
Вы говорите сотруднику: «Это важная проблема, но сейчас у меня нет времени. Я подумаю и позже скажу, что с этим делать».
Что произошло в данной ситуации?

10. Как увидеть обезьяну… (взгляд со стороны)
До вашей встречи обезьяна сидела на плечах вашего сотрудника.
Пока вы обсуждали проблему, обезьяна держалась двумя лапами за его спину, а двумя – за вашу.
Когда вы сказали: «Я подумаю и скажу…», обезьяна перебралась на ваши плечи.
Сотрудник облегченно вздохнул и зашагал прочь, а вы стали на «30 кг тяжелее» потому, что обезьяна вцепилась в вашу спину.

11. Кому принадлежит обезьяна?
Допустим, что вопрос, который вы обсуждали, является частью обязанностей вашего сотрудника.
Мог бы он сам предложить решение вопроса?
Тогда позволив обезьяне перебраться на свою спину, вы добровольно вызвались сделать то, что входит в обязанности вашего сотрудника:
взяли ответственность за решение проблемы на себя, сняв ее с сотрудника
пообещали доложить ему об исполнении…
В каждую обезьяну вовлечены две стороны:
та, которая работает и та, которая надзирает

12. Кто в доме хозяин?
Итак вы взяли на себя роль работника, предоставив ему роль надзирателя.
И чтобы удостовериться, что вы знаете, кто теперь главный, на следующий день ваш сотрудник останавливает вас и говорит: «Здравствуйте, Иван Иванович! Как дела?».
Что происходит, если вы не решаете вопрос удовлетворительным для него образом?
…Он начинает давить на вас, чтобы вы сделали то, что на самом деле является его работой…
Обезьяны, обезьяны, обезьяны…
Задумывались ли вы сколько у вас чужих обезьян?
А сколько чужих обезьян у вашей службы?

13. Какими бывают обезьяны
Просьбы: «Не могли бы вы поговорить с учителем Анной Ивановной. Он не представила свою информацию»…
Помощь сотрудникам: «Вы ведь лучше разбираетесь в этих вопросах!…»
Незавершенные письма, документы, отчеты – вы ведь должны дать рекомендации сотрудникам по исправлению недостатков или доработать их сами!
Рикошетные обезьяны – информация других подразделений, предписания гос. органов о проблемах, возникших у них из-за неправильной работы ваших сотрудников…
С большинством обезьян должны
работать не вы, а ваши сотрудники!

14. Ваши личные обезьяны…
Некоторые обезьяны могут принадлежать только вам – они часть ваших профессиональных обязанностей.
Если кто-то из ваших людей болен, не обучен или по каким-то другим причинам не может выполнить работу – вы должны помочь ему.
Когда возникают экстренные ситуации, вы должны брать на себя заботу об обезьянах, с которыми обычно работают ваши подчиненные.
Когда сотрудник формулирует свои предложения вы должны прочитать или выслушать его, задать вопросы, обдумать их, принять решение, отреагировать и т.д.

15. Вы этого хотите?…
Когда вы с готовностью забираете чужих обезьян, у людей складывается впечатление, что вы этого хотите.
Чем больше вы берете, тем больше вам дают…
Вскоре обезьян у вас собирается столько, что вы не можете справиться с ними в свое рабочее время.
Вы начинаете работать сверхурочно, «одалживая» время у своей личной жизни. Но обезьян все больше!…
Тогда вы откладываете дела в долгий ящик и ничего не делаете с обезьянами. А сотрудники ждут, работа стоит…
Откладывая решение вопросов вы создаете «пробку» для ваших сотрудников и других отделов.
Это беспокоит ваше начальство и оно вручает вам новых обезьян в виде обязанностей подробно отчитываться о выполненной работе... Времени становится еще меньше!

16. Почему это происходит?
Часто главная причина состоит в том, что менеджеру легче брать на себя работу подчиненных, чем решать трудные вопросы управления…
Работа подчиненных ему давно и хорошо знакома. Она не представляет особой сложности. Это своеобразный отдых…
Это феномен «директора в песочнице» и возможность лишний раз показать подчиненным «гения за работой».

17. Какие оправдания находят для себя «директора в песочнице»?
«Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам!»
«В наши дни хороших помощников не найдешь!»
«Это слишком срочное и важное дело, чтобы поручать его кому-то из подчиненных!»
«Начальство ожидает, что я займусь этим лично!»
«Я просто хочу держать руку на пульсе…»
«Легче сделать самому, чем поручать кому-то!»

18. Сотрудники вашего предприятия – не источник проблем, а их решение!
Что же делать?…
Поднимите распределение функциональных обязанностей, приказы и поручения…
Постарайтесь увидеть обезьян, скопившихся на вашем рабочем месте.
Определите, какие из них ваши, а какие чужие.
Побеседуйте с каждым из своих сотрудников и верните чужих обезьян их законным владельцам.
Начните управлять обезьянами!…
Сотрудники вашего предприятия –
не источник проблем, а их решение!

19. Время для подчиненных
Вам перестанут надоедать, как обезьяны, так и сотрудники.
Пока сотрудники будут трудиться над своими обезьянами, вы их почти не будете видеть…
Вы достигните уединения, сохраняя полную доступность для подчиненных.
Вы получите возможность думать о том, как сделать работу вашей службы эффективнее.
У вас появится больше времени для ваших сотрудников…
Чем больше вы избавляетесь от обезьян ваших
подчиненных, тем больше времени у вас остается
для ваших подчиненных!

20. 4 правила управления обезьянами
Диалог между начальником и подчиненным
не должен прекращаться пока все обезьяны
не будут отвечать четырем правилам:
1. ОПИСАНИЕ
(следующие ходы конкретизируются)
2. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ
(каждая обезьяна поручается конкретному хозяину)
3. СТРАХОВАНИЕ
(риск неправильного действия управляется)
4. КОНТРОЛЬ
(конкретное время и место контроля)

21. Цель управления обезьянами
Цель управления обезьянами – обеспечить, чтобы правильные вещи делались правильным образом в правильное время правильными людьми.
Чтобы управлять обезьянами нужно точно знать:
какими будут следующие ходы;
когда они будут сделаны;
кто за это отвечает.
Правила управления обезьянами должны применяться только к тем из них, которые заслуживают того, чтобы им сохранили «жизнь».
Всегда спрашивайте себя: «Зачем мы это делаем?». Не можете найти ответ, - «застрелите» эту обезьяну – она никому не нужна!
Не следует продуктивно заниматься делами,
которыми вообще не надо заниматься!

22. Правило 1: Описание
Обезьяна – это то, что является следующим ходом («рассчитайте цифры», «подготовьте предложения», «продумайте вопрос», «добейтесь подписания договора»…).
Если люди знают заранее, что диалог с вами не прекратиться, пока точно не определены следующие ходы, они более основательно готовятся к разговору.
По каждой проблеме, которой занимаются сотрудники, вы должны иметь продуманные ими рекомендации о следующих ходах («подумайте», «изучите вопрос», «сформулируйте рекомендации»…).
Ваши люди получают возможность действовать самостоятельно, не дожидаясь пока вы вспомните об их проблеме.
Многократно усиливается мотивация хозяина обезьяны. Он сам продумывает все дальнейшие шаги и действует.
Определение следующих шагов разбивает решение проблемы на посильные части.

23. Правило 1 (продолжение)
Правило (продолжение)
Обезьяна – это следующий ход…
Если вы являетесь «хозяином» сложного проекта, как передать следующий ход вашим сотрудникам, одновременно обучая их?
Можно узнать у сотрудников, какие следующие действия вам следует сделать.
Следующий ход за ними – подготовка рекомендаций Это развивает ваших сотрудников, помогает вам обучить своего приемника.
Если у вас нет времени на описание следующих ходов, ваш сотрудник может стать сиделкой при обезьяне («Давайте вернемся к этому разговору через неделю»…).
Когда к вам пришли с предложениями, следующий ход за вами: нужно прочитать их, обдумать и принять решение.
Лучше если сотрудник принесет, а не пришлет, вам свои предложения и зачитает или перескажет их
Это поможет вам быстро понять суть, сэкономить время и продумать ваше решение.

24. Правило 2: Принадлежность
Диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока каждая обезьяна не будет поручена конкретному человеку.
Люди лучше заботятся о вещах, которые им принадлежат.
Всякая обезьяна, возникающая в ходе диалога или совещания, должна быть поручена или вам, или конкретному исполнителю.
Обезьяны должны управляться на самом нижнем уровне организации, какой только может обеспечить их «благополучие»!
Оставляйте у себя только тех обезьян, с которыми можете справиться только вы. Остальных передавайте сотрудникам.
Существует предельное число обезьян, с которыми могут справиться ваши люди. Но часто они способны на большее, чем они о себе думают!
Определяя принадлежность обезьяны –
вы определяете ответственного за нее.

25. Правило 2: (продолжение)
Правило 2: (продолжение)
Для удержания обезьян на плечах истинных хозяев требуется умение и особенно дисциплина.
Высокая дисциплина нужна для преодоления кажущегося парадокса управления:
когда вы настаиваете на том, чтобы люди показывали лучшее, на что они способны, вы наталкиваетесь на их сопротивление;
если вы позволите людям работать на среднем уровне, они не будут против. Но вам будет казаться, что они не могут работать лучше.
Этот парадокс не должен заставить вас брать чужих обезьян себе!
Лучший способ развить в людях ответственность –
наделить их ответственностью.

26. Правило 2: (продолжение)
Правило 2: (продолжение)
Вам знакома фраза: «Иван Иванович! У нас проблема…»?
Проблем «у нас» не бывает. Проблема может быть только «у кого-то»: у вашего сотрудника или у вас…
Определитесь сразу о чьей проблеме вам хотят рассказать.
Вы можете помогать решать чужую проблему только, если она не станет вашей собственной.
Должен ли сотрудник, который просит о помощи, готовить свои предложения по решению его проблемы?
Определите совместно с ним дальнейшие шаги и оставьте себе только то, что вам действительно принадлежит…
Он должен вам доказать, что эта обезьяна именно ваша, а не его.

27. Правило 3: Страхование
ДВА ВИДА СТРАХОВКИ:
сначала предлагай, потом действуй;
сначала действуй, потом предлагай.
Теперь, когда вы разместили обезьян на спинах настоящих хозяев, их нужно «застраховать».
«Застраховать» - значит уравновесить самостоятельность сотрудников и вашу ответственность за конечный результат.
Люди могут совершать только допустимые ошибки. Страхование помогает избежать недопустимых ошибок!
Выбор вида страховки за вами…
Исходите из важности задания и риска ошибки.
Не вмешивайтесь по мере возможности
и вмешивайтесь по мере необходимости!

28. Правило 4: Контроль
«Самочувствие» обезьян необходимо периодически проверять.
Диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока не будет назначено время и место контроля.
Цели контроля:
«ловить» людей на том, что они делают хорошо;
своевременно выявлять проблемы и их устранять;
снижать степень своего беспокойства за проект;
развивать навыки сотрудников.
Старайтесь снижать до минимума запланированные проверки, но оставлять для себя возможность проводить их по мере необходимости…

29. Правило 4 (продолжение)
Правило (продолжение)
Если сотрудник ничего не делал со своей обезьяной, то ее «жизнь» может быть под угрозой!
Сразу же назначьте встречу с сотрудником…
Иногда он просит дать больше времени на подготовку, чтобы он успел хоть что-то сделать со своей обезьяной.
Он рассуждает: если ничего не было сделано, то нечего и обсуждать!…
Обсуждать нужно именно тот факт, что ничего не было сделано, и проблемы, которые это вызвало.
Не стоит давать людям время на подготовку.
Тем самым вы вознаграждаете их за «ничегонеделание» и позволяете переносить отчетность до тех пор, пока они не соизволят быть готовыми!

30. Правило 4 (продолжение)
Правило (продолжение)
Сотруднику предоставляется выбор:
или ничего не делать и потом доложить вам об отсутствии результатов;
или что-то предпринять и принести вам отчет.
Сотрудник начнет «копать» и контролировать свои показатели…
В любом случае после проверок люди должны сами продолжать контролировать своих обезьян.
Поэтому правильное управление обезьянами не терпит чрезмерного управления людьми.
Определив с сотрудником следующие ходы, вам следует письменно зафиксировать время и место контроля каждой обезьяны.

31. Делегирование полномочий
Мы научились поручать обезьян своим сотрудникам
Высшая степень управления – делегирование полномочий!
Почему она жизненно важна?
Делегирование позволяет сотрудникам добиваться большего при меньшем участии руководителя.
Чем отличается поручение от делегирования полномочий?
Поручение относится к одной обезьяне,
а делегирование – к целому семейству обезьян!

32. Суть делегирования
Если вы умеете управлять обезьянами – вы умеете только распределять поручения.
Делегирование полномочий подразумевает, что ваши сотрудники не только работают над своими обезьянами, но и распределяют их!
Теперь они сами делают все то, что раньше делали вместе с вами.
Они сами применяют 4 правила управления обезьянами и самостоятельно управляют целыми семействами обезьян!
Вы лишь контролируете работу над проектом в целом – осуществляете общее руководство…
Вам не приходится иметь дело с тысячами отдельных обезьян. Вы можете совершенствовать стратегию проекта! Эффективность многократно возрастает!

33. Еще раз о сути делегирования
Делегирование полномочий аналогично положению самолета, достигшего крейсерской высоты и летящего на автопилоте. Летчик лишь следит за показаниями приборов и почти (или совсем) не вмешивается в процесс полета.
Чтобы получить возможность делегирования нужно приложить много усилий («вывести самолет на крейсерскую высоту»)
Прежде чем делегировать полномочия, нужно научиться самому и научить правильных людей делать правильные вещи правильным образом и в правильное время.

34. Если люди не справляются с делегированными им полномочиями, -
значит обучение было неэффективным!

35. Делегирование: как правильно?
Некоторые проекты могут быть делегированы сразу, когда менеджеру уже известно, как они должны вестись, и что подчиненные способны вести их правильно.
В большинстве случаев до делегирования полномочий требуется дополнительное обучение (изучение вопроса) как менеджера, так и его подчиненных…
Руководитель не должен и не может делегировать свои полномочия, пока он не будет уверен, что:
проект развивается в заданном направлении;
подчиненные вполне могут справиться с проектом самостоятельно…

36. Делегирование: когда это делать?
Руководители, которые передают своим подчиненным полномочия без такой уверенности, не делегируют полномочия – они просто уклоняются от ответственности!
Менеджер не вправе делегировать свои полномочия, пока его сотрудники не продемонстрируют, что они способны управлять проектом самостоятельно.
Служащие знают о своей работе больше начальника. Именно они должны убедить его в том, как следует вести проект.
Это заставляет сотрудников проявлять ответственность за обучение и делегирование полномочий.

37. 5 основных правил делегирования:
1. Вы не можете делегировать полномочия, пока у вас есть беспокойство в правильной реализации проекта.
2. Вы можете делегировать полномочия, только если уверены, что ваши сотрудники знают, что и как нужно делать.
3. Было бы безумием делегировать полномочия кому-то без гарантий того, что этот человек способен получить достаточные ресурсы (время, информацию, людей, деньги, помощь и власть).
4. Вы не можете доверить кому-либо контроль над проектом, пока не будете уверены в приемлемости стоимости, сроков выполнения, а также важных количественных и качественных характеристик проекта.
5. Вы с тем большей готовностью соглашаетесь делегировать полномочия, чем большую заинтересованность в проекте демонстрируют ваши сотрудники.
Почему делегирование полномочий часто не срабатывает?

38. Делегирование: с чего начать?
В большинстве случаев делегирование полномочий начинается с обучения (сбора и изучения информации)…
Процесс такого обучения – это серия заданий, выполняемых подчиненными, пока их начальник не будет уверен, что они способны самостоятельно контролировать проект.
По мере выполнения заданий менеджер и его сотрудник приобретают информацию для правильного развития проекта.
Начальник делегирует свои полномочия только тогда, когда убеждается, что компетентность сотрудника достаточна, чтобы проект двигался дальше в заданном направлении.

39. Делегирование: с чего начать? (продолжение)
Задания должны инициироваться начальником только тогда, когда подчиненный не может инициировать их сам.
Обычно в качестве первого задания подчиненному предлагают разработать и представить план своих действий, «план игры».
Если после этого возможность делегирования не достигнута, сотруднику предлагают самостоятельно сделать несколько шагов, но под контролем начальника.
Делегирование полномочий – это не единовременный
акт, а определенное состояние, которое нужно достигать,
поддерживать и развивать с помощью обучения.

40. Теперь мы знаем…
…Как избавляться от чужих обезьян, побуждая других людей заниматься их работой и проявлять инициативу…
…Как правильно давать поручения, распределяя при этом ответственность и улучшая моральный климат в коллективе…
…Как правильно делегировать полномочия, многократно повышая результативность вашей работы по охране труда…
Тем самым вы научились главному: выполнению работ силами других людей.
Это позволит вам экономить свое рабочее время и сосредоточиться на действительно важных делах!

41. Три категории рабочего времени:
Время, навязываемое начальством.
Время, навязываемое системой.
Собственное время.
Вы можете влиять только на собственное время.
Свободное время самое важное. Именно оно позволяет вам заниматься творческим улучшением вашей работы, и делает ее действительно интересной.
Чтобы увеличить свое собственное время начните с сокращения времени, навязанного вам подчиненными – раздайте чужих обезьян их владельцам!

42. Узелок на память: Обезьян, требующих вашего внимания,
всегда больше, чем времени на управление ими.
Будьте осторожны в признании
своей ответственности за них!
* * *
Управление означает выполнение работ
силами других людей.
Успех менеджера определяется не тем,
что он делает сам, а тем, чего он
добивается от подчиненных ему людей.

43. Измените свою жизнь и жизнь окружающих вас людей к лучшему!
Измените свою жизнь и жизнь окружающих вас людей к лучшему!
Примените то, о чем мы говорили, на практике!